ANALISIS STRATEGI PENINGKATAN KINERJA PENYULUHAN PERTANIAN DI KABUPATEN SERDANG BEDAGAI

(1)

ANALISIS STRATEGI PENINGKATAN KINERJA PENYULUHAN PERTANIAN DI KABUPATEN

SERDANG BEDAGAI

GELADIKARYA

Oleh

THERESIA MEI M. HUTAPEA NIM: 077007062

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN

2012

Universitas Sumatera Utara

(2)

LEMBAR PERSETUJUAN GELADIKARYA

Judul Geladikarya : ANALISIS STRATEGI PENINGKATAN KINERJA

PENYULUHAN PERTANIAN DI KABUPATEN

SERDANG BEDAGAI

Nama : THERESIA MEI MAHDA HUTAPEA

NIM : 077007062

Program Studi : MAGISTER MANAJEMEN

Konsentrasi : AKUNTANSI MANAJEMEN

Menyetujui Komisi Pembimbing

Dr. Ir. Harmien Nasution, MSIE Ketua

Ir. Mozart Darus MBA, M.Sc Anggota

Ketua Program Studi Direktur Pascasarjana

Prof.Dr.Ir.Darwin Sitompul. M.Eng Prof.Dr.Ir.Rahim Matondang, MSIE

(3)

LEMBAR PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa Laporan Geladikarya yang berjudul: Analisis Strategi Peningkatan Kinerja Penyuluhan Pertanian di Kabupaten Serdang Bedagai adalah benar hasil karya sendiri dan sepanjang pengetahuan saya, judul yang dimaksud belum pernah dimuat atau dipublikasikan. Semua sumber data dan informasi yang dipergunakan telah dinyatakan secara jelas.

Medan, Juni 2012 Yang membuat pernyataan

Theresia Mei M. Hutapea 077007062

(4)

RINGKASAN EKSEKUTIF

Theresia Mei MH. Analisis Strategi Peningkatan Kinerja Penyuluhan Pertanian di Kabupaten Serdang Bedagai. Dibawah bimbingan Dr. Ir. Harmein Nasution, MSIE (Ketua Komisi Pembimbing) dan Ir. Mozart Darus MBA, M.Sc (Anggota Komisi Pembimbing).

Penyuluhan adalah suatu proses pembelajaran bagi pelaku utama serta pelaku usaha agar mereka mau dan mampu menolong dan mengorganisasikan dirinya dalam mengakses informasi pasar, teknologi, permodalan dan sumberdaya lainnya, sebagai upaya untuk meningkatkan produktivitas, efisiensi usaha, pendapatan, dan kesejahteraannya serta meningkatkan kesadaran dalam pelestarian fungsi lingkungan hidup. Tujuan penyuluhan pertanian adalah merubah perilaku utama dan pelaku usaha melalui peningkatan pengetahuan, keterampilan dan motivasinya. Penyuluhan merupakan salah satu bentuk pelayanan yang diberikan pemerintah kepada masyarakat dalam hal ini petani.

Agar tujuan penyuluhan dapat tercapai maka diharapkan sumberdaya manusia penyuluhan ini memiliki kualitas yang baik yang ditunjukkan dengan kinerja yang baik pula. Peningkatan kinerja ini dapat dilakukan melalui individu penyuluh dan melalui organisasi penyuluhan tersebut.

Saat ini di Kabupaten Serdang Bedagai kegiatan penyuluhan dilakukan oleh Badan Pelaksana Penyuluhan dan Ketahanan Pangan (BP2KP).

Kinerja Penyuluhan dirasakan menurun saat ini, karena semakin menurunnya kedisiplinan penyuluh dalam melaksanakan kewajibannya.

Gladikarya yang dilaksanakan di Kabupaten Serdang Bedagai ini bertujuan untuk menentukan strategi yang tepat untuk dilaksanakan agar kinerja penyuluhan dapat ditingkatkan. Dari hasil analisis yang dilakukan melalui wawancara dan diskusi dengan responden yang terkait diperoleh faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi kinerja penyuluhan. Faktor Internal meliputi umur, masa kerja, pendidikan formal, pelatihan, motivasi, persepsi terhadap tugas, pemanfaatan media, hubungan interpersonal, dan jumlah kelompok yang dibina. Faktor ekternal meliputi administrasi, ketetapan kebijakan organisasi, ketersediaan sarana dan prasarana, dukungan sistem penghargaan, kondisi lingkungan kerja, keterjangkauan daerah temapat bekerja, tingkat partisipasi aktif masyarakat serta dukungan pembinaan dan supervisi.

Faktor Internal dan Ekternal tersebut di analisis dengan menggunakan SWOT dan menghasilkan beberapa alternatif strategi dengan memformulasikan strategi, yaitu SO (Strenghts-Opportunities), WO (Weaknesses-Threats), ST (Strenghts-Threats), dan WT (Weaknesses-Threats). Secara ringkas untuk meningkatkan kinerja penyuluh pertanian di Kabupaten Serdang Bedagai maka diperlukan strategi-strategi penyelenggaraan penyuluhan pertanian yang tepat melalui upaya peningkatan terhadap tiga aspek penting yaitu peningkatan peran organisasi penyelenggaraan penyuluhan pertanian, peningkatan jenjang karier dan

(5)

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Medan, Sumatera Utara pada tanggal 19 Mei 1982, sebagai anak ke tiga dari pasangan Ir. S.G Hutapea dan R. Siagian. Riwayat Pendidikan:

1. Tahun 1994 tamat dari Sekolah Dasar (SD) RK. Makmur, Medan

2. Tahun 1997 tamat dati Sekolah Menengah Pertama (SMP) Budi Murni 3 Medan

3. Tahun 2000 tamat dari Sekolah Menengah Umum (SMU) Negeri 3, Medan

4. Tahun 2006 tamat dari Program Sarjana Pertanian, Manajemen Agribisnis, Institut Pertanian Bogor, Bogor

5. Tahun 2008 mengikuti pendidikan di Program Studi Magister Manajemen Konsentrasi Akuntansi Manajemen di Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, Medan.

Riwayat Pekerjaan:

1. Tahun 2006-2007 bekerja sebagai karyawan di bagian Australian Visa di VFS Global, Jakarta.

2. Tahun 2007-2008 bekerja sebagai karyawan di Bank OCBC NISP, Medan.

3. Tahun 2009 sampai sekarang bekerja sebagai Penyuluh Pertanian di BP2KP, Kabupaten Serdang Bedagai, Sumatera Utara

(6)

KATA PENGANTAR

Segala puji syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, atas berkat dan rahmatNya penulis dapat menyelesikan geladikarya ini dengan judul Analisis Strategi Peningkatan Kinerja Penyuluhan Pertanian di Kabupaten Serdang Bedagai.

Geladikarya ini merupakan tugas akhir untuk memenuhi persyaratan dalam menyelesaikan perkuliahan pada Program Studi Magister Manajemen Sekolah Pascasarjan Universitas Sumatera Utara. Pada kesempatan ini, dengan segala kerendahan hati penulis ingin mengucapkan terima kasih dan rasa hormat yang setinggi-tingginya kepada semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan gladikarya ini, yaitu kepada:

1. Bapak Prof. Dr. Dr. Syahril Pasaribu DTM&H, MSc(CTM), SpA(K) selaku Rektor Universitas Sumatera Utara

2. Bapak Prof. Dr. Ir. A. Rahin Matondang, MSIE, selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

3. Bapak Prof. Dr. Ir. Darwin Sitompul, M. Eng selaku Ketua Program Studi Magíster Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

4. Bapak Dr. Ir. Harmien Nasution, MSIE, selaku Ketua Komisi Pembimbing 5. Bapak Ir. Mozart Darus MBA, MSc, selaku Anggota Komisi Pembimbing.

6. Seluruh Dosen dan staff Program Studi Magister Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

7. Pimpinan dan staff Badan Pelaksana Penyuluhan dan Ketahanan Pangan

(7)

8. Para rekan-rekan penyuluh pertanian

9. Orang tua Ir. S.G. Hutapea dan R. Siagain, serta keluarga atas doa dan dukungannya.

10. Suami dan anakku Djesia A. Hartati atas doa dan dukungannya

11. Rekan-rekan mahasiswa Program Magíster Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara khususnya angkatan XXIII.

Penulis telah berusaha sebaik mungkin menyempurnakan gladikarya ini, namun penulis menyadari bahwa gladikarya ini masih terdapat kekurangan, sehingga masih diperlukan banyak masukan serta saran untuk perbaikan, walaupun demikian penulis tetap berharap semoga geladikarya ini bermanfaat bagi pihak yang membacanya.

Medan, Juni 2012 Penulis

Theresia Mei M. Hutapea

(8)

DAFTAR ISI

Lembar Persetujuan Gladikarya……….. i

Lembar Pernyataan……… ii

Ringkasan Eksekutif………... iii

Riwayat Hidup………... iv

Kata Pengantar……… v

Daftar Isi……….. vii

Daftar Tabel ... ix

Daftar Gambar ... x

Daftar Lampiran ... xi

BAB I. PENDAHULUAN... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 8

1.3. Tujuan Penelitian ... 8

1.4. Manfaat Penelitian ... 9

1.5 Batasan dan Ruang Lingkup ... 9

BAB II. KERANGKA TEORETIS ... 11

2.1. Pengertian dan Proses Manajemen Strategis ... 11

2.1.1. Visi, Misi dan Tujuan Organisasi ... 14

2.1.2. Analisis Lingkungan Organisasi... 14

2.1.3. Faktor-fakor yang Mempengaruhi Kinerja Penyuluhan Pertanian ... 17

2.1.4 Matriks IFE dan EFE ... 19

2.1.5 Matriks SWOT ... 19

2.1.6 Manajemen Strategik Sektor Publik ... 19

2.2. Kinerja ... 22

2.2.1. Akuntabilitas Kinerja Pemerintah ... 22

2.2.2. Indikator Penilaian Kinerja ... 23

2.2.3. Manajemen Kinerja ... 26

2.3 Pengertian Penyuluh Pertanian ... 27

2.3.1 Pendekatan Latihan dan Kunjungan ... 28

2.3.2 Lembaga yang Berperan dalam Penyuluhan ... 29

(9)

BAB IV. METODOLOGI PENELITIAN ... 37

4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 37

4.2. Metode Penelitian... 37

4.3. Jenis dan Sumber Data ... 38

4.4. Teknik Pengumpulan Data ... 40

4.5 Metode Analisis Data ... 40

4.5.1 Analisis Lingkungan Perusahaan ... 41

4.5.2 Populasi dan Sampel ... 45

4.6 Defenisi dan Batasan Operasional... 45

BAB V. GAMBARAN UMUM ORGANISASI ... 47

5.1. Sejarah Singkat ... 47

5.2. Visi, Misi dan Lokasi Organisasi ... 48

5.3. Struktur Organisasi BP2KP Kabupaten Serdang Bedagai ... 49

BAB VI. ANALISIS DAN PEMBAHASAN ... 56

6.1. Analisis Internal Penyuluhan... 56

6.1.1. Umur , Masa Kerja dan Pendidikan Formal ... 56

6.1.2. Pelatihan, Motivasi dan Persepsi Terhadap Tugas... 58

6.1.3. Pemanfaatan Media, Hubungan Interpersonal dan Jumlah Kelompok Binaan... 60

6.1.3. Kesejahteraan Penyuluh... 63

6.2. Analisis Ekternal Penyuluhan... 63

6.2.1. Administrasi, Ketetapan Kebijakan Organisasi dan Ketersedian Sarana dan Prasarana... 64

6.2.2. Sistem Penghargaan, Kondisi Lingkungan Kerja dan Keterjangkauan Daerah Tempat Kerja... 65

6.2.3. Tingkat Partisipatif Aktif Masyarakat dan Pembinaan Dan Supervisi... 67

6.3. Formulasi Strategi... 69

6.3.1. Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan Penyuluhan .... 69

6.3.2. Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman Penyuluhan ... 70

6.3.3. Analisis Matriks IFE dan EFE ... 73

6.3.4. Analisis Matriks SWOT ... 75

6.3.4. Implementasi Strategi SWOT ... 79

BAB VII. KESIMPULAN DAN SARAN ... 81

7.1. Kesimpulan ... 81

7.2. Saran ... 81

DAFTAR PUSTAKA ... 83

LAMPIRAN... 85

(10)

DAFTAR TABEL

Tabel 1. Perkembangan Kelas Kelompok Tani di Kabupaten Serdang

Bedagai... ... …...5

Tabel 2. Persentase Penyuluh dalam Pengumpulan Laporan Administras (Programa, Monografi dan Rencana Kerja) Pada Lima BPKP... 7

Tabel 3. Persentase Penyuluh yang Mengumpulkan LPK Tahun 200-2011………... 7

Tabel 4. Jadwal Rencana Kegiatan Penelitian………... 37

Tabel 5. Tabel Matriks IFE... ... ………. ... 42

Tabel 6. Tabel Matriks EFE………... 43

Tabel 7. Balai Penyuluhan dan Ketahanan Pangan (BPKP) Di Kabupaten Serdang Bedagai... 55

Tabel 8. Persentase Penyuluh dari Faktor Umur, Lama Bekerja Dan Pendidikan Formal... 57

Tabel 9. Komposisi Penyuluh dengan Kelompok Tani Binaan... 62

Tabel 10. Analisa Matriks IFE BP2KP... 68

Tabel 11. Analisa Matriks EFE BP2KP... 69

(11)

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Proses Manajemen Strategis yang Komprehensif ... 13

Gambar 2. Siklus Manajemen Kinerja ... 27

Gambar 3. Kerangka Konseptual ... 36

Gambar 4. Matriks SWOT... 44

Gambar 5. Struktur Organisasi BP2KP ... 51 Gambar 6. Struktur Balai Penyuluhan dan Ketahanan Pangan (BPKP) 54

(12)

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Produksi Padi Tahun 2007-2010 di Kabupaten

Serdang Bedagai ... 84 Lampiran 2. Komposisi Jumlah Penyuluh dengan Jumlah Desa

di Kabupaten Serdang Bedagai ... 84 Lampiran 3. Kehadiran Penyuluh Pertanian dalam Rapat Dan

Pelatihan Balai Penyuluhan Pertanian(BPP) 2008-2010

Sei Rejo ... 85 Lampiran 4. Strategi peningkatan Kinerja dalam Matriks SWOT... 86

(13)

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Penyuluhan merupakan salah satu bentuk pelayanan yang diberikan pemerintah kepada masyarakat. Masyarakat sebagai pengguna jasa penyuluhan dalam hal ini adalah petani. Kelembagaan penyuluhan salah satu organisasi non- profit yang dimiliki oleh pemerintah. Organisasi ini memberikan jasa layanan

kepada masyarakat terutama petani untuk memperoleh informasi mengenai program-program pertanian serta informasi untuk memecahkan masalah yang berkaitan dengan bidang pertanian mulai dari sub sektor hulu sampai sub sektor hilir.

Kelembagaan penyuluhan merupakan suatu faktor penentu yang penting untuk meningkatkan kualitas sumber daya pertanian dan tercapainya tujuan pembangunan pertanian Kelembagaan penyuluhan dibentuk untuk mewadahi proses dan kegiatan penyuluhan. Sistem penyuluhan yang dahulu hanya terdiri dari petani, penyuluh dan kelembagaan struktural saat ini menjadi lebih lengkap yaitu terdiri dari petani, penyuluh, pelaku agribisnis lainnya, lembaga penelitian, pendidikan dan lembaga pelatihan. Penyelengaraan penyuluhan saat ini dilakukan dengan pendekatan sistem dan usaha agribisnis yang berdaya saing, berkerakyatan, dan berkelanjutan.

Sesuai dengan peraturan Menteri Pertanian nomor :273/KPTS/OT.160/4/2007, kegiatan penyuluhan ini dilakukan dengan pendekatan kelompok. Kelompok ini dibentuk di tingkat desa dan sesuai dengan UU nomor 16 tahun 2006 tentang Penyuluhan Pertanian, Peternakan, Perikanan,

(14)

dan Kehutanan, kegiatan penyuluhan dan pembinaan kelompok tani dilakukan oleh Penyuluh Pertanian. Program Pemerintah tersebuat adalah untuk mencapai satu desa terdapat satu orang penyuluh. Kelembagaan penyuluhan yang terdekat dengan masyarakat saat ini adalah Balai Penyuluhan dan Ketahanan Pangan (BPKP).

Kabupaten Serdang Bedagai merupakan salah satu kabupaten di Indonesia yang memiliki perangkat kelembagaan penyuluhan. Kelembagaan ini berdiri sejak tahun 2007. Balai Penyuluhan dan Ketahanan Pangan (BPKP) merupakan suatu unit penunjang penyelenggaraan penyuluhan pertanian yang administrasi, pengaturan, pengelolaan dan pemanfaatannya adalah tanggung jawab pemerintah Kabupaten. Agar kegiatan penyuluhan dapat berjalan dengan baik maka diperlukan sumber daya penyuluh yang memiliki kemampuan dan kompetensi yang baik dalam bidang pertanian. Lapangan, sarana, prasarana, pendanaan serta stastus kelembagaan yang kuat sangat perlu agar kinerja dapat tepat guna (efektif) dan berhasil guna (efisien) dalam menjalankan tugas dan fungsi kelembagaan.

Tujuan utama kegiatan penyuluhan yang dilakukan para penyuluhan dapat dilihat dari beberapa hal yaitu:

1. Perubahan perilaku dan pola pikir petani dalam kegiatan pertanian 2. Peningkatan hasil pertanian

3. Peningkatan pendapatan petani dari hasil pertanian.

Selama ini petani melaksakan kegiatan pertanian berdasarkan pengalaman pada masa lalu atau kebiasaan yang telah dilakukan secara turun-

(15)

salah dalam bertani seperti tidak menggunakan pola tanam dan perencanaan, hanya mengandalkan pupuk kimia dan penggunaan secara berlebihan, memaksakan sistem atau cara yang justru dapat merusak ekosistem tanaman yang secara jangka panjang dapat menyebabkan produksi menurun karena kerusakan ekosistem.

Seiring dengan berjalannya waktu, terlihat bahwa kegiatan penyuluhan saat ini tidak berjalan sesuai dengan yang diharapkan. Kondisi yang terjadi di lapangan tidak sesuai dengan yang di harapkan yaitu terlihat dari penurunan produksi petani dan kondisi kerja penyuluh yang mengalami kemunduran. Ada beberapa hal yang menggambarkan hal tersebut. Selama ini sejak berdirinya kabupaten ini, Serdang Bedagai mengalami swasembada beras.

Produksi beras dapat dilihat pada Lampiran 1. Menurut data, pada produksi padi mulai tahun 2005 sampai 2007 cenderung meningkat atau stabil yaitu sebanyak 298.708 ton pada tahun 2005 menjadi 334.704 ton pada tahun 2006 dan 342.434 ton pada tahun 2007. Namun sejak tahun 2007 sampai sekarang produksi padi mengalami penurunan, terlihat dari hasil panen dari beberapa kecamatan pada Lampiran 1. Pada tahun 2007 menuju 2008, produksi mengalami peningkatan sebanyak 1406 ton yaitu 342434 ton pada tahun 2007 menjadi 343838 ton pada tahun 2008. Namun Pada tahun 2009-2010 mengalami penurunan. Perilaku petani yang sering tidak mengenal potensi daerah dan melaksakan sistem pertanian yang tidak sesuai dengan pola tanam yang ditetapkan menjadi faktor penurunan produksi tersebut.

Keadaan seperti ini yang membuat pentingnya penyuluhan pertanian untuk dilaksakan secara intensif. Sistem penyuluhan selain memberikan

(16)

pengarahan dan informasi kepada petani, juga memberikan praktek langsung bersama petani. Bersamaan dengan pola tanam yang ditetapkan secara bersama- sama, juga perencanaan tanamam dari mulai perlakuan serta sarana produksi (saprodi), penyuluh berkewajiban untuk membuat demonstrasi plot (demplot) seluas luasan yang telah ditetapkan, sebagai lahan percontohan yang dapat menjadi acuan bagi petani dalam melaksanakan kegiatan pertaniannya. Saat ini demplot yang dibuat adalah seluas satu hektar untuk mewakili lahan pertanian seluas 25 ha. Selain berhubungan dengan kegiatan on farm yaitu yang berkaitan dengan produksi, penyuluhan juga membantu dalam kegiatan off farm yaitu pasca panen, serta pengolahan. Hal ini berguna untuk membantu petani dalam mendapatkan harga yang pantas, pemasaran yang baik, pemanfaatan hasil pertanian dalam bentuk yang lain juga mengurangi produk yang terbuang, seperti dengan pelatihan pembuatan kompos, cara panen yang tepat dan pengolahan hasil pertanian melalui kelompok wanita tani. Pelaksanaan penyuluhan ini dilaksanakan dengan pendekatan pendidikan untuk orang dewasa. Dengan adannya pendekatan seperti ini, diharapkan dapat merubah pola pikir petani untuk bertani secara efektif dan mendahulukan prinsip-prinsip pertanian yang baik dan benar.

Hasil keluaran (output) dari kegiatan penyuluhan selain dari peningkatan produksi adalah perubahan pola pikir dan perilaku petani dalam melaksanakan pertanian. Melalui penyuluhan diharapkan tingkat kelas dari kelompok tani dapat meningkat dari kelompok tani pemula sampai kelompok tani Terampil atau Utama. Peningkatan kelas petani dinilai dari beberapa aspek yaitu pola tanam yang sudah terencana baik dari sisi sistem tanam, pengolahan dan

(17)

baik, memiliki dana atau buku kas serta memiliki Rencana Usaha Kelompok (RUK). Sejak berdirinya Badan Penyelenggara Penyuluhan dan Ketahanan Pangan (BP2KP) sampai saat ini, perkembangan kelompok tani tidak menunjukkan perkembangan yang baik secara kualitas. Hal ini terlihat pada Tabel 1 berikut:

Tabel 1.

Perkembangan Kelas Kelompok Tani di Kabupaten Serdang Bedagai

Sumber: BP2KP Bidang Kelembagaan (Diolah) 2011

Pada tabel diatas terlihat bahwa, kualitas petani tidak mengalami peningkatan yang baik secara kualitas. Pada kenyataannya masih banyak petani yang tidak melaksanakan pola pertanian yang terencana sesuai dengan pola tanam yang ditetapkan baik dari sistem tanam sampai pada pengolahan dan pemasaran.

Masih banyak yang mengolah pertanian secara tradisional, sehingga hama pertanian pun meningkat serta produksi menurun. Selain itu pengolahan hasil juga belum menerapkan cara yang efektif dan efisien sehingga banyak menghasilkan produk panen yang terbuang percuma. Ketergantungan kepada tengkulak juga membuat pendapatan petani dari hasil panennya tidak meningkat karena tidak mendapatkan harga yang sesuai. Petani belum memanfaatkan kelembagaan kelompok tani dengan baik dalam menjalankan usaha tani. Hal ini terlihat sebagian besar kelompok tani tidak lengkap secara administrasi dan tidak kuat

Tahun Kelas Kelompok Tani Total

Pemula Lanjut Madya Utama

2007 980 - - - 980

2008 1350 - - - 1350

2009 1517 35 - - 1552

2010 1514 38 - - 1552

2011 1514 37 1 - 1552

(18)

dalam permodalan. Hal ini yang menyebabkan kelas kelompok tani tidal dapat meningkat.

Saat ini di Kabupaten Serdang Bedagai terdapat 17 Kecamatan, 6 Kelurahan dan 243 Desa. Saat terbentuk Kelembagaan Penyuluhan tahun 2007 Kabupaten Serdang Bedagai hanya memiliki 30 orang penyuluh pertanian. Jumlah ini tidak sebanding dengan jumlah desa yang terdapat di Kabupaten ini yaitu sebanyak 243 desa. Hal ini tentu saja akan menghambat terlaksananya program pertanian di desa dan tidak sesuai dengan target satu desa satu penyuluh.

Pelaksanaan pembangunan pertanian menjadi tidak merata karena tidak semua desa memiliki petugas yang dapat mendampingi petani untuk menjalankan program-program pertanian. Saat ini terdapat 151 orang penyuluh pertanian di Kabupaten Serdang Bedagai. Walaupun demikian masih ada desa di Kabupaten Serdang Bedagai yang tidak memiliki penyuluh. Penyebaran jumlah penyuluh terhadap jumlah desa dapat dilihat pada Lampiran 2. Selain itu dengan kondisi tersebut ada penyuluh yang merangkap lebih dari satu desa.

Selain itu penurunan kinerja penyuluh terlihat dalam beberapa hal yang menjadi tugas dan kewajiaban penyuluh itu sendiri. Ada beberapa tugas administrasi yang harus dilakukan oleh penyuluh seperti pengumpulan Lembar

Persiapan Kunjungn (LPK), Pengumpulan Programa Penyuluhan,

Monografi dan Rencana Kerja. Umumnya untuk semua laporan administrasi ini berkaitan dengan tugas penyuluh dilapangan yaitu supervisi dan penyampaian materi penyuluhan. Secara umum sebagain besar penyuluh terlambat dalam pengumpulan laporan bahkan ada yang tidak memberikan laporan sampai batas

(19)

Pangan (BP2KP) yang akan berdampak pada terlambatnya penyusunan rencana kerja dan program tingkat kabupaten. Kondisi tersebut dapat dilihat pada Tabel 2 berikut.

Tabel 2.

Persentase Penyuluh dalam Pengumpulan Laporan Administrasi (Programa, Monografi dan Rencana Kerja ) Pada Lima BPKP

Sumber: BP2KP dokumen Bid. Penyuluhan 2011(di olah) BPKP: Balai Penyuluhan dan Ketahanan Pangan

Selain itu kedisiplinan penyuluh dalam menghadiri posko kecamatan dan pelatihan serta kordinasi BPKP yang dilakukan sekali dua minggu juga mengalami kemunduruan. Dari data yang ada persentase ketidakhadiran dari tahun 2008 sampai 2010 mengalami peningkatan yaitu mencapai 27 persen pada beberapa bulan tertentu di tahun 2010, kondisi tersebut dapat dilihat pada Lampiran 3. Pada pertemuan rutin yang diadakan sekali dalam dua minggu ini, yaitu posko kecamatan dan pelatihan BPKP ini penyuluh diwajibkan untuk mengumpulkan Lembar Persiapan Kunjungan (LPK). Namun dari data yang ada terlihat penurunan dalam jumlah penyuluh yang mengumpulkan laporan ini. Hal ini dapat dilihat pada tabel berikut.

Tabel 3.

Persentase Penyuluh yang Mengumpulkan LPK Tahun 2008-2011

Sumber: Bidang Penyuluhan 2011 (diolah)

No BPKP 2008 (%) 2009(%) 2010 (%) 2011(%)

1 Sijonam 100 97 70 63

2 Sei Rejo 100 80 67 60

3 Tanjung Beringin 98 60 60 56

4 Dolok Masihul 100 80 80 60

5 Brohol 100 85 70 60

No BPKP 2008 (%) 2009(%) 2010 (%) 2011(%)

1 Sijonam 100 98 70 63

2 Sei Rejo 100 100 80 70

3 Tanjung Beringin 100 95 85 73

4 Dolok Masihul 95 100 76 60

5 Brohol 100 98 80 68

(20)

Data pengumpulan Lembar Persiapan Kunjungan merupakan gambaran dari kedisiplinan penyuluh dalam melakukan kunjungan dan supervisi langsung ke petani. Kondisi diatas menggambarkan kedisiplinan penyuluh menurun. Selain itu ada beberapa masalah yang mengurangi keefektifan organisasi penyuluhan seperti teknologi tepat guna tidak tersedia bagi petani, tidak ada keterkaitan yang efektif antara organisasi penyuluhan dan lembaga penelitian pertanian, petugas penyuluhan yang kurang memperoleh latihan dalam metode penyuluhan dan keterampilan berkomunikasi, tenaga lapangan kurang memiliki fasilitas transportasi untuk mencapai petani, petugas penyuluhan kekurangan alat untuk mengajar dan berkomunikasi, penyuluh dibebani tugas ganda disamping tugas penyuluhannya sendiri.

1.2 Perumusan Masalah.

Berdasarkan latar belakang di atas, maka rumusan masalah pada penelitian ini adalah:

1. Faktor apakah yang menyebabkan penurunan kinerja penyuluh di Kabupaten Serdang Bedagai?

2. Apa saja alternatif strategi yang dapat dilaksanakan untuk dapat meningkatkan kinerja dan memajukan penyuluhan di Kabupaten Serdang Bedagai?

1.3. Tujuan Penelitian

Untuk mengatasi masalah diatas maka penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk menemukan strategi yang efektif untuk peningkatan kinerja penyuluhan pertanian di Kabupaten Serdang Bedagai.

(21)

1.4. Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi banyak pihak, terutama kepada:

a. Badan Pelaksana Penyuluhan Pertanian dan Ketahanan Pangan (BP2KP) sebagai sumbangan pemikiran untuk memperbaiki sistem kerja yang di berlakukan untuk para penyuluh pertanian sehingga dapat meningkatkan kinerja dan kepuasan kerja dari penyuluh pertanian.

b. Bagi Peneliti untuk menambah pengetahuan dan mengimplementasikan ilmu pengetahuan yang telah diperoleh untuk menghadapi permasalahan yang dihadapi permasalahan yang dihadapi Penyuluh Pertanian.

c. Magister Manajemen USU, sebagai tambahan referensi penelitian dalam bidang Manajemen Sumberdaya Manusia.

d. Peneliti selanjutnya sebagai sumber informasi untuk melaksanakan penelitian di bidang Manajemen Sumberdaya Manusia terutama mengenai kinerja penyuluh pertanian.

1.5. Batasan dan Ruang Lingkup Penelitian

Pembatasan masalah berfungsi untuk lebih memfokuskan dan memperkecil ruang lingkup bahasan masalah, sehingga tidak menyimpang dari persoalan yang ingin diteliti. Oleh sebab itu penelitian ini memiliki batasan dan ruang lingkup sebagai berikut:

1. Geladikarya ini mencakup dimensi-dimensi yang berhubungan langsung dengan tugas pokok dan fungsi penyuluhan pertanian, serta indikator- indikator yang dapat mempengaruhi kinerja penyuluh pertanian.

(22)

2. Tugas pokok dan fungsi penyuluhan mengacu pada UU RI NO 16 Tahun 2006 tentang Penyuluhan Pertanian, Perikanan dan Kehutanan dan Permen tahun 2007 tentang Pedoman Pembinaan dan Kelembagaan Petani.

(23)

BAB II

KERANGKA TEORETIS

2.1 Pengertian dan Proses Manajemen Strategis

Menurut Stephanie K. Marrus dalam Umar (2008) strategi berarti suatu proses penentuan rencana para pimpinan puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi yang disertai dengan penyusunan suatu upaya atau cara agar tujuan dapat tercapai. Menurut David (2006), strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan.

Manajemen strategi dapat didefenisikan sebagai ilmu tentang perumusan, pelaksanaan dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuan. Tujuan Manajemen Strategis adalah memanfaatkan dan menciptakan peluang-peluang baru dan berbeda pada masa mendatang (David, 2006). Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap yaitu perumusan strategi, pelaksanaan strategi, dan evaluasi strategi.

a. Perumusan strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan

(24)

tujuan jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi dan memilih strategi untuk digunakan.

b. Pelaksanaan stategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran tahuanan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasi sumber daya sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan.

Pelaksanaan strategi mencakup pengembangan budaya yang mendukung strategi, menciktakan struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali usaha-usaha pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, serta menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi.

c. Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen startegis. Tiga kegiatan pokok evaluasi strategi adalah mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini, mengukur kinerja dan melakukan tindakan korektif

Salah satu cara yang digunakan untuk mempelajari dan mengaplikasikan proses manajemen strategis adalah dengan sebuah model, dimana setiap model mempresentasikan semacam proses. Berikut ini merupakan model manajemen strategis menurut David (2006) yang dapat dilihat pada gambar berikut ini:

(25)

Gamabar 1. Proses Manajemen Strategis yang Komprehensif (David, 2006)

(26)

2.1.1 Visi, Misi, dan Tujuan Organisasi

Visi merupakan rumusan dari salah satu atau gabungan dari tiga hal berikut : (1) apa yang ingin kita capai pada masa depan, (2) apa yang ingin kita peroleh pada masa depan, dan (3) kita ingin menjadi apa pada masa depan.

Visi yang jelas akan menjadi dasar untuk mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif (David 2006). Visi akan dilengkapi dengan misi perusahaan yang menyatakan tujuan perusahaan ditinjau dari pihak yang berkepentingan dengan perusahaan yang terdiri dari pelanggan, karyawan, pemegang saham, pemerintah, pemasok perusahaan dan lain-lain. Misi adalah rumusan tentang apa yang harus kita kerjakan atau selesaikan. Pernyataan misi adalah deklarasi tentang alasan keberadaan sebuah organisasi. Pernyataan misi yang jelas adalah penting untuk merumuskan tujuan dan formulasi strategi yang efektif. Pernyataan misi ini menjawab pertanyaan ”Apa Bisnis Kita?(David 2006).

2.1.2 Analisis Lingkungan Organisasi

Organisasi yang sukses adalah organisasi yang dapat mengenali dan memberi interaksi secara menguntungkan terhadap kebutuhan, serta kecenderungan yang belum terpenuhi dalam lingkungan. Analisis lingkungan merupakan suatu proses yang digunakan perencana strategis untuk memonitor sektor lingkungan dalam menentukan peluang-peluang ataupun ancaman-ancaman terhadap organisasi (Jauch dan Glueck 1988, dalam Kristiyani 2008). Lingkungan organisasi dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal.

(27)

a. Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal merupakan tahap pengkajian faktor- faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan dalam suatu organisasi. Kekuatan merupakan suatu kelebihan khusus yang memberikan keunggulan komparatif di dalam suatu industri yang berasal dari organisasi. Sedangkan kelemahan merupakan keterbatasan dan kekurangan dalam hal sumber daya, keahlian dan kemampuan yang secara nyata menghambat aktivitas keragaan organisasi.

Menurut David (2006), terdapat beberapa faktor yang diidentifikasi dalam lingkungan internal perusahaan, yaitu :

1) Manajemen

Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan, dan pengendalian upaya anggota organisasi dan proses penggunaan semua sumberdaya organisasi untuk tercapainya tujuan organisasi yang telah ditetapkan.

Menurut David (2006), terdapat lima fungsi manajemen, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian.

2) Pemasaran

Pemasaran dapat dideskripsikan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Menurut Kotler (1999), terdapat empat macam bauran pemasaran, yaitu produk, harga, distribusi, dan promosi.

3) Keuangan atau Akuntansi

Dana dibutuhkan dalam operasional organisasi. Oleh karena itu, faktor - faktor yang harus diperhatikan dalam aspek keuangan atau akuntansi, adalah kemampuan organisasi memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang,

(28)

beban yang harus ditanggung organisasi sebagai upaya memperoleh modal tambahan, hubungan baik dengan penanam modal dan pemegang saham, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual produk, pemantauan enyebab inefisiensi, dan sistem akunting yang handal (Umar 2008).

4) Produksi/Operasi

Fungsi produksi atau operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Menurut David (2006), manajemen produksi atau operasi terdiri atas lima area keputusan atau fungsi : proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas.

5) Sumber Daya Manusia

Manusia merupakan sumber daya terpenting bagi perusahaan. Oleh karena itu, manajer perlu berupaya agar terwujud perilaku positif di kalangan karyawan perusahaan. Beberapa faktor yang perlu diperhatikan pada aspek sumber daya manusia, antara lain langkah-langkah yang jelas mengenai manajemen SDM, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas, dan sistem imbalan (Umar 2008).

6) Penelitian dan Pengembangan

Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk khususnya harus memiliki orientasi litbang yang kuat. Pengeluaran litbang ditujukan pada pengembangan produk baru sebelum pesaing melakukannnya untuk memperbaiki kualitas produk atau untuk memperbaiki proses produksi untuk menurunkan biaya.

Badan usaha pemerintah dan organisasi nirlaba biasanya tidak mementingkan hubungan anatara fungsi bisnis (David, 2006). Oleh sebab itu hal-

(29)

hal yang berkaitan dengan peningkatan laba secara financial tidak menjadi pembahasan dalam Gladikarya ini.

B. Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal diperlukan untuk mengetahui faktor- faktor yang dapat memberikan peluang dan ancaman bagi organisasi. Pada umumnya lingkungan eksternal berada di luar kontrol perusahaan. Menurut Pearce dan Robinson (1997), lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan jauh dan lingkungan industri.Lingkungan Jauh menurut Pearce dan Robinson (1997) lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu organisasi tertentu, yaitu faktor ekonomi, sosial, politik, dan faktor teknologi.

2.1.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Penyuluh Pertanian

Menurut Yusri (1999), ada dua faktor yang mempengaruhi kinerja penyuluh pertanian dalam bekerja secara professional, yaitu:

a. Faktor Internal Penyuluh Pertanian. Kinerja penyuluh dipengaruhi oleh faktor-faktor dari penyuluh itu sendiri. Inilah yang disebut faktor internal yang terdiri dari:

1. Pendidikan formal penyuluh pertanian.

Telah ditetapkan basis pendidikan formal pertanian minimal Diploma III atau memperoleh sertifikat pendidikan dan latihan fungsional dibidang penyuluhan pertanian. Tingkat pengetahuan mempengaruhi keterampilan dan keahlian yang dimiliki untuk melaksaanakan tugasnya mengimbangi dinamika masyarakat petani.

(30)

2. Umur Penyuluh Pertanian

Semakin bertambah umur dan golongan penyuluh, persepsi penyuluh pertanian tentang jabatan fungsional dalam pengembangan karier dan profesi penyuluh semakin rendah.

3. Masa Kerja Penyuluh Pertanian

Semakin lama masa kerja, penyuluh akan semakin menguasai bidang pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya sehingga akan semakin matang dan pekerja lebih produktif dan bersaamaan dengan kemampuan kerja menentukan kinerja kerja.

b. Faktor Eksternal. Beberapa faktor eksternal penyuluh yang dipertimbangkan berhubungan dengan kinerja penyuluh pertanian adalah:

1. Ketersediaan sarana dan prasarana yang diperlukan.

Dengan adanya sarana dan prasarana seperti teknologi pertanian, pelatihan, transportasi, computer, OHP dan lain-lain sangat diperlikan penyuluh dalam pelaksanaan tugasnya.

2. Sistem penghargaan

Hal ini biasanya terkait dengan perbaikan sistem penggajian, tunjangan fungsional dan dana operasional serta jabatan atau kepangkatan.

3. Komoditas dominan di wilayah binaan

Kebiasaan pola tanam yang dilakukan oleh petani secara turun temurun telah memberikan pengetahuan teknologi usahatani dan pengalaman berharga kepada petani untuk dapat dikembangkan kearah yang lebih maju dan rasional dalam interaksinya bersama-sama penyuluh.

(31)

2.1.4 Matriks IFE dan EFE

Matriks IFE ditujukan untuk mengidentifikasi faktor lingkungan internal dan mengukur sejauh mana kekuatan dan kelemahan yang dimiliki unit yang dianalisis. Matriks EFE ditujukan untuk mengidentifikasi faktor lingkungan eksternal dan mengukur sejauh mana peluang dan ancaman yang dihadapi unit yang dianalisis (Rangkuti, 2008)

2.1.5 Matriks SWOT

Menurut Rangkuti (2008), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Melalui analisis ini, perusahaan diharapkan dapat menyusun berbagai alternatif strategi berdasarkan kombinasi antara faktor kekuatan, kelemahan, peluang, adan ancaman. Matriks SWOT adalah alat yang penting bagi seorang manajer dalam mengembangkan empat tipe strategi, yaitu SO (Strenghts-Opportunities), WO (Weaknesses- Opportunities), ST (Strenghts-Threats), dan WT (Weaknesses- Threats).

2.1.6 Manajemen Strategik Sektor Publik

Manajemen strategik tidak hanya digunakan pada sektor swasta tetapi juga sudah diterapkan pada sektor publik. Penerapan manajemen strategik pada kedua jenis institusi tersebut tidak jauh berbeda, hanya pada organisasi sektor publik tidak menekankan tujuan organisasi pada pencarian laba tetapi lebih pada pelayanan. Menurut Anthony dan Young dalam Mahsun (2009) penekanan organisasi sektor publik dapat diklasifikasikan ke dalam 7 hal yaitu: (1) Tidak bermotif mencari keuntungan. (2) Adanya pertimbangan khusus dalam pembebanan pajak. (3) Ada kecenderungan berorientasi semata – mata pada

(32)

pelayanan. (4) Banyak menghadapi kendala yang besar pada tujuan dan strategi.

(5) Kurang banyak menggantungkan diri pada kliennya untuk mendapatkan bantuan keuangan (6) Dominasi profesional. (7) Pengaruh politik biasanya memainkan peranan yang sangat penting. Seorang ahli bernama Koteen menambahkan satu hal lagi yaitu less responsiveness bureaucracy dimana menurutnya birokrasi dalam organisasi sektor publik sangat lamban dan berbelit – belit. Sedangkan pada sektor swasta penekanan utamanya pada pencarian keuntungan atau laba dan tentunya kelangsungan hidup organisasi melalui strategi dan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

Analisis SWOT merupakan salah satu alat dalam manajemen strategik untuk menentukan kekuatan (strength), kelemahan (weakness), kesempatan (opportunity) dan ancaman (threat) dalam organisasi (Salusu,2003). Analisis

SWOT diperlukan dalam penyususnan strategi organisasi agar dapat mencapai tujuan dengan efektif dan efisien. Walaupun analisis SWOT dianggap sebagai suatu hal yang penting namun kadang kala manajer menghadapi masalah dalam analisis ini. Masalah – masalah tersebut adalah :

1. The Missing link Problem, masalah ini timbul karena hilangnya unsur keterkaitan, yaitu gagalnya menghubungkan evaluasi terhadap faktor internal dan evaluasi terhadap faktor eksternal. Kegagalan tersebut akan berimbas pada lahirnya suatu keputusan yang salah yang mungkin saja untuk menghasilkannya sudah memakan biaya yang besar.

2. The Blue Sky Problem, masalah ini identik dengan langit biru dimana langit yang biru selalu mebawa kegembiraan karena cuaca yang cerah. Hal ini

(33)

menetapkan sesuatu keputusan tanpa mempertimbangkan ketidakcocokan antara faktor internal dan faktor eksternal sehingga meremehkan kelemahan organisasi yang ada dan membesar – besarkan kekuatan dalam organisasi.

3. The Silver Lining Problem, masalah yang berkaitan dengan timbulnya suatu harapan dalam kondisi yang kurang menggembirakan. Hal ini timbul karena pengambil keputusan mengharapkan sesuatu dalam kondisi yang tidak menguntungkan. Masalah akan timbul apabila pengambil keputusan meremehkan pengaruh dari ancaman lingkungan tersebut.

4. The all Things To All People Problem, suatu falsafah yang dimana pengambil keputusan cenderung untuk memusatkan perhatian pada kelemahan organisasinya. Sehingga banyak waktu yang dihabiskan hanya untuk memeriksa kelemahan yang ada dalam organisasi tanpa melihat kekuatan yang ada dalam organisasi tersebut.

5. The Putting The Cart Before The Horse problem, Mereka memulai untuk menetapkan strategi dan rencana tindak lanjut sebelum menguraikan secara jelas terhadap pilihan strateginya.

Semua kendala diatas haruslah dihindari oleh semua organisasi sektor publik dalam melakukan analisis SWOT karena sebenarnya analisis SWOT apabila dilakukan dengan tepat sejak awal akan membantu organisasi sektor publik dalam mencapai visi, misi dan tujuan yang ditetapkan.

2.2. Kinerja

Kinerja atau performance merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam

(34)

mewujudkan sasaran, tujuan, visi, misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis organisasi (Moeheriono, 2009). Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, melainkan selalu berhubungan dengan kepuasan kerja karyawan dan tingkat besaran imbalan yang diberikan, serta dipengaruhi oleh keterampilan, kemampuan dan sifat-sifat individu. Beberapa aspek mendasar dalam pengukuran kinerja yaitu:

1. Menetapkan tujuan, sasaran dan strategi organisasi dengan menetapkan secara umum apa yang diinginkan organisasi sesuai dengan tujuan, visi dan misinya.

2. Merumuskan indikator kinerja, dan ukuran kinerja yang mengacu pada penilaian kinerja secara tidak langsung, sedangkan indikator kinerja mengacu pada pengukuran kinerja secara langsung yang berbentuk keberhasilam utama (critical success factor), dan indikator kinerja kunci (key performance indicator).

3. Mengukur tingkat capaian tujuan dan sasaran organisasi , menganalisis hasil pengukuran kinerja yang dapat diimplementasikan dengan membandingkan tingkat capaian tujuan dan sasaran organisasi.

4. Mengevaluasi kinerja dengan menilai kemajuan organisasi dan pengambilan keputusan yang berkualitas, memberikan gambaran atau hasil kepada organisasi seberapa besar tingkat keberhasilan tersebut dan mengevaluasi langkah apa yang diambil organisasi selanjutnya.

2.2.1 Akuntabilitas Kinerja Pemerintah

Akuntabilitas pemerintah dalam negara demokrasi harus

(35)

rakyat. Berdasarkan Instruksi Presiden no.7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (AKIP), sasaran sistem AKIP tersebut adalah sebagai berikut:

1. Menjadikan instansi pemerintah yang akuntabel sehingga dapat beroperasi secara efisien, efektif dan responsive terhadap aspirasi masyarakat dan lingkungannya.

2. Terwujudnya transparansi instansi pemerintah dalam terwujudnya partisipasi masyarakat dalam pelaksaan pembangunan nasional.

3. Terpeliharannya kepercayaan masyarakat kepada pemerintah atas pertanggung jawabannya.

Secara teknis pelaksanaan AKIP di Indonesia telah diatur melalui Inpres No.7 Tahun 1999, Tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (AKIP), dan ditindak lanjuti dengan keputusan Kepala Lembaga Administrasi Negara No.

589/IX/6/Y/1999 tentang Pedoman Penyusunan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instasi Pemerintah yang di sempurnakan melalui Keputusan Kepala LAN No.

239/IX/6/8/2003. Setiap instansi pemerintah harus menyerahkan Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP), yang berdasarkan dari rencana dan kegiatan yang berpedoaman dalam rencana strategis berisikan visi, misi, tujuan, sasaran, dan strategi instansi.

2.2.2 Indikator dan Penilaian Kinerja

Definisi indikator kinerja adalah ukuran kuantitatif atau kualitatif yang menggambarkan tingkat pencapaian suatu sasaran atau tujuan yang telah ditetapkan (BPKP, 2000). Sementara menurut Lohman (2003) dalam Mahsun (2009), indikator kinerja (performance indicators) adalah suatu variabel yang

(36)

digunakan untuk mengekspresikan secara kuantitatif efektivitas dan efisiensi proses atau operasi dengan berpedoman pada target-target dan tujuan organisasi.

Jadi jelas bahwa indikator kinerja merupakan kriteria yang digunakan untuk menilai keberhasilan pencapaian tujuan organisasi yang diwujudkan dalam ukuran-ukuran tertentu.

Indikator kinerja (performance indicator) sering disamakan dengan ukuran kinerja (performance measure). Namun sebenarnya, meskipun keduanya merupakan kriteria pengukuran kinerja, terdapat perbedaan makna. Indikator kinerja mengacu pada penilaian kinerja secara tidak langsung yaitu hal-hal yang sifatnya hanya merupakan indikasi-indikasi kinerja, sehingga bentuknya cenderung kualitatif. Sedangkan ukuran kinerja adalah kriteria kinerja yang mengacu pada penilaian kinerja secara langsung, sehingga bentuknya lebih bersifat kuantitatif. Indikator kinerja dan ukuran kinerja ini sangat dibutuhkan untuk menilai tingkat ketercapaian tujuan, sasaran, dan strategi.

Indikator Kinerja (performance indicator), sering disamakan dengan ukuran kinerja. Namun sebenarnya meskipun keduannya merupakan sama-sama dalam kriteria pengukuran kinerja, tetapi terdapat perbedaan arti dan maknanya. Pada indikator kinerja mengacu pada penilaian kinerja secara tidak langsung yaitu hal-hal yang bersifat hanya merupakan indikasi kinerja saja sehingga bentuknya cenderung kualitatif, sedangkan ukuran kinerja adalah kriteria yang mengacu pada penilaian kinerja secara tidak langsung sehingga lebih bersifat kuantitatif. Dalam keberhasilan utama organisasi atau disebut critical success factor (CFS) adalah area yang mengindikasikan kesuksesan kinerja unit kerja

(37)

organisasi. CFS sering disamakan pengertiannya dengan key performance indicator (KPI)

Faktor penting yang berkaitan dengan keberhasilan jangka panjang organisasi adalah kemampuannya dalam mengukur seberapa baik karyawan berkarya dan menggunakan informasi tersebut guna memastikan bahwa pelaksanaan memenuhi standar sekarang dan meningkat sepanjang waktu.

Penilaian kinerja adalah suatu alat yang bermanfaat tidak hanya untuk mengevaluasi kerja dari karyawan , tetapi juga untuk mengembangkan dan memotivasi karyawan (Sofyandi,2008).

Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses organisasi dalam mengevaluasi pelaksaan karyawan. Penilaian kinerja adalah penilaian tentang prestasi kerja karyawan dan akuntabilitasnya. Penilaian kinerja secara keseluruhan merupakan proses yang berbeda dari evaluasi pekerjaan. Penilain kinerja berkenaan dengan seberapa baik seseorang melakukan pekerjaan yang ditugaskan padanya. Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi penilaian kinerja yaitu karakteristik situasi, deskripsi pekerjaan, spesialisasi pekerjaan dan standar kerja, tujuan-tujuan penilaian kinerja, sikap para karyawan dan manajer terhadap evaluasi.

Elemen penilaian kinerja menurut Furtwengler (2001) meliputi perbaikan kinerja, pengembangan karyawan, kepuasan karyawan, keputusan kompensasi, dan ketrampilan berkomunikasi. Sementara itu perbaikan kinerja diukur dalam hal kecepatan, kualitas, layanan dan nilai.

(38)

2.2.3. Manajemen Kinerja

Menurut Sofo (2003) dalam bukunya Pengembang Sumberdaya Manusia, manajemen kinerja adalah sebuah alat manajemen yang penting untuk mengatur orang-orang dalam organisasi. Ini telah ditunjukkan sebagai mekanisme yang efektif untuk mengembangkan dan meningkatkan keompetensi dari pekerja dan mempergunakan peningkatan tersebut untuk meningkatkan kinerja.

Manajemen kinerja memiliki fungsi yang dapat dilihat dari dua aspek yaitu aspek individu dan organisasi. Dari perspektif organisasi manajemen kinerja akan:

a. menata perioritas manajemen dan staf dengan rencana organisasi atau bisnis.

b. mengintegrasi sasaran organisasional dan kinerja dari individu-individu.

c. memberikan sebuah system manajemen yang menekankan dan merangsang kinerja yang kuat.

d. memberikan kerangka kerja untuk pengaturan komunikasi dengan eksekutif

e. mengakui kinerja yang telah ada dan berusaha meningkatkan lebih jauh Dari persfektif individual manajemen kinerja akan meningkatkan pekerja dan manajemen untuk:

a. memiliki kesadaran yang jelas terhadap tujuan dan untuk memahami apa yang diharapkan dari mereka

b. memandang kinerja mereka sendiri terhadap sasaran organisasi.

c. mengenali kinerja mereka sendiri melalui identifikasi dan evaluasi

(39)

Secara umum manajemen kinerja bersifat siklus, dimana manajemen dan pekerja bekerja sama pada seluruh tahapan. Empat tahapan itu adalah:

a. Perencanaan Kinerja b. Pelatihan dan umpan balik c. Pengkajian dan pengembangan d. Penghargaan

Perencanaan

Penghargaan Siklus Manajemen Kinerja Pelatihan

Pengulasan

Gambar 2. Siklus Manajemen Kinerja 2.3 Pengertian Penyuluhan Pertanian

Penyuluhan adalah suatu proses pembelajaran bagi pelaku utama serta pelaku usaha agar mereka mau dan mampu menolong dan mengorganisasikan dirinya dalam mengakses informasi pasar, teknologi, permodalan dan sumberdaya lainnya, sebagai upaya untuk meningkatkan produktivitas, efisiensi usaha, pendapatan, dan kesejahteraannya serta meningkatkan kesadaran dalam pelestarian fungsi lingkungan hidup (UU no. 16).

Tujuan penyuluhan pertanian adalah merubah perilaku utama dan pelaku usaha melalui peningkatan pengetahuan, keterampilan dan motivasinya. Penyuluhan

(40)

sebagai proses pendidikan atau proses belajar diartikan bahwa kegiatan penyebarluasan informasi dan penjelasan yang diberikan dapat merangsang terjadinya terjadinya perubahan perilaku yang dilakukan melalui proses pendidikan atau kegiatan belajar.

Dalam UU RI No. 16 Tahun 2006 disebutkan bahwa sistem penyuluhan pertanian merupakan seluruh rangkaian pengembangan kemampuan, pengetahuan, keterampilan serta sikap pelaku utama (pelaku kegiatan pertanian) dan pelaku usaha melalui penyuluhan. Oleh karena itu dalam UU. No. 16 disebutkan bahwa penyuluhan pertanian adalah suatu proses pembelajaran bagi pelaku utama (pelaku kegiatan pertanian) serta pelaku usaha.

Berkaitan dengan penyuluhan sebagai pendidikan non-formal di bidang pertanian, penyuluh pertanian tidak lain sebagai aparatur pertanian yang berfungsi sebagai pendidik non formal pada masyarakat petani-nelayan/pedesaan.

Menurut Abbas (1999) bahwa penyuluh pertanian dapat menampilkan dirinya sebagai penasehat, komunikator dan motivator dalam rangka proses alih ilmu dan teknologi, pembinaan ketrampilan serta pembentukan sikap yang sesuai dengan nilai-nilai dasar dan kebutuhan dinamik yang membangun.

2.3.1 Pendekatan Latihan dan Kunjungan (LAKU).

Pendekatan penyuluhan pertanian dengan cara memberikan pelayanan, nasehat dan pemecahan masalah usahatani petani, dipandang perlu sistem kerja LAKU ditetapkan kembali dengan modifikasi sesuai kondisi dan kebijakan yang ada. Beberapa aspek positif sistem kerja LAKU diantaranya:

1. Penyuluh pertanian mempunyai rencana kerja dalam setahun

(41)

2. Penyuluh pertanian mengunjungi petani secara teratur, terarah dan berkelanjutan.

3. Penyuluhan dilaksanakan melalui pendekatan kelompok.

4. Penyuluh pertanian cepat mengetahui masalah yang ada di petani dan cepat memecahkannya.

5. Penyuluh pertanian secara teratur mendapat tambahan pengetahuan atau kecakapan, sikap dan keterampilan.

6. Penyelenggaraan penyuluh pertanian mendapatkan superfisi dan pengawasan yang teratur.

2.3.2. Lembaga yang Berperan dalam Penyuluhan pertanian

Sesuai dengan Undang-undang Nomor 16 tahun 2006 yang mengatur tentang Sistem Penyuluhan Pertanian, Perikanan dan Kehutanan serta Peraturan Pemerintah nomor 273/KPTS/OT.160/4/2007 ada beberapa lembaga yang terkait dalam penyuluhan pertanian antara lain:

a. Penyuluh Pertanian, penyuluh perikanan atau penyuluh kehutanan baik penyuluh PNS, swasta, maupun swadaya, yang selanjutnya disebut penyuluh adalah perorangan warga negara Indonesia yang melakukan kegiatan penyuluhan.

b. Petani adalah perorangan warga negara Indonesia beserta keluarganya atau korporasi yang mengelola usaha dibidang pertanian, wanatani, minatani, agropasture, penangkaran satwa dan tumbuhan didalam dan di sekitar hutan, yang meliputi usaha hulu, usahatani, agroindustri, pemasaran dan jasa penunjang.

(42)

c. Kelompok tani adalah kumpulan petani atau peternak atau pekebun yang dibentuk atas dasar kesamaan kepentingan, kesamaan kondisi lingkungan (sosial, ekonomi, sumberdaya) dan keakraban untuk meningkatkan dan mengembangkan usaha anggota.

d. Kontak tani adalah ketua atau mantan ketua kelompok tani yang masih aktif sebagai anggota kelompok dan diakui kepemimpinannya dalam menggerakkan anggota atau petani untuk mengembangkan usahanya.

e. Gabungan kelompok tani (GAPOKTAN) adalah kumpulan beberapa kelompok tani yang bergabung dan bekerja sama untuk meningkatkan skala ekonomi dan efisiensi usaha.

2.3.3 Tugas Pokok dan Fungsi Penyuluh Pertanian

Sebagai landasan dalam melaksanakan tugas, penyuluh memiliki tugas pokok dan fungsi pokok (UU no.16 Tahun 2006). Tugas pokok adalah

melakukan kegiatan persiapan penyuluhan pertanian, pelaksanaan

penyuluhan pertanian, evaluasi dan pelaporan serta pengembangan penyulu han pertanian.

Fungsi Penyuluh Pertanian adalah:

a. Memfasilitasi proses pembelajaran pelaku utama dan pelaku usaha b. Mengupayakan kemudahan akses pelaku utama dan pelaku usaha ke sumber

informasi, teknologi dan sumberdaya lainnya agar mereka dapat mengembangkan usahanya.

c. Meningkatkan kemampuan kepemimpinan, manajerial, dan kewirausahaan pelaku utama dan pelaku usaha;

(43)

organisasinya menjadi organisasi yang maju.

e. Ekonomi yang berdaya saing tinggi, produktif, menerapkan tata kelola berusaha yang baik, dan berkelanjutan; membantu menganalisis dan memecahkan masalah serta merespon peluang dan tantangan yang dihadapi pelaku utama dan pelaku usaha dalam mengelola usaha.

f. Menumbuhkan kesadaran pelaku utama dan pelaku usaha terhadap kelestarian fungsi lingkungan.

g. Melambangkan nilai-nilai budaya pembangunan pertanian yang maju dan modern bagi pelaku utama secara berkelanjutan.

Departemen Pertanian (2009), merinci standar kinerja seorang penyuluh dapat diukur berdasarkan 9 (sembilan) indikator keberhasilan yakni;

(1) tersusunnya programa penyuluhan pertanian,

(2) Tersusunnya recana kerja tahunan penyuluh pertanian,

(3) Tersusunnya data peta wilayah untuk pengembangan teknologi spesifik lokasi, (4) Terdesiminasinya informasi teknologi pertanian secara merata,

(5) Tumbuh kembangnya keberdayaan dan kemandirian pelaku utama dan pelaku usaha,

(6) Terwujudnya kemitraan pelaku utama dan pelaku usaha yang menguntungkan, (7) Terwujudnya akses pelaku utama dan pelaku usaha ke lembaga keuangan,

informasi, dan sarana produksi,

(8) Meningkatnya produktivitas agribisnis komoditas unggulan di wilayahnya, (9) Meningkatnya pendapatan dan kesejahteraan pelaku utama.

Berdasarkan pada berbagai pendapat dan teori tentang kinerja penyuluh tersebut, maka disimpulkan bahwa kinerja penyuluh hasil kerja yang

(44)

dicapai seorang penyuluh sesuai dengan tugas pokok dan fungsi penyuluh. Dalam penenlitian ini tingkat kinerja penyuluh yang diukur meliputi; tingkat kinerja dalam perencanaan penyuluhan, pelaksanaan penyuluhan, pengevaluasian penyuluhan, inisiatif, kreativitas, kerjasama (mitra kerja), dan kinerja dalam membangun komunikasi.

2.3.4 Strategi Penyuluhan Pertanian

Desain strategi penyelenggaraan penyuluhan pertanian adalah langkah-langkah atau tindakan tertentu yang dilaksanakan demi tercapainya suatu tujuan atau sasaran yang dikehendaki (Mardikanto, 2009). Penetapan strategi penyuluhan pertanian yang dijalankan selama ini terlihat adanya kelemahan, karena penetapan strategi hanya memusatkan pada kegiatannya untuk menyuluh pelaku utama yaitu petani dan keluarganya. Padahal, keberhasilan penyuluhan seringkali ditentukan oleh kualitas penyuluh, dukungan banyak pihak dan persepsi pimpinan wilayah selaku penguasa tunggal sebagai administrator pemerintahan dan pembangunan.

Penyuluhan adalah suatu intervenís komunikasi oleh suatu lembaga untuk menimbulkan perubahan perilaku. Sebagai suatu bentuk intervensi (intervention), maka penyuluhan merupakan suatu upaya sistematis melalui penerapan strategi dengan mengkondisikan sumberdaya bagi berlangsungnya proses sosial, perubahan orientasi sehingga mengarahkan proses pada dorongan terjadinya perubahan yang dikehendaki bersama. Berdasarkan konsep intervensi sebagai penerapan strategi, maka penyuluhan adalah sesuatu yang dipikirkan, direncanakan, diprogramkan, dirancang secara sistematis, dan diarahkan pada

(45)

Pemilihan strategi penyuluhan pertanian yang efektif perlu dirancang sesuai dengan kebutuhan, khususnya yang berkaitan dengan tingkat adopsi yang sudah ditunjukan oleh masyarakat. Berkaitan dengan strategi penyuluhan van den Ban dan Hawkins (1999), menawarkan adanya tiga strategi yang dapat dipilih yakni; rekayasa sosial, pemasaran sosial dan partisipasi sosial.

Namun demikian pemilihan strategi yang tepat (Mardikanto, 2009) sangat tergantung pada motivasi penyuluh serta kondisi kelompok sasaran.

(46)

Strategi Penyuluhan Pertanian

Desain strategi penyelenggaraan penyuluhan pertanian adalah langkah-langkah atau tindakan tertentu yang dilaksanakan demi tercapainya suatu tujuan atau sasaran yang dikehendaki (Mardikanto, 2009). Penetapan strategi penyuluhan pertanian yang dijalankan selama ini terlihat adanya kelemahan, karena penetapan strategi hanya memusatkan pada kegiatannya untuk menyuluh pelaku utama yaitu petani dan keluarganya. Padahal, keberhasilan penyuluhan seringkali ditentukan oleh kualitas penyuluh, dukungan banyak pihak dan persepsi pimpinan wilayah selaku penguasa tunggal sebagai administrator pemerintahan dan pembangunan.

Penyuluhan adalah suatu intervenís komunikasi oleh suatu lembaga untuk menimbulkan perubahan perilaku. Sebagai suatu bentuk intervensi (intervention), maka penyuluhan merupakan suatu upaya sistematis melalui penerapan strategi dengan mengkondisikan sumberdaya bagi berlangsungnya proses sosial, perubahan orientasi sehingga mengarahkan proses pada dorongan terjadinya perubahan yang dikehendaki bersama. Berdasarkan konsep intervensi sebagai penerapan strategi, maka penyuluhan adalah sesuatu yang dipikirkan, direncanakan, diprogramkan, dirancang secara sistematis, dan diarahkan pada suatu tujuan dan aktivitas yang disengaja (Sumardjo, 1999).

Pemilihan strategi penyuluhan pertanian yang efektif perlu dirancang sesuai dengan kebutuhan, khususnya yang berkaitan dengan tingkat adopsi yang sudah ditunjukan oleh masyarakat. Berkaitan dengan strategi penyuluhan van den Ban dan Hawkins (1999), menawarkan adanya tiga strategi

(47)

Namun demikian pemilihan strategi yang tepat (Mardikanto, 2009) sangat tergantung pada motivasi penyuluh serta kondisi kelompok sasaran.

(48)

BAB III

KERANGKA KONSEPTUAL

Suatu Kerangka Konseptual atau kerangka berpikir merupakan model konseptual tentang bagaimana teori berhubungan dengan berbagai faktor yang telah diidentifikasikan sebagai masalah penting (Sekaran, 1992 dalam Sumarni dan Wahyuni,2006). Suatu kerangka berpikir akan menghubungkan secara teoretis antara variabel penelitian yaitu variabel bebas dan tergantung.

Begitu juga apabila variabel lain menyertai, maka peran variable harus dijelaskan.

Oleh sebab itu kerangka konseptual perlu dikemukakan apabila penelitian mengkaitkan dua variabel atau lebih.

Dengan demikian kerangka konseptual merupakan penjelasan sementara gejala-gejala yang menjadi objek permasalahan atau sintetis tentang hubungan antar factor atau variabel yang disusun dari berbagai teori yang telah diuraikan. Dalam hal ini sintesis yang telah tersusun, yaitu menghubungkan variabel-variabel atau faktor yang akan diteliti, selanjutnya digunakan untuk merumuskan hipotesis penelitian.

Kinerja penyuluh pertanian di Kabupaten Serdang Bedagai yang menurun merupakan fenomena yang harus mendapatkan perhatian pihak terkait. Penyuluhan merupakan kegiatan penting dalam proses pertanian dan penyuluh merupakan ujung tombak dalam penyampaian informasi dan program pertanian dari pemerintah yang menjadi salah satu penentu keberhasilan pertanian dia Kabupaten ini. Oleh karena itu perlu dirumuskan startegi untuk meningkatkan

(49)

organisasi. Hal ini karena strategi yang nantinya dibuat harus sesuai dengan visi, misi, dan tujuan organisasi sehingga harapannya strategi yang dihasilkan dapat menjadi masukan dan pertimbangan organisasi dalam mengatasi permasalahan yang ada. Langkah selanjutnya, yaitu mengidentifikasi lingkungan internal dan lingkungan eksternal organisasi. Proses identifikasi dalam lingkungan internal diperlukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan organisasi sedangkan proses identifikasi lingkungan eksternal diperlukan untuk mengetahui peluang dan ancaman organisasi.

Analisis lingkungan internal untuk bidang penyuluhan adalah diperoleh melalui kajian pada faktor manajemen sumberdaya manusia yang meliputi rekrutmen, kesejahteraan, gaji, umur, masa kerja dan pendidikan formal.

Faktor internal lain meliputi pelatihan, motivasi, persepsi terhadap tugas, pemanfaatan media, hubungan interpersonal dan jumlah kelompok yang dibina.

Untuk lingkungan internal ini dirangkum dan dianalisis melalui matriks IFE.

Analisis lingkungan eksternal, meliputi administrasi, ketetapan kebijakan organisasi, ketersediaan sarana dan prasarana, sistem penghargaan, kondisi lingkungan kerja, keterjangkauan daerah tempat bekerja, tingkat partisipatif aktif masyarakat dan pembinaan dan supervisi. Untuk lingkungan eksternal ini dirangkum dan dianalisis melalui matriks EFE. Tahap ini disebut dengan tahap input.

Langkah selanjutnya, yaitu tahap formulasi strategi dengan menggunakan matriks SWOT. Pada matriks ini di formulasikan strategi-strategi yang penting yang akan digunakan dengan mengkombinasikan faktor-faktor internal dan eksternal yang diperoleh. Strategi diperoleh dengan memanfaatkan

(50)

kekuatan dan pelung yang dimiliki serta meminimalisir kelemahan serta menghindari ancaman yang ada.

Penurunan Kinerja Penyuluh Pertanian

Identifikasi Visi, Misi dan Tujuan Penyuluhan

Analisis Lingkungan Internal melalui matriks IFE

SDM (Rekrutmen, gaji kesejahteraan dll) Pelatihan

Persepsi terhadap

Analisis Lingkungan Eksternal melalui matriks EFE Administrasi

Kebijakan Organisasi Sarana dan prasarana dll

tugas dll

Formulasi strategi dengan SWOT

Strategi peningkatan

Kinerja

Gambar 3.Kerangka Konseptual

(51)

BAB IV

METODOLOGI PENELITIAN

4. 1 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian dilakukan di lima Kecamatan di Kabupaten Serdang Bedagai. Kecamatan tersebut terdiri dari Kecamatan Perbaungan, Teluk Mengkudu, Sei Rampah, Tanjung Beringin dan Sei Bamban. Kelima Kecamatan ini bernaung di bawah tiga Balai Penyuluhan dan Ketahanan Pangan (BPKP) yaitu BPKP Pematang Sijonam, BPKP Sei Rejo dan BPKP Tanjung Beringan.

Pemilihan lokasi ini adalah karena daerah-daerah tersebut merupakan sentra padi sawah dan wilayahnya terjangkau oleh penulis. Jangka waktu penelitian dilakukan selama dua bulan yaitu bulan Januari 2012 sampai Maret 2012.

TABEL 4

Jadwal Rencana Kegiatan Penelitian

4.2 Metode Penelitian.

Tahapan yang penting dilakukan dalam sebuah penelitian adalah Metodologi Penelitian. Metodologi penelitian adalah studi mengenai metode- metode ilmiah yang digunakan dalam penelitian (Widodo, 2005). Secara tersirat

No Jenis Kegiatan Minggu

I II III IV V VI VII

1 Penyusunan Usulan Geladikarya

2 Kolokium Usulan Geladikarya 3 Pengumpulan dan Analisa Data 4 Penyusunan Geladikarya 5 Seminar Perusahaan 6 Konsultasi Geladikarya 7 Sidang Geladikarya

(52)

dapat memberikan gambaran mengenai pendekatan, tipe, jenis atau desain dari suatu penelitian. Metode pada penelitian yang dilakukan ini menggunakan metode penelitian kualitatif. Penelitian kualitatif adalah jenis penelitian yang temuan- temuannya tidak diperoleh melalui prosedur kuantifikasi, perhitungan statistik, atau bentuk cara-cara lainnya yang menggunakan ukuran angka (Strauss dan Corbin, 1990 dalam Hoepfl, 1997 dan Golafshani, 2003). Kualitatif berarti sesuatu yang berkaitan dengan aspek kualitas, nilai atau makna yang terdapat dibalik fakta. Kualitas, nilai atau makna hanya dapat diungkapkan dan dijelaskan melalui linguistik, bahasa, atau kata-kata. Oleh karena itu, bentuk data yang digunakan bukan berbentuk bilangan, angka, skor atau nilai; peringkat atau frekuensi; yang biasanya dianalisis dengan menggunakan perhitungan matematik atau statistik (Creswell, 2002).

Jenis dari penelitian kualitatif ini adalah studi kasus. Penelitian studi kasus adalah studi yang mengeksplorasi suatu masalah dengan batasan terperinci, memiliki pengambilan data yang mendalam, dan menyertakan berbagai sumber informasi. Penelitian ini dibatasi oleh waktu dan tempat, dan kasus yang dipelajari berupa program, peristiwa, aktivitas, atau individu.

4.3 Jenis dan Sumber Data

Data adalah keterangan atau bahan yang benar dan nyata yang dapat dijadikan kajian analisis atau kesimpulan dalam penelitian. Data yang dipakai dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer adalah sumber data yang secara langsung memberikan data kepada peneliti sedangkan data sekunder adalah sumber data yang secara tidak langsung memberikan data