BAB II. LANDASAN TEORI dan PENGEMBANGAN HIPOTESIS. determinan perilaku. Determinan perilaku adalah faktor-faktor yang membedakan

BAB II

LANDASAN TEORI dan PENGEMBANGAN HIPOTESIS

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Teori Penetapan Tujuan (Goal Setting)

Teori penetapan tujuan adalah proses kognitif membangun tujuan dan merupakan determinan perilaku. Determinan perilaku adalah faktor-faktor yang membedakan respons terhadap stimulus yang berbeda. Determinan perilaku dibedakan menjadi dua yaitu :

1. Determinan atau faktor internal, yakni karakteristik orang yang bersangkutan yang bersifat given atau bawaan, misalnya tingkat kecerdasan, tingkat

emosional, jenis kelamin, dan sebagainya.

2. Determinan atau faktor eksternal, yakni lingkungan, baik lingkungan fisik, sosial, budaya, ekonomi, politik, dan sebagainya. Faktor lingkungan ini merupakan faktor dominan yang mewarnai perilaku seseorang.

Menurut Locke (1975), dalam Gibson dkk (1985), seseorang yang memahami

tujuan yang dibuatnya dengan baik, akan menghasilkan tingkat prestasi yang lebih

tinggi. Tujuan yang dibuat dengan jelas dan spesifik dengan mempertimbangkan

tingkat kesukaran tujuan akan mendorong peningkatan prestasi. Tujuan yang

spesifik akan membuahkan hasil yang lebih baik dibandingkan dengan tujuan

yang kurang jelas, karena dengan tujuan yang spesifik setiap karyawan akan

mendapatkan kejelasan terhadaap apa yang harus ia lakukan. Keberhasilan yang diraih akan dapat menimbulkan perasaan berprestasi pada diri karyawan,

pengakuan dan komitmen, karena karyawan tersebut dapat membandingkan apa yang telah ia kerjakan pada masa lalu dengan hasil kerjanya saat ini, atau dalam hal-hal tertentu dapat membandingkan dengan karyawan lain (Gibson dkk, 1985).

Semakin sulit suatu tujuan yang tetapkan akan memotivasi untuk meningkatkan prestasi kerja, selama tujuan tersebut telah disepakati bersama (goal acceptance).

Jika dikaitkan dengan isu insentif, akan mempengaruhi tujuan individu dalam pencapaiannya, sehingga insentif tersebut akan efektif mempengaruhi perilaku individu tersebut. Namun demikian, penetapan tujuan yang terlalu sulit sehingga tidak mungkin dicapai secara kognitif akan menyebabkan frustasi bukan motivasi (Zander & Newcomb, 1967 dalam Gibson dkk, 1985).

Menurut peneliti program kerja yang dituangkan dalam bentuk anggaran

merupakan salah satu sarana untuk mencapai tujuan. Penyusunan anggaran yang melibatkan banyak pihak yang terkait yang bekerja dalam tim yang efektif, akan semakin memberikan gambaran yang mendekati riil tentang apa yang

sesungguhnya harus dilakukan dalam rangka mencapai tujuan.

2.1.2 Teori Kebijakan Publik

Kebijakan publik (public policy) adalah studi bagaimana mengindentifikasi,

mengembangkan, dan menghasilkan solusi untuk memecahkan permasalahan di

lingkungan sosial masyarakat. Pemerintah lebih berperan sebagai fasilitator untuk

mendorong transformasi secara berkelanjutan, daripada sebagai pengontrol dan pengatur (Parsons, 2002). Kebijakan publik ini menggambarkan langkah-langkah yang diambil pemerintah dalam mengatur urusan publik, misalnya dalam

pengelolaan keuangan daerah. Pada pemerintahan daerah, kebijakan yang berkaitan dengan pengelolaan keuangan daerah diatur dalam Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 58 Tahun 2005.

Penetapan dan pelaksanaan kebijakan publik harus mengikuti alur dari proses pengambilan keputusan. Proses kebijakan publik ini merupakan kegiatan yang kompleks, dan antar bagian saling terkait dan tergantung. Karena kebijakan publik ini melibatkan banyak pihak, maka perlu adanya sistem yang mengatur interaksi, komunikasi lintas jaringan antar perumus kebijakan, pelaksana dan pihak-pihak lain yang terkait sehingga tercipta hubungan yang saling memenuhi antar pihak yang terkait.

2.1.3 Teori Organisasi Modern

Teori Organisasi adalah teori yang mempelajari kinerja dalam sebuah organisasi, teori ini juga mempelajari bagaimana sebuah organisasi mempengaruhi dan dipengaruhi oleh orang didalamnya maupun lingkungan kerja organisasi tersebut.

Teori organisasi modern merupakan salah satu aliran dari teori organisasi. Teori

Modern sering disebut dengan teori “Analisa Sistem” atau “Teori Terbuka” yang

memadukan antara teori organisasi klasik dan teori organisasi neoklasik.

Teori Organisasi Modern melihat bahwa semua unsur organisasi sebagai satu kesatuan yang saling bergantung dan tidak bisa dipisahkan. Organisasi bukan sistem tertutup yang berkaitan dengan lingkungan yang stabil akan tetapi organisasi merupakan sistem terbuka yang berkaitan dengan lingkungan dan apabila ingin survival atau dapat bertahan hidup maka ia harus bisa beradaptasi dengan lingkungan. Semua unsur organisasi sebagai satu kesatuan dan saling ketergantungan, yang di dalamnya mengemukakan bahwa organisasi bukanlah suatu sistem tertutup yang berkaitan dengan lingkungan yang stabil, akan tetapi organisasi merupakan sistem terbuka.

2.1.4 Partisipasi Anggaran

Horngren (2000) dalam Munandar (2007), mendefinisikan anggaran sebagai ekspresi kuantitatif dari rencana tindakan yang diusulkan oleh manajemen untuk jangka waktu masa depan, dan merupakan alat bantu untuk melakukan koordinasi dan implementasi dari suatu rencana. Alasan utama pembuatan anggaran dalam organisasi adalah untuk mengukur rencana organisasi dalam bentuk kuantitatif pada kurun waktu tertentu, selain itu anggaran berguna juga untuk mengontrol alur organisasi sehingga tidak menyimpang dari rencana yang telah ditentukan.

Prosedur ini memungkinkan organisasi untuk meningkatkan koordinasi dengan organisasi lain sepanjang masih dalam kurun waktu tersebut dan untuk mencapai tujuanyang sudah ditetapkan.

Partisipasi anggaran didefinisikan sebagai proses kerjasama yang melibatkan

karyawan yang terdiri dari dua kelompok atau lebih yang berpengaruh pada

pembuatan keputusan di masa yang akan datang (French dkk 1960, dalam Ardianto, 2008). Berpartisipasi dalam pembuatan anggaran berarti

mengkomunikasikan informasi pribadi tentang kondisi setempat kepada pemilik, dan laporan-laporan ini mempengaruhi rencana produksi/ kegiatan organisasi serta kompensasi karyawan (Covaleski dkk, 2007). Karyawan ataupun manajer yang berpartisipasi dalam pembuatan anggaran akan mendapat kesempatan untuk mempengaruhi anggaran sebelum selesai. Manajer pada umumnya harus berperan lebih aktif dalam menyiapkan anggaran partisipatif. Dengan demikian, manajer menjadi lebih terlibat dalam mempertimbangkan dan mengevaluasi alternatif tujuan anggaran, sehingga partisipasi dapat meningkatkan upaya manajer untuk merumuskan dan manajer dapat memfokuskan perhatian pada keputusan dan perilaku yang dibutuhkan di masa mendatang (Kren, 1992).

2.1.5 Efektivitas Kerja tim

Teori organisasi merupakan teori yang mempelajari kinerja dalam sebuah organisasi. Selain itu, teori organisasi juga mempelajari bagaimana sebuah organisasi mempengaruhi dan dipengaruhi oleh orang didalamnya maupun lingkungan kerja organisasi tersebut. Untuk memastikan tingkat kerjasama, pembagian informasi, dan pertukaran materi yang dibutuhkan untuk

menyelesaikan tugas dengan baik, maka kerja tim merupakan pendekatan yang

terbaik. Jadi tim merupakan aspek inti dari kehidupan organisasi, dan kemampuan

untuk mengelola tim adalah komponen penting dari kesuksesan pimpinan dan

kesuksesan organisasi.

Menurut Scott dan Tiessen (1999), bahwa seseorang yang mencurahkan waktunya untuk melakukan kegiatan yang melibatkan orang lain yang berasal dari

departemen yang berbeda atau teman yang berasal dari departemen yang sama merupakan wujud keterlibatan dalam tim. Scott & Tiessen (1999)

mendefinisikan kerja tim sebagai harapan anggota tim dan organisasi terhadap pencapaian keberhasilan atas kegiatan yang dijalankan bersama. Beaubien dan Baker (2006) definisi tim sebagai sekelompok orang yang terdiri dari dua atau lebih individu yang melakukan beberapa tugas yang berhubungan dengan pekerjaan, satu sama lain berinteraksi secara dinamis, memiliki masa lalu bersama, memiliki masa depan bersama, dan saling berbagi. Anggota tim akan berkerjasama untuk menyelesaikan tugas, dan kerjasama ini akan terwujud dengan maksimal, jika ada komunikasi yang baik dalam tim. Dengan demikian struktur komunikasi dalam tim yang merupakan komunikasi horizontal akan

mempengaruhi kinerja tim dan kepuasan karyawan.

Kerja tim berbeda dengan kelompok, Katzenbach dan Smith dalam Daft (2013) menyebutkan perbedaan antara kelompok dengan tim pada tabel berikut :

Tabel 1. Perbedaan antara Kelompok dengan Tim

Kelompok Tim

o Memiliki orang yang ditugasi sebagai pemimpin

o Menempatkan tanggung jawab di tangan individu

o Memiliki tujuan yang serupa untuk kelompok dan organisasi

o Memiliki hasil kerja individu o Menjalankan rapat yang efisien o Mengukur keefektifan secara tidak

langsung dengan hal-hal yang mempengaruhi bisnis (seperti kinerja keuangan)

o Mendiskusikan, memutuskan, dan

o Berbagi atau menggilirkan peran pemimpin

o Menetapkan tanggung jawab bersama pada tim

o Menentukan visi dan tujuan spesifik untuk tim

o Memiliki hasil kerja kolektif o Menjalankan rapat yang mendorong

terciptanya diskusi terbuka dan penyelesaian masalah

o Mengukur keefektifan secara langsung dengan menilai kerja kolektif

o Mendiskusikan, memutuskan, dan

mendelegasikan kerja pada individu membagi pekerjaan

Sumber: Daft, Richard L. (2010). Era Baru Manajemen. Hal: 462

Sebuah tim dapat efektif dalam memberikan koordinasi dan pembagian informasi yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas mandiri, tetapi tim juga dapat menjadi dilema bagi sebagian individu, karena harus mengesampingkan

kemandirian mereka, dan terkadang harus berkorban untuk kebaikan tim. Lebih lanjut Daft (2013), meyebutkan beberapa dilema yang mungkin timbul didalam tim adalah harus mengesampingkan kemandirian individu. Ketika seseorang menjadi bagian sebuah tim, kesuksesannya tergantung pada kesuksesan tim.

Anggota tim akan bergantung pada seberapa baik kinerja orang lain, tidak hanya bergantung pada inisiatif dan tindakannya sendiri. Kerja tim menuntut individu melalukan pengorbanan untuk kesuksesan kelompok, setiap orang harus mendahulukan kepentingan tim bahkan jika dalam keadaan tertentu situasi ini menyakiti individu tersebut.

Selain itu, Daft (2013) menyatakan tidak jarang anggota tim harus berhadapan dengan pembonceng (free rider). Free rider adalah orang yang mendapat keuntungan dalam tim tetapi tidak memberikan kontribusi yang sepadan dengan kerja keseluruhan tim. Free rider ini diuntungkan dari kerja keras tim lainnya.

Free rider ini terkadang disebut social loafing karena ada anggota yang tidak

memberikan usaha yang setara. Selain itu, tim terkadang kehilangan fungsi, tim

yang baik dapat menyalurkan banyak energi dan kreativitas dari karyawannya.

Tabel di bawah ini menjabarkan lima disfungsi yang biasa terjadi pada sebuah tim dan karakteristik yang bertentangan, tetapi bermanfaat untuk dikembangkan oleh pemimpin tim yang baik.

Tabel 2. Karakteristik Tim yang Mengalami Disfungsi dan Tim yang Baik

DISFUNGSI

KARAKTERISTIK TIM YANG BAIK 1. Kurangnya kepercayaan : Orang-orang

tidak merasa aman untuk menunjukkan kesalahan, berbagi kekhawatiran atau menunjukkan ide.

2. Ketakutan akan konflik : Orang-orang setuju dengan orang lain hanya demi keharmonisan, tidak menunjukkan opini yang bertentangan.

3. Kurangnya komitmen : Jika orang- orang takut mengungkapkan opini mereka yang sebenarnya, akan sulit untuk mendapatkan kesungguhan komitmen mereka pada keputusan bersama.

4. Penghindaran akuntabilitas : Orang- orang tidak mau bertanggung jawab atas hasil, saling tunjuk menunjuk ketika ada hal yang tidak beres.

5. Kurangnya perhatian pada hasil : Para anggota lebih mendahulukan ambisi atau kebutuhan sendiri daripada hasil

bersama.

1. Kepercayaan : Anggota-anggota saling mempercayai pada tingkat emosi yang dalam, merasa nyaman dengan menjadi rapuh bersama orang lain.

2. Konflik yang sehat : Anggota-anggota merasa nyaman dalam ketidaksepakatan dan nyaman dalam mendebat orang lain dengan tujuan untuk menentukan solusi terbaik.

3. Komitmen : Krena semua ide diutarakan, semua orang dapat mencapai tujuan dan membuat keputusan.

4. Akuntabilitas : Anggota-anggota saling bertanggung jawab daripada mengandalkan manajer sebagai sumber akuntabilitas.

5. Orientasi pada hasil : Anggota-anggota mengesampingkan agenda pribadi, dan berfokus pada apa yang terbaik bagi tim.

Hasil kolektif menentukan kesuksesan Sumber: Daft, Richard L. (2010). Era Baru Manajemen. Hal: 463.

Karateristik penting dari sebuah tim adalah jenis tim, struktur tim, dan komposisi tim. Karakteristik tim mempengaruhi proses yang ada dalam tim, yang pada akhirnya akan memengaruhi luaran, kepuasan, dan kontribusi tim pada adaptabilitas organisasi.

2.1.6 Kinerja Manajerial

Byars (1984) dalam Mattola (2012), mendefinisikan kinerja sebagai hasil dari usaha seseorang yang dicapai dengan adanya kemampuan dan perbuatan dalam situasi tertentu. Jauh sebelumnya, Mahoney dkk (1965) dalam Hall (2008) mendefinisikan kinerja manajerial sebagai kecakapan manajer dalam melaksanakan kegiatan manajerial. Penelitian tentang kinerja dengan

menggunakan gaya manajemen sektor swasta sudah banyak dilakukan sejak tahun 1970-an di sektor publik, misalnya pengukuran kinerja dengan

menggunakan Balanced Scorecard (BSC). Pengukuran kinerja dengan

menggunakan BSC ini dimaksudkan untuk memberikan tekanan agar pemerintah meningkatkan kinerjanya (Hoque dan Adams, 2011).

Menurut Niven (2003) pada konteks sektor publik, sistem BSC menyediakan kerangka pengukuran kinerja untuk berpindah dari fase "memutuskan" ke fase

"melakukan". Namun demikian lebih lanjut Hoque dan Adams (2011)

menyatakan beberapa studi telah meneliti praktik pengukuran kinerja pemerintah di Eropa, Amerika Serikat dan Selandia Baru, dan Australia sedikit berbeda yang kemungkinan dikarenakan adanya perbedaan lingkungan peraturan dan

fremeworks kelembagaan.

Kinerja atau perfomance, biasanya dijadikan tolok ukur dalam melaksanakan

seluruh tugas yang ditargetkan kepada karyawan dan pimpinan, sehingga

penilaian terhadap kinerja di suatu organisasi merupakan hal penting. Kinerja

suatu organisasi dapat meningkat, apabila kinerja masing-masing individu yang

ada dalam organisasi tersebut baik. Hal ini senada dengan pendapat Ayu (2004),

yang mengemukakan bahwa kinerja organisasi ditentukan oleh kinerja manajer.

Kinerja manajer akan memberikan kontribusi pada kinerja organisasi, ini berarti bahwa perilaku anggota organisasi baik secara individu maupun kelompok akan memberikan kekuatan atas kinerja organisasi.

Selain itu ada juga individu tertentu yang dapat menjadi fasilitas sosial (social facilitation) yaitu kehadiran seseorang yang kecendrungan dapat meningkatkan

motivasi dan kinerja orang lain. Dengan berada disekitar orang lain saja sudah dapat memberikan dampak yang menyebabkan orang lain menjadi lebih

bersemangat (Zajonc, 1965; Erez dan Somech 1996; dalam Daft 2010). Social facilitation ini tidak dirasakan oleh tim virtual atau tim global karena anggotanya bekerja jauh dari rekan-rekannya.

2.2 Pengembangan Hipotesis Model Penelitian:

Gambar 1. Model Penelitian

2.2.1 Pengaruh Partisipasi Anggaran Terhadap Efektivitas Kerja tim Teori organisasi mempelajari kerja sama pada antar individu, melihat bahwa semua unsur organisasi sebagai satu kesatuan dan saling ketergantungan.

Organisasi bukanlah suatu sistem tertutup dengan lingkungan yang stabil tetapi

Partisipasi Anggaran

Efektivitas Kerja Tim

Kinerja Manajerial

H1 H2

H3 H1

merupakan sistem terbuka. Roberts (1991) dalam Frow (2005), menyarankan untuk melakukan pendekatan alternatif guna memahami bagaimana implementasi strategi melalui kerja tim, kerjasama, belajar dan berbagi pengetahuan. Keempat hal di atas dapat dikombinasikan untuk mencapai tujuan bisnis yang telah ditentukan sebelumnya melalui target anggaran.

Menurut Mardiasmo (2009), penganggaran dalam organisasi sektor publik merupakan tahapan yang cukup rumit dan mengandung nuansa politik yang tinggi. Penganggaran pada sektor publik merupakan suatu proses politik, serta merupakan instrumen akuntabilitas atas pengelolaan dana publik dan pelaksanaan program-program yang dibiaya oleh sektor publik.

Proses pengganggaran dimulai ketika perumusan strategi dan perencanaan strategik telah selesai dilakukan. Tahap penganggaran menjadi penting, karena anggaran yang tidak efektif, dan tidak berorientasi pada kinerja akan dapat menggagalkan perencanaan yang sudah disusun. Anggaran merupakan

managerial plan for action untuk memfasilitasi tercapainya tujuan organisasi.

Anggaran dapat disusun dan terlaksana dengan baik, apabila individu dan kelompok yang terlibat di dalamnya dapat bekerja bersama dan

mengkoordinasikan aktivitas mereka guna mewujudkan tujuan. Tugas-tugas yang

dikerjakan dalam suatu organisai biasanya saling tergantung satu sama lain

(interdependent). Hal ini berarti bahwa individu dan departemen mengandalkan

individu dan departemen lain untuk mendapatkan informasi dan sumber daya

yang diperlukan dalam menyelesaikan pekerjaan mereka.

Oleh karena itu, kerja tim adalah suatu keharusan dalam mencapai tujuan organisasi yang program kerjanya tertuang dalam anggaran. Dengan demikian semakin tinggi partisipasi dalam pembuatan anggaran sesuai dengan bidangnya masing-masing, akan dapat meningkatkan efektifitas kerja tim.

H1: Partisipasi anggaran berpengaruh positif terhadap peningkatan efektivitas kerja tim.

2.2.2 Pengaruh Efektivitas Kerja Tim Terhadap Kinerja Manajerial Beaubien, dan Baker (2006) mengatakan bahwa anggota tim harus berinteraksi antar satu sama lain agar dapat berhasil melakukan tugas tim. Semakin tinggi anggota organisasi terlibat dalam tim, maka tindakan yang dilakukan bersifat multidimensional sehingga meningkatkan kinerja secara komprehensif.

Studi yang dilakukan oleh Randel & Jaussi (2003) meneliti dari sisi demografi, individu, dan latar belakang yang terkait dengan hubungan indentitas sosial yang dapat menambah wawasan terhadap kinerja manajer dalam tim lintas fungsional, dengan mempertimbangkan indentitas individu dengan anggota tim yang

minoritas atau mayoritas. Dalam menjelaskan hubungan antara identitas dan kinerja manajer sebagai anggota lintas fungsional tim minoritas / mayoritas, secara signifikan berinteraksi dengan identitas. Beberapa tahun sebelumnya Associates (1995) melaporkan bahwa sekitar 77% perusahaan menggunakan tim kerja. Anggota tim yang berpartisipasi aktif dapat mengurangi kejenuhan pada pekerjaan, meningkatkan harga diri individu, dan berkontribusi pada

perkembangan keterampilan karena seluruh anggota terlibat aktif. Dengan

demikian tim kerja yang efektif pada akhirnya akan meningkatkan kinerja

manajerial.

Efektivitas kerja tim dicapai ketika karyawan secara efektif melakukan pertukaran

informasi dan sumber daya secara aktif dengan berkolaborasi, dan menanggapi kebutuhan dan permintaan anggota tim lain secara yang tepat. Perilaku kerja tim yang efektif ini pada akhirnya akan meningkatkan kinerja manajerial. Efektivitas kerja tim ini juga bisa generalisasi ke konteks berbasis non-tim dimana individu harus bekerja interdependently/

saling tergantung satu sama lain untuk mencapai tujuan (Welbourne dkk dalam Farh dkk, 2012). Tim yang baik menuntut adanya kerjasama antar individu, saling

menghargai, memperhatikan kebutuhan anggota yang lain, dan saling bertukar informasi. Hal di atas, sejalan dengan penelitian Mahama (2006) yang berindikasi pentingnya kerja tim untuk meningkatkan kinerja. Hal ini dikarenakan kerja tim terbentuk dari adanya kerjasama yang baik antar anggota tim.

H2: Efektivitas kerja tim berpengaruh terhadap kinerja manajerial.

2.2.3 Pengaruh Partisipasi Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial

Poerwati (2001), melakukan penelitian yang mengaitkan antara tingkat kesesuaian antara partisipasi anggaran dan buadaya organisasi dengan kinerja manajerial.

Hasil penelitiannya menyimpulkan ada pengaruh tidak langsung antara partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial. Hasil penelitian ini didukung oleh

penelitian yang dilakukan oleh Eker (2008) yang melakukan penelitian pada 500 perusahaan di Turki. Penelitian ini menyimpulkan bahwa partisipasi anggaran berpengaruh positif terhadap kinerja manajer melalui komitmen organisasi.

Pada setor publik Jermias dan Setiawan (2008) menyelidiki efek moderasi dari

tingkatan dan sistem kontrol antara partisipasi anggaran dan kinerja pemerintahan

di Indonesia. Menurut mereka dampak dari partisipasi anggaran terhadap kinerja

mungkin berbeda dengan perusahaan manufaktur yang sudah sering diteliti.

Perbedaan tersebut disebabkan oleh tiga alasan:

pertama, sebagian besar anggaran di sektor publik dan / atau negara-negara

berkembang yang disiapkan dalam menanggapi tekanan politik ketimbang analisis yang cermat (Uddin & Hopper, 2001 dalam Jermias dan Setiawan 2008).

Intervensi politik dalam perekrutan staf, persiapan anggaran, dan pelaksanaan anggaran sangat umum di lingkungan ini (Hoque & Hopper, 1994 dalam Jermias dan Setiawan 2008). Dengan demikian, manfaat dari partisipasi mungkin tidak sepenuhnya terwujud.

Kedua, manajemen puncak sering memperlakukan karyawan tidak adil karena kurangnya pengakuan/ perlindungan hak asasi manusia dan tingkat pengangguran yang tinggi. Sebagai contoh, karyawan bisa dipecat tanpa hak untuk menantang keputusan tersebut dan untuk mendapatkan kompensasi dengan benar. Akibatnya karyawan bisa berpartisipasi dalam proses penganggaran bukan karena mereka ingin membuat kontribusi yang berarti, tetapi hanya karena ketakutan mereka dihukum.

Ketiga, manajemen puncak sering enggan untuk berbagi informasi dengan

bawahan karena takut manipulasi dan salah tafsir informasi oleh bawahan mereka.

Banyak manajer senior adalah politisi dan mereka ingin menjaga jarak kekuasaan dengan bawahan mereka (Alam 1997, dalam Jermias dan Setiawan 2008).

Mereka sering takut bahwa partisipasi anggaran dapat menciptakan peluang bagi

bawahan mereka untuk menantang keputusan mereka, dan pada gilirannya, dapat

membahayakan reputasi mereka.

Penelitian yang dilakukan oleh Jermias dan Setiawan (2008) ini menyimpulkan bahwa pada level manajemen yang tinggi, partisipasi anggaran memiliki

hubungan positif dengan kinerja dan hubungan ini lebih kuat untuk unit organisasi yang menggunakan kontrol output daripada yang menggunakan kontrol perilaku.

Tetapi pada level yang rendah partisipasi anggaran memiliki hubungan negatif terhadap kinerja.

H3: Partisipasi anggaran berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial