PENGARUH PERSEPSI DUKUNGAN ORGANISASI DAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP
KESIAPAN BERUBAH KARYAWAN PT MBP
(The Influence of Perceived Organizational Support and Transformational Leadership on Readiness to Change
Among Employees of PT MBP)
TESIS
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Psikologi Profesi
Oleh :
ANGELA GANNI 137029008
MAGISTER PROFESI PSIKOLOGI
KEKHUSUSAN PSIKOLOGI INDUSTRI DAN ORGANISASI FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA 2017
Pengaruh Persepsi Dukungan Organisasi dan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kesiapan Berubah Karyawan PT MBP
Angela Ganni, Emmy Mariatin, Eka Danta Jaya Ginting
ABSTRAK
Pertumbuhan perusahaan serta semakin tingginya persaingan bisnis menuntut organisasi untuk melakukan perubahan. Keberhasilan proses perubahan dalam organisasi tidak lepas dari sumber daya manusia yang ada di dalam organisasi.
Kesiapan karyawan dalam menghadapi perubahan merupakan salah satu faktor yang perlu diperhatikan dalam mensukseskan perubahan organisasi. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh persepsi dukungan organisasi dan kepemimpinan transformasional terhadap kesiapan berubah karyawan PT MBP Medan. Penelitian ini melibatkan 144 orang karyawan tetap. Data diperoleh melalui tiga skala yaitu skala kesiapan berubah, skala persepsi dukungan organisasi dan skala kepemimpinan transformasional. Hasil analisis regresi berganda menunjukkan bahwa persepsi dukungan organisasi dan kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap kesiapan berubah karyawan. Persepsi dukungan organisasi dan kepemimpinan transformasional memberikan kontribusi terhadap kesiapan berubah sebesar 53.4 %.
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa organisasi perlu menciptakan strategi untuk membangun persepsi karyawan yang positif bahwa organisasi memberikan dukungan penuh kepada karyawan. Hal ini dapat dilakukan dengan menerapkan gaya kepemimpinan transformasional oleh para atasan karena bagi karyawan atasan merupakan representasi dari organisasi. Selain itu organisasi juga perlu membuat kebijakan-kebijakan yang berpihak pada karyawan.
Kata kunci : kesiapan berubah, persepsi dukungan organisasi, kepemimpinan transformasional.
The Influence of Perceived Organizational Support and Transformational Leadership on Readiness to Change Among Employees PT MBP
Angela Ganni, Emmy Mariatin, Eka Danta Jaya Ginting ABSTRACT
The growth of a company and increasing business competition has forced an organization to make a change. The success of a change depends heavily on the human resource in the organization itself. Employees' readiness in overcoming changes is a huge factor in determining the success of organizational changes. The purpose of this research is to understand the effect of perception of organizational support and transformational leadership to the readiness of change of PT MPB Medan employees. This research involves 144 employees in the company. Data are obtained through 3 scales of progress: readiness of change, perception of organizational support and transformational leadership. The result of multiple regression analysis has proved that the perception of organizational support and transformational leadership affect the employees' readiness of change positively, as much as 53,4% of contribution. Research results show that in order to build and increase the positivity of employees' perception, the organization need to plan a strategy to fully support the employees. This can be done by incorporating transformational leadership from the top levels, as for the employees, the top levels represent the organization. The organization also need to make regulations that take side with the employees.
Keywords: readiness of change, perception of organizational support, transformational leadership
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur saya panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas berkat dan kasihNya, saya dapat menyelesaikan tesis dengan judul “Pengaruh Persepsi Dukungan Organisasi dan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kesiapan Untuk Berubah Karyawan PT MBP ”. Tesis ini diajukan dalam rangka memenuhi persyaratan untuk memperoleh gelar Magister Psikologi Profesi pada Fakultas Psikologi Universitas Sumatera Utara. Saya menyadari bahwa penyusunan tesis ini tidak terlepas dari bimbingan, bantuan dan dukungan dari berbagai pihak sejak masa perkuliahan hingga tesis ini selesai. Oleh karena itu saya mengucapkan terima kasih kepada :
1. Bapak Zulkarnain Ph.D, Psikolog selaku Dekan Fakultas Psikologi Universitas Sumatera Utara yang telah banyak memberikan masukan dan bimbingan kepada peneliti selama mengikuti pendidikan Magister Psikologi Profesi.
2. Ibu Raras Sutatminingsih, Ph.D, Psikolog selaku Ketua Program Pendidikan Magister Psikologi Profesi Fakultas Psikologi Universitas Sumatera Utara.
3. Ibu Emmy Mariatin, MA, Ph.D, Psikolog selaku dosen pembimbing I yang telah memberikan bimbingan, arahan, dan masukan untuk penyelesaian tesis ini.
4. Bapak Eka Danta Jaya Ginting MA, Psikolog selaku dosen pembimbing II yang telah memberikan bimbingan, arahan dan masukan dalam penyelesaian tesis ini.
5. Ibu Siti Zahreni, M.Psi, Psikolog selaku penguji tesis dan juga dosen penasehat akademik yang telah memberikan dukungan dan motivasi kepada peneliti dalam menyelesaikan pendidikan.
6. Seluruh dosen Magister Psikologi Profesi yang telah memberikan ilmu dan pendidikan kepada peneliti selama mengikuti pendidikan Magister Psikologi Profesi.
7. Seluruh pegawai sekretariat Magister Psikologi Profesi yang telah banyak memberikan bantuan dan dukungan kepada peneliti selama mengikuti pendidikan Magister Psikologi Profesi.
8. Manajemen PT MBP yang telah memberikan kesempatan kepada peneliti untuk melakukan penelitian di lingkungan perusahaan.
9. Mama Papa yang selalu memberikan support baik secara moril dan materil.
Terutama Papa yang selalu siap sedia mengantar jemput saya ke kampus dalam kondisi saya yang sedang hamil.
10. Suami saya, Phillip Rusden Cuaca yang selalu memberikan semangat bahwa saya bisa menyelesaikan tesis ini dengan baik.
11. Teman-teman kekhususan Psikologi Industri dan Organisasi angkatan VIII (Annisa, Annisa Rizki, Dinda, Fahri, Ronald, Tifanny, dan Tira) serta seluruh teman-teman MP2 Angkatan VIII.
12. Sumber inspirasi yang terus memotivasi saya untuk bertahan dalam kondisi keterbatasan dan ketidaksempurnaan.
13. Pihak-pihak lain yang tidak dapat peneliti sebutkan satu persatu, yang telah memberikan bantuan dalam penyelesaian tesis ini.
Akhir kata, saya berharap semoga Tuhan yang Maha Esa membalas segala kebaikan semua pihak yang telah membantu dan semoga tesis ini dapat bermanfaat untuk pengembangan ilmu.
Medan, 27 November 2017 Angela Ganni
DAFTAR ISI
Halaman HALAMAN JUDUL
LEMBAR PENGESAHAN LEMBAR PERNYATAAN
ABSTRAK ... i
KATA PENGANTAR ... iii
DAFTAR ISI ... v
DAFTAR TABEL ... ix
DAFTAR GAMBAR ... xii
DAFTAR LAMPIRAN ... xiii
BAB I PENDAHULUAN ... 1
A. Latar Belakang Permasalahan ... 1
B. Rumusan Permasalahan ... 10
C. Tujuan Penelitian ... 10
D. Manfaat Penelitian ... 11
E. Sistematika Penulisan... 11
BAB II LANDASAN TEORI ... 13
A. Kesiapan Berubah ... 13
1. Definisi Kesiapan Berubah ... 13
2. Dimensi Kesiapan Berubah ... 15
3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kesiapan Individu untuk Berubah. ... 16
B. Persepsi Dukungan Organisasi ... 18
1. Definisi Persepsi Dukungan Organisasi ... 18
2. Dimensi Persepsi Dukungan Organisasi ... 21
C. Kepemimpinan Transformasional ... 24
1. Definisi Kepemimpinan Transformasional ... 24
2. Aspek-Aspek Kepemimpinan Transformasional .... 26
3. Karakteristik Kepemimpinan Transformasional ... 28
D. Pengaruh Persepsi Dukungan Organisasi Terhadap Kesiapan Individu untuk Berubah ... 29
E. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kesiapan Berubah ... 31
F. Pengaruh Persepsi Dukungan Organisasi dan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kesiapan Individu untuk Berubah ... 35
G. Hipotesis Penelitian ... 38
BAB III METODE PENELITIAN ... 39
A. Identifikasi Variabel Penelitian ... 39
B. Definisi Operasional Variabel Penelitian ... 39
C. Subjek Penelitian ... 43
D. Alat Ukur Penelitian ... 44
1. Skala Kesiapan Berubah ... 44
2. Skala Persepsi Dukungan Organisasi ... 46
3. Skala Kepemimpinan Transformasional ... 47
E. Uji Validitas, Uji Reliabilitas dan Uji Daya Beda Item ... 48
F. Hasil Uji Coba Alat Ukur Penelitian... 50
G. Prosedur Pelaksanaan Penelitian ... 53
H. Metode Analisa Data ... 55
BAB IV HASIL ANALISA DATA DAN PEMBAHASAN... 58
A. Gambaran Umum Subjek Penelitian ... 58
1. Jenis Kelamin Subjek Penelitian ... 58
2. Usia Subjek Penelitian ... 59
3. Pendidikan Subjek Penelitian... 60
4. Jabatan Subjek Penelitian ... 60
5. Masa Kerja Subjek Penelitian ... 61
B. Hasil Uji Penelitian ... 62
1. Uji Asumsi... 62
2. Uji Normalitas ... 62
3. Uji Linearitas ... 62
4. Uji Multikolinearitas ... 63
5. Uji Heteroskedastisitas ... 64
6. Uji Autokorelasi ... 65
C. Hasil Uji Hipotesa Penelitian ... 65
1. Pengaruh Persepsi Dukungan Organisasi dan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kesiapan Berubah Karyawan PT MBP Medan ... 66
2. Pengaruh Masing-masing Variabel Terhadap Kesiapan Berubah Karyawan PT MBP ... 68
D. Gambaran Kesiapan Berubah, Persepsi Dukungan Organisasi dan Kepemimpinan Transformasional pada Subjek Penelitian ... 70
1. Gambaran Kesiapan Berubah Karyawan PT MBP Medan ... 71
2. Gambaran Persepsi Dukungan Organisasi Karyawan PT MBP Medan ... 73
3. Gambaran Kepemimpinan Transformasional Karyawan PT MBP Medan 76 E. Pembahasan ... 78
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 84
A. Kesimpulan... 84
B. Saran ... 85
DAFTAR PUSTAKA... 87 LAMPIRAN
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel 1. Definisi Operasional Dimensi Kesiapan Berubah ... 40 Tabel 2. Definisi Operasional Dimensi Persepsi Dukungan
Organisasi ... 41 Tabel 3. Definisi Operasional Dimensi Kepemimpinan
Transformasional... 42 Tabel 4. Distribusi Aitem Skala Kesiapan Berubah Sebelum
Uji Coba ... 45 Tabel 5. Distribusi Aitem Skala Persepsi Dukungan Organisasi
Sebelum Uji Coba ... 47 Tabel 6. Distribusi Aitem Skala Kepemimpinan Transformasional
Sebelum Uji Coba ... 48 Tabel 7. Distribusi Aitem Skala Kesiapan Berubah Setelah Uji Coba . 51 Tabel 8. Distribusi Aitem Skala Persepsi Dukungan Organisasi
Setelah Uji Coba ... 52 Tabel 9. Distribusi Aitem Skala Kepemimpinan Transformasional
Setelah Uji Coba ... 53 Tabel 10. Gambaran Subjek Penelitian Berdasarkan Jenis Kelamin ... 58 Tabel 11. Gambaran Subjek Penelitian Berdasarkan Usia ... 59 Tabel 12. Gambaran Subjek Penelitian Berdasarkan Tingkat Pendidikan 60 Tabel 13. Gambaran Subjek Penelitian Berdasarkan Jabatan ... 60 Tabel 14. Gambaran Subjek Penelitian Berdasarkan Masa Kerja ... 61 Tabel 15. Hasil Uji Normalitas Sebaran One-Sample
Kolmogorov-Smirnov... 62 Tabel 16. Hasil Uji Linearitas ... 63
Tabel 17. Hasil Uji Multikolinearitas... 63
Tabel 18. Hasil Uji Autokorelasi... 65
Tabel 19. Hasil Uji Analisis Regresi Pengaruh Persepsi Dukungan Organisasi dan Persepsi Kepemimpinan Transformasonal Terhadap Kesiapan Berubah ... 66
Tabel 20. Hasil Uji Regresi Persepsi Dukungan Organisasi dan Persepsi Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kesiapan Berubah ... 67
Tabel 21. Hasil Koefisien Regresi Persepsi Dukungan organisasi dan Kepemimpinan Transformasional terhadap Kesiapan Berubah ... 67
Tabel 22. Koefisien Korelasi Parsial... 68
Tabel 23. Koefisien Determinasi Persepsi Dukungan Organisasi... 69
Tabel 24. Koefisien Determinasi Kepemimpinan Transformasional ... 70
Tabel 25. Rumus Kategorisasi... 71
Tabel 26. Perbedaan Mean Hipotetik dan Mean Empirik Kesiapan Berubah Karyawan PT MBP... 71
Tabel 27. Kategorisasi Skor Kesiapan Berubah ... 72
Tabel 28. Perbedaan Mean Hipotetik dan Mean Empirik Masing-Masing Aspek Kesiapan Berubah ... 72
Tabel 29. Kategorisasi Skor Masing-Masing Aspek Kesiapan Berubah ... 73
Tabel 30. Perbedaan Mean Hipotetik dan Mean Empirik Persepsi Dukungan Organisasi Karyawan PT MBP ... 73
Tabel 31. Kategorisasi Skor Persepsi Dukungan Organisasi ... 74
Tabel 32. Perbedaan Mean Hipotetik dan Medan Empirik Masing- Masing Aspek Persepsi Dukungan Organisasi ... 75
Tabel 33. Kategorisasi Skor Masing-Masing Aspek Persepsi
Dukungan Organisasi ... 75 Tabel 34. Perbedaan Mean Hipotetik dan Mean Empirik
Kepemimpinan Transformasional ... 76 Tabel 35. Kategorisasi Skor Kepemimpinan Transformasional ... 77 Tabel 36. Perbedaan Mean Hipotetik dan Mean Empirik Masing-
Masing Aspek Persepsi Kepemimpinan Transformasional ... 77 Tabel 37. Kategorisasi Skor Masing-Masing Aspek
Kepemimpinan Transformasional ... 78
DAFTAR GAMBAR
Halaman Gambar 1 Diagram Pencar Uji Asumsi Heteroskedastisitas... 64
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1
Alat Ukur Penelitian untuk Pengambilan Data
Lampiran II
Hasil Try Out Skala
Lampiran III Hasil Uji Asumsi
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Permasalahan
Perubahan yang muncul dan terjadi di dalam organisasi adalah hal yang tidak bisa dihindari, hal ini disebabkan karena beberapa faktor utama yang mempengaruhinya seperti globalisasi, teknologi informasi, dan inovasi manajerial (Robbins, 2003). Selain itu, perubahan dalam berbagai aspek lingkungan organisasi, seperti perubahan sosial, politik, perubahan tata ekonomi dunia, hingga perubahan teknologi ternyata juga berperan dalam mempengaruhi perubahan sebuah organisasi (Cummings & Worley, 2005). Organisasi dituntut untuk menyesuaikan strategi bisnisnya dengan berbagai bentuk perubahan di lingkungannya, baik lingkungan eksternal atau internal sehingga situasi tersebut menuntut organisasi untuk berubah demi kelangsungan hidup organisasi (Smither, dkk, 1996).
Madsen, Miller, & John (2005) menyatakan bahwa ada beberapa faktor internal yang mengharuskan perusahaan untuk berubah, seperti pertumbuhan perusahaan itu sendiri, kesempatan untuk mengembangkan bisnis perusahaan, adanya inovasi baru dari dalam perusahaan dan kebijakan yang dilakukan oleh manajemen perusahaan. Demikian halnya dengan PT Makmur Bintang Plastindo, perusahaan yang bergerak dalam bidang manufaktur ini sedang melakukan beberapa perubahan terkait dengan perkembangan perusahaan yang semakin pesat.
Bisnis perusahaan yang dulunya hanya memproduksi karung/goni yang terbuat dari bahan plastik, saat ini sedang melakukan pengembangan dengan membuka
pabrik baru untuk memproduksi benang dan pengolahan ulang produk-produk yang rusak/gagal (bad stock). Kondisi ini menuntut perusahaan untuk melakukan perubahan mulai dari sistem, struktur, share value, strategi dan bidang-bidang lain di internal perusahaan. Terkait dengan perubahan tersebut, organisasi melakukan perbaikan dalam sistem manajemen yang dulunya bersifat tradisional menjadi lebih modern seperti manajemen HR yang sebelumnya bersifat tradisional akan dikembangkan dengan sistem manajemen HR strategic. Organisasi juga melakukan perubahan dalam struktur organisasi serta visi misi perusahaan (Komunikasi Personal dengan HR & GA Manager, September 2016).
Perubahan bukanlah hal yang mudah untuk dilaksanakan oleh organisasi karena pada dasarnya setiap organisasi bersifat konservatif yaitu menolak untuk berubah (Robbins, 2003). Banyak aspek yang harus diperhatikan dengan seksama sebelum melakukan perubahan agar usaha untuk melakukan hal tersebut efektif, tidak sia-sia dan menimbulkan penolakan dan perlawanan. Salah satu faktor yang berperan penting dalam perubahan organisasi adalah individu- individu yang ada dalam organisasi karena organisasi terdiri dari individu- individu yang bekerja secara bersama untuk mencapai tujuan organisasi (Robbins, 2003).
Smith (2005) dan Mangundjaya (2012) menyatakan bahwa mengelola perubahan organisasi sesungguhnya adalah bagaimana mengelola karyawan yang terlibat dalam proses perubahan organisasi tersebut karena karyawan merupakan sumber dan alat dalam perubahan serta pelaku yang menjalankan aktivitas organisasi sehari- hari. Weber & Weber (2001) menyatakan bahwa perubahan organisasi dapat mempengaruhi sikap dan perilaku karyawan karena karyawan
akan dihadapkan pada situasi baru yang belum jelas yang dapat menyebabkan ketidakpastian, ketegangan dan kecemasan diantara karyawan.
Perubahan yang terjadi di PT Makmur Bintang Plastindo juga mempengaruhi para karyawan. Berdasarkan wawancara awal dengan bagian HRD diperoleh informasi bahwa beberapa karyawan menunjukkan perubahan- perubahan perilaku terkait dengan rencana perubahan yang akan dilakukan oleh organisasi. Beberapa karyawan pimpinan memilih untuk mengundurkan diri dan jumlah karyawan yang keluar masuk juga semakin meningkat. Selain itu, ketidakdisiplinan dalam hal jam kerja dan ketidakhadiran juga semakin meningkat bahkan ditemukan karyawan yang dengan sengaja melanggar prosedur kerja dibagian produksi yang mengakibatkan proses produksi tidak beroperasi selama 4 jam. Disisi lain sejumlah karyawan memberikan tanggapan yang positif dan menganggap perubahan tersebut sebagai kesempatan untuk peningkatan karir mereka. Mereka antusias mengikuti training dan sosialisasi terkait dengan perubahan yang akan dilakukan (Komunikasi Personal dengan HR & GA Manager, September 2016).
Perilaku yang ditunjukkan oleh karyawan PT Makmur Bintang Plastindo menunjukkan bahwa beberapa karyawan belum siap dengan perubahan yang terjadi. Kesiapan karyawan untuk berubah merupakan salah satu aspek yang sangat penting karena kesiapan berkaitan dengan keyakinan, sikap dan intensi mengenai perubahan apa yang diperlukan dan mendukung keberhasilan organisasi dalam melakukan perubahan. Hal ini dipandang sebagai tanda-tanda yang menunjukkan apakah perilaku karyawan menolak atau mendukung upaya
perubahan yang dilakukan organisasi (Armenakis, Harris & Mossholder, 1993).
Untuk itu, Agar dapat mendukung proses perubahan organisasi maka individu- individu yang ada dalam organisasi harus siap untuk berubah (Armenakis dkk, 1993; Armenakis, Harris & Field, 1999). Jika karyawan tidak siap untuk berubah maka mereka tidak akan dapat mengikuti dan akan merasa kesulitan dengan kecepatan perubahan organisasi yang sedang terjadi (Hanpachern, Morgan &
Griego, 1998).
Kesiapan individu untuk berubah merupakan suatu sikap yang komprehensif yang secara simultan dipengaruhi oleh apa yang berubah (the content), bagaimana perubahan tersebut dilakukan (the process), keadaan dimana perubahan tersebut akan terjadi (the contex), dan karakteristik individu yang diminta untuk berubah (the individuals) yang terlibat di dalam suatu perubahan.
Kesiapan individu untuk berubah secara kolektif merefleksikan sejauh mana individu atau sekelompok individu cenderung untuk menyetujui, menerima, dan mengadopsi rencana spesifik yang bertujuan untuk mengubah keadaan saat ini.
Kesiapan untuk berubah juga menjelaskan sebuah kondisi awal atau keadaan yang dibutuhkan oleh individu di dalam organisasi untuk sukses dalam menghadapi perubahan di organisasi tersebut (Holt, 2003; Holt, Armenakis, Feild & Harris, 2007).
Kesiapan karyawan merupakan pendorong tercapainya efektivitas perubahan organisasi. Jika karyawan tidak percaya bahwa perubahan tersebut diperlukan atau karyawan melihat bahwa perusahaan tidak mampu melakukan perubahan tersebut, maka proses perubahan akan mengalami kegagalan
(Armenakis dkk, 1993). Pendapat ini juga didukung oleh Pelletiere (2006) yang menyatakan bahwa salah satu alasan yang mengakibatkan gagalnya proses perubahan dalam organisasi adalah kurangnya kesiapan untuk berubah. Palmer, Dunford & Akin (2009) menyatakan bahwa kesiapan individu dalam menghadapi perubahan menjadi hal penting yang harus diperhatikan dalam setiap proses perubahan karena kesiapan individu untuk berubah mampu menjembatani strategi manajemen perubahan dengan keluaran yang diharapkan, yaitu kesuksesan implementasi strategi. Pendapat yang sama juga dikemukakan oleh Berneth (2004) yang menyatakan bahwa kesiapan untuk menghadapi perubahan merupakan salah satu faktor yang memberi kontribusi terhadap efektifitas implementasi perubahan serta menjadi faktor penting bagi kesuksesan perubahan organisasi. Karyawan dengan tingkat kesiapan berubah yang lebih tinggi akan lebih efektif dalam melakukan proses perubahan yang direncanakan dibandingkan dengan karyawan yang memiliki tingkat kesiapan untuk berubah yang rendah.
Karyawan menunjukkan reaksi yang berbeda-beda terhadap perubahan karena adanya perbedaan persepsi dan pengalaman mengenai perubahan yang dikaitkan dengan pengaruh berbagai faktor personal, demografi, da n organisasi atau kontekstual (Martin, Jones & Callan, 2006). Kesiapan karyawan untuk berubah berhubungan langsung dengan faktor konteksnya seperti manfaat dari perubahan terhadap pekerjaan karyawan, dukungan dari manajemen, kualitas komunikasi antara atasan dan bawahan serta dukungan dari atasan langsung (Leiter dan Harvie, 1998). Eby, Adams, Russell, & Gaby (2000) juga menyatakan bahwa faktor konteks dapat mempengaruhi kesiapan karyawan untuk berubah
salah satunya adalah persepsi karyawan atas dukungan organisasi. Pendapat yang sama juga dikemukakan oleh Self, Armenakis & Schraeder (2007) yang menyatakan bahwa salah satu faktor yang mempengaruhi kesiapan karyawan untuk berubah adalah bagaimana persepsi masing- masing karyawan terhadap dukungan organisasi yang mereka rasakan. Semakin positif persepsi karyawan atas dukungan organisasi maka semakin tinggi penerimaan karyawan terhadap usaha perubahan organisasi, namun jika persepsi karyawan semakin negatif atas dukungan organisasi akan menimbulkan reaksi-reaksi negatif (Cullen, Edwards, Casper & Gue, 2014). Perubahan organisasi dapat mempengaruhi kondisi emosional dari para karyawan. Setiap karyawan akan menunjukkan reaksi yang berbeda-beda terhadap perubahan tersebut. Proses dan pengalaman psikologis ini merupakan suatu hal yang berat bagi karyawan dan membutuhkan duk ungan dari organisasi untuk membantu karyawan menghadapi perubahan organisasi (Bridges, 2003; Quinn, 2004).
Dukungan organisasi adalah keyakinan karyawan mengenai sejauh mana organisasi menghargai kontribusi karyawan dan peduli terhadap kesejahteraan karyawan (Rhoades & Eisenberger, 2002). Menurut Eisenberger, karyawan akan mengingat apa yang telah dia terima dan alami selama dia masuk di dalam suatu organisasi dan kemudian mempersepsikan apakah organisasi menghargai kontribusi mereka dan peduli akan keseja hteraan mereka. Dukungan yang diberikan oleh organisasi kepada karyawan dapat berupa penghargaan seperti pemberian imbalan, pangkat, pengayaan kerja dan diberikan kesempatan untuk memberikan masukan atas kebijakan organisasi. Dukungan tersebut akan
memunculkan keyakinan pada karyawan mengenai sejauh mana organisasi menghargai kontribusinya dan sejauh mana organisasi peduli terhadap kesejahteraan dirinya (Eisenberger, Armeli, Rexwinkel, Lynch & Rhoades, 2001).
Eisenberger, Huntington, Hutchinson & Sowa (1986) menyatakan bahwa hal utama dalam teori persepsi terhadap dukungan organisasi adalah norma resiproksitas (norm of reciprocity). Teori norma resiproksitas menyatakan bahwa ketika karyawan diperlakukan dengan adil oleh organisasi maka akan timbul rasa tanggung jawab untuk merespon secara positif dengan sikap dan perilaku yang akan menguntungkan organisasi. Ketika karyawan memiliki tingkat persepsi dukungan organisasi yang tinggi, maka norma resiproksitas mendorong karyawan untuk membantu organisasi dalam mencapai tujuannya. Hal ini sesuai dengan hasil penelitian Beheshtifar & Zare (2012) yang menyatakan bahwa penting bagi karyawan merasa didukung oleh organisasi karena akan menghasilkan sikap positif untuk membantu organisasi dalam mencapai tujuan. Lebih lanjut Eisenberger dkk (1986) menyatakan bahwa karyawan yang mempersepsikan organisasi memberikan dukungan penuh kepada mereka akan membuat mereka berusaha untuk ikut membantu program-program yang dilakukan oleh organisasi untuk mencapai efektivitasnya, termasuk didalamnya perubahan organisasi.
Pemimpin sebagai agen perubahan juga memiliki peranan yang sangat penting dan merupakan faktor kunci untuk mengarahkan dan mengelola proses perubahan dalam organisasi (Mangundjaya & Gandakusuma, 2013; Allen, 2007).
Seberapa baik kemampuan seorang pemimpin beradaptasi dengan perubahan yang terjadi dalam organisasi memiliki dampak yang serius terhadap keberlangsungan
organisasi karena pemimpin merupakan pemegang kendali dari sebuah perubahan (Furst & Cable, 2008). Avolio, Zhu, Koh & Bhatia (2004) menyatakan bahwa keputusan dan perilaku pemimpin dapat mempengaruhi sikap dan keyakinan para karyawan, untuk itu, pemimpin harus dapat memenangkan keyakinan dan pikiran karyawan agar dapat mengelola inovasi dan menghindari munculnya resistensi.
Berdasarkan literatur dan penelitian tentang kepemimpinan, dikemukakan bahwa kepemimpinan transformasional sangat efektif diterapkan dalam lingkungan yang ditandai dengan ketidakpastian yang tinggi dan penuh tantangan, seperti pada saat terjadinya perubahan (Shamir, House & Arthur, 1993;
Nemanich & Keller, 2007). Pendapat ini juga didukung oleh Herold, Fedor, Caldwell, & Liu (2008) yang menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang sangat tepat untuk efektivitas perubahan organisasi.
Melalui kepemimpinan transformasional pemimpin mampu mendorong dan menginspirasi para pengikutnya untuk mencapai kinerja luar biasa dengan cara memberdayakan dan menyelaraskan antara tujuan individu, tujuan kelompok serta tujuan organisasi atau perusahaan (Bass & Riggio, 2006). Lebih lanjut Bass &
Riggio (2006) menyatakan bahwa melalui penetapan visi dan menunjukkan rasa percaya diri dalam menyampaikan argumen, pemimpin transformasional mampu mempengaruhi para bawahan untuk mengatasi ketakutan dan rasa keberatan serta menerima visi tersebut meskipun harus mengorbankan tujuan pribadi. Pemimpin transformasional dapat mempengaruhi karyawan untuk mengurangi resistensi dengan memberikan motivasi dan inspirasi untuk mengesampingkan kepentingan pribadi demi organisasi, menyadari pentingnya suatu perubahan untuk dilakukan
dan nilai-nilai dari perubahan tersebut serta membantu karyawan untuk berjuang pada tingkat yang lebih tinggi seperti aktualisasi diri.
Al - Sawalhah, Al Raggad, & Aladwan (2015) menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional dapat mendorong untuk membangun sistem motivasi yang tidak biasa, berdasarkan pengaruh ideal, motivasi dan inspirasi, simulasi intelektual dan pertimbangan pribadi, untuk memastikan moral para karyawan semakin meningkat, menyatukan semangat umum di antara mereka dan untuk menciptakan iklim saling percaya di antara karyawan sendiri dan dengan atasan mereka, yang akhirnya mengarah pada tercapai tujuan dan sasaran organisasi.
Beberapa penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional dapat membantu dalam lingkungan yang tidak pasti dan tidak kondusif akibat perubahan (Parry & Proctor - Thomson, 2003). Kepemimpinan transformasional juga sangat efektif dalam memperoleh respon yang baik dari karyawan untuk berubah (Eastman & Pawar, 1997; Caldwell, Fedor, Herold, &
Liu, 2008; Choi, 2011). Penelitian terbaru yang dilakukan oleh Al -sawalhah, Al Raggad, & Aladwan (2015) menemukan bahwa ada pengaruh yang signifikan secara statistik dari dimensi kepemimpinan transformasional (pengaruh ideal, motivasi inspirasional, stimulasi intelektual, dan pertimbangan individual) ketika digabungkan dalam mengurangi alasan yang menyebabkan resistensi terhadap perubahan organisasi.
Berdasarkan berbagai fakta dan gambaran tersebut di atas, peneliti tertarik untuk melakukan penelitian bagaimana peranan dukungan organisasi dan
kepemimpinan transformasional yang d ipersepsikan karyawan terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan di PT Makmur Bintang Plastindo Medan.
B. Rumusan Permasalahan
Sesuai dengan latar belakang yang telah diuraikan d i atas, maka rumusan permasalahan dalam penelitian ini adalah :
1. Apakah ada pengaruh dukungan organisasi dan kepemimpinan transformasional terhadap kesiapan karyawan untuk berubah pada PT Makmur Bintang Plastindo Medan ?
2. Apakah ada pengaruh dukungan organisasi terhadap kesiapan karyawan untuk berubah pada PT Makmur Bintang Plastindo Medan ?
3. Apakah ada pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kesiapan karyawan untuk berubah pada PT Makmur Bintang Plastindo Medan ?
C. Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan permasalahan tersebut maka tujuan dari penelitian ini adalah :
1. Untuk menguji dan menganalisis secara empiris dukungan organisasi dan kepemimpinan transformasional terhadap kesiapan karyawan untuk berubah pada PT Makmur Bintang Plastindo Medan
2. Untuk menguji dan menganalisis secara empiris pengaruh dukungan organisasi terhadap kesiapan karyawan untuk berubah pada PT Makmur Bintang Plastindo Medan.
3. Untuk menguji dan menganalisis secara empiris pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kesiapan karyawan untuk berubah pada PT Makmur Bintang Plastindo Medan.
D. Manfaat Penelitian 1. Manfaat teoritis
Secara teoritis, penelitian ini diharapkan dapat memberikan mafaat untuk pengembangan ilmu psikologi khususnya di bidang Psikologi Industri dan Organisasi terutama yang berhubungan dengan kesiapan berubah, dukungan organisasi dan kepemimpinan transformasional.
2. Manfaat Praktis
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi dan masukan ba gi perusahaan mengenai bagaimana persepsi dukungan organisasi karyawan, persepsi karyawan atas kepemimpinan transformasional yang diterapkan di perusahaan serta bagaimana kesiapan karyawan mengenai perubahan yang terjadi dalam organisasi sehingga dapat dijadikan acuan untuk mengambil kebijakan atas permasalahan-permasalah yang muncul terkait dengan perubahan organisasi.
E. Sistematika Penulisan
Proposal penelitian tesis ini terdiri dari tiga bab dan masing- masing bab memiliki sub-sub bab yang akan memperinci penjelasan judul bab.
1. BAB I : PENDAHULUAN
Memuat informasi terkait latar belakang masalah, rumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian dan sistematika penulisan.
2. BAB II : LANDASAN TEORI
Berisi konsep teori terkait dengan variabel penelitian yaitu kesiapan berubah, dukungan organisasi dan kepemimpinan transformasional.
Berbagai landasan teori tersebut akan membangun konstruk teori sebagai dasar penyusunan hipotesis penelitian.
3. BAB III : METODE PENELITIAN
Pada bab ini akan dijelaskan mengenai identifikasi variabel penelitian, definisi operasional variabel, populasi dan sampel, metode pengambilan data, uji validitas dan reliabilitas alat ukur, hasil uji coba alat ukur, prosedur penelitian dan metode analisa data.
4. BAB IV : HASIL ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN
Meliputi gambaran umum partisipan, uji asumsi, hasil penelitian dan pembahasan.
5. BAB V : KESIMPULAN DAN SARAN
Bab ini menguraikan kesimpulan sebagai jawaban permasalahan yang diungkapkan berdasarkan hasil penelitian dan saran penelitian yang meliputi saran praktis dan saran teoritis.
BAB II
LANDASAN TEORI
Pada bab ini akan diuraikan penjelasan mengenai variabel kesiapan untuk berubah, dukungan organisasi, dan kepemimpinan transformasional yang akan dipakai sebagai landasan dalam penelitian ini.
A. Kesiapan Berubah
1. Definisi Kesiapan Berubah
Keberhasil organisasi dalam melakukan perubahan tidak terlepas dari bagaimana situasi dan kondisi dari organisasi itu sendiri. Untuk mencapai keberhasilan perubahan, maka organisasi harus senantiasa berada dalam kondisi yang siap untuk berubah. Kesiapan organisasi untuk berubah juga perlu didukung oleh karyawan yang terbuka, mempersiapkan diri dengan baik dan siap untuk berubah (Eby dkk, 2000). Berneth (2004) menyatakan bahwa kesiapan untuk menghadapi perubahan merupakan salah satu faktor yang memberi kontribusi terhadap efektifitas implementasi perubahan serta menjadi faktor penting bagi kesuksesan perubahan organisasi.
Armenakis, dkk (1993) mendefinisikan kesiapan untuk berubah sebagai keyakinan, perilaku dan intensi seseorang terhadap perubahan yang dibutuhkan serta terkait dengan persepsi mereka terhadap kapasistas individual dan organisasinya untuk mencapai keberhasilan dalam perubahan tersebut. Pendapat lain dikemukakan oleh Hanpachern dkk (1998) yang menyatakan bahwa kesiapan untuk berubah merupakan sejauh mana karyawan
siap dan bersedia secara mental, psikologis dan fisik untuk berpartisipasi dalam aktivitas pengembangan organisasi (Hanpachern dkk, 1998).
Holt (2003) menyatakan bahwa kesiapan merupakan keyakinan karyawan bahwa mereka mampu melaksanakan perubahan yang diusulkan (self efficacy) dan perubahan yang diusulkan tersebut tepat untuk dilakukan organisasi (appropiateness), dimana pemimpin berkomitmen dalam perubahan yang diusulkan (management support) serta perubahan yang diusulkan akan memberikan keuntungan bagi anggota organisasi (pesonal benefit). Lebih lanjut Holt (2003); Holt dkk. (2007) menyatakan bahwa kesiapan individu untuk berubah merupakan suatu sikap yang komprehensif yang secara simultan dipengaruhi oleh apa yang berubah misalnya prosedur kerja, teknologi, struktur (the content), bagaimana perubahan tersebut dilakukan (the process), keadaan dimana perubahan tersebut akan terjadi (the contex), karakteristik individu yang diminta untuk berubah (the individuals) yang terlibat di dalam suatu perubahan. Kesiapan individu untuk berubah secara kolektif merefleksikan sejauh mana individu atau sekelompok individu cenderung untuk menyetujui, menerima, dan mengadopsi rencana spesifik yang bertujuan untuk mengubah keadaan saat ini. Kesiapan untuk berubah juga menjelaskan sebuah kondisi awal atau keadaan yang dibutuhkan oleh individu di dalam organisasi untuk sukses dalam menghadapi perubahan di organisasi tersebut.
Berdasarkan definisi yang dikemukakan oleh beberapa ahli di atas, dapat disimpulkan bahwa kesiapan untuk berubah adalah keyakinan karyawan
untuk menyetujui, menerima, dan mengadopsi rencana spesifik yang bertujuan untuk mengubah keadaan organisasi saat ini.
2. Dimensi Kesiapan Berubah
Holt (2003) mengemukakan bahwa kesiapan untuk berubah merupakan suatu konstruk multidimensional dan terdiri dari 4 dimensi yaitu : a. Appropriateness (Ketepatan untuk melakukan perubahan)
Dimensi ini menjelaskan tentang aspek keyakinan individu bahwa perubahan yang diajukan akan tepat bagi organisasi dan organisasi akan mendapat keuntungan dari penerapan perubahan. Individu akan meyakini adanya alasan yang logis untuk berubah dan adanya kebutuhan untuk berubah yang diusulkan serta berfokus pada manfaat dari perubahan bagi perusahaan, efisiensi yang diperoleh dari perubahan dan kongruensi tujuan perusahaan dengan tujuan perubahan.
b. Change specific efficacy (Rasa percaya terhadap kemampuan diri untuk berubah)
Dimensi ini menjelaskan aspek keyakinan individu tentang kemampuannya untuk menerapkan perubahan yang diinginkan, dimana ia merasa mempunyai keterampilan serta sanggup untuk melakukan tugas yang berkaitan dengan perubahan. Dimensi ini juga menjelaskan tentang tingkat kepercayaan diri individu dan kelompok untuk dapat mensukseskan perubahan yang direncanakan.
c. Management support (Dukungan manajemen)
Dimensi ini menjelaskan aspek keyakinan atau persepsi individu bahwa para pemimpin atau manajemen akan mendukung dan berkomitmen terhadap perubahan yang diusulkan.
d. Personal benefit (Manfaat bagi individu)
Dimensi ini menjelaskan aspek keyakinan mengenai keuntungan yang dirasakan secara personal yang akan didapatkan apabila perubahan tersebut diimplementasikan.
Berdasarkan uraian di atas, maka dimensi kesiapan untuk berubah adalah appropriateness, change specific efficacy, management support dan personal benefit.
3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kesiapan Individu untuk Berubah Penelitian-penelitian sebelumnya menujukkan bahwa ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi kesiapan individu untuk berubah.
a. Persepsi terhadap manfaat dari perubahan serta adanya resiko untuk gagal merupakan faktor awal yang dapat mempengaruhi kesiapan individu untuk berubah (Armenakis dkk, 1993).
b. Kesempatan yang diberikan untuk berpartisipasi dalam proses perubahan serta bagaimana keyakinan individu akan kemampuan yang dimiliki untuk melaksanakan perubahan dengan sukses (Cunningham dkk, 2002; Weber
& Weber, 2001).
c. Individual Difference merupakan faktor penting dalam kesiapan seseorang menghadapi perubahan. Setiap individu akan memberikan reaksi yang berbeda terhadap pesan perubahan yang sama. Perbedaan rekasi tersebut disebabkan oleh faktor kepribadian (Madsen, Miller, & John, 2005).
Selain itu faktor demografis seperti jenis kelamin, tingkat pendidikan dan masa kerja juga mempengaruhi kesiapan berubah individu (Madsen, Miller, & John, 2005).
d. Employee engagement (Ciliana & Mansur, 2008; Mangundjaya, 2012;
Zulkarnain & Hadiyani, 2014)
e. Job involvement dan work value (Yoon & Thye, 2002; Madsen dkk, 2005).
f. Modal psikologis sebagai sumber daya psikologis positif (Lizar dkk, 2015;
Fachruddin & Mangundjaya, 2012).
g. Pengetahuan dan keterampilan karyawan, hubungan interpersonal di lingkungan kerja, budaya organisasi, dan hubungan manajemen kepemimpinan (Hanpachern dkk, 1998).
h. Faktor dalam lingkungan organisasi seperti keadilan organisasi dan dukungan organisasi yang ditandai dengan pengalokasian hasil yang adil, melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan, komunikasi tentang perubahan yang baik, serta perlakuan positif atasan terhadap karyawan juga memberikan dampak positif terhadap kesiapan karyawan untuk berubah (Krause, 2008)
i. Iklim psikologis (Bouckenooghe & Devos, 2007; Bouckenooghe dkk, 2009; Periantalo & Mansoer, 2008).
j. Change content, Change process, Organizational context (Holt dkk.
(2007).
k. Faktor demografik seperti tingkat pendidikan dan jabatan (Devos et al., 2007). Lizar dkk. (2015) menemukan bahwa tidak ada perbedaan kesiapan individu untuk berubah ditinjau dari kelompok usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan, jabatan dan masa kerja. Hanpachern dkk. (1998) juga menyatakan bahwa kesiapan untuk berubah tidak berhubungan dengan usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan dan status pernikahan, namun secara signifikan berhubungan dengan jabatan dan lama kerja.
l. Mangundjaya & Gandakusuma (2013); Allen (2007) menyatakan bahwa pemimpin sebagai agen perubahan juga memiliki peranan yang sangat penting dan merupakan faktor kunci untuk mengarahkan dan mengelola proses perubahan dalam organisasi. Diantara berbagai macam gaya kepemimpinan, kepemimpinan transformasional adalah yang paling kuat hubungannya dengan perubahan organisasi baik perubahan internal maupun eksternal (Eastman & Pawar, 1997; Eisenbach, Watson, & Pillai, 1999; Singh & Krishnan, 2005)
B. Persepsi Dukungan Organisasi
1. Definisi Persepsi Dukugan Organisasi
Persepsi dukungan organisasi adalah keyakinan yang dimiliki oleh karyawan tentang sejauh mana organisasi menghargai kontribusinya dan peduli terhadap kesejahteraan dirinya. Keyakinan ini dibentuk berdasarkan
pada pengalaman mereka terhadap kebijakan dan prosedur organisasi, penerimaan sumber daya, interaksi dengan agen organisasi (misalnya supervisor) dan persepsi mereka mengenai kepedulian organisasi terhadap kesejahteraan mereka (Eisenberger, Huntington, Hutchison & Sowa, 1986;
Rhoades & Eisenberger, 2002). Pendapat yang sama juga dikemukakan oleh Eisenberger, Armeli, Rexwinkel, Lynch dan Rhoades (2001) yang menyatakan bahwa dukungan organisasi merupakan atribusi yang didasarkan pada pengalaman karyawan mengenai tujuan dari kebijakan organisasi, norma, prosedur dan tindakan organisasi yang mempengaruhi karyawan. Persepsi dukungan organisasi juga dinilai sebagai jaminan bahwa bantuan akan tersedia dari organisasi ketika dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan seseorang secara efektif dan untuk menangani situasi stres (George, Reed, Ballard, Colin,
& Fielding, 1993).
Teori persepsi dukungan organisasi menyatakan bahwa karyawan membentuk kesan global sejauh mana organisasi menyediakan sumber daya yang memadai dan menghargai mereka sebagai individu, termasuk kemungkinan bahwa organisasi akan menghargai kinerja mereka dan membantu mereka selama masa sulit (misalnya, selama perubahan organisasi;
Eisenberger dkk, 1986;. Shore & Shore 1995; Rhoades & Eisenberger, 2002).
Hal ini didasarkan pada teori pertukaran sosial atau social exchange teory dimana hubungan antara pegawai dan organisasinya adalah merupakan suatu hubungan pertukaran, misalnya suatu pegawai mau bekerja disuatu organisasi karena pegawai tersebut hendak mempertukarkan usaha dan
loyalitasnya dengan imbalan material sosio-emosional tertentu. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa pegawai mempunyai harapan akan adanya dukungan organisasi terhadap kebutuhan mereka. Teori tentang dukungan organisasi dibangun karena adanya harapan ini dalam diri pegawai.
(Eisenberger dkk, 1986).
Hutchinson (1997) menyatakan bahwa dukungan organisasi bisa juga dipandang sebagai komitmen organisasi pada individu. Bila dalam interaksi individu-organisasi, dikenal istilah komitmen orga nisasi dari individu pada organisasinya; maka dukungan organisasi berarti sebaliknya, yaitu komitmen organisasi pada individu (karyawan) dalam organisasi tersebut. Komitmen organisasi pada karyawan bisa diberikan dalam berbagai bentuk, di antaranya berupa rewards, kompensasi yang setara, dan iklim organisasi yang adil.
Bentuk-bentuk dukungan ini pun berkembang dari mulai yang bersifat ekstrinsik (material) seperti gaji, tunjangan, bonus, dan sebagainya; hingga yang bersifat intrinsik (non material), seperti perhatian, pujian, penerimaan, keakraban, informasi, pengembangan diri, dan sebagainya.
Berdasarkan penjelasan di atas, dapat disimpulkan bahwa persepsi dukungan organisasi merupakan persepsi karyawan mengenai sejauh mana organisasi menghargai kontribusi yang diberikan karyawan dan peduli terhadap kesejahteraan dirinya.
2. Dimensi Persepsi Dukungan Organisasi.
Rhoades & Eisenberger (2002) menyatakan bahwa ada tiga dimensi yang membentuk persepsi dukungan organisasi, yaitu :
a. Fairness (Keadilan)
Dimensi ini terkait dengan bagaimana memperlakukan karyawan melalui pemberian penghargaan dan menyediakan informasi mengenai bagaimana penentuan hasil dari suatu keputusan. Keadilan prosedural menyangkut cara yang digunakan untuk menentukan bagaimana mendistribusikan sumber daya di antara karyawan (Greenberg, dalam Rhoades &
Eisenberger, 2002). Shore & Shore (1995) menyatakan bahwa banyaknya kasus yang berhubungan kumulatif yang kuat pada persepsi dukungan organisasi dimana hal ini menunjukkan bahwa organisasi memiliki kepedulian terhadap kesejahteraan karyawan. Cropanzano & Greenberg (1997) membagi keadilan prosedural menjadi aspek keadilan struktural dan aspek sosial. Aspek struktural mencakup peraturan formal dan keputusan mengenai karyawan. Sedangkan aspek sosial seringkali disebut dengan keadilan interaksional yang meliputi bagaimana memperlakukan karyawan dengan penghargaan terhadap martabat dan penghormatan mereka.
b. Supervisor Support (Dukungan Atasan)
Atasan bertindak sebagai agen organisasi, sehingga memiliki tanggung jawab untuk mengarahkan dan mengevaluasi kinerja bawahan.
Berdasarkan hal tersebut karyawan mengembangkan pandangan umum
tentang sejauh mana atasan menilai kontribusi mereka dan peduli te rhadap kesejahteraan mereka. Dengan demikian karyawan melihat orientasi atasan sebagai indikasi adanya dukungan organisasi.
c. Organizational Rewards and Job Conditions (Penghargaan Organisasi dan Kondisi Pekerjaan)
Penghargaan organisasi dapat meningkatkan kontribusi karyawan.
Perasaan dihargai oleh organisasi juga dapat membantu mempertemukan kebutuhan karyawan akan persetujuan, penghargaan dan keanggotaan.
Bentuk dari penghargaan organisasi dan kondisi pekerjaan adalah sebagai berikut :
1. Pengakuan, gaji dan promosi
Menurut teori dukungan organisasi, adanya peluang untuk mendapatkan penghargaan akan meningkatkan kontribusi karyawan sehingga dengan demikian berkontribusi pada persepsi terhadap dukungan organisasi.
2. Keamanan dalam bekerja
Jaminan yang diberikan organisasi untuk mempertahankan keanggotaan karyawan di masa depan dapat memberikan indikasi kuat adanya dukungan organisasi yang positif pada karyawan.
3. Kemandirian
Kemandirian menunjukkan adanya kontrol mengenai bagaimana karyawan melakukan pekerjaan mereka. Dengan menunjukkan kepercayaan terhadap kemandirian karyawan dalam memutuskan
bagaimana mereka akan melaksanakan pekerjaan termasuk jadwal kerja, prosedur dan variasi tugas, akan meningkatkan persepsi dukungan organisasi.
4. Peran stresor
Stress mengacu pada ketidakmampuan individu mengatasi tuntutan dari lingkungan (Lazarus & Folkman, dalam Rhoades & Eisenberger, 2002). Stres berkorelasi negatif dengan persepsi dukungan organisasi karena karyawan tahu bahwa faktor-faktor penyebab stres berasal dari lingkungan yang dikontrol oleh organisasi. Stres terkait dengan tiga aspek peran karyawan dalam organisasi yang berkorelasi negatif dengan persepsi dukungan organisasi, yaitu: tuntutan yang melebihi kemampuan karyawan bekerja dalam waktu tertentu (work-overload), kurangnya informasi yang jelas tentang tanggung jawab pekerjaan (role-ambiguity), dan adanya tanggung jawab yang saling bertentangan (role-conflict) (Lazarus & Folkman, dalam Rhoades & Eisenberger, 2002).
5. Pelatihan
Pelatihan merupakan investasi yang diberikan pada karyawan sehingga diharapkan dapat meningkatkan persepsi dukungan organisasi (Wayne, Shore & Liden, 1997).
6. Ukuran organisasi
Karyawan merasa kurang dihargai dalam organisasi yang kecil, dimana terdapat kebijakan yang sanga t formal dan prosedur yang
mungkin mengurangi fleksibilitas terhadap pemenuhan kebutuhan individual karyawan. Meskipun organisasi yang besar bisa menunjukkan penghargaan terhadap karyawan, namun berkurangnya fleksibilitas dalam pemenuhan kebutuhan individual karyawan sebagaimana diatur oleh aturan formal dapat mengurangi persepsi dukungan organisasi (Dekker & Barling, 1995).
C. Kepemimpinan Transformasional
1. Definisi Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan merupakan proses mempengaruhi orang lain untuk memahami dan setuju tentang apa yang perlu dilakukan dan bagaimana melakukannya, serta proses memfasilitasi upaya individu dan kelompok untuk mencapai tujuan bersama (Yukl, 2010). Wutun (2001) menyatakan bahwa salah satu konsep kepemimpinan yang dapat menjelaskan secara tepat pola perilaku kepemimpinan atasan yang nyata ada dan mampu memuat pola-pola perilaku dari teori kepemimpinan lain adalah kepemimpinan transformasional dari Bass (1985). Gaya kepemimpinan transformasional juga merupakan gaya kepemimpinan yang paling kuat kaitannya dengan perubahan dalam organisasi (Eisenbach, Watson, & Pillai, 1999; Singh & Krishnan, 2005).
Bass (1985) menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang mampu mengubah (to transform) persepsi, sikap, dan perilaku bawahan terlepas dari meningkat atau tidaknya perubahan yang terjadi. Secara konseptual, kepemimpinan transformasional merupakan
kemampuan pemimpin dalam mengubah lingkungan kerja, motivasi kerja, pola kerja, dan nilai- nilai kerja bawahan sehingga bawahan akan lebih mengoptimalkan kinerja untuk mencapai tujuan organisasi.
Pemimpin yang memiliki gaya kepemimpinan transformasional merupakan seorang pemimpin yang memperhatikan dan selalu peduli terhadap kebutuhan dan perkembangan masing- masing bawahannya. Pemimpin membantu para bawahannya untuk berusaha melihat setiap masalah dari sudut pandang berbeda. Di sisi lain, pemimpin tersebut mampu memberikan dorogan, semangat, dan memberikan kesadaran bagi para bawahannya agar selalu memberikan usaha yang maksimal dalam mencapai tujuan bersama (Robbins, 2003).
Bass & Riggio (2006) mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinn yang mampu mendorong dan menginspirasi para pengikutnya untuk mencapai kinerja luar biasa dengan cara memberdayakan dan menyelaraskan antara tujuan individu, tujuan kelompok serta tujuan organisasi atau perusahaan.
Berdasarkan beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang mampu mendorong, menginspirasi dan memotivasi karyawan untuk melakukan tanggung jawabnya melebihi yang diharapkan perusahaan sehingga mencapai kinerja yang luar biasa.
2. Aspek-Aspek Kepemimpinan Transformasional
Menurut Bass (1985), Bass & Riggio (2006), ada empat aspek kepemimpinan transformasional yaitu:
a. Pengaruh Karisma Ideal (Idealized Influence Charisma)
Pemimpin yang memiliki kharisma merupakan seorang pemimpin yang dengan kekuasaan yang dimiliki membuatnya berpengaruh sangat luar biasa terhadap bawahannya, dapat mentransfer visi dengan jelas dan memberikan semangat dalam pengerjaan tugas bawahannya. Dime nsi ini dikenal dengan pemimpin yang memberi keteladanan, menjadi panutan, dihormati dan dikagumi oleh bawahannya. Perwujudan sifat keteladanan antara lain adalah memberi contoh bagaimana dia berperilaku dalam melayani orang lain, khususnya dalam melayani karyawan sebagai mitra kerjanya. Dengan demikian pemimpin akan diteladani, dapat membangkitkan kebanggaan, loyalitas, hormat, antusiasme dan kepercayaan bawahan. Selain itu pemimpin akan membuat bawahan mempunyai kepercayaan diri.
b. Motivasi yang Menginspirasi (Inspirational Motivation)
Yaitu sifat pemimpin yang dapat memberikan inspirasi kepada bawahan dalam bekerja. Hal ini dapat dilakukan dengan memberikan stimulasi agar bawahan menjadi lebih antusias dan juga berusaha untuk meningkatkan kepercayaan dirinya dalam melaksanakan tugas dan mencapai tujuan kelompok. Pemimpin harus mampu memberikan inspirasi pada bawahannya antara lain dengan menetapkan standar-standar yang tinggi,
serta memberi keyakinan bahwa tujuan-tujuan dapat dicapai, sehingga pada akhirnya bawahan merasa mampu untuk melakukan pekerjaannya dan mampu memberikan berbagai macam gagasan baru.
c. Stimulasi Intelektual (Intellectual Stimulation)
Pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ide- ide baru, memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang dihadapi bawahan, dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan yang baru dalam melaksanakan tugas- tugas organisasi. Stimulasi intelektual dapat mendorong bawahan untuk memikirkan kembali bagaimana cara kerja mereka selama ini, kemudian mencari cara-cara baru dalam melaksanakan tugas dan dalam mempersepsi tugas mereka, yang pada akhirnya akan memotivasi bawahan untuk melakukan peningkatan pembentukan konsep, pemahaman, dan kecermatannya dalam melihat setiap masalah yang dihadapi dan dalam membuat solusi bagi masalah tersebut.
d. Pertimbangan Individual (Individual Consideration)
Pemimpin mampu memperlakukan bawahan sebagaimana mestinya, mempertimbangkan kebutuhan individual dan aspirasi-aspirasi, mendengarkan, mendidik dan melatih bawahan. Pemimpin transformasional cenderung merupakan sosok yang ramah, informal, selalu mendekatkan diri dengan bawahan, memperlakukan semua bawahan dengan sama. Selain itu, pemimpin diharapkan dapat menampilkan ekspresi penghargaan terhadap hasil kerja bawahan apabila
telah dilakukan dengan baik. Di sisi lain, pemimpin juga dapat memberikan kritik yang dapat membangun bawahan agar lebih berkembang dan bawahan tetap memiliki keyakinan terhadap diri mereka sendiri bahwa mereka dapat menyelesaikan pekerjaan dan mencapai tujuan bersama.
3. Karakteristik Kepemimpinan Transformasional
Ada beberapa karakteristik kepemimpinan transformasional menurut Bass (1985), Bass & Riggio (2006) yaitu :
a. Menciptakan visi dan kekuatan misi
b. Menanamkan kebanggaan pada diri bawahan c. Memperoleh dan memberikan penghormatan d. Menumbuhkan kepercayaan di antara bawahan e. Mengkomunikasikan harapan tertinggi.
f. Menggunakan simbol untuk menekankan usaha tinggi g. Mengeskpresikan tujuan penting dalam cara yang sederhana
h. Menumbuhkan dan meningkatkan kecerdasan, rasionalitas dan pemecahan masalah secara hati-hati pada bawahan
i. Memberikan perhatian secara personal
j. Membimbing dan melayani tiap bawahan secara individual k. Melatih dan memberikan saran-saran
l. Menggunakan dialog dan diskusi untuk mengembangkan potensi dan kinerja bawaha
D. Pengaruh Persepsi Dukungan Organisasi Terhadap Kesiapan Individu untuk Berubah
Mengelola perubahan organisasi sesungguhnya adalah mengelola karyawan yang terlibat dalam proses perubahan organisasi karena karyawan merupakan sumber dan alat dalam perubahan (Smith, 2005). Perubahan yang terjadi dalam organisasi dapat mempengaruhi sikap dan perilaku karyawan karena karyawan akan dihadapkan pada situasi baru yang belum jelas yang dapat menyebabkan ketidakpastian, ketegangan dan kecemasan diantara karyawan (Weber & Weber, 2001).
Beberapa studi tentang perubahan organisasi menunjukka n bahwa reaksi karyawan terhadap perubahan organisasi dipengaruhi oleh disposisi individual karyawan (Oreg, 2003). Karyawan menunjukkan reaksi yang berbeda-beda terhadap perubahan karena adanya perbedaan persepsi dan pengalaman mengenai perubahan yang dika itkan dengan pengaruh berbagai faktor personal, demografi, dan organisasi atau kontekstual (Martin, Jones &
Callan, 2006). Reaksi terhadap usaha perubahan organisasi dipengaruhi oleh bagaimana intervensi perubahan organisasi tertentu dapat menyentuh kehidupan kerja dan kehidupan pribadi para karyawan. Hal inilah yang menentukan apakah perubahan organisasi akan diterima dan dipersepsi positif oleh karyawan. Penerimaan ini tentunya disebabkan oleh persepsi dukungan organisasi yang positif dari karyawan (Self, Armenakis & Schraeder, 2007).
Karyawan yang memiliki persepsi dukungan organisasi yang positif
dengan pekerjaan, unjuk kerja yang meningkat, tegangan kerja yang berkurang serta adanya keinginan untuk menetap dalam organisasi (Rhoades
& Eisenberger, 2002). Lebih lanjut Rhoades & Eisenberger (2002) menyatakan bahwa dukungan organisasi yang dirasakan karyawan dinilai sebagai kepastian akan tersedianya bantuan dari organisasi ketika bantuan tersebut dibutuhkan untuk mendukung pelaksanaan tugas agar dapat berjalan secara efektif serta untuk menghadapi situasi‐situasi yang mengandung tekanan. Hal ini sesuai dengan pendapat Hutchison (1997) dimana persepsi dukungan yang diterima karyawan dari organisasi dapat menjembatani tindakan yang dilakukan oleh organisasi dan respon yang akan diberikan oleh karyawan.
Rhoades & Eisenberger (2002) menyatakan bahwa apabila persepsi karyawan terhadap dukungan organisasi negatif, maka karyawan akan mengembangkan sikap dan perilaku negatif di tempat kerja. Evaluasi negatif karyawan terhadap objek perubahan yang dilihat melalui dimensi kognitif, emosional dan konatif dapat dikatakan sebagai sikap resisten dalam menghadapi perubahan organisasi (Piderit, 2000). Semakin positif persepsi karyawan atas dukungan organisasi maka semakin tinggi penerimaan karyawan terhadap usaha perubahan organisasi, namun jika persepsi karyawan semakin negatif atas dukungan organisasi akan menimbulkan reaksi-reaksi negatif (Cullen, Edwards, Casper & Gue, 2014). Pendapat yang sama juga dikemukakan oleh Mdletye, Coetzee & Ukpere (2014) yang menyatakan bahwa dukungan organisasi yang rendah akan diikuti oleh persepsi negatif
terhadap perubahan organisasi sehingga menyebabkan munculnya reaksi negatif terhadap perubahan organisasi yang pada akhirnya mengakibatkan resistensi terhadap perubahan. Kreitner & Kinicki (2010) juga menemukan hal yang sama dimana karyawan yang memiliki persepsi dukungan organisasi negatif akan resisten terhadap perubahan. Barber (2010) melakukan penelitian tentang faktor- faktor yang mempengaruhi kesiapan berubah pegawai frontliner pada organisasi non profit dan menemukan bahwa komitmen organisasi dan dukungan organisasi memiliki hubugan yang positif terhadap kesiapan berubah.
Berdasarkan beberapa hasil penelitian yang dijelaskan di atas dapat disimpulkan bahwa persepsi dukungan organisasi memiliki pengaruh yang positif terhadap kesiapan individu untuk berubah.
E. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kesiapan Individu untuk Berubah
Ivancevich, Robert, & Michael (2006) mengatakan bahwa kunci keberhasilan organisasi adalah pengelolaan sumber daya manusia. Oleh karena itu, kepemimpinan telah menjadi salah satu variabel penting yang dapat mempengaruhi dimensi sikap dalam kehidupan organisasi dan telah dianggap sebagai elemen penting dalam perubahan organisasi (Jaskyte, 2003).
Diantara berbagai macam gaya kepemimpinan, kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan yang selalu dihubungkan dengan efektivitas pengelolaan karyawan selama perubahan organisasi baik perubahan
internal maupun eksternal (Eastman & Pawar, 1997; Eisenbach, Watson, &
Pillai, 1999; Singh & Krishnan, 2005; Bass & Riggio, 2006).
Bass & Riggio (2006) menyatakan bahwa melalui penetapan visi dan menunjukkan rasa percaya diri dalam menyampaikan argumen, pemimpin transformasional mampu mempengaruhi para bawahan untuk mengatasi ketakutan dan rasa keberatan serta menerima visi tersebut meskipun harus mengorbankan tujuan pribadi. Pemimpin transformasional dapat mempengaruhi karyawan untuk mengurangi resistensi dengan memberikan motivasi dan inspirasi untuk mengesampingkan kepentingan pribadi demi organisasi, menyadari pentingnya suatu perubahan untuk dilakukan dan nilai- nilai dari perubahan tersebut serta membantu karyawan untuk berjuang pada tingkat yang lebih tinggi seperti aktualisasi diri.
Seorang pemimpin transformasional akan berusaha me motivasi, membangkitkan semangat dan minat para bawahan, disamping itu tetap berusaha meyakinkan akan tujuan dan misi organisasi. Pemimpin transformasional juga akan berusaha melihat, memperhatikan, mengenali kemampuan individu yang berguna untuk organisasi. Pemimpin transformasional berusaha meyakinkan bawahan untuk bersama-sama menciptakan produktivitas kerja tinggi, usaha keras, komitmen, dan kapasitas kerja yang tinggi (Hay, 2004).
Menurut teori kepemimpinan transformasional, dengan mengartikulasikan visi, mendorong penerimaan tujuan kelompok, dan memberikan dukungan individual, pemimpin yang efektif mengubah nilai-
nilai yang mendasar, keyakinan, sikap dari pengikut sehingga mereka bersedia untuk melakukan melampaui tingkat minimum yang ditentukan oleh organisasi (Podsakoff, MacKenzie, & Bommer, 1996). Pemimpin transformasional mampu mempengaruhi perilaku bawahan dengan cara meningkatkan nilai-nilai intrinsik terkait dengan pencapaian tujuan, menekankan keterkaitan antara usaha yang dilakukan bawahan dengan tujuan akhir yang hendak dicapai, dan dengan menciptakan komitmen pribadi bagi para bawahan dan peimpin agar tercipta visi misi dan tujuan akhir dari perusahaan itu sendiri (Avolio dkk, 2004). Hal ini menunjukkan bahwa pemimpin transformasional cenderung mengarahkan pengikutnya untuk merasakan perubahan organisasi dengan cara yang positif sehingga perilaku bawahan mendukung perubahan organisasi (Chou, 2015).
Rafferty dkk. (2013) mengatakan bahwa anteseden kesiapan individ u untuk berubah terutama berasal dari konteks internal organisasi, yaitu kepemimpinan transformasional dan persepsi individu terhadap konteks- konteks organisasional seperti komunikasi, dukungan organisasi, keselarasan nilai pribadi dan nilai- nilai organisasi. Hal ini juga didukung oleh penelitian Saragih dkk. (2013) yang menemukan adanya korelasi positif yang signifikan antara kepemimpinan transformasional dengan kesiapan individu untuk berubah. Howarth & Rafferty (2009) meneliti bagaimana aspek-aspek kepemimpinan transformasional dapat meningkatkan dukungan karyawan terhadap perubahan. Penelitian ini menunjukkan bahwa kemampuan seorang pemimpin transformasional untuk menyampaikan visi yang berorientasi pada
perubahan dapat meningkatkan kesediaan karyawan untuk mendukung perubahan organisasi.
Penelitian Furst and Cable (2008) menemukan bahwa efektivitas strategi manajemen dalam mengelola resistensi karyawan tergantung pada seberapa kuat hubungan pemimpin dan bawahannya. Hubungan yang lemah antara atasan dengan bawahan berkaitan secara positif dengan resistensi karyawan untuk berubah dan sebaliknya hubungan yang kuat dapat mengurangi resistensi untuk berubah. Penelitian terbaru yang dilakukan oleh Al-Sawalhah, Al Raggad, & Aladwan (2015) menemukan bahwa ada pengaruh yang signifikan secara statistik dimensi kepemimpinan transformasional (pengaruh ideal, motivasi inspirasional, stimulasi intelektual, dan pertimbangan individual) ketika digabungkan dalam mengurangi alasan yang menyebabkan resistensi terhadap perubahan organisasi. Allen (2007) menyatakan bahwa dalam organisasi yang terdiri dari pemimpin-pemimpin yang pasif dan kurang menerapkan kepemimpinan transformasional memiliki karyawan dengan kesiapan berubah yang rendah dan kemungkinan untuk lebih resisten terhadap usaha perubahan.
Berdasarkan teori dan beberapa hasil penelitian yang dijelaskan di atas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh yang positif terhadap kesiapan individu untuk berubah.
F. Pengaruh Persepsi Dukungan Organisasi dan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kesiapan Individu untuk Berubah
Organisasi selalu dihadapkan pada tantangan terkait dengan proses perubahan dan perkembangan yang bertujuan untuk memperkuat kemampuannya agar tetap bertahan dan berkembang. Tantangan yang lebih penting adalah kurangnya kerjasama dari karyawan dan lemahnya respon mereka serta sikap resistensi terhadap tujuan perubahan tersebut sehingga menyebabkan kerugian dari segi energi, sumber daya manusia da n juga finansial (Al-Sawalhah, Al Raggad, & Aladwan, 2015). Reaksi negatif karyawan sebagian besar karena perubahan organisasi menimbulkan ketegangan tidak hanya bagi organisasi sebagai keseluruhan, tetapi juga bagi anggota dalam organisasi tersebut. Selain itu, perubahan juga membawa serta peningkatan tekanan, stres dan ketidakpastian bagi karyawan (Armenakis &
Bedeian, 1999). Perasaan tidak pasti, bingung dan ragu pada karyawan dapat menimbulkan ketidaksiapan yang akhirnya diikuti oleh sikap karyawan yang cenderung menghalangi atau menolak perubahan (Chilton, 2010).
Mangundjaya (2012) menyatakan bahwa untuk memenuhi kebutuhan sosioemosional dan menilai keuntungan dari peningkatan usaha dalam bekerja, karyawan membentuk persepsi umum mengenai sejauhmana or ganisasi menghargai kontribusinya dan peduli terhadap kesejahteraannya yang disebut sebagai persepsi dukungan organisasi. Kepedulian karyawan terhadap organisasi dan pencapaian tujuan organisasi tersebut dapat ditunjukkan dengan menampilkan sikap positif dan perilaku kerja yang sesuai dengan apa yang
