i
A. PENDAHULUAN
Pengelolaan kinerja di Kementerian Keuangan dijalankan berbasis Balanced Scorecard. Hal ini sudah berjalan secara formal sejak tahun 2006, dan diatur dalam aturan terakhir yaitu Keputusan Menteri Keuangan Nomor 467/KMK.01/2014. Seiring dengan hal tersebut, Manajemen Risiko di Kementerian Keuangan mulai dijalankan secara formal sejak tahun 2008 ditandai dengan diterbitkannya PMK Nomor 191/
PMK.09/2008 tentang Penerapan Manajemen Risiko di Lingkungan Kementerian Keuangan. Seiring dengan waktu dan dinamika organisasi, aturan manajemen risiko mengalami beberapa kali perubahan dan aturan terakhir yang digunakan adalah KMK Nomor 577/KMK.01/2019 tentang Manajemen Risiko di Lingkungan Kementerian Keuangan.
Melihat penerapannya, Kementerian Keuangan adalah Lembaga Pemerintah pertama atau pionir yang menjalankan manajemen kinerja dan risiko secara formal, dibanding K/L lain di Indonesia. Diawal waktu belum terlalu disadari, namun dengan semakin berjalannya waktu didapatkanlah konsep bahwa pengelolaan kinerja dan pengelolaan risiko sebenarnya adalah hal yang saling terkait, seperti dua sisi dari satu mata uang.
Meskipun pengalaman sudah cukup lama diiringi proses belajar yang meningkat dari waktu ke waktu, dalam pelaksanaan di lapangan masih terdapat permasalahan pengelolaan kinerja dan risiko di Kementerian Keuangan. Diantaranya adalah masih terdapat gap antara pejabat tinggi Kementerian Keuangan (level eselon I dan II) dengan pejabat bawahannya dalam menginterpretasikan isu strategis yang seharusnya menjadi risiko utama unitnya atau di level kementerian.
Problem lain yang mengemuka adalah di dalam rapat Dialog Kinerja Organisasi (DKO) Triwulan I Tahun 2021, Menteri Keuangan menilai indikator kinerja dan risiko belum yang ada di unit-unit sepenuhnya menangkap concern pimpinan dan/atau organisasi, khususnya isu-isu strategis yang dikaitkan dengan situasi terkini, ditengarai bahwa pelaporan kinerja dan risiko masih terkesan mekanistik dan belum menyampaikan inovasi untuk menanggulangi isu-isu yang muncul, yang seharusnya menjadi concern di level pimpinan. Penyebabnya diduga bahwa isu pada level pimpinan kemungkinan tidak sampai di level teknis.
Pada kondisi Pandemi Covid 19 yang sudah berlangsung lebih dari satu tahun seperti saat ini pemahaman top manajemen dalam pengelolaan kinerja dan risiko juga sangat dibutuhkan sebagai dasar dalam pengambilan berbagai keputusan yang bisa
jadi sangat cepat. Kedepannya diharapkan para pimpinan dapat ikut serta (engage) dalam pembahasan di level teknis. Gerakan budaya sadar risiko harus dibangun dan digerakkan mulai dari level pimpinan. Komitmen pimpinan yang kuat untuk mempertimbangkan risiko dalam setiap pengambilan keputusan harus ditularkan ke level di bawahnya.
B. MATERI
1. Key Note Speech Wakil Menteri Keuangan Bapak Suahasil Nazara
Untuk mengatasi permasalahan pandemi Covid 19 di Indonesia, salah satu instrumen negara adalah APBN yang merupakan tanggung jawab seluruh pejabat Kementerian Keuangan, terutama top management untuk menjaganya. Masing- masng unit eselon I memiliki sisi tanggung jawabnya masing-masing. Tahun lalu hanya APBN milik pemerintah yang pertumbuhannya positif, dan tahun ini diharapkan masih tetap begitu. Disinilah perlunya para pimpinan eselon I dan II dapat memanfaatkan tools pengelolaan kinerja dan risiko sebagai alat untuk melaksanakan tanggung jawab APBN tersebut dengan optimal, bukan sekadar pembahasan merah kuning hijau saja seperti banyak dilakukan dalam rapat Dialog Kinerja Organisasi (DKO). Di kondisi saat ini semestinya Indikator-indikator tersebut bersifat dinamis untuk menyesuaikan dengan yang terjadi di masyarakat, agar APBN bersifat responsif dan antisipatif. Kinerja organisasi saat ini perlu dinamis karena perekonomian yang sedang dilayani oleh APBN dinamis sekali sifatnya.
Dipengaruhi sekali oleh utamanya positivity rate dari Pandemi Covid 19 di negara kita maupun global.
Maksud dari kata dinamis bukan berarti Indikator Kinerja Utama (IKU) diubah setiap bulan, melainkan didiskusikan secara intens di dalam DKO. Dari hasil diskusi yang intens tersebut boleh saja jika diputuskan ada perubahan pengukuran kinerja, yang menjadi bagian dari dinamika. Tetapi motivasinya bukan perubahan indikator agar menjadi hijau karena itu adalah hal yang keliru. Bila ada indikator yang kuning atau merah, maka rapat DKO bukan untuk mencari justifikasi, melainkan solusi agar bukan sekadar formalitas. Selain itu perlundisadari untuk mengaitkan manajemen kinerja dengan diskusi mengenai manajemen risiko. Supaya kinerja tercapai, harus dikenali risiko-risikonya.
Rapat DKO juga diperlukan untuk menyintesiskan dan melakukan sharing.
Karena IKU sebenarnya adalah turunan dari visi misi organisasi yang harus di- share sampai kepada seluruh staf. Rapat DKO dijalankan setiap bulan di unit Eselon I. Di level Kementerian dilakukan setiap tiga bulan dipimpin oleh Menteri Keuangan dihadiri oleh seluruh eselon satu untuk membahas IKU Menteri, Wakil Menteri dan turunannya ke eselon I. Selain itu Kementerian Keuangan punya rapat APBN yang sangat detail yang dinamakan Aset Liability Committee Meeting atau ALCO. Pembahasan di ALCO berasal bahan yang disiapkan di seluruh unit eselon I. Hasil ALCO kemudian dipresentasikan oleh Menteri Keuangan dalam event press conference tiap bulan dengan judul event "APBN Kita". Supaya terjadi sinkronisasi, maka perlu dicari benang merah antara ALCO dengan DKO dan rapat manajemen risiko. Maka executive training dengan paparan dari beberapa orang narasumber diharapkan menjadi basis baru untuk memperbaiki manajemen kinerja dan manajemen risiko dalam kaitannya dengan tugas pengawalan APBN yang dinamis di Kementerian Keuangan.
2. Risk Enabled Performance Management
Narasumber: Bapak Bangkit Kuncoro, S.E.,M.Sc.,Ak.,CPA, CIA, CA dari PT Ernst & Young Indonesia.
Dalam ilmu manajemen risiko ada 4 kondisi yang umum dikenal seperti yang diilustrasikan dalam 4 gambar peti sebagai berikut:
Gambar 1. Empat kondisi dalam manajemen risiko
Keempat kondisi tersebut adalah unsafe condition, unsafe act, near missed dan lost event. Melihat masing-masing kondisi tersebut, ada esensi yang harus diperhatikan dalam pengelolaan risiko, yaitu forward looking, yang artinya berpikiran ke depan.
Dalam pengelolaan risiko, jangan hanya berpatokan pada kejadian di masa lalu tapi juga harus mengantisipasi kondisi di depan dan mendeteksi unsafe condition.
Contoh kasus untuk Lembaga Pemerintah adalah misalnya ada aturan yang materinya saling bertentangan, atau kondisi harus bekerja tanpa payung hukum yang kuat, atau bekerja dengan tim yang belum solid. Semua kondisi tersebut adalah unsafe condition yang harus dideteksi dengan forward looking.
Sebenarnya sebagai pejabat pemerintah kita bisa saja berpikir biasa-biasa saja (business as usual) tanpa menggunakan forward looking, tetapi akibatnya negara tidak akan maju. Dampaknya akan ditanggung oleh generasi masa depan karena tidak mengalami pertumbuhan kesejahteraan dan peningkatan kesehatan.
Jadi pengaruh dari forward looking yang dihayati dengan baik bagi suatu Negara adalah luar biasa.
Berikutnya, pada Gambar 2 dapat dilihat grafik hubungan antara target, risk appetite, risk capacity, risk tolerance, dan risk limit. Target yang inovatif dapat ditetapkan dengan forward looking, misalnya untuk multiplier efek APBN untuk kesejahteraan. Namun dalam melakukan forward looking, organisasi akan berhadapan dengan ketidakpastian (uncertainty). Untuk menghadapinya, manajemen risiko akan sangat diperlukan.
Gambar 2. Manajemen Risiko dan Penetapan Target Kinerja
Sesuai dengan gambar, akan aman-aman saja bila target digeser ke kiri, tapi tidak ada sumbangsih berarti untuk Negara. Artinya sangat penting untuk stretching target ke bagian kanan, Namun melakukan stretching target juga perlu disesuaikan dengan jenis risikonya, apakah merupakan risiko operasional biasa saja, atau risiko strategis yang perlu dikaitkan dengan kinerja.
Gambar berikutnya adalah proses end to end dari risk management yang dirangkum dari benchmark yang berlaku di seluruh dunia. Proses risk identification perlu meliputi dan memahami proses bisnis keseluruhan. Ini adalah inti dari Enterprise Risk Management atau ERM. Dalam pelaksanaannya, sangat penting untuk melakukan scoping atau memahami batasan-batasan yang berlaku.
Gambar 3. Manajemen Risiko yang terintegrasi dengan proses bisnis secara end to end.
Terkait benchmark pelaksanaan manajemen risiko, ada 3 negara yang bisa dijadikan benchmark yaitu Australia, Amerika Serikat dan Inggris. Di Amerika Serikat ada Office of Manajemen Budget (OMB) di bawah presiden langsung. Kira- kira sekitar 5-6 tahun yang lalu, OMB membuat kajian atau assessment untuk membenahi hal-hal yang terkait dengan ERM. Amerika Serikat sendiri sudah sangat kuat dalam bidang internal control. Jadi tinggal dijadikan komplemen dengan ERM. Catatan dari proses assessment ini di Amerika, yang terjadi di juga
Australia maupun Inggris, menunjukkan bahwa gap masih banyak. Maka Kementerian Keuangan Indonesia tidak perlu berkecil hati bila menemukan gap sepanjang proses evolving terus dilakukan, contohnya dengan mengadakan acara ini.
Berikutnya, syarat untuk mencapai manajemen risiko yang efektif ada 4 hal, yang sudah dibuktikan di EY, dan juga ketika menangani klien. Pertama ERM ini harus lead from the top, termasuk untuk manajemen kinerja. Kalau ada klien EY yang minta jasa konsultansi manajemen risiko tetapi pelaksanaannya tidak dipimpin from the top, biasanya 100 persen gagal. Kedua adalah clear ownership, dimana fungsi ownership harus jelas dipetakan. Kalau tidak ada clear ownership maka fokus tidak akan pada level strategis, hanya fokus kepada hal-hal yang tidak penting.
Berikutnya treatment with energy artinya melakukannya harus dengan semangat. Bila dikerjakan datar-datar saja maka akan mengalami kegagalan.
Semangat itu harus dari top level. Kemudian yang keempat adalah continous measurement artinya manajemen risiko ini bisa dilakukan dengan berbagai cara dan terus menerus. Inti sari dari keempat syarat ini adalah manajemen risiko perlu dijadikan a way of life alam segala hal (in everything we do) dan menjadi kompetensi yang meresap di kehidupan, baik di pekerjaan maupun pribadi.
3. Pelaksanaan Enterprise Risk Management (ERM) di Bank Mandiri (Narasumber Ahmad Soddiq Badrudin - Bank Mandiri)
Pelaksanaan manajemen risiko di Bank Mandiri, dilakukan secara W-shape, maksudnya dengan review dan aspirasi yang sifatnya top-down dibarengi input yang sifatnya bottom-up untuk menilai bagaimana aspirasi tersebut bisa dilaksanakan di lapangan.
Dalam proses strategic planning annual budget process ada satu embedded proses dimana ditentukan risk appetite of the bank yang direview dan di-reapprove setiap tahun oleh direksi dan dewan komisaris. Nilai risk appetite tersebut kemudian merupakan batasan atau pagar yang tidak boleh dilewati untuk kemudian diterjemahkan menjadi apa yang harus dilakukan oleh bisnis unit untuk memastikan bahwa batasan tersebut tidak dilewati.
Hal tersebut menunjukkan bahwa Bank Mandiri sebagai entity harus berada within the risk appetite. Sebagai contoh, untuk bisnis KPR ditentukan berapa banyak mixed yang akan diambil dari primary market? Atau penjualan rumah dari developer berapa banyak yang akan diambil dari secondary market (rumah jadi).
Kemudian untuk higher risk segment yang self employed ditentukan berapa maksimumnya. Hal tersebut ditetapkan secara berjenjang dari kantor pusat ke bisnis segmen sampai ke regional sehingga setiap pegawai di semua lini di Bank Mandiri tahu persis yang harus dilakukan untuk pencapaian bisnis.
Penerapan ERM merupakan framework yang sudah cukup baku di banking industry karena we are probably the most regulated industry in the world. Dengan berbagai macam banyak supervisory body yang me-review, maka sangat penting digunakan ERM untuk pengawasan ataupun penerapan manajemen risiko pada proses operasional sehari-hari (on daily basis) dari sejak front end, middle range ataupun back end. Di setiap tahap tersebut harus ada proses untuk memastikan bahwa misalnya ada isu penting dapat segera bisa diantisipasi dan dieskalasi.
Pendekatan yang lain adalah adalah bagaimana secara medium term dan long term ada contingency planning yang baik misalnya capital akan cukup untuk me-manage risiko terutama unexpected risk atau losses.
Kemudian ada tahap bagaimana mengelola risiko, misalnya risiko bank insolven atau bangkrut. Pertama, setiap bank sistemik harus mendefinisikan recovery, jadi kalau ada permasalahan keuangan yang substansial harus punya spesifik plan untuk meyakinkan kepada pemegang saham bisa melakukan penyelamatan tanpa harus di-bailout oleh Negara. Kemudian yang kedua adalah rencana keuangan berkelanjutan, dimana sekarang semua bank sistemik harus mengelola sustainable finance ke depannya. Hal itu sudah ada aturan bakunya atau best practise.
Terkait penanganan menghadapi krisis Covid 19, dilakukan dalam 2 strategi.
Seperti pesawat dengan 2 mesin. Pertama adalah memastikan bahwa Bank Mandiri dalam situasi krisis sedalam apapun seburuk apapun bisa terus melakukan operasional kita dengan baik melayani semua kebutuhan dari para nasabah. Ini semua didukung data center untuk IT kita minimal pada 2 lokasi yang berbeda dan dimonitor setiap hari, sehingga in case one data center goes down maka yang lainya sudah otomatis menggantikan. Kemudian di semua proses bisnis yang
kritikal sudah dipersiapkan multiple locations. Jadi misalnya kalau treasury process di Plaza Mandiri terjadi down, sudah ada alternatif.
Kedua adalah melalui business commence center dimana ada dashboard yang secara real time memonitor semua indikator sehingga decision making berjalan secara dinamis sepanjang waktu, terutama dalam krisis, dengan fokus untuk memastikan Bank Mandiri bisa membayar semua kewajibannya ke semua pihak ketiga dengan tepat waktu. Berikutnya adalah ketercukupan cukup likuiditas.
Hal ini sudah berjalan dengan cukup robust dan diharapkan sudah siap walaupun nanti ada krisis lagi.
Didalam krisis seperti pandemi Covid-19, salah satu yang penting dilakukan di bank adalah mengantisipasi potensi losses. Sesuai keinginan regulator dilakukan restructered portfolio yang terdampak oleh Covid. Ada sekitar 20% dari total portofolio yang terdampak di Bank Mandiri. Dari 20% ini nanti mungkin sebagian tidak bisa bangkit lagi dan menjadi potensi kredit macet. Perlu diidentifikasi secara cukup akurat berapa banyak dan siapa saja. Maka kalau terjadi NPL yang tinggi Bank Mandiri sudah siap.
Peran pimpinan mengelola risiko selama krisis penting sekali. Pertama adalah harus mengingatkan kembali tujuan dari setiap unit kerja di Bank Mandiri ini.
Apa yang harus dilakukan untuk memastikan nasabah terus dapat dilayani dengan baik, juga untuk terus beradaptasi. Berikutnya juga bagaimana leader harus jadi role model atau panutan sehari-hari karena semuanya is having a hard time.
Misalnya ada keluarganya yang sakit sehingga tidak bisa. Itu semua menjadi bagian dari proses bagaimana seorang leader tersebut memberikan leadership and making hard decisions, event there is a lot of uncertainties. Kemudian yang penting lagi adalah komunikasi terus menerus dengan seluruh pegawai.
Upaya mengantisipasi perubahan demand dari consumers adalah dengan memastikan bahwa infrastruktur di Bank Mandiri bisa mendukungnya. Terutama dengan developing aplikasi yang memang khusus untuk digital banking sesuai dengan demand tersebut. Terkait ini, fokus memang ditujukan untuk mengelola risiko di IT dan operasional sebagai the emerging risk family yang harus dikelola di banking maupun juga di industri sektor yang lain. Dengan perubahan teknologi yang cepat. Tim manajemen risiko harus memiliki keahlian untuk yang end to end.
Misalnya untuk mendeteksi potensi fraud, tools apa yang diperlukan. Pada saat
pembangunan aplikasi IT, dari bisnis requirement application sampai dengan migrasi ada fungsi risk management disana.
4. Adapting and Sustaining Organization Performance: Integrating Governance, Risk and Compliance (GRC)
Narasumber Bapak Ir. Jerry Marmen, M.S, M.Ec, M.Mgt, PhD dari Badan Sertifikasi Manajemen Risiko (BSMR)
Manajemen risiko pada saat ini sifatnya tidak semata-mata untuk protecting value, tetapi pada saat ini lebih kepada creating value. Kalau sekedar protecting value maka dalam kinerjanya hanya akan mata mengejar nilai Inidkator Kinerja yang hijau. Untuk meningkatkan penerapan manajemen risiko agar dapat melakukan creating value maka penerapan risk management dipengaruhi juga oleh faktor governance dan juga kaitan terhadap norma dan aturan yang berlaku (compliance). Dengan demikian tidak lagi hanya sekedar protecting values, bahkan juga bukan sekedar creating values tetapi sudah berkembang sedemikian menjadi lebih dinamis lagi menjadi Governance, Risk and Compliance (GRC).
Fokus pertama adalah paham di mana posisi saat ini, artinya merupakan peran risk management sebagai sumber intelligent baik melalui surveillance maupun melalui regulation. Diharapkan kemudian memberikan petunjuk di mana bahaya dan di mana ada potensi keuntungan. Karena itu Big data harus dikembangkan oleh organisasi karena kadang-kadang yang kita dihadapi tidak sesederhana bisa diobservasi. Jadi, fungsi risk management sebagai intelijen ini memberikan informasi strategis kepada organisasi dari segi portofolio aktivitas maupun dari segi lokasi.
Kedua, informasi ini tentu harus ditatakelolakan secara dinamis sehingga jelas performance yang ingin dicapai. Pemerintah harus bertindak kontra siklikal jadi pada saat ekonomi sedang buruk, pemerintah harus lebih aktif untuk membuat situasi menjadi hidup. Seperti kata Immanuel Kant pada saat Great Depression.
Masyarakat disuruh gali lobang dengan diberi uang, setelah itu diberi uang lagi untuk tutup lobang. Ini contoh langkah yang kontra siklikal.
Supaya performance bisa maksimum dan tidak meleset ke kiri dan ke kanan, harus dibimbing oleh spirit kepatuhan. Sehingga manajemen risiko berubah menjadi bahan intelijen yang memberikan informasi strategis dalam kerangka
protecting dan creating value. Informasi strategis ini akan menjadi sangat dinamis dan berkembang. Untuk di bank misalnya, rencana tahunan bisa berubah karena covid, bahkan perubahannya bisa mingguan. Maka risk appetite harus dapat mengakomodirnya. Demikian juga di organisasi pemerintahan risk appetite harus bersifat agile, adaptif, dan bersifat merespon dinamika perubahan yang ada namun tetap dijaga dengan kepatuhan terhadap prinsip-prinsip dan peraturan perundang- undangan yang ada. Maksudnya misalnya yang dikerjakan oleh Kementerian keuangan harus diselaraskan dengan harapan masyarakat (sebagai strategic stakeholder) melalui Dewan Perwakilan Rakyat.
Maka pendekatan Enterprise Riks Management atau ERM harus dinaikkan levelnya lebih lanjut menjadi Governance Risk Compliance (GRC) untuk melihat dinamika yang berkembang sedemikian cepat. Karena kita tidak hanya menghadapi volatilitas, tapi kita juga menghadapi uncertainties serta menghadapi kompleksitas. Model-model yang sudah dibangun bisa saja mengatasi ketidakpastian, tetapi adanya kompleksitas akan menyebabkan model-model tersebut menjadi terbatas. Karena dinamika perubahan menjadi sangat kompleks dan sulit diantisipasi.
Disinilah pentingnya peran leader untuk membangun budaya sadar risiko dan mengindari terjebak kepada budaya seolah-olah. Contohnya seolah-olah sudah menerapkan budaya sadar risiko, padahal hanya menyusun dan menyampaikan laporan. Maka protecting and creating values menjadi hal yang paling mendasar melalui risk intelligent untuk melihat informasi strategis supaya dapat ditatakelolakan (governance) dan dilandasi oleh spirit kepatuhan. Dalam hal ini peran tone from the top menjadi penting supaya terjadi perubahan budaya. Selain itu perlu dibangun budaya untuk bisa menghargai data dan informasi dengan cara membangun big data supaya fungsi risk intelligent ini bisa sedemikian tajam.
Terkait data, mindset berpikir harus dirubah bahwa data is very important, seluruh proses pengambilan keputusan harus berbasiskan data, serta bahwa data ini saling terkait dari sebuah peristiwa yang ke peristiwa lain. Harus ada kemampuan membaca itu melalui data analitik supaya informasi intelijen ini bisa sedemikian rupa mengarah proses penatakelolaan organisasi lebih objektif dan lebih tajam. Pimpinan harus membangun awareness bahwa data sangat penting dalam konteks proses pengambilan keputusan sehingga seluruh proses keputusan berbasis pada data yang akurat.
Kemudian perlu mencegah terbentuknya silo-silo dan melakukan pengintegrasian sasaran strategis agar tidak terjebak hanya pada tataran operasional tapi tidak menyentuh pada tataran yang lebih tinggi. Misalnya kita punya target pertumbuhan ekonomi 7 persen, maka kita harus berpikir cogito ergo sum (aku berpikir maka aku ada), name it and claim it, bukannya que sera sera.
Kembali lagi, untuk melakukannya perlu leadership melalui informasi intelijen dari risk management, digerakkan melalui movement tatakelola dan mengacu kepada visi misi. Itu perlu dilakukan dengan membangun mindset apabila tidak ingin terjebak kepada teknis operasional yang mekanistik.
5. Sharing Pengalaman Best Practices Melaksanakan Pengelolaan Kinerja dan Risiko di DJPb
Narasumber Bapak Dr. Marwanto Harjowiryono, M.A, Widyaiswara Utama BPPK.
Mantan Direktur Jenderal Perbendaharaan Kementerian Keuangan
Kementerian Keuangan adalah Kementerian atau institusi publik pertama yang menerapkan manajemen kinerja dan risiko yang didasarkan pada proses reformasi. Reformasi dimulai dari Paket Undang-undang Keuangan Negara sebagai bagian dari reformasi fiscal policy. Ada 3 Undang-undang yang terbit di tahun 2003 dan 2004. Setelah itu dilakukan 3 pilar yang sampai saat ini menjadi kunci perubahan. Pertama reformasi di bidang kelembagaan, yaitu dari sebuah institusi yang kekuasaannya luar biasa, sejak penyusunan budgeting dan juga menyusun kontrak politik. Atas Institusi tersebut kemudian dilakukan pemisahan dan regrouping menjadi organisasi yang seperti sekarang. Dari DJA menjadi DJPb, DJPPR dan DJKN diharapkan bisa memberikan fokus yang lebih dalam terhadap kebijakan fiskal.
Pilar yang kedua adalah pilar bisnis proses dengan mulai membangun SOP yang jumlahnya puluhan ribu dengan mencantumkan janji layanan, janji waktu serta pernyataan tidak dipungut biaya. Pilar ketiga yang cukup penting adalah pembangunan sumber daya manusia dengan menempatkan tujuan tertinggi adalah kepercayaan publik dan itu sekarang sudah berhasil diwujudkan dalam bentuk kepercayaan publik kepada Kementerian keuangan.
Untuk melandasi reformasi diputuskan Kementerian Keuangan menggunakan sistem balanced scorecard (BSC) yang dianggap sebagai best practices untuk membangun perencanaan strategis yang perlu dieksekusi dalam sasaran-sasaran strategis, dilanjutkan dengan penandatangan kontrak yang kemudain dimonitor dengan indikator kinerja. Dalam proses tersebut ada proses penyatuan ide dari proses bisnis internal yang disusun menjadi RPJM menjadi Renja. Kemudian juga disesuaikan dengan value, baik yang dikelola dengan analisis internal maupun eksternal Kementerian Keuangan, sehingga melandasi kemajuan Kementerian Keuangan seperti sekarang. Saat ini BSC sudah terimplementasi bahkan sudah tercascade sampai level individu dengan proses yang tentu saja tidak mudah. Dan merupakan hasil kerja keras tim reform di seluruh unit eselon I.
Pengalaman di DJPB, pada waktu membangun sistem balanced score card adalah dengan mempertimbangkan aspek eksternal dan internal. Kemudian disepakati ada kekuatan yang bisa digunakan untuk mendongkrak kemajuan.
berbarengan dengan pengenalan terhadap titik lemah yang harus diperkuat. Ini adalah starting point keberhasilan DJPb dalam membangun kinerja yang kuat.
Diketahui bahwa ada proses penyusunan Sasaran Strategi yang menjadi tanggung jawab Menteri Keuangan, kemudian di-cascade ke semua eselon satu dan selanjutnya ke unit-unit di bawahnya. Di DJPb proses cascading ini adalah upaya yang luar biasa karena DJPb punya 34 Kanwil dan 183 KPPN yang tersebar di seluruh wilayah Indonesia. Tetapi pembangunan BSC yang basisnya adalah inisiatif strategi dari bawah mampu dituangkan dalam bentuk indikator kinerja dan akhirnya dikontrakkinerjakan.
Proses ini merupakan pembelajaran, termasuk melakukan monitoring kinerja dengan dialog kinerja organisasi, dialog kinerja individu, yang kemudian dituangkan dalam kebijakan praktis di lapangan dimana pegawai ditentukan grading-nya sebagai dasar mutasi dan promosi disamping reward finansial. Langkahnya adalah pimpinan paham dulu apa yang terjadi, apa yang perlu diperbaiki, dan apa yang harus dilakukan. Kemudian ada proses bertemu dengan bawahan. Proses ini kemudian mendatangkan improvement yang luar biasa di mana ada ownership dari semua pegawai di Kementerian Keuangan.
Terkait pengelolaan risiko, DJPb kala itu menggunakan perhitungan risiko yang dijalankan dengan cukup bagus. Awalnya digunakan risiko yang sifatnya
parsial, atau traditional risk management. Tetapi kemudian sejak tahun 2015 dibangun instrumen yang komprehensif dan integratif terkait risiko yang disesuaikan dengan organisasi publik, dimana kemudian manajemen risiko dijadikan satu dengan rencana strategis di dalam BSC. Hal ini dapat menghubungkan misalnya antara tugas-tugas baru, dengan manajemen risiko.
Manajemen risiko kemudian menjadi semacam katalisator untuk mendorong kinerja organisasi. Selanjutnya DJPb bisa membangun dari perencanaan, implementasi sampai monitoring sebagai proses bisnis yang betul betul dihayati oleh pegawai DJPb. Prosesnya cukup simpel, tetapi memang memerlukan perhatian dari the top leader.
Contoh kasus yang pernah dilakukan adalah adanya aturan yang dikeluarkan oleh Dirjen terkait manajemen risiko. Kemudian dibangun kapasitas dalam bentuk training, FGD lalu diintegrasikan di dalam manajemen pengelolaan kinerja.
Berikutnya dibangun suatu aplikasi manajemen risiko yang diberi nama aplikasi INCRIMA yang kemudian dimonitor dengan ketat.
Untuk keberhasilan semua proses, ada beberapa hal yang perlu diperhatikan.
Pertama adalah membangun forum komunikasi diantara stakeholder, kemudian memberikan reward and punishment kepada pegawai, dan satu yang menjadi milestone yang dilakukan adalah membangun dashboard untuk mempermudah pimpinan untuk melakukan evaluasi. Dengan langkah - langkah tersebut DJPb berhasil memperjuangkan berbagai macam prestasi karena paham betul apa yang dilakukan, dan patut dikomunikasikan serta dinilai oleh orang lain. Inilah yang menjadi modal sehingga diakui di level internal Kementerian Keuangan maupun dari luar.
6. Closing Speech Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan Bapak Heru Pambudi:
Peserta webinar sebanyak 270 orang adalah pimpinan Kementerian Keuangan yang tentunya bisa menggerakkan seluruh unit-unit Kementerian Keuangan dan bisa menggerakkan 81.045 pegawai. Ini adalah kesempatan bagi kita untuk bisa menjalankan hal-hal yang sudah kita diskusikan tadi. Perlu dipupuk kesadaran mengenai pentingnya manajemen risiko berkaitan dengan pengukuran
kinerja. Pak Wamen mengingatkan juga untuk mengkaitkan BSC dengan kegiatan lainnya seperti ALCO dan dengan program program atau kebijakan yang lainnya.
Kita perlu senantiasa melihat lingkungan strategis dari 2 sisi. Pertama adalah pertama dari sisi risiko, juga melihat dari sisi peluangnya. Ada pandemi, pasti kita harus memitigasinya. Tetapi juga ada peluang-peluang yang bisa kita diambil karena situasi yang berkembang. Dengan demikian pada dijalankan tugas sesuai dengan target yang sudah dicanangkan di awal tahun, dan juga kita bisa meningkatkan kinerja organisasi sehingga kita tidak tertinggal atau bahkan kita bisa lebih baik dari yang sebelumnya.
Berikutnya setelah aware, dan ada komitmen, diharapkan semua peserta dapat mengajak kepada seluruh jajaran untuk bisa melaksanakan hal yang sudah kita diskusikan. Tentunya webinar seperti ini salah satu buktinya atau output, adalah implementasinya bisa sejalan dengan yang diyakini. Maka diharapkan rapat DKO harus dijalankan dengan kesadaran untuk me-manage organisasi kita secara profesional dengan prinsip bukan sekedar hanya ingin membuat laporan.
Mudah-mudahan dengan demikian Kementerian Keuangan bisa menjadi organisasi yang betul-betul memiliki kemampuan dan bahkan bisa unggul dalam situasi yang sekarang.
C. KESIMPULAN
1. Dalam menjalankan risiko dan kaitannya dengan pengelolaan kinerja, perlu dipahami bahwa pimpinan harus mampu forward looking untuk mendeteksi unsafe condition terlebih lagi saat ini kita berhadapan dengan kondisi ketidakpastian atau uncertainties. Supaya performance bisa mencapai target yang diharapkan efeknya multiplier maka diperlukan pengambilan inovasi-inovasi.
Untuk itu perlu penerapan manajemen risiko yang menyeluruh atau ERM yang meliputi keseluruhan proses bisnis. Supaya efektif maka ada 4 hal sebagai syarat, yaitu lead from the top, clear ownership, treatment with energy dan continous measurement. Risk management harus jadi way of life.
2. Di Bank Mandiri, risk management sudah diterapkan secara menyeluruh atau dalam bentuk Enterprise Risk Management (ERM). Ada juga penentuan risk appetite yang terus direview dan tidak boleh dilanggar ketika sudah ditetapkan.
Untuk menghadapi krisis, diantisipasi dengan contingency planning, dan
monitoring terus menerus oleh atasan agar proses pengambilan keputusan bila terjadi krisis bisa cepat.
3. Agar risk dan performance management tidak terjebak ke dalam hal-hal yang bersifat mekanistik teknis, maka perlu didukung dengan risk intelligent yang berbasis data analisis yang kuat, dilakukan dengan tatakelola yang baik atau governance yang dilandasi oleh spirit kepatuhan atau compliance pada aturan.
Maka manajemen risiko untuk mendukung pengelolaan kinerja bukan lagi sekedar protecting values tetapi bisa creating values dengan prinsip GRC (Governance, Risk, and Compliance) tersebut.
4. Kementerian Keuangan adalah Kementerian pionir dalam menerapkan pengelolaan kinerja berbasis BSC, dan pengelolaan risiko. Ini dijalankan dengan 3 pilar reformasi sebagai kunci perubahan yang didukung dengan upaya yang keras dalam membangunnya. Di DJPb, kedua instrumen ini dapat berjalan dengan baik karena ada komitmen dari pimpinan serta komunikasi yang baik kepada bawahan dalam DKO dan DKI, diikuti dengan proses reward dan punishment. Setiap pegawai tahu apa yang dilakukan dalam proses tersebut, sehingga DJPb mendapat apresiasi baik internal maupun eksternal Kementerian Keuangan.
Sumber Materi:
Rekaman Webinar Executive Training Raising Linkage and Engagement of Performance and Risk Management di Pusdiklat KU BPPK, Selasa 15 Juni 2021
