Matriks Evaluasi Faktor Interal (Internal Factor Evaluation / IFE)
Matriks IFE dibuat untuk melihat kuat / lemahnya kondisi internal suatu perusahaan.
Nilai matriks ini kemudian akan dimasukkan ke dalam Matriks Internal-Eksternal (Matriks IE) untuk mengetahui posisi perusahaan.
Menurut David (Manajemen Strategik, 2006, p169), Matriks IFE meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fugsional dari suatu usaha dan matriks ini juga memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini. Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima langkah berikut:
1) Tuliskan faktor-faktor sukses kritis seperti yang dikenali dalam proses audit internal. Gunakan 10 sampai 20 faktor internal terpenting, termasuk kekuatan maupun kelemahan. Tuliskan kekuatan dahulu kemudian kelemahan. Usahakan sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka perbandingan kalau mungkin.
2) Beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan kepentingan relatif dari faktor itu untuk sukses dalam industri yang ditekuni perusahaan. Tanpa memperdulikan apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh terbesar pada prestasi organisasi diberi bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1,0.
3) Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor ini mewakili kelemahan utama (peringkat=1), kelemahan kecil (peringkat=2), kekuatan kecil (peringkat=3), atau kekuatan utama (peringkat=4). Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam Langkah 2 didasarkan keadaan industri.
4) Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap variabel. 5) Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai yang dibobot total bagi organisasi.
Tidak perduli berapa banyak faktor yang dimasukkan dalam Matriks IFE, jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar dari 1,0 yang rendah sampai 4,0 yang tinggi, dengan rata-rata 2,5. Total nilai yang dibobot yang jauh di
bawah 2,5 merupakan ciri organisasi yang lemah secara internal, sedangkan jumlah jauh di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat.
Ketika sebuah faktor internal kunci merupakan kekuatan dan kelemahan, faktor itu harus dimasukkan dua kali dalam Matriks IFE, dan bobot dan peringkat harus diberikan untuk setiap pernyataan.
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factors Evaluation / EFE)
Matriks EFE dibuat untuk menilai respon perusahaan terhadap kondisi eksternalnya. Nilai matriks ini kemudian akan dimasukkan ke dalam Matriks Internal-Eksternal (Matriks IE) untuk mengetahui posisi perusahaan.
Menurut David (2006, p131), matriks EFE membuat ahli strategi meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, dan persaingan. Terdapat lima langkah dalam mengembangkan matriks EFE:
1) Buat daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal. Cari antara 10 dan 20 faktor, termasuk peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar peluang dahulu kemudian ancaman. Usahakan sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka perbandingan kalau mungkin.
2) Beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. Peluang sering mendapat bobot lebih besar ketimbang ancaman, tetapi ancaman dapat juga menerima bobot tinggi bila berat atau mengancam. Bobot yang wajar dapat ditentukan dengan membandingkan pesaing yang sukses dengan yang gagal atau dengan mendiskusikan faktor tersebut dan mencampai konsensus kelompok. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor di atas harus sama dengan 1,0.
3) Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini menjawab faktor ini, dengan catatan 4=jawaban superior, 3=jawaban di atas rata-rata, 2=jawaban rata-rata, 1=jawaban jelek. Peringkat didasarkan pada efektivitas strategi perusahaan. Peringkat didasarkan pada keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam Langkah 2 didasarkan pada industri.
5) Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai yang dibobot total bagi organisasi.
COMPETITIVE PROFILE MATRIX – CPM
Dalam dunia usaha, pengetahuan tentang kemampuan dan posisi perusahaan/organisasi adalah penting. Pengetahuan ini diperoleh dari pihak internal maupun eksternal perusahaan.
Pengetahuan tersebut dapat berupa informasi tentang apa yang dibutuhkan pelanggan, kapasitas mesin pabrik kita, keadaan jaringan pemasaran, komposisi sales representative kita, keadaan jaringan pemasok, hal-hal yang akan dilakukan oleh para pesaing, serta peluang-peluang yang mungkin ada. Apabila pengetahuan yang dimiliki dapat dikelola dengan baik dan efektif, maka keunggulan kompetitif perusahaan dapat dicapai dengan mudah.
Manfaat-manfaat yang diperoleh perusahaan dengan dilakukannya pengelolaan informasi sebagai sumber pengetahuan antara lain:
(1) waktu pembuatan produk/pelayanan lebih pendek,
(2) menentukan keputusan lebih cepat,
(3) memperbaiki hubungan dengan custmer, dan
(4) menciptakan peluang lebih besar dalam berinovasi (Gartner 2000).
Sedangkan The Knowledge Company (2001) menggarisbawahi manfaat pengetahuan bagi perusahaan menjadi empat macam yaitu perusahaan lebih responsif, inovatif, kompetitif, dan efisien.
Salah satu faktor eksternal yang penting untuk diperhatikan adalah pesaing. Mengapa demikian? Jawabannya adalah, dengan adanya pesaing maka sebuah perusahaan dituntut untuk terus berupaya dan berpacu untuk mencapai dan mempertahankan competitive advantage agar dapat menang dalam persaingan. Salah satu tools manajemen strategis yang mampu membantu
manajemen untuk menyelidiki dan memetakan posisi pesaing utama dibandingkan dengan perusahaan adalah Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix—CPM).
CPM adalah sebuah alat manajemen strategis yang penting untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pesaing utama dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan. Perangkat ini digunakan pada tahap masukan. CPM menunjukkan gambaran yang jelas tentang titik kuat dan titik lemah relatif perusahaan terhadap pesaing mereka. Penilaian CPM diukur berdasarkan faktor penentu keberhasilan, dimana setiap faktor yang diukur dalam skala yang sama untuk setiap perusahaan, namun dengan rating bervariasi sehingga memudahkan untuk dilakukan analisis komparatif. Dalam CPM, analisa dilakukan secara keseluruhan, baik itu faktor eksternal maupun faktor internal. Hal ini berbeda dengan penilaian kondisi internal dan eksternal
perusahaan melalui Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) dimana hanya masing-masing faktor internal dan eksternal saja.
1. A. Komponen Competitive Profile Matrix—CPM
Matriks Profil Kompetitif terdiri dari komponen-komponen berikut ini:
1. 1. Critical Success Factors
Critical Success Factors atau faktor penentu keberhasilan, merupakan faktor-faktor terpenting yang mempengaruhi keberhasilan organisasi . Faktor-faktor tersebut digambarkan secara luas tanpa memasukkan data yang spesifik dan faktual. Faktor-faktor tersebut diambil setelah dilakukan analisis yang mendalam mengenai kondisi eksternal dan lingkungan internal
perusahaan. Ini dilakukan karena dalam lingkungan eksternal dan internal, banyak faktor yang secara nyata memberikan dampak baik dan buruk bagi perusahaan. Critical Success Factors
yang memiliki peringkat lebih tinggi dibanding pesaingnya menunjukkan bahwa strategi
perusahaan terhadap faktor-faktor penentu keberhasilan tersebut telah berhasil dengan baik, atau dalam kata lain merupakan kekuatan perusahaan. Sedangkan peringkat yang lebih rendah berarti startegi perusahaan dalam mendukung faktor-faktor tersebut masih kurang, atau dengan kata lain menjadi kelemahan perusahaan.
Rating/peringkat dalam CPM menunjukkan tanggapan atau respons perusahaan terhadap faktor-faktor penentu keberhasilan. Rating tertinggi menunjukkan bahwa perusahaan dengan baik mampu mesrespons faktor penentu keberhasilan dan hal ini menunjukkan kekuatan utama perusahaan. Kisaran peringkat diberikan antara 1,0 – 4,0 dan dapat diterapkan pada setiap faktor. Ada beberapa poin penting yang terkait dengan pemberian rating di CPM, antara lain:
1. Rating akan diterapkan ke setiap critical success factor.
2. Respon perusahaan yang kurang terhadap critical success factor diwakili oleh 1. Hal ini menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kelemahan utama perusahaan.
3. Respon rata-rata terhadap critical success factor diwakili oleh 2. Hal ini menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kelemahan minor perusahaan.
4. Respon diatas rata-rata terhadap critical success factor diwakili oleh 3. Hal ini menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kekuatan minor perusahaan.
5. Respon perusahaan yang superior terhadap critical success factor diwakili oleh 4. Hal ini menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kekuatan utama perusahaan.
6. Weighted (bobot)
Bobot dalam CPM menunjukkan kepentingan relatif dari faktor untuk menjadi penentu
kesuksesan perusahaan dalam industri. Bobot berkisar dari 0,0 yang berarti tidak penting dan 1,0 yang berarti penting. Jumlah dari semua bobot dari faktor-faktor yang dianalisis harus sama dengan 1,0.
1. Weighted Score (Nilai Tertimbang).
Nilai tertimbang adalah hasil yang dicapai setelah masing-masing bobot masing-masing faktor denga peringkatnya.
Jumlah semua nilai tertimbang adalah sama dengan total nilai tertimbang. Nilai akhir dari jumlah nilai tertimbang harus berada di antara rentang 1.0 (rendah) untuk 4.0 (tinggi). Rata-rata total nilai tertimbang untuk CPM adalah 2,5, dimana setiap perusahaan dengan total nilai tertimbang berada di bawah 2,5 dapat dikatakan dalam posisi yang lemah. Perusahaan dengan total nilai tertimbang lebih tinggi adalah 2,5 maka dianggap memiliki posisi yang kuat. Dimensi lain dalam CPM adalah perusahaan dengan jumlah nilai tertimbang yang paling tinggi dianggap sebagai pemenang di antara para pesaing. Namun meski demikian, angka-angka total nilai tertimbang hanyalah menggambarkan kekuatan relatif perusahaan-perusahaan yang dibandingkan, bukan dengan tujuan untuk mendapatkan angka tertentu tetapi lebih kepada asimilasi dan evaluasi informasi dalam cara yang mempunyai arti yang dapat membantu pengambilan keputusan.
1. B. Manfaat Competitive Profile Matrix—CPM
Berikut disajikan manfaat-manfaat dari CPM:
1. Mencari dan mengidentifikasikan critical success factor.
2. Mengidentifikasi pesaing langsung/pesaing utama.
3. Mengidentifikasi dan menganalisis titik-titik kekuatan dan kelemahan perusahaan/organisasi.
4. Mengidentifikasi dan menganalisis titik-titik kekuatan dan kelemahan pesaing.
5. Menemukan, melakukan pengamatan dan identifikasi terhadap area-area yang memerlukan perhatian lebih.
6. Membuka peluang untuk dilakukannya upaya-upaya perbaikan.
1. C. Contoh Competitive Profile Matrix—CPM
Berikut disajikan contoh CPM yang dibuat untuk PT HM Sampoerna Tbk.
Matriks CPM diatas adalah untuk perusahaan rokok dengan memfokuskan diri pada PT HM. Sampoerna Tbk. Sebagai pesaingnya, disertakan pula beberapa perusahaan yaitu PT Gudang
Garam Internasional Tbk., PT Djarum Tbk., dan PT Bentoel Internasional Investama Tbk. Seperti yang terdapat dalam tabel CPM, kualitas produk merupakan faktor penentu keberhasilan yang paling penting bagi perusahaan industri rokok dengan bobot penilaian sebesar 0,2.
Kemudian faktor penting berikutnya adalah iklan dan manajemen yang sama-sama diberi bobot 0,15. Sedangkan untuk pangsa pasar, kapasitas produksi, dan kesetiaan pelanggan menduduki posisi yang cukup penting dengan bobot masing-masing sebesar 0,1. Selain faktor-faktor
tersebut, masih terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi keberhasilan tetapi bukan termasuk dalam elemen yang cukup penting seperti akuisisi perusahaan lain, persaingan harga, posisi keuangan dan tenaga kerja dengan bobot masing-masing hanya sebesar 0,05 saja.
Dengan melihat CPM tersebut, Sampoerna, Gudang Garam dan Djarum mempunyai posisi yang cukup berimbang dengan peringkat 3 yang diindikasikan dengan “baik” untuk kualitas produk. Sedangkan Bentoel menjadi yang terburuk dalam hal kualitas produk dengan hanya mendapat peringkat 1. Implikasinya, dalam faktor kualitas produk, baik Sampoerna, Gudang Garam dan Djarum mempunyai posisi yang cukup berimbang. Kemudian untuk iklan, Djarum adalah superior, seperti dibuktikan dengan peringkat 4, sedangkan Sampoerna dan Gudang Garam menyusul di belakangnya dengan peringkat 3 dan terakhir adalah Bentoel dengan peringkat 2. Sedangkan untuk sisi manajemen, Sampoerna dan Gudang Garam menjadi yang terbaik dengan mendapat peringkat 4 kemudian disusul oleh Djarum dengan peringkat 3 dan yang terakhir adalah Bentoel dengan peringkat 2.
Untuk pangsa pasar, Sampoerna memimpin dengan peringkat 4 sedangkan Gudang Garam dan Djarum mempunyai posisi yang sama dengan peringkat 3 untuk keduanya. Bentoel menjadi yang terburuk dengan hanya mendapat peringkat 1. Sampoerna, Gudang Garam dan Djarum sama-sama mendapat peringkat 3 untuk faktor penentu keberhasilan kapasitas produksi, dan Bentoel menjadi yang terakhir dengan peringkat 1. Tidak jauh berbeda dengan sebelumnya baik
Sampoerna, Gudang Garam dan Djarum sama-sama mendapat peringkat 3 untuk kesetiaan pelanggan. Sedangkan Bentoel tetap menjadi yang terburuk dengan peringkat 1.
Selain 6 faktor tersebut masih terdapat 4 faktor lagi yang menjadi faktor penentu keberhasilan industri rokok meskipun tidak memegang peranan yang begitu dominan. Yang pertama adalah akuisisi perusahaan lain dimana Sampoerna berada dalam posisi yang terkuat dengan peringkat
4. Bentoel lebih baik dalam hal ini dengan mendapat peringkat 3. Sebaliknya dengan Gudang Garam dan Djarum menjadi yang terburuk dengan hanya mendapat masing-masing peringkat 1. Berikutnya adalah faktor persaingan harga dimana Bentoel menjadi yang terbaik dengan
peringkat 4, Gudang Garam dan Djarum menyusul berikutnya dengan peringkat 3 dan Sampoerna menjadi yang terburuk dengan peringkat 1. Posisi keuangan perusahaan menjadi faktor selanjutnya, peringkat 4 diberikan kepada Sampoerna untuk faktor ini. Djarum dan Gudang Garam menyusul dengan peringkat 3 sedangkan Bentoel di posisi akhir dengan peringkat 1. Faktor yang terakhir adalah tenaga kerja, dimana Djarum adalah baik dibuktikan dengan peringkat 3 yang diberikan. Sampoerna dan Gudang Garam dengan 2 dan Bentoel dengan 1.
Berdasarkan hasil perhitungan total nilai bobot tertimbang untuk perusahaan rokok, Sampoerna menjadi yang paling baik dengan total nilai sebesar 3,25. Gudang Garam dan Djarum sama-sama mempunyai total nilai yang tertimbang sebesar 3 dan hanya sedikit tertinggal dari Sampoerna. Bentoel menjadi yang terburuk dengan hanya mendapat total nilai 1,75. Namun meskipun demikian angka-angka tersebut hanyalah menggambarkan kekuatan relatif dari keempat
perusahaan tersebut, bukan dengan tujuan untuk mendapatkan angka tertentu tetapi lebih kepada asimilasi dan evaluasi informasi dalam cara yang mempunyai arti yang dapat membantu
pengambilan keputusan.
1. D. Penerapan Competitive Profile Matrix—CPM untuk Organisasi Non Profit
Dalam uraian sebelumnya, disampaikan bahwa fokus utama dari CPM bagi
perusahaan/organisasi yang berorientasi mencari keuntungan atau profit adalah untuk
mengetahui posisi strategis perusahaan/organisasi dibandingkan dengan pesaing utama. Pesaing menjadi penting bagi perusahaan/organisasi profit karena pesaing dapat mempengaruhi
perolehan keuntungan mereka. Pertanyannya, apakah hal yang sama berlaku bagi organisasi non-profit, misalnya organisasi pemerintahan, yang orientasinya bukanlah profit melainkan public service (pelayanan publik)? Apakah CPM merupakan tools manajemen strategis yang tepat dalam proses merumuskan strategi organisasi non-profit?
Ukuran keberhasilan kinerja instansi pemerintah yang berorientasi pada public service adalah tingkat mutu layanan publik yang dilakukan. Untuk dapat menilai sejauh mana mutu layanan publik yang diberikan oleh aparatur pemerintah, perlu ada kriteria yang menunjukkan apakah suatu pelayanan publik yang diberikan dapat dikatakan baik atau buruk. Zethmel (dalam Widodo, 2001:275-276) mengemukakan tolok ukur kualitas pelayanan publik dapat dilihat dari sepuluh dimensi, antara lain meliputi:
1. Tangiable, terdiri atas fasilitas fisik, peralatan, personil, dan komunikasi;
2. Reliable, terdiri dari kemampuan unit pelayanan dalam menciptakan layanan yang dijanjikan dengan tepat;
3. Responsiveness, kemauan untuk membantu konsumen bertanggung jawab terhadap mutu layanan yang diberikan;
4. Competence, tuntutan yang dimilikinya, pengetahuan, dan keterampilan yang baik oleh aparatur dalam memberikan layanan;
5. Courtesey, sikap atau perilaku ramah tamah, bersahabat, tanggap terhadap keinginan konsumen, serta mau melakukan kontak atau hubungan pribadi;
6. Credibility, sikap jujur dalam setiap upaya untuk menarik kepercayaan msasyarakat;
7. Security, jasa pelayanan yang diberikan harus dijamin bebas dari berbagai bahaya dan resiko;
8. Access, terdapat kemudahan untuk mengadakan kontak dan pendekatan;
9. Communication, kemauan pemberi layanan untuk mendengarkan suara, keinginan atau aspirasi pelanggan, sekaligus kesediaan untuk selalu menyampaikan informasi baru kepada masyarakat;
10. Understanding The Customer, melakukan segala usaha untuk mengetahui kebutuhan pelanggan;
Dengan memperhatikan sepuluh dimensi yang menjadi tolok ukur pelayanan publik diatas, faktor-faktor yang menjadi penentu keberhasilan berasal dari faktor internal organisasi/instansi itu sendiri. Apabila keseluruhan faktor diatas dijadikan critical success factor dalam pembuatan CPM tentu bukan hal yang salah. Pemberiaan rating dan bobot juga dapat dilakukan karena pasti terdapat prioritas dalam organisasi dalam merespons atas masing-masing faktor tersebut. Dengan demikian, 4 dari 6 manfaat sebagaimana telah disebutkan sebelumnya dapat terpenuhi yaitu antara lain:
1. Mencari dan mengidentifikasikan critical success factor.
2. Mengidentifikasi dan menganalisis titik-titik kekuatan dan kelemahan perusahaan/organisasi.
3. Menemukan, melakukan pengamatan dan identifikasi terhadap area-area yang memerlukan perhatian lebih.
4. Membuka peluang untuk dilakukannya upaya-upaya perbaikan.
Namun demikian, terkait dengan fokus CPM yaitu identifikasi pesaing utama, tidak dapat berlaku dan diterapkan bagi instansi pemerintah. Hal ini terkait dengan fokus dan karakteristik instansi pemerintah yang bukan pada persaingan. Instansi pemerintah berfokus pada public service dengan karakteristik unik organisasi yang bersumber pada tugas pokok dan fungsi masing-masing organisasi yang pasti berbeda antara satu instansi dengan yang lainnya. Dengan kata lain, instansi pemerintah tidak bersaing dengan instansi lainnya, sehingga dapat kami simpulkan bahwa penerapan CPM dalam merumuskan rencana strategis instansi pemerintah pada dasarnya kurang sesuai untuk dilakukan.
Matriks Evaluasi Faktor Interal dan Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
Tanpa memperdulikan jumlah peluang dan ancaman kunci yang dimasukkan dalam Matriks EFE, total nilai yang dibobot tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4,0 dan yang teredah adalah 1,0. Rata-rata nilai yang dibobot adalah 2,5. Jumlah nilai yang dibobot sama dengan 4,0 menunjukkan bahwa suatu organisasi memberi jawaban dengan cara yang luar biasa pada
peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Jumlah nilai sama dengan 1,0 menunjukkan bahwa strategi perusahaan memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman eksternal.
A. PENGERTIAN, HAKIKAT DAN TUJUAN AUDIT EKSTERNAL
· Audit eksternal / environmental scanning / industy analysis menekankan pada identifikasi dan
evaluasi tren dan kejadian yang berada diluar kendali perusahaan seperti meningkatnya persaingan, pergeseran populasi, naiknya jumlah masyarakat berusia tua dan fluktuasi pasar saham.
· Audit eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan
sehingga manajer dapat memformulasi strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari dampak ancaman.
· Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang
dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari dengan mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan.
B. PROSES MELAKUKAN AUDIT EKSTERNAL
· Proses melakukan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan.
· Mengumpulkan intelijen kompetitif dan informasi mengenai berbagai tren ekonomi, sosial,
budaya, dan teknologi dari berbagai sumber.
· Menganalisis dan mengidentifikasi informasi untuk mengetahui peluang dan ancaman
perusahaan.
C. KEKUATAN-KEKUATAN EKSTERNAL UTAMA
1. Kekuatan ekonomi
EX :: Ketersediaan kredit, tingkat pendapatan, tingkat suku bunga, tingkat inflasi, pola konsumsi, tren pengangguran, tren pasar saham, kondisi perekonomian, tarif pajak, kebijakan organisasi ekonomi.
2. Kekuatan sosial, budaya, demografis dan lingkungan
EX :: tingkat harapan hidup, PKPT, kebiasaan belanja, kebiasaan investasi, tingkat pendidikan, peraturan pemerintah, tanggung jawab sosial, polusi lingkungan.
3. Kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum
EX :: regulasi pemrintah, perubahan UU, tarif khusus, subsidi pemerintah, situasi politik, situasi dan kondisi pemilih dalam pemilu.
4. Kekuatan teknologi
EX :: internet, inovasi alat produksi, pembaharuan sistem informasi, e-commerce. 5. Kekuatan kompetitif
EX :: keunggulan dalam persaingan, kekuatan adaptasi pasar.
· Analisis Kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan
strategi dalam banyak industri.
· Hakikat persaingan dapat dilihat sebagai kombinasi atas 5 kekuatan :
1. Persaingan antar perusahaan sejenis
Perusahaan bersaing secara aktif untuk mencapai daya saing strategis dan laba yang tinggi. 2. Kemungkinan masuknya pesaing baru
Pesaing baru dapat membahayakan perusahaan-perusahaan yang telah ada, karena menghasilkan kapasitas produksi tambahan yang mengakibatkan turunnya penjualan dan laba bagi perusahaan yang ada dalam industri tersebut.
3. Potensi pengembangan produk substitusi
Harga yang ditawarkan produk pengganti tersebut akan lebih rendah dan mutu serta kemampuan kinerja produk pengganti tersebut sama atau melebihi dari produk sebelumnya.
4. Kekuatan tawar menawar penjual/pemasok
Penjual merupakan ancaman serius bagi perusahaan-perusahaan, jika berintegrasi ke depan ke arah industri pembeli.
5. Kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen
Pembeli lebih suka membeli produk dengan harga serendah mungkin. Hal ini mengakibatkan industri dapat memperoleh laba serendah mungkin.
· Model lima kekuatan yang dikembangkan oleh Michael Porter, memperluas bidang untuk
analisis bersaing. Secara historis, pada saat mengamati lingkungan persaingan, perusahaan berkonsentrasi pada perusahaan yang menjadi pesaing langsung mereka. Tetapi pada saat ini, persaingan dipandang sebagai kelompok cara alternatif bagi konsumen untuk mendapatkan hasil yang diinginkan daripada hanya sebagai pesaing langsung.
E. SUMBER-SUMBER UTAMA INFORMASI EKSTERNAL
· Internet
· Intelejen
· Dokomen-dokomen historis
· Peramalan (forecasting) adalah aktivitas yang kompleks karena faktor-faktor seperti inovasi
teknologi, perubahan budaya, produk baru, jasa yang telah diperbaharui, pesaing yang semakin kuat, pergeseran prioritas, pemerintah, perubahan nilai-nilai sosial, kondisi ekonomi yang tidak stabil, dan kejadian yang tidak diperkirakan.
· Alat peramal secara umum dapat dikatergorikan menjadi dua kelompok yaitu Teknik Kuantitatif
dan Teknik Kualitatif.
· Ramalan kuantitatif sangat cocok bala data historis tersedia dan bila ada hubungan antar variabel
kunci yang diharapkan tetap sama dimasa depan.
G. TANTANGAN GLOBAL
· Perusahaan Multinasional
Perusahaan multinasional menghadapi risiko yang unik dan beragam, seperti pengambilalihan aset, kerugian keuangan karena fluktuasi nilai tukar, interpretasi kontrak dan kesepakatan yang kurang menguntungkan, gangguan sosial/politik, larangan impor/ekspor, tarif, dan hambatan perdagangan.
· Globalisasi
Globalisasi adalah sebuah proses integrasi global dari perumusan, penerapan, dan pengevaluasian strategi. Strategi global meliputi perencanaan, produksi, dan pemasaran produk dengan pertimbangan kebutuhan global yang ada.
H. MATRIKS EVALUASI FAKTOR EKSTERNAL
· Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation-EFE Matrix) memungkinkan para
penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif.
· Matriks Evaluasi Faktor Eksternal dapat dikembangkan dalam lima langkah :
1. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama. Masukkan 10-20 faktor, termasuk peluang dan
ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya.
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat
penting). Peluang seringkali diberi bobot lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot tinggi terutama jika mereka sangat parah/mengancam. Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0.
3. Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan
(4)Responsnya sangat bagus, (3)Responsnya di atas rata-rata, (2)Responsnya rata-rata, (1)Responsnya di bawah rata-rata.
4. Kalikan bobot setiap factor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total untuk
organisasi.
· Skor bobot total 4,0 mengindikasikan bahwa sebuah organisasi merespons secara sangat baik
peluang dan ancaman yang ada di industrinya. Skor total sebesar 1,0 menandakan bahwa strategi perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang yang ada atau menghindari ancaman yang muncul.
I. MATRIKS PROFIL KOMPETITIF
· Matriks Profil Kompetitif mengidentifikasi pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta
kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor bobot total, baik CPM maupun EFE Matrix, memiliki arti yang sama. Namun demikian, faktor keberhasilan penting dalam CPM mencakup baik isu-isu internal maupun eksternal. Karenanya, peringkatnya mengacu pada kekuatan dan kelemahan, di mana (4)Sangat kuat, (3)Kuat, (2)Lemah, (1)Sangat lemah.
· Terdapat beberapa perbedaan utama antara EFE Matrix dengan CPM
EFE Matrix CPM
1. Faktor-faktor keberhasilan hanya
mencakup data spesifik atau faktual dan hanya berfokus pada isu-isu internal.
2. Faktor-faktor keberhasilan penting
yang dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman.
3. Peringkat dan skor bobot total
perusahaan-perusahaan pesaing tidak dibandingkan dengan perusahaan sampel.
1. Faktor-faktor keberhasilan lebih
luas, karena tidak mencakup data spesifik atau faktual dan mungkin berfokus pada isu-isu internal. 2. Faktor-faktor keberhasilan penting
yang tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman.
3. Peringkat dan skor bobot total
perusahaan-perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel.
