Strategi Pengembangan Usaha Bunga Krisan Pada Lulu Green House, Pacet, Jawa Barat.

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA BUNGA KRISAN

PADA LULU

GREEN HOUSE

, KECAMATAN PACET,

KABUPATEN CIANJUR

ZULFI

DEPARTEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN

SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA

Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi yang berjudul Strategi Pengembangan Usaha Bunga Krisan Pada Lulu Green House, Kecamatan Pacet, Kabupaten Cianjur adalah benar karya saya dengan arahan dari dosen pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini.

Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.

Bogor, Juni 2013

Zulfi

ABSTRAK

ZULFI

.

Strategi Pengembangan Bunga Krisan Pada Lulu Green House. Kecamatan Pacet, Kabupaten Cianjur. Dibimbing oleh HENY K DARYANTO.

.

Bunga krisan di Indonesia memiliki peluang untuk dikembangkan baik dari segi volume maupun kualitas karena Indonesia memiliki potensi yang sangat menjanjikan baik dari luas lahan dan kualitas tanah, kondisi iklim dan cuaca. Lulu

Green House (LGH) merupakan produsen bunga krisan yang memiliki berbagai permasalahan dalam kegiatan usahanya seperti struktur organisasi perusahaan tidak tersusun dengan baik, produksi dan kualitas yang terus menurun, serangan hama dan penyakit yang tinggi, serta persaingan yang ketat. Tujuan penelitian ini adalah merumuskan dan memprioritaskan strategi terbaik kepada Lulu Green House untuk mengembangkan usahanya. Hasil perhitungan dari matriks IFE yaitu 2.60 dan matriks EFE sebesar 2.88 menempatkan perusahaan pada kuadran V dengan posisi pertahankan dan pelihara. Strategi yang tepat untuk posisi tersebut adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Analisis SWOT menghasilkan empat alternatif strategi yaitu meningkatkan produksi, merumuskan SOP perencanaan produksi, menambah varietas bunga krisan, bergabung kedalam koperasi atau asosiasi. Hasil perhitungan dari QSPM menetapkan bahwa strategi yang paling utama untuk diterapkan pada LGH adalah dalam rangka mengembangkan usahanya adalah merumuskan SOP (standart operation procedure) dengan total nilai daya tarik sebesar 6.94.

Kata kunci : Bunga krisan, pengembangan, matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT, QSP matriks.

ABSTRACT

ZULFI

.

Development Strategy Of Chrysanthemum In Lulu Green House. Pacet Subdistrict, Cianjur Regency. Supevised by HENY K DARYANTO.

SOP (standard operation procedure) with a total value 6.94 appeal to expand their bussiness.

.

Hak Cipta Milik IPB, Tahun 2013

Hak Cipta Dilindungi Undang-Undang

Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebutkan sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitiann, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik, atau tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan IPB

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA BUNGA KRISAN

PADA LULU

GREEN HOUSE

,

PACET, JAWA BARAT.

ZULFI

Skripsi

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi

pada

Departemen Agribisnis

DEPARTEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Usaha Bunga Krisan Pada Lulu Green House, Pacet, Jawa Barat.

Nama : Zulfi NIM : H34104123

Disetujui oleh

Dr Ir Heny K Daryanto MEc Pembimbing

Diketahui oleh

Dr Ir Nunung Kusnadi MS Ketua Departemen Agribisnis

PRAKATA

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas berkat rahmat dan hidayah-Nya penulis dapat menyelesaikan karya ilmiah ini. Tema yang dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Desember 2012 sampai Juni 2013 ini ialah strategi, dengan judul Strategi Pengembangan Usaha Bunga Krisan Pada Lulu Green House, Kecamatan Pacet, Kabupaten Cianjur.

Penulis mengucapkan terima kasih kepada Ibu Dr Ir Heny K Daryanto MEc selaku dosen pembimbing, Ibu Dr Ir Ratna Winandi MS selaku dosen penguji umum, Bapak Rahmat Yanuar SP MSi selaku dosen penguji akademik, Ibu Ir Popong Nurhayati MM selaku dosen evaluator kolokium, Henry JA Amd selaku pembahas dalam seminar yang telah banyak memberikan masukan. Terima kasih juga penulis sampaikan kepada Ibu Nurjanah Helmi SE dan Ibu Lina selaku pemilik dan pengelola dari Lulu Green House dan seluruh karyawan Lulu Green House yang telah membantu penulis selama penelitian. Ungkapan terima kasih juga disampakan kepada kepada kedua orang tua dan seluruh keluarga atas doa dan kasih sayang serta support yang telah diberikan selama ini. Teman-teman Agribisnis program Alih Jenis angkatan 1 atas kebersamaan selama kuliah dan seluruh anggota Forum Wacana Lembah Intelek (FWLI).

Semoga karya ilmiah ini bermanfaat. Amin.

Bogor, September 2013

Zulfi

DAFTAR ISI

Gambaran Umum Bunga Krisan 5

Syarat Tumbuh Bunga Krisan 6

Tinjauan Penelitian Terdahulu 7

Hubungan dan Kontribusi Tinjauan Pustaka 12

KERANGKA PEMIKIRAN 12

Kerangka Pemikiran Teoritis 12

Manajemen Strategis 12

Perencanaan Strategis 14

Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan 16

Analisis Lingkungan Perusahaan 17

Analisis Lingkungn Eksternal 17

Analisis Lingkungan Internal 20

Analisis SWOT 21

Matriks IFE, Matriks EFE dan Matriks IE 21

Matriks QSPM (Quantitatif Strategic Planning Matrix) 22

Kerangka Operasional 22

METODE PENELITIAN 25

Lokasi dan Waktu Penelitian 25

Metode Penentuan Sampel 25

Jenis Data dan Sumber Data 25

Metode Pengumpulan Data 26

Metode Pengolahan Data 26

Matriks IFE dan Matriks EFE 26

Analisis SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities and Threats) 29

Matriks Internal - Eksternal (IE) 30

Matriks QSPM 31

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 32

Sejarah Singkat Lulu Green House (LGH) 32

Lokasi LGH 33

Visi, dan Misi Perusahaan 33

Struktur Organisasi 33

Sarana dan Prasarana 34

Sistem Agribisnis Bunga Krisan LGH 35

Pengadaan Input 35

Subsistem Pemasaran 39

HASIL DAN PEMBAHASAN 39

Analisis Lingkungan Internal 39

Manajemen 40

Keuangan 41

Pemasaran 41

Sumber Daya Manusia 43

Produksi dan Operasi 43

Penelitian dan Pengembangan 44

Sistem Informasi Manajemen (SIM) 44

Analisis Lingkungan Ekternal 44

Lingkungan Makro 45

Politik/Pemerintah 45

Faktor Ekonomi 46

Faktor Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan 46

Teknologi 47

Lingkungan Industri 47

Ancaman Pendatang Baru 48

Kekuatan Tawar Menawar Pemasok 48

Kekuatan Tawar Menawar Pembeli 48

Ancaman Produk Pengganti 49

Persaingan Diantara Usaha Sejenis 49

Identifikasi Faktor Internal 49

Kekuatan Lulu Green House (LGH) 50

Kelemahan Lulu Green House (LGH) 51

Identifikasi Faktor Eksternal 51

Peluang LGH 52

Ancaman LGH 53

Analisis Matriks IFE (InternalFactorEvaluation) 54 Analisis Matriks EFE (ExtrenalFactorEvaluation) 55

Tahap Pencocokan (Matching Stage) 56

Analisis Matriks IE 56

Analisis Matriks SWOT 58

Tahap Keputusan (Decision Stage) 60

Analisis QSPM 61

SIMPULAN DAN SARAN 61

Simpulan 61

Saran 62

DAFTAR PUSTAKA 62

RIWAYAT HIDUP 67

DAFTAR TABEL

1 Nilai Ekspor Sub Sektor Hortikultura di Indonesia Periode 2008–2011 1 2 Luas Panen, Produksi dan Produktivitas Tanaman Hias Unggulan

di Indonesia tahun 2010-2011 2

4 Jenis dan Sumber Data 25

5 Matriks Internal Faktor Evaluation 26

6 Matriks External Faktor Evaluation 27

7 Penilaian Bobot Faktor-Faktor Strategis Internal dan Eksternal 27 8 Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) 31

9 Kapasitas Produksi Green House Pada LGH 35

10 Dosis Penggunaan Pupuk Dasar Sebelum Penanaman Bibit

Produksi Dalam 540 M2 36

11 Dosis Penggunaan Obat-Obatan Untuk Satu Kali Penyemprotan

Dalam 462 M2. 37

12 Grade Bunga Krisan Pada LGH 38

13 Harga Jual Bunga Krisan LGH 42

14 Faktor-Faktor Kekuatan Dan Kelemahan LGH 50

15 Faktor-Faktor yang Menjadi Peluang Dan Ancaman Perusahaan 52

16 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) 54

17 Matriks EFE (External Factor Evaluation) 55

18 Matriks SWOT Lulu Green House 58

19 Keselarasan Strategi Hasil Matriks SWOT dan Matriks IE 60

DAFTAR GAMBAR

1 Model Manajemen Strategi 15

2 Model Manajemen Strategi Wheelen dan Hunger 16

3 Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri. 18

4 Kerangka Pemikiran Operasioanal 24

5 Matriks Strength, Weaknesses, Opportunities And Threats (SWOT) 30

6 Format Matriks I-E 30

7 Struktur Organisasi Lulu Green House. 33

8 Saluran Pemasaran LGH 39

9 Matriks IE LGH 57

DAFTAR LAMPIRAN

1 Produksi Bunga Krisan Di Jawa Barat (Tangkai) 64

2 Matriks IFE 65

3 Matriks EFE 65

4 Hasil Analisis QSPM 66

PENDAHULUAN

Latar Belakang

Sektor pertanian memegang peranan penting dalam kehidupan bangsa Indonesia karena sektor pertanian mampu menyediakan lapangan kerja, menyediakan pangan dan dapat menyumbangkan devisa kepada negara. Salah satu sub sektor pertanian yang dapat memberikan kontribusi nyata terhadap sumber devisa untuk Indonesia adalah sub sektor hortikultura. Hal tersebut dapat dilihat dari nilai ekspor dari sub sektor hortikultura yang terus mengalami peningkatan setiap tahunnya seperti terlihat padaTabel 1.

Tabel 1 Nilai ekspor sub sektor hortikultura di Indonesia periode 2008–2011 No Komoditas

Nilai Ekspor (Ribu US$) Rata-rata pertumbu

han (%) 2008 2009 2010 2011

1 Sayuran 170.613 183.971 170.293 196.917 16 2 Buah 234.767 164.289 173.107 241.582 40 3 Florikultura 6.725 7.718 9.041 13.160 46 4 T. Obat 9.448 11.784 18.867 316.860 26 Total 421.555 367.763 371.309 768.520 25 Sumber: Direktorat Jenderal Hortikultura, 2012

Sub sektor hortikultura dibagi menjadi empat sektor yaitu sayuran, buah, florikultura, dan tanaman obat. Ditjen Hortikultura Kementerian Pertanian tahun 2008-2011 menunjukkan bahwa produk florikultura mengalami pertumbuhan ekspor rata-rata yang paling besar yaitu 46% dengan nilai ekspor sebesar USD 13.160.381. Kondisi tersebut menunjukkan potensi yang baik bagi perkembangan produk florikultura Indonesia dimana permintaan pasar dunia terhadap florikultura Indonesia meningkat dari tahun ke tahun.

Tabel 2 Luas panen, produksi dan produktivitas tanaman hias unggulan di Indonesia tahun 2010–2011.

Komoditas

Anggrek 1.391.206 14.050.445 7.68 1.209.938 15.420.256 7.96

Mawar 3.844.434 82.351.332 14.13 504.745 74.319.773 22.34

Krisan 10.024.605 185.232.970 17.58 8.379.521 305.867.882 34.71

Sedap

Malam 623.463 59.298.954 23.00 709.987 62.535.465 21.11

Sumber: BPS, 2012

Pada Tabel 2 terlihat bahwa produktivitas tertinggi diduduki oleh bunga krisan, peningkatan produktivitas yang meningkat tersebut didorong oleh adanya teknologi yang lebih efisien dan aspek eksternal lain yang mendukung perkembangan industri krisan. Faktor lain yang menyebabkan produksi bunga krisan meningkat adalah terletak pada variasi tipe dan warna yang sangat banyak serta lebih ekonomis, sehingga memudahkan konsumen menggunakan untuk berbagai keperluan seperti acara pernikahan, kelahiran, keagamaan, dekorasi hotel, katering, perkantoran, supermarket, dan konsumen rumah tangga.

Data BPS tahun 2012 menjelaskan bahwa pada tahun 2011 Provinsi Jawa Barat merupakan wilayah produksi bunga krisan terbesar di Indonesia dengan hasil produksi sebanyak 142.223.484 tangkai serta mempunyai marketshare

sebesar 46%. Salah satu wilayah penghasil bunga krisan terbesar di Jawa Barat pada tahun 2011 adalah wilayah Cianjur (Diperta Jabar, 2012). Wilayah Cianjur telah menghasilkan 75.940.250 tangkai bunga krisan pada tahun 2011 (Lampiran 1).

Berdasarkan luas panen dan volume produksi yang terus meningkat, usaha bunga krisan memiliki prospek untuk terus dikembangkan. Jika pengembangan dilakukan dengan manajemen yang baik, adanya SDM yang berkualitas dan menerapkan perumusan strategi yang tepat, diharapkan dapat membantu dalam menghadapi persaingan dengan negara lain, serta mampu meningkatkan kualitas dan daya saing dari bunga krisan di dalam maupun luar negeri, dan perkembangan dari usaha bunga krisan ini memerlukan usaha-usaha terpadu dan perhatian yang lebih besar dari berbagai pihak untuk mengembangkannya.

Perumusan Masalah

keuntungan dan menyerap tenaga kerja yang berada di sekitar lokasi perusahaan, LGH memproduksi bunga krisan jenis standar dan bunga krisan jenis spray. Saat ini LGH sudah mempunyai lahan untuk produksi bunga krisan seluas 4,8 Ha dan memfokuskan pada lahan produksi seluas 8.000 m² dengan jumlah green house

mencapai tujuh buah. Dalam menjalankan usahanya pemilik dibantu oleh tujuh orang tenaga kerja dengan status karyawan tetap dan enam pekerja dengan status tenaga kerja harian dimana jumlah tenaga kerjanya harian berfluktuasi tergantung dari banyaknya kerjaan yang ada di LGH.

Selama kegiatan usahanya, LGH mempunyai masalah internal dan eksternal. Masalah internal yang dihadapi adalah kondisi struktur organisasi yang kurang tersusun dengan baik sehingga mengakibatkan kondisi perusahaan menjadi tidak stabil sehingga dalam pengembangan usahanya banyak mengalami hambatan. Kendala internal yang lain adalah tidak mempunyai tenaga yang berpengalaman yang bertugas sebagai mandor dalam bidang budidaya bunga krisan sejak tahun 2012. Akibatnya produksi tahun 2012 terus mengalami penurunan dibandingkan pada saat adanya mandor yang bertugas. Penurunan produksi pada LGH dapat dilihat pada Tabel 3.

Tabel 3 Data produksi bunga krisan LGH tahun 2011-2013 (ikat)

Bulan Produksi

2011 2012 2013

Januari 2698 2511 2004

Februari 3284 3178 2214

Maret 2895 2630 2135

April 2595 1446 1954

Mei 2520 1889 1920

Juni 3310 3372

Juli 2898 1178

Agustus 2543 1826

September 2799 1869

Oktober 2689 1074

November 2871 1811

Desember 2548 1989

Total 33650 24773 10227

Rata-Rata 2804.17 2064.42 2045.40

Sumber : LGH, 2012

Masalah-masalah yang berasal dari eksternal perusahaan yang akan mempengaruhi kondisi internal perusahaan apabila tidak diantisipasi adalah ketidakpastian cuaca yang sangat mempengaruhi budidaya pertanian. Tanaman krisan merupakan jenis tanaman yang rentan terhadap penyakit apabila kondisi kelembaban terlalu tinggi. Adanya serangan penyakit akan menurunkan hasil produksi baik dari segi jumlah maupun kualitas bunga krisan, sehingga untuk mengatasi serangan penyakit tersebut memungkinkan penggunaan pestisida yang tinggi. Penggunaan pestisida yang tinggi akan berdampak kepada biaya operasional perusahaan yang tinggi. Masalah eksternal lain adalah banyaknya pesaing-pesaing baru yang muncul disekitar LGH dengan skala ekonomis yang beragam namun secara fisik menghasilkan produk yang hampir serupa dengan harga yang tidak jauh berbeda serta pesaing tersebut mempunyai pasar yang sama yaitu pasar bunga Rawa Belong.

Struktur organisasi perusahaan tidak tersusun dengan baik, cuaca yang sulit diprediksi dan tumbuhnya pesaing baru yang mempunyai produk yang hampir serupa dengan harga yang tidak jauh berbeda serta mempunyai pasar yang sama merupakan kendala-kendala yang dihadapi oleh LGH. Permasalahan tersebut diharapkan dapat menemukan solusi yang tepat untuk mengatasinya agar perusahaan mampu untuk bertahan menghadapi persaingan yang semakin kompetitif.

Berdasarkan kondisi yang dihadapi oleh perusahaan, maka LGH memerlukan strategi untuk dapat tetap menjaga eksistensi bisnisnya dan meraih peluang dalam memenuhi kebutuhan pasar akan bunga potong krisan yang cukup tinggi. Langkah-langkah strategis guna mengatasi permasalahan yang ada dengan cara mengidentifikasi beberapa faktor internal dan eksternal perusahaan. Selain itu, merumuskan indikator kekuatan yang dapat dimanfaatkan untuk megatasi kelemahan dan juga merumuskan peluang untuk mengurangi ancaman yang ada di lingkungan perusahaan.

Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dirumuskan beberapa permasalahan yang akan dibahas dalam penelitian ini, yaitu :

1. Apa saja faktor eksternal dan internal apa yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang mempengaruhi Lulu Green House dalam mengembangkan usahanya?

2. Bagaimana strategi pengembangan usaha bunga krisan yang tepat yang dapat diterapkan dan bagaimana prioritas strategi yang dapat direkomendasikan kepada Lulu Green House?

Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah:

Manfaat Penelitiaan Adapun manfaat dari penelitian ini adalah :

1. Sebagai referensi dan masukan untuk Lulu Green House (LGH) untuk mengambil keputusan dalam rangka menyelesaikan permasalahan internal dan eksternal organisasinya.

2. Sebagai bahan kajian dan studi pustaka bagi pihak-pihak yang berminat dalam usaha agribisnis bunga krisan dan sebagai sarana pengembangan ilmu pengetahuan dan wawasan peneliti serta menerapkannya dalam kehidupan masyarakat.

Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian mengenai strategi pengembangan usaha ini dibatasi hanya pada tahap proses manajemen strategis di Lulu Green House, yaitu tahap formulasi strategi dengan menggunakan metode analisis tiga tahap pengambilan keputusan yaitu tahap input, tahap pencocokan dan tahap keputusan, dengan objek penelitian bunga potong krisan.

TINJAUAN PUSTAKA

Gambaran Umum Bunga Krisan

Krisan berasal dari dataran Cina, dikenal dengan Chrysanthenum indicum(kuning), C. morifolium (ungu dan pink) dan C. daisy (bulat, ponpon). Krisan merupakan tanaman bunga hias berupa perdu dengan sebutan lain Seruni atau bunga emas (Golden Flower). Setelah Jepang berhasil membudiayakan bunga krisan pada abad ke 4 dan digunakan sebagai simbol kekaisaran Jepang dengan sebutan Queen of The East, penyebaran bunga krisan dari China dan Jepang dimulai pada tahun 1795 di kawasan Eropa. Pada tahun 1808 mulai dikembangkan 9 varietas krisan di Inggris oleh Mr. Colvil.

Di Indonesia sendiri, bunga krisan sudah ada sejak tahun 1808 dan mulai dikomersialkan pada tahun 1940 (Soekartawi, 1996). Pembudidayaan bunga krisan sudah dilakukan sejak zaman penjajahan Belanda, salah satu tempat pembudidayaannya adalah Cipanas. Bunga krisan yang biasa ditanam di Indonesia terdiri dari bunga krisan lokal, bunga krisan introduksi (krisan modern atau krisan hibrida). Berikut ini adalah taksonomi bunga krisan menurut Danda D (2009) dikelompokkan kedalam :

Kingdom :Plantae

Divisio :Sprematophyta

Subdevisio :Angiospermae

Bangsal (Ordo) :Asterales

Suku (Famili) :Asteraceae

Suku (Genus) :Chrysanthemum

Berdasarkan jumlah bunga yang dipelihara dalam satu tangkai, bunga krisan dibagi kedalam dua tipe yaitu tipe standar dan tipe spray. Tipe standar memiliki satu bunga pada satu tangkai dengan ukuran yang lebih besar, sedangkan tipe spray memiliki 10-20 kuntum bunga dalam tiap tangkainya dengan ukuran bunga yang kecil-kecil. Bunga krisan standar terdiri dari dari beberapa varietas diantaranya White Fiji, Yellow Fiji, Holiday, Allouis dan Astro. Bunga krisan spray diantaranya terdiri dari varietas Puma, Yellow Fiji, White Regent, Town Walk, Hiedy Yellow, Heidy White, dan Zroland. Adapun pembagian bunga krisan tersebut dapat dijabarkan sebagai berikut (Rukmana, 1997):

1. Tipe Spray

Pada tipe ini, dalam satu tangkai krisan memiliki 10-20 kuntum bunga dengan ukuran yang kecil, sehingga terlihat ramai dan indah. Bunga krisan tipe Spray dari varietas Puma, Yellow Puma, White Regent, Town Talk, Heidi yellow, Heidi White, Pompon, Sonya, Caymano dan Casablanca.

2. Tipe Standar

Berbeda dengan tipe Spray, pada tipe ini satu tangkai bunga krisan hanya memiliki satu bunga dengan ukuran yang besar karena petani hanya terfokus pada satu bunga saluran makanan hanya tertuju pada satu bunga tersebut. Bunga krisan tipe spray terdiri dari varietas White Fiji, Yellow fiji, Allouis, Astro, Snowdown White, Cassandra dan Pingpong.

Syarat Tumbuh Bunga Krisan

Persyaratan kebutuhan hidup tanaman bunga krisan meliputi: suhu, cahaya matahari, air, tempat tumbuh dan perlakuan perawatan yang sesuai.

 Suhu

Di daerah tropis, seperti Indonesia, temperatur yang paling baik untuk pertumbuhan tanaman krisan pada siang hari adalah antara 20–26°C. Toleransi tanaman krisan terhadap faktor temperatur untuk tetap tumbuh baik adalah antara 17–30°C. Temperatur berpengaruh terhadap kualitas pembungaan krisan. Temperatur yang ideal untuk pembungaan yaitu antara 16-18°C. Pada temperatur yang tinggi (lebih dari 18°C) bunga krisan cenderung berwarna kusam, sedangkan temperatur yang rendah (kurang dari 16°C) berpengaruh baik terhadap warna bunga, karena cenderung makin cerah (Rukmana dan Mulyana, 1997). Maka lokasi yang cocok untuk budidaya tanaman ini adalah di daerah dengan ketinggian antara 700–1200 m dari permukaan laut.

 Cahaya

dipasang setinggi 2.5 meter dari tanaman. Periode pemasangan lampu dilakukan sampai batas tertentu fase vegetatif (± 4 minggu).

 Kelembaban Udara

Rukmana (1997) menjelaskan Tanaman krisan membutuhkan kondisi kelembaban udara (RH) tinggi. Pada fase pertumbuhan awal, seperti perkecambahan benih atau pembentukan akar bibit stek, diperlukan kelembaban udara antara 90-95%. Tanaman muda sampai dewasa tumbuh dengan baik pada kondisi kelembaban udara antara 70-80%. Kelembaban udara yang tinggi perlu diimbangi dengan sirkulasi udara yang lancar disekitar kebun. Apabila kelembaban udara tinggi, sementara sirkulasi udara jelek dapat menyebabkan organisme penyebab penyakit seperti cendawan mudah berkembang.

Hujan deras atau keadaan curah hujan tinggi yang langsung menerpa tanaman krisan juga menyebabkan tanaman mudah roboh, rusak, dan kualitas bunganya rendah. Oleh karena itu pembudidayaan krisan di daerah bercurah hujan tinggi dapat dilakukan di dalam green house atau bangunan rumah plastik dan rumah kaca.

 Tanah

Krisan dapat tumbuh pada setiap jenis tanah tergantung penanganannya. Tanah yang ideal untuk tanaman krisan adalah bertekstur lempung berpasir, mempunyai drainase dan aerasi yang baik dan mengandung bahan organik yang tinggi dengan pH sedikit asam. Tingkat keasaman tanah yang baik untuk pertumbuhan tanaman krisan adalah sekitar 5.5 sampai 6.5.

Tinjauan Penelitian Terdahulu

Peneliti terdahulu memiliki beberapa kaitan terutama dalam hal topik pembahasan manajemen strategi. Anggraeni (2010) melakukan penelitian terhadap strategi pengembangan usaha tanaman hias tropis pada CV Bunga Indah Farm (BIF) Kabupaten Sukabumi. Penelitian ini bertujuan untuk menganilisis dan mengidentifikasi faktor–faktor kunci kekuatan–kelemahan dari lingkungan internal dan faktor–faktor kunci peluang–ancaman dari lingkungan eksternal CV BIF, dalam menentukan strategi yang paling sesuai dan penting untuk pengembangan usaha tanaman hias tropis setelah dilakukan pengembangan varietas dan pembukaan lokasi perusahaan baru oleh perusahaan.

produksi belum terjamin dan sepenuhnya belum memenuhi permintaan pasar, (4) kegiatan pemasaran yang belum banyak dilakukan serta tidak di dukung divisi khusus dan program khusus, (5) sistem keuangan yang sederhana serta kurang didukung oleh fasilitas dan tenaga ahli pembukuan. Hasil Analisiseksternal yang menjadi peluang dari CV BIF adalah (1) permintaan produk yang tinggi, (2) koordinasi kebijakan PEMDA dalam pelaksanaannya, (3) pembukaan gerbang ekspor tanaman hias tropis oleh Dirjen Hortikultura, (4) pendanaan dari lembaga keuangan, (5) perbedaan iklim antara Indonesia dengan negara tujuan ekspor serta adanya kepercayaan fengshui terhadap salah satu varietas tanaman hias, (6) daya tawar menawar pemasok rendah, dan yang menjadi ancaman bagi CV BIF adalah (1) ketidaktersediaan bahan baku, (2) fluktuasi kurs dolar, (3) daya tawar menawar pembeli tinggi, (4) persyaratan ekspor tanaman hias, (5) persaingan dalam industri, munculnya pemain baru.

Berdasarakan Analisis matriks EFE CV BIF menunjukkan total sekor pembobotan sebesar 3.35. Angka tersebut menunjukkan bahwa CV BIF masih di bawah rata–rata secara keseluruhan dalam usahanya untuk menjalankan strategi yang memanfaatkan peluang eksternal dan menghindari ancaman eksternal atau dapat berarti kemapuan CV BIF dalam menfaatkan peluang–peluang yang ada untuk mengatasi/menghindari ancaman–ancaman dalam industri masih sangat lemah.

Angka sebesar 2.60 didapat dari total pembobotan matriks IFE, sehingga menunjukkan bahwa CV BIF sudah diatas rata–rata dalam kekuatan internal atau lebih tepatnya CV BIF memiliki kekuatan diatas rata–rata dalam mangatasi kelemahan–kelemahan yang ada di dalam faktor internal. Hasil pemetaan berdasarkan matriks EFE dan IFE tersebut, didapat CV BIF berada pada sel ke II atau berada dalam tahap tumbuh dan bina. Matriks space merupakan penggabungan matriks IFE dan EFE yang diilustrasikan oleh kerangka empat kuadran yaitu agresif, konservatif, defensif dan kompetitif. Positioning organisasi CV BIF berada pada posisi agresif dimana perusahan dalam posisi kekuatan internal yang baik (positif) dan peluang dan eksternal yang baik pula (positif). Tahap selanjutnya adalah menganalisis matriks SWOT yang kemudian dilanjutkan dengan menyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara obyektif (QSPM), berdasarkan hasil Analisis matriks QSPM, maka strategi yang paling prioritas adalah strategi menjalin kerjasama dengan pelanggan potensial.

Dewi A (2008) meneliti tentang strategi pengembangan usaha tanaman hias pada Ciapus Nurseri, desa Tamansari, kabupaten Bogor. Tujuan dari penelitin ini adalah (1) mengidentifikasi faktor–faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan dari Ciapus Nurseri (2) mengidentifikasi faktor–faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi Ciapus Nurseri, dan (3) merumuskan alternatif strategi Ciapus Nurseri untuk menghadapi permasalahan yang ada.

semua konsumen, dan yang menjadi kelemahan di Ciapus Nurseri adalah (1) SDM relatif masih rendah dalam penguasaan teknologi, perawatan, pemasaran, dan pembukuan, (2) modal masih sendiri, (3) pemasaran masih diwilayah lokal, (4) kegiatan promosi hanya dilakukan dalam bentuk pameran saja. Sedangkan hasil-faktor eksternal pada Ciapus Nurseri yang menjadi peluang adalah (1) tanaman hias mempunyai segmen pasar sendiri, (2) Lokasi perusahaan yang berada pada ketinggian 450 dpl, (3) teknologi komunikasi yang perlu dimanfaatkan seperti website (internet) majalah, radio dalam mempromosikan perusahaan, (4) teknologi budidaya sudah berkembang pesat, seperti teknik kultur jaringan, (5) kekuatan tawar menawar terhadap pembeli kuat, (6) kekuatan tawar menawar terhadap pemasok kuat, dan faktor eksternal yang menjadi ancaman bagi Ciapus Nurseri adalah (1) Inflasi semakin meningkat, (2) Kenaikan TDL dan harga BBM, (3) tren tanaman yang cepat berubah, (4) cuaca yang berubah-ubah, (5) penghapusan PPN impor dan ekspor, (6) Munculnya pendatang baru dengan lokasi budidaya yang sama.

Hasil perhitungan matriks IFE berdasarkan analisis faktor internal dan eksternal didapat total sekor pembobotan sebesar 2.57, dengan demikian Ciapus Nurseri dalam posisi rata–rata dengan posisi kekuatan internal dapat mengatasi kelemahan yang dimiliki. Sedangkan untuk matriks EFE, total sekor yang didapat adalah sebesar 2.91. Hal tersebut menunjukkan Ciapus Nurseri mempunyai respon yang cukup baik terhadap peluang dan ancaman eksternal yang terjadi. Berdasarkan dari matriks EFE dan IFE diatas, maka Ciapus Nurseri berada pada sel ke V pada matriks IE, yang berarti Ciapus Nurseri mempunyai kondisi hold and maintain atau pertahankan dan pelihara. Pada kuadran V strategi yang paling tepat adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Sementara untuk matriks SWOT didapat lima alternatif strategi yang kemudian ditentukan prioritasnya menggunakan QSPM.

Penelitian Kurniawan (2008) berjudul formulasi strategi pengembangan usaha bunga potong krisan pada loka farm, Cilember-Bogor. Memiliki tujuan (1) menganalisis faktor-faktor lingkungan eskternal dan internal yang mempengaruhi pengembangan usaha bunga potong krisan di Loka Farm. (2) merumuskan strategi alternatif yang dapat diterapkan oleh pihak Loka Farm Berdasarkan faktor-faktor yang mempengaruhi kegiatan usaha. (3) mempetakan alternatif strategi berdasarkan prioritasnya masing-masing, berdasarkan keadaan internal dan eksternal yang ada pada perusahaan.

Alat Analisis yang digunakan adalah matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan

Berdasarkan hasil analisis matriks EFE, didapat sekor sebesar 2.47 yang artinya respon Loka Farm terhadap lingkungan eksternal sedang, dengan demikian kemampuan perusahaan untuk dapat memanfaatkan peluang yang ada dan mengatasi ancaman yang dihadapi oleh perusahaan berada pada posisi rata-rata. Sementara pada matriks IFE didapat sekor 2.88 yang berarti kemampuan internal Loka Farm dalam kondisi rata-rata. Sehingga didapat matriks IE berada pada kuadran V, pada posisi pertahankan dan pelihara. Strategi yang cocok adalah penetrasi pasar (penetration market) dan pengembangan produk (product development). Sementara hasil dari analisis SWOT menghasilkan sebelas alternatif strategi dan kemudian dipetakan dengan arsitektur strategi (road map), dan memperoleh prioritas startegi. Urutan kegiatannya dibagi menjadi tiga yaitu persiapan menuju tahapan pengembangan usaha, melakukan pengembangan usaha dan mempertahankan usaha. Strategi yang dapat dilakukan oleh Loka Farm dimulai dari: perencanaan produksi, optimalisasi produksi di green house yang ada, melakukan kemitraan, alternatif memperoleh modal usaha, melakukan kerjasama dengan pemasok, membangun green house pembibitan, menyetujui kontrak dengan trader, melakukan pengembangan usaha, merekrut tenaga ahli untuk ditempatkan pada masing-masing bidang, memanfaatkan kemajuan teknologi untuk seluruh kegiatan usahanya dan meningkatkan kualitas bunga krisan. Strategi ini dilakukan untuk mencapai tujuan atau sasaran Loka Farm yaitu meningkatkan produksi dan kualitas bunga krisan.

Penelitian Dewi K (2009) berjudul strategi pengembangan usaha bunga potong krisan, mawar, dan garbera Kelompok Tani Rahayu di Kecamatan Cidahu, Sukabumi. Tujuan dari penelitian ini adalah (1) mengalisis faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal yang mempengaruhi KTR, (2) mengembangkan alternatif strategi yang dapat diterapkan KTR berdasarkan faktor-faktor yang mempengaruhi kegiatan usaha, (3) memilih startegi berdasarkan alternatif yang telah ditetapkan yang dapat digunakan dengan kondisi eksternal dan internal KTR.

gladiol, casablanca, anggrek dan heliconia, (8) kekuatan tawar menawar pembeli yang kuat, (9) pesaing dari daerah sendiri.

Berdasarkan hasil perhitungan matriks EFE, didapat total sekor sebesar 2.86 dan matriks IFE sebesar 2.93 maka posisi KTR berada dikuadran V dengan strategi yang dapat dilaksanakan pada sel ini yaitu strategi pertahankan dan pelihara (hold and mantain). Sel V menggambarkan kemampuan perusahaan dalam merespon lingkungan eksternal dan internalnya dalam tingkat rata-rata. Strategi yang dapat digunakan KTR pada posisi ini adalah strategi penetrasi pasar (market penetration) dan pengembangan produk (product development). Tahap selanjutnya adalah tahap keputusan yang diolah menggunakan matriks QSPM KTR diperoleh penjumlahan total nilai daya tarik untuk strategi penetrasi pasar (strategi 1) sebesar 7.25 dan strategi pengembangan produk (strategi 2) sebesar 7.41, hal tersebut menunjukkan bahwa strategi pengembangan produk lebih menarik untuk dilakukan dibandingkan dengan strategi penetrasi pasar.

Wijayanti (2009) meneliti tentang strategi pengembangan usaha sayuran organik (studi kasus : Kelompok Tani Putera Alam Desa Sukagalih, Kecamatan Megamendung, Kabupaten Bogor). Tujuan penelitiannya adalah (1) mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal apa saja yang menjadi kekuataan dan kelemahan serta ancaman dan peluang apa saja yang akan dihadapi oleh kelompok tani Putera Alam, (2) merumuskan dan memprioritaskan strategi terbaik yang dapat diterapkan dan direkomendasikan kepada kelompok tani Putera Alam.

growth and build (tumbuh dan kembang), melalui strategi intensif atau strategi integrasi.

Hubungan dan Kontribusi Tinjauan Pustaka

Berdasarkan dari pustaka-pustaka penelitian terdahulu dapat mengetahui pengetahuan tentang gambaran umum serta morfologi dari bunga krisan, dan pengetahuan tentang cara-cara menentukan variabel internal dan eksternal. Serta mendapatkan gambaran-gambaran secara umum dari variabel-variabel eksternal dan internal dalam kajian strategi pengembangan usaha. Beberapa penelitian terdahulu mempunyai perbedaan dalam hal lokasi penelitian, dan topik penelitian serta alat analisis yang akan digunakan.

Penelitian ini mempunyai kesamaan topik dengan penelitian Kurniawan (2008) yang melakukan penelitian strategi pengembangan usaha bunga krisan. Perbedaan penelitian ini terletak dalam hal lokasi penelitian. Penelitian Jeffri (2008) dilakukan di daerah Bogor, sedangkan penelitian yang akan dilakukan berlokasi di Kabupaten Cianjur. Sedangkan perbedaannya terletak pada tahapan analisisnya, dimana Jeffri (2008) setelah tahapan analisis IE dan SWOT langsung diteruskan ke Road Map. Road Map ini bertujuan untuk memandu perusahaan menjalankan strategi dan program-program aksi secara terarah, sistematis, terintegrasi, termonitor, dan terukur dengan baik. Sedangkan pada penelitian ini menggunakan alat-alat analisis serta tahapan yang sama dengan penelitian lainnya seperti Anggraeni (2010), Dewi A (2008), Dewi K (2009) dan Wijayanti (2009) yaitu menggunakan alat analisis matriks IFE dan EFE, matriks IE, SWOT serta analisis QSPM.

KERANGKA PEMIKIRAN

Kerangka Pemikiran Teoritis Manajemen Strategis

Ancaman ataupun peluang bisnis sangat ditentukan oleh bagaimana kemampuan organisasi bisnis memahaminya, untuk kemudian menganalisisnya dan merespon dalam bentuk sikap dan tindakan. Sehingga perubahan yang terjadi dalam persaingan dianggap sebagai ancaman oleh perusahaan tertentu, namun perusahaan sejenis menafsirkan sebagai sesuatu peluang besar. Pada kenyataanya untuk menghadapi berbagai perubahan yang sedang dan akan terus berlangsung, maka organisasi bisnis harus semakin mengembangkan dan mengandalkan pada kekuatan dan kemampuan strateginya.

fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen strategis terfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, informasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi.

Terdapat beberapa alternatif strategi utama yang dapat diterapkan, yaitu strategi integrasi, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi defensif David (2006).

1. Strategi Integrasi

Strategi integrasi adalah strategi yang memungkinkan perusahaan mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok dan atau pesaing. Strategi ini terdiri dari.

a. Integrasi ke depan (forward integration)

Strategi ini lebih menekankan kepada tindakan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer. Biasanya cara efektif untuk mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba (franchising). b. Integrasi ke belakang (backward integration)

Merupakan strategi untuk mencari kepemilikan atau peningkatan kontrol atas pemasok perusahaan. Integrasi ke belakang sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.

c. Integrasi horizontal (horizontal integration)

Strategi ini bertujuan untuk meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Strategi yang paling efektif adalah merger, akuisisi, dan pengambil alihan antar pesaing

2. Strategi Intensif

Strategi intensif biasanya digunakan perusahaan ketika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik. Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu:

a. Penetrasi pasar (market penetration)

Penetrasi pasar adalah berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup peningkatan jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan, penawaran promosi penjualan yang ekstensif, atau peningkatan usaha publisitas.

b. Pengembangan pasar (market development)

Strategi ini melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografi yang baru.

c. Pengembangan produk (product development)

Strategi ini merupakan strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat ini. Pengembangan ini biasanya melibatkan biaya litbang yang besar. Pearce dan Robinson (1997) menjelaskan pengembangan produk meliputi modifikasi cukup besar atas produk lama atau penciptaan produk baru yang masih berkaitan dengan yang dapat disalurkan dengan pelanggan lama melalui saluran yang sudah ada. Pearce dan Robinson juga menyajikan beberapa pilihan bagi perusahaan yang akan menerapkan strategi pengembangan produk, pilihan tersebut adalah :

1. Mengembangkan atribut produk baru : a. Adaptasi (gagasan lain, pengembangan)

c. Memperbesar (lebih kuat, lebih panjang, lebih tebal, tambahan) d. Memperkecil (lebih kecil, lebih pendek, lebih ringan)

e. Subsitusi (bahan lain, proses, sumber tanaga)

f. Penataan kembali (pola lain, tata letak lain, urutan lain, komponen) g. Membalik (luar menjadi dalam)

h. Kombinasi (mencampur, meramu, asortasi, rakitan, unit gabungan, kegunaan. Daya pikat, gagasan)

2. Mengembangkan beragam tingkat mutu

3. Mengembangkan model dan ukuran lain (profilerasi produk).

Tujuan dari strategi ini adalah untuk meningkatkan daya saing dalam industri.

3. Strategi diversifikasi

Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu :

a. Diversifikasi konsentrik (consentrik diversification) atau terfokus

Apa yang dimaksud dengan strategi diversifikasi konsentrik adalah penambahan produk baru, tetapi yang masih berhubungan dengan produk yang sebelumnya.

b. Diversifikasi konglomerat

Adalah strategi yang menambahkan produk atau jasa baru tetapi tidak berhubungan dengan produk sebelumnya

c. Diversifikasi horizontal

Sama pengertiannya dengan strategi diversifikasi konglomerat, tetapi yang membedakannya adalah sasarannya untuk pelanggan saat ini.

4. Strategi defensif

Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu strategi penciutan, divestasi, dan likuidasi

a. Penciutan (retrenchment)

Strategi ini terjadi ketika organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk melibatkan penjualan dan laba yang menurun atau disebut juga dengan strategi reorganisasi.

b. Divestasi

Strategi ini dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi yang bertujuan meningkatkan modal untuk akuisisi strategi atau investasi lebih lanjut.

c. Likuidasi

Strategi ini dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan baik secara terpisah–pisah maupun seluruhnya.

Perencanaan Strategis

Ada tahap dalam proses manajemen strategi menurut David (2006), ketiga tahap tersebut adalah :

1. Formulasi strategi

2. Implementasi strategi

Implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan obyektif tahunan yang diperlengkap dengan kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan; implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengubah arah usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan prestasi organisasi.

3. Evaluasi strategi

Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi, yaitu (1) meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi sekarang, (2) mengukur prestasi, dan (3) mengambil tindakan korektif.

Proses manajemen strategi harus didasarkan pada keyakinan bahwa organisasi seharusnya terus-menerus memonitor peristiwa dan kecenderungan internal dan eksternal sehingga dapat melakukan perubahan tepat waktu. Kecepatan dan besaran perubahan yang mempengaruhi organisasi bertambah secara dramatis. Proses manajemen strategi bertujuan memungkinkan organisasi menyesuaikan diri secara efektif untuk berubah dalam jangka panjang. Proses manajemen strategi harus dilaksanakan secara terus menerus karena bersifat dinamis dan berkelanjutan.

Gambar 1 Model manajemen strategi Sumber: David, 2006

korporasi, proses manajemen strategis meliputi aktivitas-aktivitas dimulai dari pengamatan lingkungan sampai evaluasi kinerja. Manajemen mengamati lingkungan eksternal dan internal dari bisnisnya Hal tersebut dilakukan untuk melihat peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan dari suatu bisnis. Langkah pertama yang dijelaskan oleh Wheelen dan Hunger dalam merumuskan strategi adalah pernyataan misi, yang berperan penting dalam menentukan tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Perusahaan mengimplementasikan strategi dan kebijakan tersebut dalam program, anggaran, dan prosedur. Akhirnya, evaluasi kinerja dan umpan balik untuk memastikan tepatnya pengendalian terhadap aktivitas perusahaan. Model manajemen strategi Wheelen dan Hunger dapat dilihat pada Gambar 2.

Gambar 2 Model manajemen strategiWheelen dan Hunger Sumber: Wheelen dan Hunger , 2008

Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan

Perusahaan atau unit bisnis mempunyai cita-cita yang hendak dicapai. Cita-cita tersebut yang akan menjadi sebuah visi dalam perusahaan dan akan diwujudkan sehingga upaya mewujudkan visi tersebut merupakan sebuah misi bagi perusahaan. Ada banyak definisi yang diungkapkan oleh pakar strategi seperti Purwanto (2008). Purwanto menjelaskan bahwa visi adalah citra nilai dan kepercayaan, sehingga dengan kata lain visi merupakan kondisi ideal yang hendak dicapai oleh perusahaan dimasa akan datang. Adapun karakteristik visi menurut Purwanto sebagai berikut :

a. Diciptakan melalui permufakatan/konsesus.

c. Mempengaruhi orang untuk menuju misi d. Tanpa keterbatasan dimensi waktu.

David (2006) menjelaskan bahwa visi haruslah menjawab pernyataan mendasar dari apa yang hendak dicapai, dan dalam menyusun visi ini haruslah singkat dan lebih disukai dalam satu kalimat. Morrisey dalam Amir (2008) mendefinisikan visi sebagai pandangan ke masa depan tentang bagaimana pengusaha menginginkan perusahannya dianggap oleh pelanggan. Visi dirancang untuk memberikan inspirasi dan memotivasi pihak-pihak yang memiliki kepentingan terhadap masa depan perusahaan.

Amir (2008) menjelaskan bahwa misi adalah landasan bagi segala prioritas strategi, tugas, dan perencanaan dalam perusahaan. Pengertian misi menurut Purwanto (2006) adalah misi merupakan dasar kegiatan atau peranan yang diharapkan masyarakat dari badan usaha sedangkan misi menurut Widjaja (2009) adalah maksud (purpose) yang fundamental dan unik dari suatu perusahaan yang membedakannya dengan perusahaan lain dan menentukan bidang usaha perusahaan dalam arti produk dan usahanya. Misi menurut Wheelen dan Hunger (2008) mendefinisikan tujuan mendasar yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain

Dari pernyataan visi dan misi diatas, maka diharapkan visi memberi arah dan ide kepada manajemen dalam proses mengambil keputusan, agar setiap tindakan yang akan dilakukan selalu berdasarkan dari visi yang telah dibuat dan memungkinkan untuk mewujudkan dari apa yang telah dicita-citakan.

Analisis Lingkungan Perusahaan

Analisis lingkungan dalan kajian strategi sangatlah penting, hal tersebut bertujuan untuk menilai secara keseluruhan lingkungan organisasi. Lingkungan organisasi ini adalah lingkungan yang berada di luar organisasi ataupun yang ada didalam organisasi, dimana kedua lingkungan tersebut berpengaruh terhadap kemajuan suatu organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkannya.

Analisis Lingkungan Eksternal

Pada Gambar 1 dijelaskan bahwa dalam melakukan analisis eksternal dilakukan dengan cara melakukan audit eksternal. Tujuan dari audit eksternal tersebut adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang dan ancaman dari perusahaan. Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi: (1) kekuatan ekonomi, (2) kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintahan, dan hokum, (4) kekuatan teknologi, dan (5) kekuatan kompetitif (David, 2006).

1. Kekuatan Ekonomi

Keadaan ekonomi memiliki pengaruh langsung terhadap strategi perusahaan, setiap segi ekonomi dapat membantu mencapai tujuan perusahaan atau menghambat upaya mencapai tujuan dan menyebabkan keberhasilan ataupun kegagalan strategi.

2. Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan

sekarang dan yang akan datang. Sehingga dengan situasi tersebut mempunyai pengaruh besar terhadap perusahaan.

3. Kekuatan politik, pemerintah, dan hukum

Hubungan antara perusahaan dan pemerintah dapat berubah-ubah. Kebijakan-kebijakan yang ditetapkan pemerintah dapat memberikan peluang dan hambatan usaha dan ada kalanya keduanya secara bersamaan. Di samping pemerintah mendorong dan membantu, pemerintah juga menciptakan ancaman, yang dapat mempengaruhi kelangsungan suatu usaha. Tidak hanya itu saja, ketidakstabilan politik dapat menimbulkan ketidakpastian usaha, dan situasi tersebut dirasa sangat tidak disukai oleh pengusaha. Sehingga perlu pemikiran yang ekstra matang dan hati-hati dalam merumuskan strategi.

4. Teknologi

Merupakan salah satu kekuatan yang dapat merubah dunia, dengan teknologi dapat menciptakan inovasi. Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus dipertimbangkan dalam formulasi strategi. Kemajuan teknologi dapat mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif perusahaan secara dramatis. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, yang menghasilkan penciptaan produk baru dan produk yang lebih baik.

5. Kekuatan kompetitif

Model lima kekuatan porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Menurut Porter, Persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yaitu kemungkinan masuknya pesaing baru, kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok, kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen, tekanan dari produk substitusi, dan persaingan antar usaha sejenis.

Gambar 3 Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri. Sumber: Porter, 1991

Ancaman datangnya pesaing baru

Persaingan Antar Perusahaan Sejenis Kekuatan tawar

menawar penjual/pemasok

Kekuatan tawar menawar pembeli/konsumen

Ancaman produk

 Ancaman Pendatang Baru

Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk mendapatkan bagian pasar, serta sering kali juga sumberdaya utama. Akibatnya, harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi laba perusahaan. Ancaman masuknya pendatang baru kedalam industri tergantung pada hambatan masuk yang ada digabung dengan reaksi dari pesaing yang sudah ada. Menurut Porter (1991) ada enam sumber hambatan masuk :

- Skala ekonomi, memaksa pendatang baru untuk masuk pasar dengan skala besar atau harus menanggung beban biaya tinggi

- Diferensiasi produk, memaksa pendatang baru untuk mengeluarkan biaya besar guna merebut kesetian pelanggan pada produk-produk bermerek yang telah ada. Usaha ini biasanya menyebabkan kerugian diawal (start-up cost) dan sering kali bertahan dalam waktu yang cukup panjang.

- Kebutuhan modal, kebutuhan menanamkan sumberdaya keuangan yang besar agar dapat bersaing menciptakan hambatan masuk, khususnya jika digunakan untuk biaya yang tidak akan kembali, misalnya riset dan pengembangan serta periklanan

- Biaya beralih pemasok, biaya yang harus dikeluarkan apabila berpindah dari produk pemasok tertentu ke pemasok lain, biaya peralihan tersebut meliputi biaya melatih kembali karyawan, biaya peralatan pelengkap baru, dan waktu untuk menguji atau menerima sumber baru, kebutuhan akan bantuan teknis atau bahkan biaya psikis karena merusak hubungan.

- Hambatan biaya bukan karena skala. Pendatang baru belum memiliki keunggulan biaya yang bersumber dari pengaruh kurva belajar, teknologi rahasia, akses ke sumber bahan baku, pembelian aset dengan harga murah, subsidi atau lokasi yang strategis.

- Akses ke saluran distribusi. Pendatang baru harus berupaya keras meraih pembeli disaluran distribusi yang telah lebih dulu dikuasai produk lain atau harus mencari saluran distribusi yang berbeda. .

 Ancaman produk pengganti

Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga maksimum yang dapat diberikan oleh perusahaan dalam industri. Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba industri.

 Kekuatan tawar menawar pembeli

Apabila pelanggan terkonsentrasi atau jumlahnya besar, atau membeli dalam jumlah banyak, kekuatan tawar menawarnya merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Kekuatan tawar menawar pemasok.

 Tawar menawar pemasok

Intensitas persaingan dalam suatu industri, terutama apabila jumlah pemasok banyak, apabila hanya sedikit bahan baku yang baik atau apabila biaya mengganti bahan baku tinggi.

 Para Pesaing Industri

untuk mendapatkan posisi dilakukan dengan menggunakan taktik-taktik seperti persaingan harga, perang iklan, introduksi produk, dan meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada pelanggan.

Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal membutuhkan pengumpulan dan pengasimilasian informasi tentang operasi manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen, David (2006). Analisis mengenai faktor-faktor internal sangat diperlukan untuk melihat sejauh mana kekuatan dan kelemahan perusahaan.

a. Manajemen.

Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar: perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukan staf dan pengendalian.

1. Perencanaan

Terdiri dari semua aktifitas manajerial yang berkaitan dengan persiapan untuk menghadapi masa depan. Tingkat spesifik termasuk meramalkan, menetapkan sasaran, menetapkan strategi, mengembangkan kebijakan dan menetapkan sasaran. Perencanaan dapat memberikan dampak positif pada prestasi organisasi dan individu, perencanaan memungkinkan organisasi mengenali dan memanfaatkan peluang eksternal dan meminimalkan dampak ancaman eksternal.

2. Pengorganisasian

Termasuk semua aktifitas manajerial yang menghasilkan struktur tugas dan hubungan wewenang. Bidang spesifik termasuk desain organisasi, spesialisasi pekerjaan, uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, rentang kendali, kesatuan komando, desain pekerjaan dan analisis pekerjaan.

3. Permotivasian

Permotivasian dapat didefinisikan sebagai proses mempengaruhi orang untuk mencapai sasaran tertentu. Fungsi permotivasian dari manajemen termasuk paling sedikit, empat komponen utama yaitu kepemimpinan, dinamika kelompok, komunikasi, dan perubahan organisasi.

4. Penunjukan staff

Aktivitas penunjukan staff berpusat pada manajemen personalia atau sumberdaya manusia. Termasuk administrasi upah dan gaji, tunjangan karyawan, penerimaan, pemecatan, pelatihan, pengembangan manajemen, keselamatan karyawan, tindakan pembenaran, peluang bekerja yang sama, hubungan serikat kerja, pengembangan karir, riset personalia, kebijakan disiplin, prosedur menyatakan keluhan, dan hubungan masyarakat

5. Pengendalian

b. Pemasaran

Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa. Ada tujuh dasar fungsi pemasaran yang terdiri dari analisis pelanggan, menjual produk/jasa, merencanakan produk dan jasa, menetapkan harga, distribusi, riset pemasaran, analis peluang.

c. Keuangan

Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya tarik keseluruhan bagi investor. Menetapkan kekuatan keuangan dan organisasi dan kelemahan sangat penting untuk merumuskan secara efektif. Faktor-faktor keuangan sering mengubah strategi yang ada dan mengubah rencana implementasi.

d. Produksi dan operasi.

Fungsi produksi dan operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktifitas yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi dan operasi menangani masukan, pengubahan dan keluaran yang bervariasi antar industri dan pasar.

e. Penelitian dan pengembangan

Bidang utama kelima dari operasi internal yang harus diteliti kekuatan dan kelemahannya adalah penelitian dan pengembangan (litbang). Banyak perusahaan tidak melakukan litbang dan juga banyak perusahaan lain yang tergantung pada kesuksesan aktivitas litbang agar dapat bertahan.

f. Sistem informasi manajemen.

Informasi mengikat semua fungsi bisnis menjadi satu dan menjadi dasar untuk semua keputusan manajerial. Informasi mewakili sumber utama keunggulan atau kelemahan bersaing.

Analisis SWOT

Analisis SWOT merupakan teknik yang relatif sederhana, David (2006), menjelaskan matriks SWOT adalah alat untuk mencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi SO (kekuatan (Strength) -peluang (opportunities)), strategi ST (kekuatan (Strength)-ancaman (threats)), (strategi WO (kelemahan (weaknesses) dan peluang (opportunities)), strategi WT (kelemahan (weaknesses)-ancaman (threats)). Widjaja (2009) juga menjelaskan bahwa SWOT adalah analisis dari kekuaran-kekuatan dan kelemahan-kelemahan suatu organisasi dan kesempatan serta ancaman dari lingkupnya. Analisis SWOT bukanlah sebuah tujuan, hanya sebuah alat yang memudahkan dalam mengalisa dan merumuskan strategi yang memungkinkan suatu perusahaan mengambil keunggulan kesempatan dalam lingkungannya dalam menghindari ancaman.

Matriks IFE,Matriks EFE dan Matriks IE

Data dan informasi aspek internal dapat diperoleh dari beberapa aspek yang ada pada perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, produksi, pemasaran, sistem informasi, penelitian dan pengembangan.

Analisis lingkungan eksternal atau evaluasi faktor eksternal, digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan yang mencakup faktor peluang dan ancaman dari perusahaan. Data eksternal dikumpulkan melalui hal-hal yang berhubungan dengan ekonomi, sosial, budaya, lingkungan demografi, teknologi, politik, hukum dan kompetitif perusahaan. Hasil masing-masing faktor internal dan eksternal, kemudian diberikan bobot nilai berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut.

Analisis Internal dan Eksternal (Matriks IE) merupakan tahap masukan dari formulasi strategi yang mencakup pemetaan dari analisis faktor internal dan eksternal yang telah didapat, yaitu denga menempatkan total sekor bobot IFE pada sumbu horizontal dan total sekor bobot EFE pada sumbu vertikal. Pada matriks IE digunakan untuk mempertajam analisis yang telah dilakukan pada matriks IFE dan EFE yang selanjutnya dipetakan pada matriks IE untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat perusahaan yang lebih jelas.

Matriks QSPM (Quantitatif Strategic Planning Matrix)

QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) dirancang untuk menentukan evaluasi pilihan-pilihan strategi alternatif yang dapat dilaksanakan secara objektif berdasarkan analisis EFE dan IFE Purwanto (2006). QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diindentifikasi sebelumnya (David, 2006).

Dengan demikian QSPM merupakan matriks tahap akhir dari kerangka kerja Analisis formulasi strategi, teknik ini secara jelas menunjukkan strategi alternatif yang paling baik untuk dipilih.

Kerangka Operasional

Kendala ekternal yang dihadapi oleh LGH adalah kondisi cuaca yang sulit diprediksi menyebabkan kelembaban tanah menjadi tinggi sehingga bunga krisan rentan terserang penyakit. Sehingga memaksa LGH untuk memperbanyak penggunaan pestisida yang berdampak kepada kondisi keuangan LGH. Kendala eksternal yang lain adalah munculnya pesaing baru dengan skala ekonomi yang beragam namun secara fisik menghasilkan produk yang hampir serupa dengan harga yang tidak jauh berbeda serta pesaing tersebut mempunyai pasar yang sama yaitu pasar bunga Rawa Belong, dengan adanya masalah tersebut, maka perlu dirumuskan strategi pengembangan usaha yang tepat untuk LGH.

Pada tahap awal yang perlu diidentifikasi adalah tujuan dari perusahaan itu sendiri mengenai visi dan misi yang akan dicapai perusahaan. Hal ini diperlukan untuk mencocokan dengan serangkaian kegiatan perusahaan yang dijalankan dalam proses pencapaian tujuan tersebut. Langkah berikutnya adalah analisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal. Lingkungan internal meliputi identifikasi aspek manajemen, keuangan, produksi, pemasaran, penelitian dan pengembangan. Sedangkan lingkungan eksternal mengidentifikasi aspek ekonomi, sosial dan budaya, teknologi, politik, kompetitif.

Alternatif- alternatif strategi LGH dapat diperoleh melalui matriks

Gambar 4 Kerangka pemikiran operasioanal

Matriks EFE Lulu Green House

Permasalahan yang dihadapi: 1. Struktur Organisasi 2. Cuaca yang tidak menentu 3. Pesaing baru yang bermunculan

Identifikasi Faktor Internal 1. Manejemen

2. Keuangan 3. Pemasaran 4. SDM

5. Produksi, Operasi dan Teknik 6. Penelitian dan Pengembangan 7. Sistem Informasi Manajemen

Identifikasi Faktor Ekternal Lingkungan Makro

1. Faktor Politik 2. Faktor Ekonomi

3. Faktor Sosial dan Budaya 4. Faktor Teknologi

Lingkungan Mikro (Lima Kekuatan Bersaing Porter)

1. Pendatang Baru

2. Ancaman Produk Pengganti 3. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok 4. Kekuatan Tawar Menawar pembeli 5. Persaingan Sejenis

Matriks IFE

 Matriks IE

 Matriks SWOT

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

METODE PENELITIAN

Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di Lulu Green House (LGH). Penentuan lokasi dilakukan dengan sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa LGH merupakan unit bisnis yang sudah cukup lama berada dalam dalam bisnis bunga potong krisan serta mempunyai prospek yang bagus. Namun terdapat beberapa kendala yang menyebabkan bisnis ini belum biasa bekembang pesat, sehingga membutuhkan strategi-strategi yang tepat untuk mencapai tujuan usahanya. Pengambilan data ini dilaksanakan pada bulan April sampai Mei 2013

Metode Penentuan Sampel

Metode penentuan responden dilakukan dengan cara purposive sampling yaitu penentuan dengan cara sengaja dengan pertimbangan bahwa responden adalah pihak-pihak yang terkait dengan penelitian. Responden pada penelitian ini adalah pihak-pihak internal LGH yang berjumlah empat orang terdiri dari pemilik, pengelola LGH, bagian produksi serta bagian administrasi, serta responden dari pihak eksternal adalah staff dari pemiliki, pengelola, bagian produksi, Dinas Pertanian Tanaman Pangan dan Hortikultura.

Jenis Data dan Sumber Data

Data yang akan dikumpulkan dalam penelitian ini berupa data primer dan data sekunder yang bersifat kualitatif dan kuantitatif, serta berasal dari sumber internal dan eksternal unit usaha. Data primer diperoleh langsung dari pihak manajemen melalui wawancara, pengamatan secara langsung (observasi) dan pengisian kuisioner. Sedangkan data sekunder diperoleh melalui literatur ataupun studi pustaka yang mendukung penelitian. Data tersebut bersumber dari data laporan internal perusahaan, situs-situs internet, Badan Pusat Statistik (BPS), buku teks manajemen strategis, perpustakaan dan data-data dari beberapa instansi terkait lainnya.

Tabel 4 Jenis dan sumber data

No Jenis Data Sumber Data

1 Primer (internal, eksternal) Manajemen LGH, Dinas Hortikultura Cianjur.

Metode Pengumpulan Data

Pengumpulan data penelitian dilakukan dengan cara wawancara langsung kepada responden, serta observasi langsung kepada obyek penelitian. Data lainnya diperoleh melalui studi penelusuran literatur seperti tinjauan pustaka yang berhubungan dengan bunga krisan dan manajemen strategi.

Metode Pengolahan Data

Metode pengolahan data yang dilakukan adalah secara deskriptif kualitatif dan kuantitatif melalui pendekatan konsep manajemen strategis. Analisis deskriptif kualitatif digunakan untuk mengetahui lingkungan perusahaan terkait dengan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Sedangkan Analisis kuantitatif digunakan pada matriks IFE, EFE, serta matriks QSPM.

Matriks IFE dan Matriks EFE

Matriks IFE digunakan menganalisis faktor-faktor internal perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Menurut (David, 2006) alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasikan dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang tersebut Tabel 5.

Tabel 5 Matriks internal factor evaluation

Faktor Strategis Internal Bobot Peringkat Sekor Bobot Kekuatan

1…… 2……

…….

Kelemahan

1…. .

2…. .

……

Total Sumber : David, 2006

Tabel 6 Matriks external factor evaluation

Faktor Strategis Eksternal Bobot Peringkat Sekor Bobot Kekuatan

1…… 2……

…….

Kelemahan

1…. .

2…. .

……

Total Sumber : David, 2006

Matriks IFEdan EFEdapat dikembangkan dalam lima langkah sebagai berikut:

1. Identifikasikan Faktor-Faktor Eksternal dan Internal Perusahaan

Langkah pertama, tentukan faktor eksternal perusahaan yang berupa peluang dan ancaman yang ada. Kemudian dilanjutkan dengan mengidentifikasikan faktor internal terpenting termasuk kekuatan maupun kelemahan yang ada pada perusahaan. Usahakan dalam mengidentifikasikan faktor internal dan eksternal harus sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio dan angka perbandingan.

2. Pembobotan

Berikan bobot dengan kisaran 0 (tidak penting) sampai 1 (terpenting) pada setiap faktor. Bobot tertinggi diberikan kepada faktor-faktor yang memiliki pengaruh terbesar pada prestasi organisasi. Penentuan bobot menggunakan metode “Paired Comparison”, metode tersebut digunakan untuk memberikan

penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal serta faktor-faktor dalam struktur industri. Penentuan bobot dari setiap faktor-faktor digunakan skala 1,2, dan 3. Bentuk dari nilai pembobotan tersebut dapat dilihat pada Tabel 7.

Tabel 7 Penilaian bobot faktor-faktor strategis internal dan eksternal Faktor Strtegi

Internal/Eskternal A B C D E F G Total Bobot

A Xi

B C D E F G

Total

Penilaian bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2 dan 3 dimana arti nilai tersebut adalah sebagai berikut:

1 = Jika faktor horizontal kurang penting daripada faktor vertikal 2 = Jika faktor horizontal sama penting daripada faktor vertikal 3 = Jika faktor horizontal lebih penting daripada faktor vertikal

Bobot dari setiap faktor dengan menentukan proporsi nilai setiap faktor terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor dengan menggunakan rumus sebagai berikut:

3. Pemberian Peringkat / Rating

Pada matriks EFE, peringkat diberikan mulai dari 1 sampai 4 untuk setiap faktor eksternal, hal ini bertujuan untuk menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini. Arti angka dalam peringkat berbanding terbalik antara peluang dan ancaman. Skala nilai peringkat 1 sampai 4 peluang menunjukan bahwa:

Peringkat 1 = Respon sangat rendah Peringkat 2 = Respon rendah Peringkat 3 = Respon tinggi Peringkat 4 = Respon sangat tinggi

Pada pemberian peringkat analisis matriks IFE juga dimulai dari 1 sampai 4 tetapi dalam angka peringkat yang sama namun arti yang berlawanan, contoh pemberian peringkat kekuatan:

1 = Sangat kuat dibanding pesaing 2 = Kuat dibanding pesaing

3 = Lemah dibanding pesaing 4 = Sangat lemah dibanding pesaing. 4. Nilai yang Dibobot

Nilai pembobotan adalah hasil kali dari setiap bobot faktor dengan peringkat, penjumlahan dilakukan secara vertikal. Hal ini dilakukan untuk menentukan nilai yang dibobot pada setiap variabel.

5. Total Nilai

Jumlahkan total nilai yang dibobot untuk setiap variabel menentukan total nilai yang dibobot untuk perusahaan. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternal dan internalnya. Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4. Pada Matriks EFE, total skor 4 menunjukan bahwa perusahaan merespon peluang maupun ancaman yang dihadapi dengan baik. Sedangkan untuk Matriks IFE, total skor 4 berarti kondisi internal perusahaan baik.

Keterangan :