92501307 Negosiasi Kolaborasi Dan Jejaring Kerja

(1)

NEGOSIASI,

KOLABORASI DAN

JEJARING KERJA

OLEH

(2)

RASIONALISASI

 PADA KENYATAANNYA NEGOSIASI ADALAH INTI DARI PADA KENYATAANNYA NEGOSIASI ADALAH INTI DARI

MANAJEMEN. TANPA NEGOSIASI, DUNIA BISNIS ATAU MANAJEMEN. TANPA NEGOSIASI, DUNIA BISNIS ATAU TUGAS DALAM PEMERINTAHAN TIDAK AKAN BERJALAN TUGAS DALAM PEMERINTAHAN TIDAK AKAN BERJALAN DAN TIDAK ADA DINAMIKANYA.AKIBATNYA AKAN

DAN TIDAK ADA DINAMIKANYA.AKIBATNYA AKAN

SEDIKIT KEMAJUAN YG TERJADI PADA MASING2 PIHAK. SEDIKIT KEMAJUAN YG TERJADI PADA MASING2 PIHAK.

 NEGOSIASI SERING DISALAHGUNAKAN DAN SERING NEGOSIASI SERING DISALAHGUNAKAN DAN SERING

DIKATAKAN MENJUAL, AKAN TETAPI DALAM DIKATAKAN MENJUAL, AKAN TETAPI DALAM

KESEMPATAN TERTENTU NEGOSIASI MERUPAKAN KESEMPATAN TERTENTU NEGOSIASI MERUPAKAN AKIBAT DARI KEGIATAN MENJUAL

AKIBAT DARI KEGIATAN MENJUAL

 NEGOASIASI SEBETULNYA KEGIATAN PEMECAHAN NEGOASIASI SEBETULNYA KEGIATAN PEMECAHAN

KONFLIK ANTARA DUA PIHAK ATAU LEBIH, DAN KONFLIK ANTARA DUA PIHAK ATAU LEBIH, DAN

BIASANYA DILAKUKAN DGN MELALUI PERTUKARAN BIASANYA DILAKUKAN DGN MELALUI PERTUKARAN KONSESI/KEMUDAHAN.

(3)

NEGOSIASI



BERASAL DARI KATA LATIN “NEGOTIOR”,

YANG ARTI SEDERHANANYA ADALAH

“

MELAKUKAN BISNIS”, YAKNI MENEKUNI

PEKERJAAN DAN BERUSAHA MEMENUHI

KEPENTINGAN, YG BERARTI HAMPIR TAK

TERELAKKAN UNTUK BERINTERAKSI DGN

PEKERJAAN DAN BERBAGAI KEPENTINGAN

ORANG LAIN.

(4)

NEGOSIASI



ADALAH PROSES DARI ADANYA DUA ATAU

LEBIH PIHAK-PIHAK YG MENGGUNAKAN

TAWAR-MENAWAR UNTUK MENYATUKAN

PERBEDAAN MASING-MASING PIHAK YANG

BERNEGOSIASI (kenaikan gaji, pemberian

ganti rugi atas kepemilikan tanah, sengketa

batas negara, pengungsi legal/ilegal, tenaga

kerja asing, ekspor-impor barang2 tertentu)



NEGOSIASI TIDAK SELALU DALAM BIDANG

BISNIS MURNI, TETAPI DAPAT TERJADI PADA

BIDANG APA SAJA, KAPAN SAJA, ANTARA DUA

ORANG ATAU LEBIH

(5)

NEGOSIASI (ED BRODOW)

ADALAH



PROSES MENGATASI RINTANGAN DALAM

UPAYA UNTUK MENCAPAI PERSETUJUAN



APAKAH RINTANGAN YG UTAMA ?

PERBEDAAN ANTARA POSISI ANDA DAN

POSISI SAYA



MANUSIA MENEMUKAN NEGOSIASI AGAR

KITA TIDAK SALING MEMBAHAYAKAN

(ATAU LEBIH BURUK) KETIKA POSISI YG

BERHADAPAN SALING BERTENTANGAN

(6)

SEJARAH PENYELESAIAN KONFLIK SEJAK

DARI ZAMAN ES TERAKHIR SAMPAI

SEKARANG MENUNJUKKAN BAHWA TANPA

SENI NEGOSIASI, PENDUDUK MANUSIA

AKAN LEBIH SEDIKIT



SASARAN NEGOSIASI ADALAH MENCAPAI

PERSETUJUAN, JADI, BISA DIMAKNAI

BAHWA NEGOSIASI YG BERHASIL PASTILAH

BERAKHIR DGN PERSETUJUAN



NEGOSIASI YG SUKSES ADALAH YG

SETIDAKNYA SALAH SATU PIHAK PUAS DGN

HASILNYA

(7)

KEPUASAN ADALAH UNSUR KUNCI

DALAM SETIAP NEGOSIASI YG

BERHASIL



KEPUASAN BERARTI BAHWA ANDA

MEMPEROLEH APA YG ANDA

BUTUHKAN, TDK MESTI APA YG ANDA

INGINKAN. APA YG ANDA BUTUHKAN

DAN APA YG ANDA INGINKAN TIDAK

SELALU SAMA

(8)

BENTUK DISKUSI DALAM

NEGOSIASI

 DISKUSI YG BENTUKNYA NEGOSIASI SEHARUSNYA DISKUSI YG BENTUKNYA NEGOSIASI SEHARUSNYA BERAKHIR DGN KESEPAKATAN YG JELAS,

BERAKHIR DGN KESEPAKATAN YG JELAS,

GAMBLANG DAN TIDAK DIARTIKAN LAIN.

 DISKUSI YG BENTUKNYA PENYELESAIAN MASALAH DISKUSI YG BENTUKNYA PENYELESAIAN MASALAH SEHARUSNYA BERAKHIR DGN SOLUSI DAN

SEHARUSNYA BERAKHIR DGN SOLUSI DAN

SEBUAH RENCANA TINDAKAN APA YG AKAN

DILAKSANAKAN, SIAPA PELAKSANANYA, DIMANA

DAN KAPAN.

 DISKUSI YG BENTUKNYA PENGUMUMAN BERAKHIR DISKUSI YG BENTUKNYA PENGUMUMAN BERAKHIR DGN PERTANYAAN, UNTUK MENGETAHUI APAKAH

DGN PERTANYAAN, UNTUK MENGETAHUI APAKAH

SEMUA ORANG SUDAH PAHAM APA YG

DIUMUMKAN.

(9)

ELEMEN KUNCI NEGOSIASI

1.

PENINGKATAN KETERGANTUNGAN

ANTARA PIHAK-PIHAK (serikat kerja

dgn manajemen perusahaan saling

tergantung dlm

menentukan/membentuk tugas-tugas

dalam perusahaan)

2.

MEMAHAMI KONFLIK ANTARA PIHAK-

MEMAHAMI KONFLIK ANTARA

PIHAK-PIHAK (serikat kerja dgn manajemen

PIHAK (serikat kerja dgn manajemen

perusahaan tidak sependapat

tentang isi kontrak kerja).

(10)

KESEMPATAN BERINTERAKSI ANTARA

PIHAK-PIHAK (pada beberapa

negosiasi masing2 pihak melihat

adanya kesempatan untk saling

mempengaruhi satu dgn yg lainnya).

4.

KEMUNGKINAN ADANYA KESEPAKATAN

(kedua belah pihak mengharapkan

sampai pada puncak kesepakatan

mengenai isi perjanjian).

(11)

DUA PARADIGMA DASAR

NEGOSIASI

1.

DISTRIBUTIVE BARGAINING

STHEPEN P. ROBIN DALAM BUKUNYA PRILAKU

ORAGANISASI ialah perundingan yg berusaha

untuk membagi sejumlah tetap sumber

daya; paradigma ini menggunakan

pendekatan win and lose (menang-kalah) yg

dikenal dgn istilah zero-sum. Misalnya:

Sumber Daya Keungan Negara yg akan

dibagi-bagi untuk banyak kegiatan

pemerintahan termasuk gaji pegawai,

penjualan mobil bekas, properti.

(12)

INTEGRATIVE BARGAINING

ialah perundingan yang mengusahakan

satu penyelesaian atau lebih yg dapat

menciptakan suatu pemecahan masalah.

Paradigma ini menggunakan pendekatan

win-win (menang-menang). Kedua pihak

memperoleh keuntungan dari negosiasi,

dikenal dgn istilah positive-sum Misalnya

negosiasi tingkat internasional masalah

batas wilayah suatu

(13)

TRIK BERNEGOSIASI

1.

1. MENGETAHUI POSISI KITA DALAM

MENGETAHUI POSISI KITA DALAM

NEGOSIASI

2.

2. KEMAMPUAN DALAM KOMUNIKASI

KEMAMPUAN DALAM KOMUNIKASI

3.

3. MENGETAHUI KEMAUAN DAN

MENGETAHUI KEMAUAN DAN

KEDUDUKAN MITRA NEGOSIASI

4.

4. MENGATASI KONFLIK DALAM

MENGATASI KONFLIK DALAM

NEGOSIASI

semua itu memerlukan persiapan

(14)

LANGKAH-LANGKAH DALAM

NEGOSIASI

1.

PREPARATION (persiapan) penelitian

mendalam merupakan salah satu

dari kegiatan persipan negosiasi

2.

EVALUATION OF ALTERNATIVES

(evaluasi berbagai kemungkinan)

dua belah pihak mencoba

mengidentifikasi tahap tawar

menawar, di mana dua pihak

memperoleh kesepakatan yg dapat

diterima

(15)

IDENTIFYING INTERESTS (identifikasi

berbagai kepentingan) ketentuan yg

berlaku bagi negosiator adalah tercapainya

kepentingan yg sesungguhnya; hub

personal, atau organisasional.

4.

MAKING TRADE-OFF AND CREATING JOINT

GAINS (membuat pertukaran dan

menciptakan keuntungan bersama)

penawar memanfaatkan pertukaran untuk

memperoleh kepentingannya dan

(16)

HAMBATAN DALAM

BERNEGOSIASI

1.

1. RASA TAKUT TERHADAP PENOLAKAN PRIBADIRASA TAKUT TERHADAP PENOLAKAN PRIBADI

2.

2. RASA TAKUT TIDAK DISUKAIRASA TAKUT TIDAK DISUKAI

3.

3. PERASAAN BAHWA MENCOBA MENEGOSIASIKAN PERASAAN BAHWA MENCOBA MENEGOSIASIKAN

SUATU PERJANJIAN YG LEBIH BAIK ADALAH

PERBUATAN YG TIDAK BAIK

4.

4. PERASAAN BAHWA KALAU KITA TERBUKA PERASAAN BAHWA KALAU KITA TERBUKA

MENGENAI POSISI KITA, MURAH HATI, DAN

KOOPERATIF, KITA AKAN DIPERLAKUKAN DGN

CARA YANG SAMA

5.

5. RASA TAKUT GAGAL YANG ALAMIAH hindari RASA TAKUT GAGAL YANG ALAMIAH hindari

hambatan dan kesalah-pahaman, dan milikilah

kertampilan bernegosiasi

(17)

KAPAN SAATNYA

BERNEGOSIASI



KEDUA PIHAK MAU MELAKUKAN SUATU

PERJANJIAN (ada kemauan dan

kesepakatan kata dari semua pihak)



TERDAPAT PERJANJIAN DAN KONFLIK

DIANTARA BEBERAPA PIHAK (bila tidak ada

ini, sedikit yg dpt di negosiasikan. Perlu

diperhatikan tentang wilayah perjanjian

atau pertentangan yg perlu dibahas tuntas

sebelum tercapai sutu penyelesaian

(18)

STRATEGI DALAM BERNEGOSIASI

1.

A COMPETITIVE STRATEGY (mengutamakan

pencapaian tujuan dirinya dgn

mengorbankan pihak lain. Dapat menggertak

atau merahasiakn sesuatu kekuatan untuk

mencapai tujuan dan mengesasampingkan

pihak lain. kata kunci “ I WIN, YOU LOSE”

saya menang kamu kalah

2.

A COLLABORATIVE STRATEGY (lebih kepada

pemecahan masalah dan mencari solusi

untuk mendapatkan kepuasan dari kedua

piha. Kata kunci “apa jalan terbaik mencapai

tujuan dari kedua pihak” tipe: integrative

bargaining

(20)

3.

3. A SUBORDINATING STRATEGY

A SUBORDINATING STRATEGY

(menekankan suatu pihak mencapai

tujuan setelah pihak lain

menghindari konflik.

Mengutamakan tujuan pihak lain

tercapai daripada pencapaian

(21)

UNSUR PENTING NEGOSIASI YG

PERLU DIPERHATIKAN

1.

1. NEGOSIASI SEBAGAI TINDAKAN BERSAMANEGOSIASI SEBAGAI TINDAKAN BERSAMA

2.

2. NEGOSIASI UNTUK MENGAJUKAN KEPENTINGANNEGOSIASI UNTUK MENGAJUKAN KEPENTINGAN

3.

3. NEGOSIASI SEBAGAI SUATU ALAT mengajukan NEGOSIASI SEBAGAI SUATU ALAT mengajukan

kepentingan kita sama dgn mengajukan

kepentingan mereka. Cari alternatif terbaik bagi

masing-masing pihak untuk menegosiasikan

kesepakatan (Best Alternative Negosiated

Agreement-BATNA) BATNA menetapkan ambang

batas yg harus dilalui oleh setiap kesepakatan

dan ia dinyatakan secara langsung ada atau

tidak adanya batas-batas kemungkinan

kesepakatan.

(22)

GUIDELINES(garis penjaga)

DALAM BERNEGOSIASI

1.

MENENTUKAN TUNTUTAN/PERMINTA AN

TETAPI TIDAK MELAMPAUI BATAS (dalam

bernegosiasi dimulai dgn apa yg akan

kita capai bersama, dgn kesepakatan

dapat menghindari jalan buntu.

Permintaan melapaui batas akan

sangat tidak masuk akal dan menghina

pihak lainnya,yg akhirnya menyulitkan

dalam mencapai kesepakatan.

(24)

2.

2. MENDORONG ADANYA KOMPROMI TANPA

MENDORONG ADANYA KOMPROMI TANPA

MENGALAHKAN (keinginan adanya

kesepakatan menunjukkan adanya dilema.

Satu pihak mengakui sangat mudah

mengalah, pihak lainnya mendorong

mendapatkan lebih banyak dgn sedikit

memberi. Apabila kedua pihak mempunyai

tuntutan yang sama tingginya, yg terjadi

adalah kesulitan mendapatkan kemudahan

yang saling menguntungkan dalam

mencapai kesepakatan.

(25)

PRUITT (1972)

PENANGGULANGAN KEADAAN



MENGISYARATKAN KEINGINAN DGN

MEMBERI KONSESI/KELONGGARAN

DIKEMUDIAN HARI, DALAM PIHAK LAIN

MEMBUAT SURU KESEMPATAN



MENGUSULKAN PERTUKARAN KONSESI YG

DPT KITA TERIMA



MEMBUAT KONSESI SEDERHANA SECARA

SEPIHAK DAN NYATAKAN BAHWA TIDAK

ADA KONSESI LEBIH LANJUT YG DAPAT

DIBUAT TANPA ADANYA KONSESI PIHAK

(26)

3.

3. MENGGUNAKAN PERSEPSI

MENGGUNAKAN PERSEPSI

RASIONAL YANG MENDUKUNG

POSISI ANDA (kalau negosiasi

menggunakan penghubung, maka

tujuan dari persuasi yang rasional

ialah meyakinkan pihak lainnya

(27)

JANGAN TAMAK apabila kesepakatan

mulai dirasakan, janganlah menjadi

tamak, negosiasi dgn serius untuk

mendapatkan knsesi yg menghasilkan

kesepakatan yg menyenangkan

masing-masing pihak.

masing pihak.

5.

JANGAN MEMPERMALUKAN PIHAK

LAIN/MITRA KITA

inilah hal yang paling penting, jagan

mempermalukan pihak lain dalam

(28)

TAKTIK PERSUASI(bujukan halus)

DALM NEGOSIASI

1.

1. MENYEDIAKAN KETERANGAN YG JELAS MENYEDIAKAN KETERANGAN YG JELAS

MENDUKUNG POSISI KITA;

2.

2. MEMBUANG INFORMASI YANG MENYUDUTKAN MEMBUANG INFORMASI YANG MENYUDUTKAN

POSISI PIHAK LAIN/ MITRA KITA;

3.

3. MENUNJUKKAN KESALAHAN BER MENUNJUKKAN KESALAHAN BER

FIKIR/PENAFSIRAN DARI PIHAK LAIN/ MITRA KITA;

4.

4. MENUNJUKKAN BIAYA YG TERJANGKAU DAN MENUNJUKKAN BIAYA YG TERJANGKAU DAN

KERUGIAN PIHAK LAIN/MITRA KITA ATAS

PROPOSALNYA; DAN

5.

5. MENUNJUKKAN BAGAIMANA PROPOSAL KITA, YG MENUNJUKKAN BAGAIMANA PROPOSAL KITA, YG

JUGA MENGUNTUNGKAN PIHAK LAIN/MITRA KITA.

(29)

TAKTIK / TINDAKAN NEGOSIASI

“KALAH - MENANG”

1.

JELASKAN DGN TEGAS KOMITMEN MUTLAK

UNTUK MENCAPAI APA YG DIINGINKAN.

2.

SEBUTKAN APA AKIBATNYA JIKA TIDAK

MEMPEROLEHNYA.

3.

MEMBERI SESUATU BENTUK JALAN KELUAR

UNTUK MENYEMATKAN KOMITMENNYA,

BILA MEREKA MELAKUKANNYA.

4.

MEMBERI SUATU BENTUK JALAN KELUAR

UNTUK MENYELAMATKAN MUKA PIHAK

LAIN DGN MENAWARKAN SESUATU

KONSESI PENGHIBUR HATI YG KECIL

(30)

CARA BERTAHAN DALAM TAKTIK

“KALAH-MENANG”

1.

APABILA POSISI SAMA KUAT, BEKERJA

KERASLAH LEBIH AWAL DAN KEMUKAKAN

BANTAHAN YG JELAS TAPI TIDAK

EMOSIONAL

2.

CARI INFORMASI UNTUK MENGETAHUI

POSISI MASING-MASING

3.

CARI TAHU MENGAPA TIAP PIHAK

BERTAHAN DGN POSISINYA MASING2

4.

TEKANKAN PADA PIHAK YG LAIN, AKIBAT

APA YG AKAN DIHADAPI BILA GAGAL

(31)

TINDAKAN NEGOSIASI

“MENANG-MENANG”

MENANG”

1.

ISYARATKAN DGN JELAS BAHWA TUJUAN

NEGOSIASI IALAH SUATU HASIL

MENANG-MENAG

MENAG

2.

MULA-MULA KENALILAH MASALAH- NYA

BUKAN PEMECAHANNYA.

3.

BANGUNLAH SUASANA SALING PERCAYA

DAN SALING MENGHOMATI (hindari sikap

bertahan, kalau mungkin hindari

pendekatan “legalistik” atau pendekatan

berdasarkan per-janjian.

(32)

R. GOURLY dikutip JUDITH R.

GORDON dlm bk Organ

Behaviour

TIPE NEGOSIATOR

1.

1. THE AGGRESSIVE-OPENER NEGOTIATORTHE AGGRESSIVE-OPENER NEGOTIATOR

2.

2. THE LONG-POUSE NEGOTIATOR(mendengarkan pihak lain, THE LONG-POUSE NEGOTIATOR(mendengarkan pihak lain,

tanpa menampakkan keinginanya)

3.

3. THE MOCKING NEGOTIATOR(senang melecehkan usulan THE MOCKING NEGOTIATOR(senang melecehkan usulan

yg bertentangan disatu puhak)

4.

4. THE INTERROGATOR NEGOTIATOR(menerima semua THE INTERROGATOR NEGOTIATOR(menerima semua

usulan dgn penuh selidik)

5.

5. THE CLOAK-OF REASONABLENESS NEGOTIATOR(mudah THE CLOAK-OF REASONABLENESS NEGOTIATOR(mudah

setuju dan sangat penolong tuk memperoleh

kepercayaan)

6.

6. DEVIDE-AND CONQUER NEGOTIATOR(membuat DEVIDE-AND CONQUER NEGOTIATOR(membuat

keputusan diantara oposisi)

7.

7. BILLY BUNTER NEGOTIATOR(berpura2 sebagai orang BILLY BUNTER NEGOTIATOR(berpura2 sebagai orang

bodoh dan bekerka dgn menjengkelkan pihak lawan)

(33)

SIFAT-SIFAT NEGOSIATOR

1.

1. TIDAK BERKATA APA-APA, SEDIKIT MUNGKIN BERBICARATIDAK BERKATA APA-APA, SEDIKIT MUNGKIN BERBICARA 2.

2. MENDENGARKAN DGN HAT-HATI DAN JGN AGRESIF, MENDENGARKAN DGN HAT-HATI DAN JGN AGRESIF, BERBEKAL PENGETAHUAN LUAS DAN PERCAYA DIRI

BERBEKAL PENGETAHUAN LUAS DAN PERCAYA DIRI

3.

3. PINTAR,TIDAK MENUNJUKKAN KEPINTARANNYAPINTAR,TIDAK MENUNJUKKAN KEPINTARANNYA 4.

4. MEMILIKI TUJUAN YG AMBISIUSMEMILIKI TUJUAN YG AMBISIUS 5.

5. TDK PERNAH MENYERAH TANPA MEM- PEROLEH SUATU TDK PERNAH MENYERAH TANPA MEM- PEROLEH SUATU KEUNTUNGAN BALIK

KEUNTUNGAN BALIK

6.

6. MENYERAH PERLAHAN-LAHAN, DGN WEWENANG TERBATASMENYERAH PERLAHAN-LAHAN, DGN WEWENANG TERBATAS 7.

7. MENCARI KONSESI YG TDK MAHAL UNTUK DITUKAR DGN YG MENCARI KONSESI YG TDK MAHAL UNTUK DITUKAR DGN YG BERHARGA

BERHARGA

8.

8. MEMPUNYAI KREDIBILITAS DAN RASA HORMATMEMPUNYAI KREDIBILITAS DAN RASA HORMAT 9.

9. MEMILIKI EMPATI TERHADAP PIHAK LAINMEMILIKI EMPATI TERHADAP PIHAK LAIN 10.

10. MEMILIKI PIKIRAN YG TANGKAS DAN KEMAMPUAN UNTUK MEMILIKI PIKIRAN YG TANGKAS DAN KEMAMPUAN UNTUK BERKONSENTRASI

BERKONSENTRASI

11.

(34)

tips

 SEORANG NEGOSIATOR HARUS LICIN SEPERTI BELUT, _{SEORANG NEGOSIATOR HARUS LICIN SEPERTI BELUT,}

FLEKSIBEL, DAN DINAMIS DAPAT MEMENUHI SEGALA FLEKSIBEL, DAN DINAMIS DAPAT MEMENUHI SEGALA

KEBUTUHAN KEDUA PIHAK KEBUTUHAN KEDUA PIHAK

 SEORANG NEGOSIATOR YG BAIK ADALAH ORANG YG SEORANG NEGOSIATOR YG BAIK ADALAH ORANG YG

MAMPU MENDATANGKAN KEUNTUNGAN BAGI MAMPU MENDATANGKAN KEUNTUNGAN BAGI

PIHAKNYA TANPA BANYAK MENGADAKAN KONFLIK PIHAKNYA TANPA BANYAK MENGADAKAN KONFLIK DGN PIHAK LAWAN ATAU MENGHABISKAN ENERGI DGN PIHAK LAWAN ATAU MENGHABISKAN ENERGI

HANYA UNTUK SATU MASALAH SAJA HANYA UNTUK SATU MASALAH SAJA

 SEDAPAT MUNGKIN HINDARI KONFRONTASI TOTAL SEDAPAT MUNGKIN HINDARI KONFRONTASI TOTAL

ATAU MENGAMBIL TINDAKAN YG TERBURU-BURU. ATAU MENGAMBIL TINDAKAN YG TERBURU-BURU.

PAHAMI INFORMASI VDAN KEBUTUHAN PIHAK LAWAN PAHAMI INFORMASI VDAN KEBUTUHAN PIHAK LAWAN

(35)

NEGOSIASI TERANCAM GAGAL

KARENA KESALAHAN YG

MENDASAR



NEGOSIASI DGN PENAWARAN YG

TIDAK MASUK AKAL



MEMULAI NEGOSIASI TANPA

INFORMASI YG MEMADAI TENTANG

APA YG DIINGINKAN PIHAK KEDUA



ANDA KEHILANGAN KENDALI DIRI



TERBURU-BURU AGAR NEGOSIASI

(36)

TIPS MENUJU SUKSES

 NEGOSIASI (berunding) ADALAH UNTUK MENCARI NEGOSIASI (berunding) ADALAH UNTUK MENCARI

PENYELESAIAN KATA SEPAKAT, BUKANYA DEBAT KUSIR

MEMPERTAHANKAN PENDAPATNYA

 SIAPKAN DIRI DGN BAIK SEBELUM NEGOSIASI DAN _{SIAPKAN DIRI DGN BAIK SEBELUM NEGOSIASI DAN}

KETAHUILAH TUJUAN2 ANDA

 BICARAKANLAH KEBUTUHAN ANDA DAN PIHAK KEDUA SAAT BICARAKANLAH KEBUTUHAN ANDA DAN PIHAK KEDUA SAAT

BERTAMU DAN AJUKAN PENAWARAN2 PEMBUKA YG MASUK

AKAL

 BERKOMUNIKASILAH DGN JELAS DAN TEPAT, KHUSUSNYA _{BERKOMUNIKASILAH DGN JELAS DAN TEPAT, KHUSUSNYA}

KETIKA MEMBAHAS ANGKA-ANGKA

 JADILAH PENDENGAR YG BAIKJADILAH PENDENGAR YG BAIK

 MINTALAH WAKTU REHAT APABILA SITUASI MEMANAS ATAU _{MINTALAH WAKTU REHAT APABILA SITUASI MEMANAS ATAU}

NEGOSIASI MENEMUI JALAN BUNTU

 KETIKA ANDA SUDAH SEPAKAT, BUATLAH RINGKASAN DAN KETIKA ANDA SUDAH SEPAKAT, BUATLAH RINGKASAN DAN

CATATAN HASIL PEMBAHASAN SECARA TERTULIS

(37)

LIMA LANGKAH MERANCANG

NEGOSIASI

1.

TETAPKAN TUJUAN-TUJUAN ANDA

2.

MENGUMPULKAN SEJUMLAH

INFORMASI YG DIBUTUHKAN

3.

PAHAMI KONTEKS NEGOSIASI

4.

MERENCANAKAN PROSES NEGOSIASI

5.

PAHAMILAH KESEIMBANGAN

BARGAINING POWER(KEKUASAAN)

DALAM NEGOSIASI

(38)

PERBEDAAN BUDAYA DALAM

NEGOSIASI

MELIPUTI



GAYA BAHASA, GAYA BICARA, PENGERTIAN

DAN UNGKAPAN SUATU KATA



JANGAN DIJADIKAN SEBAGAI PENGHALANG

DALAM MELAKUKAN NEGOSIASI.



JADIKAN SEBAGAI TANTANGAN DAN BAHAN

PERTIMBANGAN YG LEBIH MATANG



OLEH KARENANYA DALAM PERSIAPAN

NEGOSIASI MASALAH BUDAYA, BAHASA,

DAN UNGKAPAN HENDAKNYA MENJADI

PERHATIAN YG SERIUS

(39)

CIRI-CIRI MANAJER MULTIBUDAYA

1.

1. BERPIKIR MELAMPAUI PERSEPSI LOKAL DAN MENGUBAH BERPIKIR MELAMPAUI PERSEPSI LOKAL DAN MENGUBAH PANDANGAN LAZIM MENJADI PANDANGAN YG POSITIP

PANDANGAN LAZIM MENJADI PANDANGAN YG POSITIP

TERHADAP ORANG LAIN.

2.

2. SIAP BERGANTI DGN PEMIKIRAN BARUSIAP BERGANTI DGN PEMIKIRAN BARU

3.

3. MENCIPTAKAN KEMBALI NORMA2 DAN PRAKTEK2 BUDAYA YG MENCIPTAKAN KEMBALI NORMA2 DAN PRAKTEK2 BUDAYA YG DIDASARKAN ATAS PANDANGAN DAN PENGALAMAN BARU

DIDASARKAN ATAS PANDANGAN DAN PENGALAMAN BARU

4.

4. SIAP MENYESUAIKAN DIRI DGN LINGKUNGAN SERTA GAYA HIDUP SIAP MENYESUAIKAN DIRI DGN LINGKUNGAN SERTA GAYA HIDUP YANG BARU DAN BELUM BIASA

YANG BARU DAN BELUM BIASA

5.

5. MENDAPATKAN KEAMAMPUAN DAN KECAKAPAN MULITI BUDAYA, MENDAPATKAN KEAMAMPUAN DAN KECAKAPAN MULITI BUDAYA, TERMASUK BAHASA ASING

TERMASUK BAHASA ASING

6.

6. BEKERJA EFEKTIF DALAM LINGKUNGAN MULTI NASIONAL/MULTI BEKERJA EFEKTIF DALAM LINGKUNGAN MULTI NASIONAL/MULTI BUDAYA

BUDAYA

7.

7. MENCIPTAKAN SINERGI BUDAYA KAPAN SAJA DAN DI MANA SAJAMENCIPTAKAN SINERGI BUDAYA KAPAN SAJA DAN DI MANA SAJA

8.

8. MENYAMBUT BAIK SERTA MEMPERLANCAR PENGALAMAN2 MENYAMBUT BAIK SERTA MEMPERLANCAR PENGALAMAN2 LINTAS BANGSA

LINTAS BANGSA

9.

(40)

KOLABORASI

EDWARD MARSHALL, PhD

Dalam buku Transforming the way work Dalam buku Transforming the way work

 KOLABORASI ADALAH PROSES YANG MENDASAR DARI KOLABORASI ADALAH PROSES YANG MENDASAR DARI

BENTUK KERJA SAMA YG MELAHIRKAN KEPERCAYAAN, BENTUK KERJA SAMA YG MELAHIRKAN KEPERCAYAAN,

INTEGRITAS DAN TEROBOSAN MELALUI PENCAPAIAN INTEGRITAS DAN TEROBOSAN MELALUI PENCAPAIAN

KONSESNSUS, KEPEMILIKAN DAN KETERPADUAN KONSESNSUS, KEPEMILIKAN DAN KETERPADUAN

PADA SEMUA ASPEK ORGANISASI. PADA SEMUA ASPEK ORGANISASI.

 KOLABORASI ADALAH PENDEKATAN UTAMA YG AKAN KOLABORASI ADALAH PENDEKATAN UTAMA YG AKAN

MENGGANTIKAN PENDEKATAN HIRARKI PADA MENGGANTIKAN PENDEKATAN HIRARKI PADA PRINSIP-PRINSIP PENGORGANISASIAN UNTUK MEMIMPIN DAN PRINSIP PENGORGANISASIAN UNTUK MEMIMPIN DAN

MENGELOLA LINGKUNGAN KERJA PADA ABAD 21 MENGELOLA LINGKUNGAN KERJA PADA ABAD 21

(41)

LIMA KOMPONEN UTAMA DALAM

KOLABORASI

1.

COLLABORATIVE CULTURE (seperangkat

nilai-nilai dasar yg membentuk tingkah

laku, lihat budaya dari orang-orang yg

akan berkolaborasi).

2.

COLLABORATIVE

LEADERSHIP(kebersamaan merupkan

fungsi situasional bukan sekedar hirarki

dari setiap posisi orang dalam organisasi)

3.

STRATEGIC VISION(strategis pada

kekhasan dan peran nilai tambah di

(42)

COLLABORATIVE TEAM PROCESS

(sekumpulan proses kerja non birokrasi

dikelola oleh tim-tim kolaborasi dari

kerjasama profesional yg bertanggung

jawab penuh bagi keberhasilannya dan

mempelajari ketrampilan2 yg

memungkinkan mereka menjadi mandiri.

5.

COLLABORATIVE STRUKTURE

(pembenahan diri dari sistem

pendukung, memastikan keberhasilan

tempat kerja yg kolaboratif)

(43)

THE SEVEN CORE VALUE

(7 NILAI DASAR)

YG DIGUNAKAN UNTUK

MENGEMBANG-KAN HUBUNGAN KERJA:

KAN HUBUNGAN KERJA:

1.

RESPECT FOR PEOPLE (menghormati orang

lain)

2.

HONOR AND INTEGRITY(penghargaan dan

integritas memberikan pengakuan, etos kerja

3.

OWNERSHIP AND ALIGNMENT (rasa memiliki

dan bersekutu untuk memeliharanya dgn

baik

4.

CONSENSUS (konsensus/kesepakatan untuk

mencapai win-win)

(45)

FULL RESPONSIBILITY AND

ACCOUNTABILITY (penuh rasa tanggung

jawab dan tanggung gugat)

6.

TRUST-BASED RELATIONSHIP (hubungan

saling mempercayai

7.

RECOGNATION AND GROWTH (pengakuan

dan pertumbuhan) hal terpenting dalam

tempat kerja yg kolaboratif adalah

mendorong orang untuk mau bekerja, dan

segera memberi pengakuan terhadap

(46)

BEBERAPA PEMIKIRAN TENTANG

KOLABORASI :



PERUBAHAN TOTAL ,

(KOLABORASI BUKANLAH SEBUAH

PROGRAM YANG SECARA

TEKNIS UNTUK MEMECAHKAN

MASALAH, TETAPI MERUPAKAN

PERUBAHAN TOTAL CARA BEKERJA

BERSAMA, ARTINYA SAMA2

MEMIKIRKAN PELANGGAN, DAN

SALING BERPERILAKU BAIK

TERHADAP SESAMANYA) ;

(47)

BEBERAPA PEMIKIRAN TENTANG

KOLABORASI :



PERUBAHAN TOTAL ,

(KOLABORASI BUKANLAH SEBUAH

PROGRAM YANG SECARA

TEKNIS UNTUK MEMECAHKAN

MASALAH, TETAPI MERUPAKAN

PERUBAHAN TOTAL CARA BEKERJA

BERSAMA, ARTINYA SAMA2

MEMIKIRKAN PELANGGAN, DAN

SALING BERPERILAKU BAIK

TERHADAP SESAMANYA) ;

(48)



ETOS KERJA BARU ;(yg menghargai

pemikiran, bahwa pekerjaan dpt

diselesaikan bersama secara bahu

membahu)

 SIKAP KEBERSAMAAN , SIKAP KEBERSAMAAN ,

(Memiliki nilai2 dasar untuk membangun hubungan (Memiliki nilai2 dasar untuk membangun hubungan

yg saling mempercayai). yg saling mempercayai).

 PENGAMBILAN KEPUTUSAN ,PENGAMBILAN KEPUTUSAN ,

(pelibatan pekerja dalam pengambilan keputusan (pelibatan pekerja dalam pengambilan keputusan

organisasi, baik strategi, pelanngan, masyarakat) ; organisasi, baik strategi, pelanngan, masyarakat) ;

 SUATU METODE DAN ALAT , SUATU METODE DAN ALAT ,

( memiliki rasa tanggung jawa mensukseskan ( memiliki rasa tanggung jawa mensukseskan

usaha dan membantu suatu sistem organisasi yang usaha dan membantu suatu sistem organisasi yang

(49)

TEMPAT KERJA KOLABORATIF AKAN

COCOK APABILA SITUASI ORGANISASI

MENGALAMI HAL-HAL SBB :

 PRODUKTIVITAS PEGAWAI DI BAWAH 80 % ;PRODUKTIVITAS PEGAWAI DI BAWAH 80 % ;  PERNAH DIREORGANISASI ATAU PERNAH DIREORGANISASI ATAU

DIRESTRUKTURISASI SEBAGAI AKIBAT DIRESTRUKTURISASI SEBAGAI AKIBAT

TERJADINYA KRISIS NILAI DALAM PENCAPAIAN TERJADINYA KRISIS NILAI DALAM PENCAPAIAN

TUJUAN ORGANISASI ; TUJUAN ORGANISASI ;

 APABILA TERJADI KONFLIK YANG MUNGKIN APABILA TERJADI KONFLIK YANG MUNGKIN

DAPAT MENGAKIBATKAN MENURUNNYA DAPAT MENGAKIBATKAN MENURUNNYA

TINGKAT PRODUKTIVITAS ATAU TINGKAT PRODUKTIVITAS ATAU

MEMPENGARUHI KEMAMPUAN UNTUK MEMPENGARUHI KEMAMPUAN UNTUK

(50)



BILA PERUSAHAAN MEMFOKUSKAN

ENERGINYA PADA PELANGGAN AGAR LEBIH

BERKUALITAS DAN BERKINERJA LEBIH BAIK



SETELAH REORGANISASI, INGIN

MENINGKATKAN ENERGI AGAR DAPAT

BERTAHAN TERUS (SURVIVE) ;



BILA JOINT VENTURE DAN KEMITRAAN

STRATEGIS TERBENTUK DAN KEPERCAYAAN

SERTA KETERBUKAAN MERUPAKAN ESENSI

TERHADAP KEBERHASILAN ;



MUNCUL MASALAH2 DALAM HAL KUALITAS,

MANAJEMEN DAN SILANG FUNGSIONAL

YANG MENGAKIBATKAN TERJADINYA HAL2

YANG TIDAK DIINGINKAN.

(51)

MANFAAT KOLABORASI :

 ORGANISASI DAPAT BEKERJASAMA SECARA ORGANISASI DAPAT BEKERJASAMA SECARA

INTERNAL DAN BERKOMPETISI SECARA INTERNAL DAN BERKOMPETISI SECARA

EKSTERNAL ; EKSTERNAL ;

 KEPUTUSAN YANG DIAMBIL LEBIH CEPAT KEPUTUSAN YANG DIAMBIL LEBIH CEPAT

DENGAN KUALITAS LEBIH BAIK DAN DENGAN KUALITAS LEBIH BAIK DAN

DIARAHKAN BERDASARKAN KEPUTUSAN DIARAHKAN BERDASARKAN KEPUTUSAN

PELANGGAN ; PELANGGAN ;

 KEPUTUSAN DIBUAT BERDASARKAN KEPUTUSAN DIBUAT BERDASARKAN

PRINSIP2 POKOK, BUKAN ATAS DASAR PRINSIP2 POKOK, BUKAN ATAS DASAR

(52)

 ENERGI ANGKATAN KERJA DIUTAMAKAN ENERGI ANGKATAN KERJA DIUTAMAKAN UNTUK KEPENTINGAN PELANGGAN,

UNTUK KEPENTINGAN PELANGGAN, BUKAN KONFLIK INTERNAL ;

BUKAN KONFLIK INTERNAL ;  PERPUTARAN WAKTU KERJA PERPUTARAN WAKTU KERJA

DIKURANGI SECARA PASTI, DAN DIKURANGI SECARA PASTI, DAN PEKERJAAN YANG TIDAK PERLU PEKERJAAN YANG TIDAK PERLU

DIHAPUS ; DIHAPUS ;

 KAPASITAS PRODUKSI KERJA KAPASITAS PRODUKSI KERJA MENINGKAT DUA KALI LIPAT ; MENINGKAT DUA KALI LIPAT ;

 ALIANSI STRATEGIS BISA SAJA TIDAK ALIANSI STRATEGIS BISA SAJA TIDAK BERHASIL, TETAPI TETAP MEMBANGUN BERHASIL, TETAPI TETAP MEMBANGUN

RASA SALING MEMPERCAYAI DAN RASA SALING MEMPERCAYAI DAN

MENGHASILKAN SESUATU YANG MENGHASILKAN SESUATU YANG

(53)

 RENTANG KENDALI MANAJEMEN RENTANG KENDALI MANAJEMEN MENINGKAT SECARA PASTI ;

MENINGKAT SECARA PASTI ;

 TENAGA KERJA BERTANGGUNGJAWAB TENAGA KERJA BERTANGGUNGJAWAB SECARA PENUH UNTUK MENCAPAI

SECARA PENUH UNTUK MENCAPAI SUKSES, SAMPAI PADA SITUASI

SUKSES, SAMPAI PADA SITUASI DIMANA BANYAK TIM KERJA

DIMANA BANYAK TIM KERJA MERAMPINGKAN TIMNYA ; MERAMPINGKAN TIMNYA ;

 KONFLIK MENJADI BERKURANG KONFLIK MENJADI BERKURANG SEJALAN DENGAN PENINGKATAN SEJALAN DENGAN PENINGKATAN

HUBUNGAN KERJA YANG SEMAKIN HUBUNGAN KERJA YANG SEMAKIN

TERBUKA DAN SALING MEMPERCAYAI ; TERBUKA DAN SALING MEMPERCAYAI ;  ORGANISASI SEMAKIN MANDIRI DALAM ORGANISASI SEMAKIN MANDIRI DALAM

(54)

BAGAIMANA MENCIPTAKAN SUASANA

KOLABORATIF ?



PENCIPTAAN SUASANA KERJASAMA

BERARTI MEMBUAT SUATU KOMITMEN

UNTUK BEKERJA BERSAMA-SAMA ;



KERJASAMA BUKAN SESUATU YANG

TETAP, TETAPI MRP PROSES YANG TERUS

BERUBAH ;



UNTUK MENCIPTAKAN KEBERHASILAN

KERJASAMA DIPERLUKAN

SPIRIT/SEMANGAT MANUSIA YANG

TINGGI UNTUK MENGATASI BERBAGAI

BENTUK KEKACAUAN DAN

(55)



KARENA ITU, UNTUK

MEMENANGKAN PERSAINGAN,

KITA HARUS MENGHARGAI ASET

PENTING YANG KITA MILIKI DAN

MENGHARGAI NILAI ORANG LAIN

YANG MENJADI MITRA KITA ;



TUGAS PIMPINAN IALAH

MENCIPTAKAN LINGKUNGAN

KERJA DIMANA NILAI-NILAI INI

DAPAT MENUNTUN ADANYA

KEWIRAUSAHAAN

(56)

ETIKA KERJA YANG KOLABORATIF

ADA 7 (TUJUH) SIFAT YANG MEWARNAI

TINGKAH LAKU DAN GAYA PEMIMPIN

BISNIS DALAM RANGKA MEMBANGUN

ETIKA KERJA YANG KOLABORATIF :

1.INDIVIDUALIS YANG KERAS, DALAM

BISNIS, PEMIMPIN ADALAH INDIVIDU

YANG BERKUASA SECARA INDEPENDENT,

KREATIF DAN KOMPETITIF ;

2.PEMAIN TIM, ADALAH ORANG YANG

BERNILAI TINGGI, TETAPI BIASANYA TAK

DIKENAL ;

(57)

3.OTOKRAT, BERBAKAT MEMERINTAH

DAN MAMPU MENCAPAI EFISIENSI

TINGGI DENGAN KEMAMPUAN

MENGERAHKAN PASUKAN PADA

TUGAS2 BARU ;

4.DEMOKRAT, MENERAPKAN TRADISI

DEMOKRASI ;

5.PESAING, PUNYA SEMANGAT

PERSAINGAN, NAMUN PERLU DILIHAT

APA/SIAPA YANG MENJADI OBJEK

PESAING ;

(58)

MENCIPTAKAN BUDAYA YANG

KOLABORATIF :

YOU GET THE BEHAVIOR, YOU

TOLERATE

(PLATO

) ;



HORMAT-MENGHORMATI, PERCAYA,

DAN JUJUR, MERUPAKAN TIGA

UNSUR YANG SANGAT PENTING

UNTUK MERAIH KEUNTUNGAN DARI

PERSAINGAN DI TEMPAT KERJA YANG

SEMAKIN KACAU ;



BENTUK MANAJEMEN COMMAND AND

CONTROLE YANG MENGGUNAKAN

KEKUASAAN MENCIPTAKAN BUDAYA

TAKUT DAN MENGHASILKAN

(59)

 APA YANG PERLU DILAKUKAN DALAM APA YANG PERLU DILAKUKAN DALAM

MENCIPTAKAN KULTUR DI TEMPAT KERJA

AGAR KEHORMATAN, KEPERCAYAAN DAN

KEJUJURAN DIJADIKAN NORMA DARI BUDAYA

KERJA ?

 BAGAIMANAKAH MENCIPTAKAN LINGKUNGAN _{BAGAIMANAKAH MENCIPTAKAN LINGKUNGAN}

KERJA DENGAN ORANG2 YANG BERKEINGINAN

MENGAMBIL TANGGUNGJAWAB UNTUK

SUKSESNYA PERUSAHAAN DAN YANG AKAN

DIPERHITUNGKAN SEBAGAI HASIL KERJA

MEREKA ?

 DAN BAGAIMANA MULAI MERUBAH BUDAYA _{DAN BAGAIMANA MULAI MERUBAH BUDAYA}

DAN KEBIASAAN LAMA MENUJU KEPADA

LINGKUNGAN KERJA YANG BERARTI, AKAN

TETAPI BUKAN YANG MENANTANG ATAU

MENGHADANG KITA ?

(60)

MENCIPTAKAN HUBUNGAN KERJA YANG

BERTANGGUNG JAWAB

 BEBERAPA HAL YANG DIPERLUKAN UNTUK BEBERAPA HAL YANG DIPERLUKAN UNTUK

MENCIPTAKAN BUDAYA KERJA BARU : MENCIPTAKAN BUDAYA KERJA BARU :

 PRINCIPLE-BASED AGREEMENT (kesepakatan yang _{PRINCIPLE-BASED AGREEMENT (kesepakatan yang}

berdasarkan prinsip);

 AN EXPLICIT GOVERNANCE PROCESS (proses pengaturan AN EXPLICIT GOVERNANCE PROCESS (proses pengaturan

yang tegas, tidak ada rahasia, dgn demikian orang tahu

yang menjadi harapannya)

 A BEHAVIORAL SHIFT (perubahan prilaku) ;_{A BEHAVIORAL SHIFT (perubahan prilaku) ;}

 OPERATING AGREEMENTS (kesepakatan operasi) _{OPERATING AGREEMENTS (kesepakatan operasi)}

menetapkan peraturan prilaku sebagai ketentuan, setiap

orang ikut bertanggung jawab atas

perilakunya,tanggung jawab kepada orang lain dan

tanggung jawab atas suksesnya organisasinya

(61)

PENGERTIAN OPERATING

AGREEMENTS :



KESEPAKATAN YANG

DIDASARKAN PADA PRINSIP

YANG

DIMILIKI MASINGS2 INDIVIDU

YANG MEMBERI LANDASAN

HUBUNGAN, DAN TIM KERJA

YANG BERDASARKAN PADA

SALING MENGHORMATI,

KEJUJURAN, DAN KEPERCAYAAN ;

(62)



ADALAH CARA BERTINDAK DAN

KERJA SAMA YANG MENCIPTAKAN

LINGKUNGAN KERJA YANG SALING

MENGHARGAI, PERCAYA DAN JUJUR.

OP AG merupakan akumulasi hati

nurani, budaya konsensus yg dpt

membuat organisasi merubah

dirinya menjadi tempat kerja yg

(63)

TIGA PERBEDAAN PENTING

DALAM OPERATING

AGREEMENTS

 OP AG BUKAN PERATURAN DASAR (karyawan dilibatkan OP AG BUKAN PERATURAN DASAR (karyawan dilibatkan pembicaraan mengenai nilai dasar dan kepercayaan, pembicaraan mengenai nilai dasar dan kepercayaan,

bagaimna silang pendapat garus dipecahkan, dan bagaimna silang pendapat garus dipecahkan, dan

dipertanggungjawabkan harus diyakini) dipertanggungjawabkan harus diyakini)

 OP AG SEBAGAI BENTUK PENCEGAHAN(cara mencegah _{OP AG SEBAGAI BENTUK PENCEGAHAN(cara mencegah} konflik yg terjadi pd saat proses agar dpt mengatasi konflik yg terjadi pd saat proses agar dpt mengatasi

perselisihan dan mempengaruhi sinergisme kelompok perselisihan dan mempengaruhi sinergisme kelompok  OP AG SEBAGAI BUDAYA BARU TEMPAT KERJA(sebagai OP AG SEBAGAI BUDAYA BARU TEMPAT KERJA(sebagai

proses, kesepakatan meyakinkan kultur dan sikap proses, kesepakatan meyakinkan kultur dan sikap netral diantara anggota tim, ini adalah intisari dari netral diantara anggota tim, ini adalah intisari dari proses pengaturan kolaborasiyg menjadikan dasar proses pengaturan kolaborasiyg menjadikan dasar

pepmberian wewenang dan tanggung jawab dari tim pepmberian wewenang dan tanggung jawab dari tim

(64)

15 DASAR OPERATING AGREEMENTS:

 PEMBUATAN KEPUTUSAN ;PEMBUATAN KEPUTUSAN ;

a).

a).PILIHANS DALAM MEMBUAT KEPUTUSAN PILIHANS DALAM MEMBUAT KEPUTUSAN EMPAT PILIHAN, YAITU : 1. MEMBUAT KPTS EMPAT PILIHAN, YAITU : 1. MEMBUAT KPTS

OLEH SATU ORANG, 2. PERATURAN OLEH SATU ORANG, 2. PERATURAN MINORITAS,(-50% lebih 1 orang) 3. MINORITAS,(-50% lebih 1 orang) 3.

PERATURAN MAYORITAS,(100% lebih dari PERATURAN MAYORITAS,(100% lebih dari 50%) 4. KONSENSUS (100%); b).KURANG 50%) 4. KONSENSUS (100%); b).KURANG

PENGALAMAN DALAM KONSENSUS ;c). PENGALAMAN DALAM KONSENSUS ;c).

KONSENSUS VERSUS KOMPROMI ;d). KONSENSUS VERSUS KOMPROMI ;d).

KEKUATAN KONSENSUS SEJATI ; e) KEKUATAN KONSENSUS SEJATI ; e)

BERFOKUS PADA KPTS KONSENSUS ;f). BILA BERFOKUS PADA KPTS KONSENSUS ;f). BILA

MUNCUL SELISIH PENDAPAT ; g).MEMBUKA MUNCUL SELISIH PENDAPAT ; g).MEMBUKA

92501307 Negosiasi Kolaborasi Dan Jejaring Kerja

NEGOSIASI,

NEGOSIASI,

KOLABORASI DAN

KOLABORASI DAN

JEJARING KERJA

JEJARING KERJA

OLEH

OLEH

RASIONALISASI

RASIONALISASI

NEGOSIASI

NEGOSIASI

BERASAL DARI KATA LATIN “NEGOTIOR”,

BERASAL DARI KATA LATIN “NEGOTIOR”,

YANG ARTI SEDERHANANYA ADALAH

YANG ARTI SEDERHANANYA ADALAH

“

“

MELAKUKAN BISNIS”, YAKNI MENEKUNI

MELAKUKAN BISNIS”, YAKNI MENEKUNI

PEKERJAAN DAN BERUSAHA MEMENUHI

PEKERJAAN DAN BERUSAHA MEMENUHI

KEPENTINGAN, YG BERARTI HAMPIR TAK

KEPENTINGAN, YG BERARTI HAMPIR TAK

TERELAKKAN UNTUK BERINTERAKSI DGN

TERELAKKAN UNTUK BERINTERAKSI DGN

PEKERJAAN DAN BERBAGAI KEPENTINGAN

PEKERJAAN DAN BERBAGAI KEPENTINGAN

ORANG LAIN.

NEGOSIASI

NEGOSIASI

ADALAH PROSES DARI ADANYA DUA ATAU

ADALAH PROSES DARI ADANYA DUA ATAU

LEBIH PIHAK-PIHAK YG MENGGUNAKAN

LEBIH PIHAK-PIHAK YG MENGGUNAKAN

TAWAR-MENAWAR UNTUK MENYATUKAN

TAWAR-MENAWAR UNTUK MENYATUKAN

PERBEDAAN MASING-MASING PIHAK YANG

PERBEDAAN MASING-MASING PIHAK YANG

BERNEGOSIASI (kenaikan gaji, pemberian

BERNEGOSIASI (kenaikan gaji, pemberian

ganti rugi atas kepemilikan tanah, sengketa

ganti rugi atas kepemilikan tanah, sengketa

batas negara, pengungsi legal/ilegal, tenaga

batas negara, pengungsi legal/ilegal, tenaga

kerja asing, ekspor-impor barang2 tertentu)

kerja asing, ekspor-impor barang2 tertentu)

NEGOSIASI TIDAK SELALU DALAM BIDANG

NEGOSIASI TIDAK SELALU DALAM BIDANG

BISNIS MURNI, TETAPI DAPAT TERJADI PADA

BISNIS MURNI, TETAPI DAPAT TERJADI PADA

BIDANG APA SAJA, KAPAN SAJA, ANTARA DUA

BIDANG APA SAJA, KAPAN SAJA, ANTARA DUA

ORANG ATAU LEBIH

NEGOSIASI (ED BRODOW)

NEGOSIASI (ED BRODOW)

ADALAH

ADALAH

PROSES MENGATASI RINTANGAN DALAM

PROSES MENGATASI RINTANGAN DALAM

UPAYA UNTUK MENCAPAI PERSETUJUAN

UPAYA UNTUK MENCAPAI PERSETUJUAN

APAKAH RINTANGAN YG UTAMA ?

APAKAH RINTANGAN YG UTAMA ?

PERBEDAAN ANTARA POSISI ANDA DAN

PERBEDAAN ANTARA POSISI ANDA DAN

POSISI SAYA

POSISI SAYA

MANUSIA MENEMUKAN NEGOSIASI AGAR

MANUSIA MENEMUKAN NEGOSIASI AGAR

KITA TIDAK SALING MEMBAHAYAKAN

KITA TIDAK SALING MEMBAHAYAKAN

(ATAU LEBIH BURUK) KETIKA POSISI YG

(ATAU LEBIH BURUK) KETIKA POSISI YG

BERHADAPAN SALING BERTENTANGAN

NEXT

NEXT

SEJARAH PENYELESAIAN KONFLIK SEJAK

SEJARAH PENYELESAIAN KONFLIK SEJAK