15 2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia
2.1.1 Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia adalah pemanfaatan individu untuk mencapai tujuan organisasi (Mondy, 2010:4).
Menurut Snell & Bohlander (2010:4), Manajemen sumber daya manusia merupakan proses dalam mengelola kemampuan manusia untuk mencapai tujuan perusahaan. Keterampilan karyawan, pengetahuan dan kemampuan adalah salah satu sumber daya yang paling khas dan selalu baru. Segala aspek yang mempengaruhi sumber daya manusia di kelompokkan menjadi dua bagian, yaitu competitive challenges (globalisasi, teknologi, pengelolaan perubahan, human capital, tanggap &
pengendalian biaya) dan employee concerns (perbedaan latar belakang, age distribution, gender, keamanan pekerjaan, tingkat pendidikan, hak karyawan, privacy issues, perilaku kerja dan family concerns).
Menurut Mathis dan Jackson (2006:5) Manajemen sumber daya manusia adalah suatu perencanaan formal dalam perusahaan yang bertujuan untuk memastikan seberapa efektif dan efisienkah kemampuan dari sumber daya manusia yang ada agar dapat mencapai tujuan perusahaan. Sedangkan menurut Hoon (2002:4), Manajemen sumber daya manusia adalah suatu fungsi yang menunjukkan sesuatu didalam perusahaan yang memberikan fasilitas secara efektif untuk digunakan dalam mencapai tujuan organisasi. Dari beberapa definisi diatas, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah suatu fungsi dari organisasi yang terdiri dari proes dan sistem yang dapat mempengaruhi kepegawaian agar dapat berjalan secara efektif sehingga tujuan dari individu karyawan dan organisasi keseluruhan dapat tercapai.
2.1.2 Peran Sumber Daya Manusia
Brian dan Fonny (2013:27-28) menyatakan bahwa professional SDM memiliki peran strategis untuk turut merancang dan mencapai sasaran strategis perusahaan.
Guna menyesuaikan dengan iklim bisnis yang terus berkembang, professional SDM perlu memberikan nilai tambah bagi bisnis dan memberikan dampak manfaat bagi karyawan perusahaan.
Terdapat 4 peran penting SDM untuk memberikan nilai tambah bagi profesi SDM yaitu sebagai rekan strategis (strategic partner), penyokong karyawan (employee champions), pendorong perubahan (change champions) dan ahli administasi (administrative expert).
Gambar 2.1 Empat Peran SDM Sumber: (Brian, 2013) Strategic Partner
1. Merancang strategi SDM selaras dengan sasaran perusahaan
2. Memberikan konsultasi dalam pengembangan misi, nilai-nilai dan perencanaan bisnis
3. Berpartisipasi dalam tim
manajemen dalam
pengambilan keputusan bisnis dan implementasi sistem manajemen
4. Perencanaan sukses, asesmen dan perencanaan kebutuhan
Change Agent
1. Menfasilitasi manajemen perubahan
2. Memberikan konsultasi untuk meningkatkan efektivitas organisasi
3. Merancang organisasi 4. Perancangan sistem dan
proses
5. Analisis kebutuhan kompetensi
6. Pengembangan tim-tim proyek dan manajemen
Administrative Partner
1. memberikan pelayanan yang lebih berkualitas, pemanfaatn yang lebih luas, penurunan biaya dan meningkatkan kepuasan karyawan
2. Peninjauan upah
3. Pemberian fasilitas kesejahteraan
4. Melakukan proses rekrutmen dan seleksi
5. Menyelenggarakan pelatihan 6. Penyediaan data, informasi
serta pelaporan
7. Proses transaksi dan
Employee Champion
1. Memfasilitasi, mengukur dan meningkatkan kualitas manajemen dan personil 2. Menfasilitasi evaluasi kinerja
dan proses coaching
3. Mendorong nilai-nilai organisasi
4. Menciptakan lingkungan kerja yang kondusif
5. Mendorong komunikasi serta loyalitas karyawan
6. Penyelidikan terhadap isu organisasi dan personil
7. Pemberian imbalan dan sanksi Strategis/Jangka
Pr o c es
Peo ple
Operasional/Aktivitas rutin
2.1.3 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Adapun fungsi – fungsi dari manajemen sumber daya manusia adalah sebagai berikut:
1. Rekrutmen
Merupakan pengembangan kumpulan calon tenaga kerja yang berhubungan dengan rencana sumber daya manusia (Stoner, Freeman dan Gilbert :71).
Adapun tujuan dari rekrutmen adalah menyediakan kelompok calon tenaga kerja yang cukup banyak agar manajer dapat memilih karyawan yang memiliki kriteria sesuai kualifikasi yang mereka perlukan.
2. Seleksi
Snell dan Bohlander (2010:254) menerangkan bahwa seleksi adalah proses memilih individu yang memiliki kualifikasi yang relevan untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada atau yang di proyeksikan. Sebuah proses seleksi yang baik adalah salah satu yang direncanakan dengan baik dan dioperasikan dengan baik. (Mustapha, Ilesanmi, dan Aremu, 2013). Langkah – langkah dalam proses seleksi antara lain:
1. Melengkapi lamaran pekerjaan 2. Mengikuti tes
3. Penyelidikan latar belakang 4. Wawancara seleksi
5. Menawarkan pekerjaan 3. Training dan Developing
Training merupakan proses yang di desain untuk mempertahankan atau memperbaiki prestasi kerja saat ini. Sedangkan developing merupakan proses mendesain untuk pengembangan ketrampilan yang diperlukan demi aktivitas pekerjaan di masa depan (Stoner, Freeman, dan Gilbert: 82).
4. Performance Appraisal
Merupakan suatu proses menyampaikan informasi secara terus menerus kepada bawahan mengenai prestasi kerja mereka yaitu untuk memberikan umpan balik kepada karyawan, berupa informasi seberapa baik mereka melakukan pekerjaannya untuk organisasi atau perusahaan (Stoner, Freeman, Gilbert : 87).
2.1.3.1 Rekrutmen Sumber Daya Manusia
Menurut Stewart dan Brown (2011:160) merekrut karyawan adalah proses mengidentifikasi dan menarik orang-orang untuk bekerja dalam sebuah organisasi”.
Sedangkan menurut Snell dan Bohlander (2010:188), rekrutmen adalah proses mencari individu yang mungkin potensial untuk bergabung dengan organisasi dan mendorong mereka untuk melamar lowongan pekerjaan yang ada atau yang diantisipasi.
Dari pernyataan tersebut maka dapat disimpulkan bahwa rekrutmen merupakan suatu proses mencari individu ataupun sekelompok individu dari sekumpulan pelamar yang ada yang mungkin memiliki potensi untuk bekerja dalam sebuah organisasi dimana pelamar tersebut adalah pelamar yang paling memenuhi syarat untuk dipekerjakan. Snell dan Bohlander (2007:79) menjelaskan sepuluh ukuran manajemen sumber daya manusia, salah satunya adalah waktu pelaksanaan dimana rekrutmen akan terus menjadi tantangan karena jumlah waktu yang dibutuhkan dari persetujuan permintaan pekerjaan sampai orang itu terdapat pada pekerjaan merupakan indikator strategis produksi pendapatan. Snell dan Bohlander (2010:198) menjelaskan dengan semua ketidakpastian rekrutmen eksternal kadang- kadang organisasi sulit untuk menentukan upaya yang dapat menemukan bakat yang menjanjikan dengan efektif dan atau dengan biaya yang efisien.
1. Sumber Eksternal Rekrutmen
Snell dan Bohlander (2010:190 198) menjelaskan, dalam melakukan rekrutmen eksternal, perusahaan dapat menggunakan beberapa metode yang digunakan untuk medapatkan kolam pelamar seperti iklan, pelamar dan resume yang tidak diminta, rekrutmen melalui internet, rujukan dari karyawan, perusahaan pencari eksekutif, institusi pendidikan, asosiasi profesi, serikat buruh, agen tenaga kerja publik, agen tenaga kerja swasta dan sementara, dan penyewaan pekerja.
2. Sumber Internal Rekrutmen
Stewart dan Brown (2011:165) menerangkan bahwa rekrutmen internal adalah sebuah strategi rekrutmen yang mengisi lowongan pekerjaan dengan mentransfer orang-orang yang sudah bekerja di dalam organisasi.
Snell dan Bohlander (2010:200) ketika kita sedang fokus untuk merekrut karyawan yang berpotensi dari luar organisasi, kebanyakan manajer mengambil tindakan untuk mengisi lowongan pekerjaan melalui transfer dan mutasi untuk tingkat posisi yang lebih tinggi atau di atas entry-level. Mengisi kekosongan dengan cara ini, sebuah organisasi dapat memanfaatkan investasi yang telah dibuat dalam rekrutmen, seleksi, pelatihan, dan pengembangan karyawan saat ini, yang mungkin mencari pekerjaan di tempat lain jika mereka tidak memiliki kesempatan promosi.
Snell dan Bohlander (2010:202 203) menjelaskan bahwa pemasangan iklan lowongan dan penawaran pekerjaan untuk rekrutmen internal dapat menjadi program pengembangan karir dimana karyawan akan sadar terhadap kesempatan yang tersedia dalam organisasi. Terdapat beberapa cara yang dapat digunakan perusahaan untuk menemukan beberapa calon karyawan yang berkualitas hal ini bertujuan untuk mempertimbangkan bahwa karyawan tersebut memang memenuhi syarat untuk mengisi posisi yang dibuka. Cara tersebut antara lain :
a. Manajemen Inventarisasi Bakat
Banyak perusahaan secara elektronik menangkap kualifikasi dari masing- masing karyawan mereka dan menggunakan informasi ini untuk mengidentifikasi calon yang berpotensi untuk pekerjaan yang tersedia.
Persediaan keterampilan adalah alat penting untuk suksesi perencanaan karena pesediaan keterampilan memberikan indikasi keterampilan, minat, dan pengalaman yang dimiliki karyawan. Dengan cara tersebut, maka manajer terbantu untuk memperhatikan kebutuhan perkembangan karyawannya dengan lebih baik, baik dalam pekerjaan mereka saat ini dan dalam pekerjaan manajerial yang akan dipromosikan. Bagian yang sama penting dari proses ini adalah mengidentifikasi karyawan yang potensial yang dapat dipersiapkan sebagai pengganti manajer yang dipindahkan, dipensiunkan, atau dikosongkan posisinya. Biasanya akan diidentifikasi dua sampai tiga orang kandidat yang untuk dipromosikan kepada posisi tingkat atas direktur.
b. Pemasangan Iklan Lowongan dan Penawaran Pekerjaan
Banyak perusahaan secara elektronik menangkap kualifikasi dari masing- masing karyawan mereka dan menggunakan informasi ini untuk mengidentifikasi calon yang berpotensi untuk pekerjaan yang tersedia.
Persediaan keterampilan adalah alat penting untuk suksesi perencanaan karena pesediaan keterampilan memberikan indikasi keterampilan, minat, dan pengalaman yang dimiliki karyawan. Dengan cara tersebut, maka manajer terbantu untuk memperhatikan kebutuhan perkembangan karyawannya dengan lebih baik, baik dalam pekerjaan mereka saat ini dan dalam pekerjaan manajerial yang akan dipromosikan. Bagian yang sama penting dari proses ini adalah mengidentifikasi karyawan yang potensial yang dapat dipersiapkan sebagai pengganti manajer yang dipindahkan, dipensiunkan, atau dikosongkan posisinya. Biasanya akan diidentifikasi dua sampai tiga orang kandidat yang untuk dipromosikan kepada posisi tingkat atas direktur.
c. Mengidentifikasikan Bakat Melalui Penilaian Kinerja
Karyawan yang sukses dalam performa kerjanya seringkali menjadi kandidat yang tepat untuk promosi. Sebaliknya, karyawan yang berkinerja buruk mungkin perlu ditransfer ke daerah lain atau bahkan mengalami penurunan pangkat atau dalam skenario kasus terburuk karyawan tersebut akan diberhentikan. Dengan melakukan penilaian formal berarti manajer harus peduli dengan bawahannya mengenai potensial untuk maju dalam pekerjaan manajerial atau mendorong pertumbuhan mereka ke arah itu.
d. Menggunakan Assesment Center
Sebuah assessment centers adalah proses (bukan tempat) dimana individu-individu dievaluasi karena mereka berpartisipasi dalam serangkaian situasi yang bisa mereka tangani untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Popularitas assessment center dapat dikaitkan dengan kemampuan karyawan untuk meningkatkan kemampuan organisasi, hasilnya digunakan untuk memilih karyawan yang akan berhasil untuk ditempatkan dalam posisi manajemen.
3. Promosi
Snell dan Bohlander (2010:209) menjelaskan “promosi adalah perubahan tugas untuk tingkat pekerjaan yang lebih tinggi dalam suatu organisasi”. Stewart dan Brown (2011:388) menjelaskan istilah lain promosi yang juga disebut upward move atau pergerakan naik yang artinya pergerakan yang melibatkan peningkatan tanggung jawab, pembayaran, dan status.
Pada umumnya, karyawan menyambut promosi sebagai peluang perkembangan. Sehingga dapat disimpulkan bahwa promosi tidak hanya menempatkan karyawan kepada suatu pekerjaan yang tingkatannya lebih tinggi, tetapi terjadinya pergerakan pembayaran dan status pekerjaan karyawan dapat juga dikatakan sebagai promosi.
2.1.3.2 Seleksi Sumber Daya Manusia
Menurut Ofori dan Aryeetey (2011), seleksi adalah proses dimana instrument tertentu terlibat untuk memilih dari kolam individu yang paling cocok untuk pekerjaan yang tersedia. Sedangkan menurut Snell dan Bohlander (2010, p.254) menerangkan bahwa seleksi adalah proses memilih individu yang memiliki kualifikasi yang relevan untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada atau yang diproyeksikan. Menurut Mondy (2010:158), Seleksi adalah proses memilih individu dari sekelompok pelamar yang paling cocok untuk posisi tertentu disuatu organisasi.
Maka dapat disimpulkan bahwa seleksi merupakan suatu proses yang dilakukan untuk memilih individu dengan melakukan pengujian dan pengumpulan informasi atas sekelompok pelamar untuk memutuskan siapa yang memiliki kualifikasi paling mendekati kebutuhan dan paling cocok untuk menempati suatu posisi atau lowongan pekerjaan.
Prinsip – prinsip Metode Seleksi
Stewart dan Brown (2011:209 – 216) menjelaskan beberapa prinsip yang harus dterapkan dalam menjalankan metode seleksi yaitu reliability, validity, utility, fairness, and acceptability.
1. Reliability
Reliability atau keandalan adalah sebuah penilaian sejauh mana sebuah metode seleksi menghasilkan hasil yang konsisten. Hal ini dapat ditempuh dengan beberapa cara seperti membandingkan hasil penilaian metode seleksi dalam kurun waktu yang berbeda, penggunaan tim penilai yang berbeda, dan lain sebagainya.
2. Validity
Untuk menjadi valid, sebuah metode untuk memilih karyawan harus secara akurat dapat memprediksi siapa yang akan melakukan pekerjaan dengan baik.
Validitas yang baik harus mempertimbangkan semua bukti pendukung terutama hubungan antara teknik penilaian dan prestasi kerja.
3. Utility
Karakteristik metode seleksi yang baik harus mencerminkan efektivitas biaya. Biasanya, apabila organisasi menggunakan metode dengan tingkat validitas yang tinggi maka biaya yang dikeluarkan akan lebih tinggi juga.
Oleh karena itu, organisasi seharusnya menggunakan metode yang memakan biaya yang murah, tetapi juga dapat menjamin prediksi yang akurat.
4. Fairness
Karakteristik dari metode seleksi mencerminkan persepsi individu mengenai potensi dan diskriminasi dalam metode seleksi. Keadilan menyangkut kemungkinan bahwa orang akan mampu tampil memuaskan dalam pekerjaan, meskipun hasil tes meramalkan bahwa orang tersebut tidak akan mampu melakukan pekerjaan dengan baik. Penilaian seringkali bergantung pada nilai-nilai pribadi. Seharusnya organisasi tidak diskriminatif dan memberikan kesempatan yang sama pada semua pelamar untuk menunjukan kemampuan dan keahlian yang mereka miliki.
5. Acceptability
Karakteristik metode seleksi harus mencerminkan keyakinan pelamar tentang kelayakan metode seleksi. Secara umum, pelamar memiliki reaksi negatif terhadap teknik penilaian ketika mereka percaya bahwa organisasi tidak perlu mengumpulkan informasi yang tidak berhubungan dengan pekerjaan. Misalnya, pelamar cenderung percaya bahwa keluarga dan pengalaman pribadi saat masa kanak-kanak tidak terkait dengan prestasi kerja. Pelamar juga cenderung skeptis ketika mereka percaya bahwa informasi dari penilaian seleksi tidak dapat dievaluasi benar. Dalam hal ini, banyak pelamar bereaksi negatif terhadap analisis tulisan tangan dan penilaian psikologis karena mereka tidak percaya teknik ini dapat menghasilkan informasi yang akurat. Oleh karena itu, organisasi harus menggunakan metode seleksi yang dapat diterima oleh pelamar.
2.1.3.3 Pelatihan
Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010:211-212) mengartikan pelatihan sebagai bagian dari pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan ketrampilan di luar sistem pendidikan yang berlaku dalam waktu yang relative singkat dengan metode yang lebih mengutamakan pada praktik daripada teori. Sementara itu, ketrampilan adalah meliputi pengertian dari Physical Skill, Intelectual Skill, Social Skill, Managerial Skill dan lain sebagainya.
Menurut Greenidge dalam Ivancevich (2012), Pelatihan dapat dipandang sebagai suatu proses secara sisematis menguah tingkah laku pegawai untuk mencapai tujuan organisasi. Sedangkan menurut Barak dalam Jimoh (2011), dimana organisasi dapat mengembangkan dan meningkatkan kualitas kayawan dengan memberikan pelatihan komperehensif dan pengembangan.
Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright (2011:189) Menjelaskan bahwa pelatihan adalah upaya yang direncanakan organisasi untuk membantu karyawan memperoleh pengetahuan brkaitan dengan pekerjaan, ketrampilan, kemampuan dan perilaku dengan tujuan menerapkan ini pada pekerjan.
Dessler (2011:280) juga menerangkan pelatihan adalah proses mengajar ketrampilan yang dibutuhkan karyawan untuk melakukan pekerjaannya. Pelatihan mengacu kepada metode yang digunakan untuk memberikan karyawan baru atau yang ada saat ini dengan ketrampilan yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan. memiliki karyawan berpotensi tidak dapat menjadi jaminan pekerjaan yang mereka lakukan akan baik. Karyawan pun harus mengetahui apa yang perusahaan inginkan dari mereka dan bagaimana cara melakukannya.
1. Indikator Pelatihan
Menurut Veithzal Rivai (2009:226) dalam melakukan pelatihan ada beberapa faktor yang memiliki peranan penting aitu infrastruktur, peserta, materi (bahan), metode, tujuan pelatihan dan ligkungan yang menunjang. Metode pelatihan yang baik tergantung dari berbagai macam faktor. Faktor – faktor yang perlu dipertimbangkan dalam pelatihan yaitu:
a. Materi program yang dibutuhkan b. Prinsip – prinsip pembelajaran c. Ketetapan dan kesesuaian fasilitas
d. Kemampuan dan preferensi infrastruktur pelatihan e. Kemampuan dan preferensi peserta latihan
2.1.3.4 Penilaian Kinerja
Menurut Kirkpatrick (2012) penilaian kinerja adala menempatkan ketrampilan pembinaan pada aftar prioritas utama untuk pelatihan dan pengembangan manajemen dan mengikatnya dengan program penilaian kinerja.
Sedangkan, Byars dan Rue (2006:223) mengungkapkan bahwa penilaian kinerja adalah proses mengevaluasi dan mengomunikasikan bagaimana karyawan melaukan pekerjaan dan menyusun rencana pengembangan kepada para karyawan itu sendiri.
Saat dilakukan secara tepat, penilaian kinerja tidak hanya memungkinkan karywan mengetahui seberapa baik kinerja yang mereka miliki tetapi juga mempengaruhi tingkat usaha dan arahan tugas mereka dimasa depan.
Snell dan Bohlander (2010:362) menjelaskan bahwa Penilaian kinerja biasanya dilakukan setiap tahun oleh seorang supervisor untuk bawahan, yang dirancang untuk membantu karyawan memahami peran mereka, tujuan, harapan dan keberhasilan kinerja.
1. Penggunaan – penggunaan dalam Penilaian Kinerja
Byars dan Rue (2006:223) mengemukakan, salah satu penggunaan yang paling umum dari penilaian kinerja adalah untuk membuat keputusan administrative terkait dengan promosi, pemecatan, pemberhentian sementara, dan peningkatan pembayaran. Sebagai contoh, kinerja karyawan kini sering menjadi pemikiran yang paling signifikasn untuk menentukan apakah seseorang dapat dipromosikan atau tidak. Selain itu, penggunaan penting lainnya dari sisi informasi yang diambil dari penilaian kinerja adalah:
a. Input bagi validasi prosedur – prosedur kerja yang dipilih
b. Input bagi perencanaan sumber daya manusia (Byars dan Rue, 2006:224).
Sedangkan Mathis dan Jackson (2006:383), mengemukakan, organisasi biasanya menggunakan penilaian kinerja dalam dua peran yang memiliki potensi koflik. Peran utama untuk mengukur kinerja dalam memberikan imbalan kerja dan keputusan administrative lainnya mengenai karyawan. Promosi atau pemecatan dapat tergantung pada peran ini, dimana sering kali menciptakan tekanan bagi para manajer untuk melakukan penilaian. Peran kedua adalah berfokus pada pengembangan individu. Dalam peran ini, manajer lebih banyak berperan sebagai penasihat dibandingkan dengan seorang hakim yang akan mengubah atmosfer hubungan.
Peran kedua tersebut menekankan dalam mengidentifikasikan potensi dan merencanakan pertumbuhan dan alur karyawan.
2.2 Human Resource Information System (HRIS)
Menurut Snell dan Bohlander (2010:9), human resource information system atau yang biasa dikenal dengan sistem informasi sumber daya manusia adalah sitem komputerisasi yang menyediakan data terbaru dan akurat untuk tujuan pengendalian dan pengambilan keputusan. Byars, Llyod, dan Rue (2006:100) menjelaskan, sistem informasi sumber daya manusia adalah sistem database yang berisi semua informasi sumber daya manusia yang relevan dan menyediakan fasilitas untuk memelihara dan mengakses data ini.
Dr. Shikha N. Khera dan Ms. Karishma Gulati (2012) menjelaskan bahwa human resource information system merupakan perangkat lunak yang memiliki database dan memungkinkan untuk melakukan penginputan, penyimpanan dan memanipulasi data dari karyawan yang berada di perusahaan. Ini memungkinkan untuk melakukan visualisasi global dan mengakses informasi penting dari karyawan.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa human resource information system merupakan suatu sistem manajemen sumber daya manusia terkoputerisasi yang menyediakan data untuk digunakan memperoleh, menyimpan, mengumpulkan, dan menginformasikan data dengan tujuan untuk pengendalian dan pengambilan keputusan.
Menurut Wayne Mondy (2010:116) menyatakan bahwa human resource information system adalah suatu pendekatan yang terkelola untuk mendapatkan informasi yang relevan dan tepat waktu pada pengambilan keputusan sumber daya manusia. Selain itu, sistem informasi sumber daya manusia harus dirancang dengan baik agar dapat menyajikan informasi yang:
1. Tepat Waktu (timely) 2. Akurat (Accurate) 3. Ringkas (Concise) 4. Relevan (Relevant) 5. Lengkap (Complete)
Kumar dan Parasumar (2013), menjelaskan beberapa dampak dari sistem informasi sumber daya manusia sebagai berikut:
1. Kepuasan Manajerial
Sebuah sistem informasi sumber daya manusia yang efektif pada akhirnya bertujuan untuk membuat proses SDM menjadi lebih efisien dan lebih cepat.
Dengan demikian, maka sistem informasi sumber daya manusia dapat membawa kepuasan manajerial. Namun, jika tidak diterapkan dengan benar atau tidak digunakan dengan efektif, sistem informasi sumber daya manusia dapat gagal untuk membawa kepuasan manajerial
2. Manajemen Waktu
Sistem informasi dilakukan untuk menekan jumlah waktu yang karyawan habiskan dalam menjalani fungsi administratif rutin.
3. Manajemen Biaya
Biaya berkurang ketika implementasi sistem informasi sumber daya manusia dapat mengurangi penggunaan kertas, ruang, dan karena sistem menjadi lebih cepat dan lebih akurat.Biaya berkurang ketika implementasi sistem informasi sumber daya manusia dapat mengurangi penggunaan kertas, ruang, dan karena sistem menjadi lebih cepat dan lebih akurat.
4. Dampak Terhadap Berbagai Fungsi SDM
Sistem informasi memiliki hampir semua fungsi SDM seperti aplikasi pelacakan dalam rekrutmen dan seleksi, informasi dan identifikasi kepegawaian, perencanaan gaji, analisis absensi, analisis omset, penjadwalan kerja, pelatihan dan pengembangan, manajemen kinerja, perencanaan suksesi, kompensasi, resolusi konflik dan perencanaan tenaga kerja.
5. Efektivitas Organisasi
Sebuah sistem informasi sumber daya manusia membawa efektivitas organisasi dalam arti bahwa departemen SDM, karyawan, manajemen dapat mengakses catatan mereka secara online dengan lebih efisien kapan pun mereka membutuhkan.
2.2.1 Komponen Human Resource Information System
Veithzzal Rivai (2009:10-25) menyebutkan ada tiga komponen fungsional utama dalam setiap Sistem Informasi Sumber Daya Manusia. Komponen – komponen tersebut ialah:
1. Fungsi Masukan
Yaitu memasukan informasi pegawai ke dalam Sistem Informasi SDM.
Masukan- masukan dari Sistem Informasi SDM serupa dengan sistem manual.
Informasi pegawai, kebijakan-kebijakan dan prosedur-prosedur SDM, dan informasi yang berkaitan dengan kepegawaian lainnya harus dimasukkan ke dalam sistem agar dapat digunakan. Informasi ini biasanya dimasukkan dari dokumen-dokumen, ke dalam komputer pribadi yang dapat dihubungkan dengan komputer besar (mainframe computer). Informasi dapat diketik, dibaca secara digital, atau dipindah (scanned) dari dokumen-dokumen, dimasukan kedalam sistem dari komputer-komputer lainnya, atau diambil dari mesin- mesin lainnya
2. Fungsi Pemeliharaan Data
Setelah data dimasukkan ke dalam sistem informasi, fungsi pemeliharaan data (data maintenance function) akan memperbaharui dan menambahkan data baru ke dalam basis data yang ada.
3. Fungsi Keluaran
Fungsi yang paling terlihat jelas dari sebuah Sistem Informasi SDM adalah keluaran yang dihasilkan. Untuk menghasilkan keluaran yang bernilai bagi pemakai-pemakai komputer, Sistem Informasi SDM harus memproses keluaran tersebut, membuat kalkulasi-kalkulasi yang diperlukan, setelah itu memformat presentasinya dalam dalam cara yang dapat dimengerti oleh para pemakai.
Adapun 6 macam kelompok output yang dapat dihasilkan dari Sistem Informasi Sumber Daya Manusia yaitu:
1. Informasi perencanaan tenaga kerja merupakan informasi yang dibutuhkan oleh manajer atas untuk merencanakan kebutuhan tenaga kerja dalam jangka pendek dan jangka panjang. Informasi ini meliputi informasi untuk analisis perputaran tenaga kerja (turnover), anggaran biaya tenaga kerja dan perencanaan tenaga kerja itu sendiri
2. Informasi pengelolaan tenaga kerja merupakan informasi-informasi yang dibutuhkan untuk mengelola sumber daya manusia di dalam organisasi.
Informasi-informasi ini meliputi informasi pelatihan, penilaian atau evaluasi kinerja, evaluasi keahlian, karir, relokasi jabatan, sukses, kedisiplinan.
3. Informasi rekrutmen atau tentang pengadaan tenaga kerja merupakan informasi yang dibutuhkan untuk pengadaan tenaga kerjasecara eksternal maupun internal. Informasi ini diantaranya adalah informasi pasar tenaga kerja, penjadwalan wawancara, perekrutan dan analisis rekrutmen.
4. Informasi kompensasi meliputi informasi tentang penggajian dan kompensasinya yang meliputi kehadiran dan jam kerja, perhitungan gajidan bonus, analisis kompensasi dan perencanaan kompensasi.
5. Informasi benefit meliputi benefit yang diterima oleh pegawai. Benefit berbeda dengan kompensasi. Kompensasi lebih ke intensif yang dihubungkan dengan kinerja pegawai, sedangkan benefit lebih.
6. Informasi lingkungan kerja, berhubungan dengan keluhan-keluhan,kecelakaan selama kerja, kesehatan karyawan dan lingkungan kerjanya.
Menurut Wayne Mondy (2010:116) mengatakan bahwa Sistem Informasi Sumber Daya Manusia dapat menyajikan berbagai keuntungan untuk organisasi.
Dengan berbagai tipe data masukan, SISDM dapat menyajikan berbagai sumber masukan terintegrasi untuk menyajikan informasi yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan SISDM dapat digambarkan pada gambar dibawah ini:
Gambar 2.2 Sistem Informasi Sumber Daya Manusia Sumber: Wayne Mondy (2010)
2.2.2 Tujuan dan Kegunaan Human Resource Information System
Veithzal Rivai (2009:10-21) menyebutkan ada 9 manfaat khusus dari sistem informasi kepegawaian yang meliputi:
1. Memeriksa kapabilitas – kapabilitas karyawan saat ini guna mengisi kekosongan-kekosongan yang diproyeksikan di dalam perusahaan.
2. Menyoroti posisi – posisi yang para pemegang jabatannya diperkirakan akan dipromosikan, akan pensiun atau akan diberhentikan.
3. Menggambarkan pekerjaan – pekerjaan yang spesifik atau kelas-kelas pekerjaan yang mempunyai tingkat perputaran, pemecataan, ketidakhadiran, kinerja, dan masalah yang tinggi melebihi kadar normal.
4. Komposisi usia, suku jenis kelamin dari berbagai pekerjaan dan kelas pekerjaan guna memastikan apakah semua itu sesuai dengan ketentuan yang berlaku.
5. Mengantisipasi kebutuhan-kebutuhan rekruitmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan dalam rangka memastikan penempatan yang tepat waktu dan karyawan-karyawan bermutu kedalam lowongan-lowongan pekerjaan.
6. Perencanaan SDM untuk mengantisipasi pergantian-pergantian dan promosi.
7. Laporan – laporan kompensasi untuk memperoleh informasi menyangkut seberapa besar setiap karyawan dibayar, biaya – biaya kompensasi keseluruhan, dan biaya-biaya finansial dari setiap kenaikan – kenaikan gaji dan perubahan – perubahan kompensasi.
8. SDM untuk melaksanakan penelitian dalam permasalahan, seperti perputaran karyawan dan ketidakhadiran atau menemukakan tempat yang paling produktif guna mencapai calon-calon baru.
9. Penilaian kebutuhan pelatihan untuk menganalisis kinerja individu dan menentukan karyawan – karyawan mana yang memerlukan pelatihan lebih lanjut.
2.3 Metode Analisis Strategi 2.3.1 Matriks EFE
Menurut David (2013:110), sebuah matriks EFE memungkinkan manajer untuk merangkum dan mengevaluasi informasi tentang ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif.
Matriks EFE dapat dikembangkan dengan lima (5) cara sebagai berikut:
1. Urutkan faktor eksternal utama yang sudah diidentifikasi pada proses audit eksternal. Cantumkan 15 sampai dengan 20 faktor, termasuk peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industri. Urutkan peluang dahulu baru kemudian ancaman. Berusahalah untuk sangat spesifik, gunakan presentase, rasio, dan angka komparatif kapanpun memungkinkan.
2. Tetapkan bobot antara 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting) pada setiap faktor. Bobot mengindikasikan kepentingan dari faktor tersebut bagi kesuksesan suatu perusahaan pada industri tersebut. Peluang seringkali mendapatkan bobot yang lebih tinggi daripada ancaman, namun ancaman dapat mendapatkan bobot lebih tinggi apabila ancaman tersebut sangat parah. Jumlah tambahan semua bobot yang telah ditetapkan harus berjumlah 1,0.
3. Tetapkan rating antara 1 sampai 4 untuk setiap faktor eksternal kunci untuk mengidentifikasikan keefektifan strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor-faktor yang telah teridentifikasi, dimana 4 = respon yang amat baik, 3 = respon di atas rata-rata, 2 = respon biasa, 1 = respon buruk. Rating didasarkan pada keefektifan strategi suatu perusahaan.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan rating-nya untuk menentukan skor tertimbang.
5. Jumlahkan skor tertimbang untuk tiap variabel untuk menentukan jumlah skor tertimbang untuk perusahaan tersebut. Jumlah skor tertimbang rata-rata adalah 2,5. Jumlah skor tertimbang sebesar 4,0 mengindikasikan sebuah organisasi merespon dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada pada industrinya. Jumlah skor tertimbang sebesar 1,0 mengidikasikan strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman.
Matriks EFE digunakan perusahaan untuk menilai sisi eksternal yang berpengaruh terhadap perusahaan tersebut dalam suatu industri. Sisi eksternal tersebut mencakup hal – hal yang berhubungan langsung dengan bisnis, misalnya ekonomi sampai dengan hal-hal yang berkaitan dengan nilai dalam suatu masyarakat, yaitu sosial dan budaya. Matriks EFE dibentuk dengan melakukan analisis faktor yang berpengaruh terlebih dahulu kemudian melaksanakan 5 (lima)langkah yang telah diuraikan.
2.3.2 Matriks IFE
David (2013:152) juga menjelaskan, matriks IFE merupakan alat untuk merangkum dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama pada area fungsional dari suatu bisnis. Matriks IFE juga menyediakan suatu dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antar area tersebut. Penilaian intuitif dibutuhkan dalam pengembangan matriks IFE. Matriks IFE dapat dikembangkan dengan 5 (lima) cara sebagai berikut :
1. Urutkan faktor internal kunci yang sudah diidentifikasi pada proses audit internal. Cantumkan 10 sampai dengan 20 faktor internal, termasuk kekuatan dan kelemahan. Urutkan kekuatan terlebih dahulu baru kemudian kelemahan.
Berusahalah untuk se-spesifik mungkin, gunakan presentase, rasio, dan angka komparatif kapanpun memungkinkan.
2. Tetapkan bobot yang berkisar antara 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting) pada setiap faktor. Bobot yang ditetapkan pada setiap faktor mengindikasikan kepentingan relatif dari faktor tersebut bagi kesuksesan suatu perusahaan pada industri tersebut.
Tanpa memperhatikan apakah sebuah faktor kunci adalah sebuah kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang dianggap mempunyai efek paling besar pada performa perusahaan harus ditetapkan bobot yang paling besar. Jumlah dari semua bobot yang ada harus sama dengan 1,0.
3. Tetapkan rating 1-sampai-4 untuk setiap faktor untuk mengindikasikan apakah suatu , faktor merepresentasikan kelemahan utama (rating = 1), kelemahan kecil (rating = 2), kekuatan kecil (rating = 3), kekuatan utama (rating = 4).
Ingatlah bahwa kekuatan harus menerima rating 3 atau 4 dan kelemahan harus menerima rating 1 atau 2.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan rating-nya untuk menentukan skor tertimbang.
5. Jumlahkan skor tertimbang untuk tiap variabel untuk menentukan jumlah skor tertimbang untuk perusahaan tersebut. Jumlah skor tertimbang rata-rata adalah 2,5. Jumlah skor tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan suatu perusahaan yang lemah secara internal, dimana jumlah skor tertimbang di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat. Matriks IFE digunakan perusahaan untuk menilai sisi internal perusahaannya, yang terkait fungsi-fungsi yang ada di dalam perusahaan. Sisi internal tersebut terbagi menjadi manajemen, marketing, finance/accounting, production/operations, research and development dan menajeman sistem informasi. Matriks IFE dibentuk dengan melakukan analisis faktor yang berpengaruh terlebih dahulu kemudian melaksanakan 5 (lima) langkah yang telah diuraikan
2.3.3 Analisis SWOT
Menurut David (2013:206), matriks SWOT adalah alat untuk membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi. Yaitu strategi SO (strengths- opportunity), strategi WO (weakness-opportunity), strategi ST (strengths-treats), strategi WT (weakness-treats):
1. Strategi SO (strengths-opportunity)
Strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Semua manajer akan menyukai organisasi mereka berada di posisi dimana kekuatan internal bisa digunakan untuk memanfaat tren dan kejadian yang eksternal
2. Strategi WO (weakness-opportunity)
Strategi yang mempunyai tujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Terkadang kunci peluang eksternal sudah ada, tetapi perusahaan mempunyai kelemahan internal yang membuat terhambatnya peluang itu di dapatkan.
3. Strategi ST (strengths-threats)
Strategi yang menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti organisasi yang kuat selalu menemukan ancaman di lingkungan eksternal.
4. Strategi WT (weakness-threats)
Strategi taktik bertahan yang ditujukan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Suatu organisasi menghadapi beberapa ancaman eksternal dan juga kelemahan internal yang membuat posisi organisasi tidak aman.
Matriks SWOT terdiri dari sembilan sel yang memperlihatkan, empat sel kunci faktor, empat sel strategi, dan satu sel yang dibiarkan kosong (pojok kiri atas). Empat sel strategi di beri label SO, WO, ST, dan WT, dikembangan setelah mengisi empat sel kunci faktor yang di labeli S, W, O, dan T. Berikut adalah delapan langkah dalam membuat matriks SWOT:
1. Tuliskan peluang ekstenal perusahaan 2. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan.
3. Tuliskan kekuatan internal perusahaan.
4. Tuliskan kelemahan internal perusahaan.
5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, hasilnya dicatat dalam sel SO.
6. Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, hasilnya dicatat dalam sel WO.
7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, hasilnya dicatat dalam sel ST.
8. Cocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, hasilnya dicatat dalam sel WT.
2.3.4. Matriks Internal – External
Menurut David (2011:189), Matriks IE (Internal-External) memposisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Setiap divisi dalam suatu organisasi harus membuat Matriks IFE dan Matriks EFE dalam kaitannya dengan organisasi. Skor bobot total yang diperoleh dari divisi-divisi tersebut memungkinkan susunan Matriks IE di tingkat perusahaan.
Pada sumbu x dari Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya, pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 dipandang rendah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda yaitu :
1. Ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini.
2. Divisi-divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain); penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini.
3. ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi (harvest or divest). Organisasi yang berhasil 46 mampu mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di seputar sel I dalam Matriks IE.
Gambar 2.3 Matriks Internal Eksternal (IE) Sumber : David (2011)
2.3.5 Tahap Keputusan
Menurut David (2011:192), Tahap pencocokan merupakan analisis dan intuisi memberikan dasar untuk membuat keputusan strategi-formulasi. Itu teknik pencocokan hanya dibahas mengungkapkan strategi alternatif yang layak. Banyak dari strategi ini akan cenderung telah diusulkan oleh para manajer dan karyawan yang berpartisipasi dalam analisis strategi dan kegiatan pilihan. Setiap strategi tambahan yang dihasilkan dari analisis pencocokan dapat dibahas dan ditambahkan ke daftar pilihan alternatif yang layak.
2.3.5.1 Quantitative Strategic Planning Matrix ( QSPM )
Menurut David (2011:192-195), QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan faktor- faktor penentu keberhasilan eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya.
Seperti alat-alat analisis strategi-formulasi lain, QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik.
Berikut ini merupakan gambar dari QSPM : Tabel 2.1 Matriks QSPM Alternatif Strategi
Faktor-Faktor Utama Bobot Strategi 1 Strategi 2 AS TAS AS TAS Peluang
Ancaman Kekuatan Kelemahan
Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik Sumber : David (2011)
Menurut David (2011:192-195), menjabarkan enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM yang dibahas:
1. Membuat daftar perusahaan kunci eksternal peluang / ancaman internal dan kekuatan / kelemahan di kolom kiri QSPM tersebut. Informasi ini harus diambil langsung dari Matrix EFE dan IFE Matrix. Minimal 10 kunci eksternal Faktor- faktor keberhasilan dan 10 faktor kunci keberhasilan internal harus dimasukkan dalam QSPM tersebut.
2. Menetapkan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal kunci. Bobot ini identik dengan orang-orang di Matrix EFE dan IFE Matrix. Bobot disajikan dalam kolom lurus hanya di sebelah kanan dari faktor penentu keberhasilan eksternal dan internal.
3. Periksa Tahap 2 (pencocokan) matriks, dan mengidentifikasi strategi alternatif bahwa organisasi harus mempertimbangkan penerapan. Catat strategi di atas baris QSPM tersebut. Kelompok strategi dalam set eksklusif jika mungkin.
4. Tentukan Tarik Skor (AS) didefinisikan sebagai nilai-nilai numerik yang menunjukkan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam himpunan alternatif. Tarik Skor (AS) ditentukan dengan memeriksa setiap faktor kunci eksternal atau internal, satu per satu, dan mengajukan pertanyaan "Apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat?" Jika jawaban untuk pertanyaan ini adalah ya, maka strategi harus dibandingkan relatif terhadap faktor kunci.
Secara khusus, Tarik Skor harus diserahkan kepada masing-masing strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif dari satu strategi atas orang lain, mempertimbangkan faktor tertentu. Rentang untuk Tarik Skor adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat menarik.
Dengan menarik, kita berarti sejauh satu strategi, dibandingkan dengan orang lain, memungkinkan perusahaan untuk baik memanfaatkan kekuatan, memperbaiki kelemahan, memanfaatkan kesempatan, atau menghindari ancaman. Bekerja baris demi baris dalam mengembangkan QSPM . Jika jawaban untuk pertanyaan sebelumnya ada, menunjukkan bahwa faktor kunci masing-masing tidak berpengaruh pada pilihan tertentu yang dibuat, maka jangan menetapkan Attractiveness Skor kepada strategi dalam set itu. Gunakan tanda hubung untuk menunjukkan bahwa faktor kunci tidak mempengaruhi pilihan yang dibuat. Catatan: Jika Anda menetapkan AS skor untuk satu strategi, kemudian menetapkan AS skor (s) ke yang lain. Dengan kata lain, jika salah satu strategi menerima dasbor, maka semua yang lain harus menerima dash berturut-turut diberikan.
5. Hitung Total Tarik Skor. Jumlah Tarik Skor (TAS) didefinisikan sebagai produk dari mengalikan bobot (Langkah 2) oleh Attractiveness yang Skor (Langkah 4) di setiap baris. Total Attractiveness Skor menunjukkan relative daya tarik masing-masing strategi alternatif, mengingat hanya dampak dari Faktor keberhasilan yang berdekatan eksternal atau internal yang penting.
Semakin tinggi nilai ketertarikan total, lebih menarik alternatif strategi (mengingat hanya faktor penentu keberhasilan yang berdekatan).
6. Hitung Sum nilai ketertarikan total. Tambahkan Jumlah Tarik Skor di setiap kolom strategi QSPM tersebut. The Sum Jumlah Tarik Skor (STAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap set alternatif.
Skor yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mengingat semua faktor eksternal dan internal yang relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Besarnya perbedaan antara Sum Jumlah Tarik Skor dalam himpunan alternatif strategi menunjukkan keinginan relatif dari satu strategi di atas yang lain.
2.4 Object Oriented Analysis and Design (OOAD)
Object Oriented Analysis and Design terdiri dari dua istilah yaitu Object Oriented Analysis (OOA) dan Object Orientd Design (OOD). Dimana menurut Satzinger, Jackson dan Burd (2009:60), OOA mendefinisikan semua jenis obyek yang melakukan kegiatan didalam suatu sistem dan menunjukkan suatu use case seperti apa yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas. Sedangakan, OOD sendiri mendefinisikan semua jenis obyek yang diperlukan untuk berkomunikasi dengan orang dan perangkat didalam sistem, menampilkan bagaimana obyek berinteraksi untuk menyelesaikan suatu tugas – tugas, dan menyempurnakan definisi dari setiap jenis obyek sehingga obyek tersebut dapat diterapkan dengan bahasa atau lingkungan tertentu.
2.4.1 Unified Modeling Language
Satzinger (2012:46), Unified Modeling Language adalah suatu set standar dari suatu model dan notasi yang didefinisikan oleh Object Management Group (OMG), suatu standar bagi perusahaan untuk mengembangkan sistem. Dengan menggunakan UML, seorang analis dan pengguna akhir dapat menggambarkan dan memahami berbagai diagram khusus yang digunakan dalam proyek pengembangan sistem.
2.4.1.1 Activity Diagram
Satzinger (2012:57), suatu activity diagram menggambarkan beberapa kegiatan user (atau sistem), seseorang yang melakukan aktivitas, dan urutan dari setiap aktivitas yang dijalankan.
Gambar 2.4 Activity Diagram
Sumber : Satzinger, Jackson & Burd (2012) 2.4.1.2 Use Case Diagram
Satzinger (2012:69), use case merupakan suatu diagram UML untuk menggambarkan suatu aktivitas yang dilakukan oleh sistem, untuk merespon permintaan dari user.
Gambar 2.5 Use Case Diagram Sumber : Satzinger, Jackson & Burd (2012)
2.4.1.3 Use case Description
Menurut Satzinger, Jackson, dan Burd (2012:121), Use Case Description adalah tahapan mendetail dan sebuah deskripsi diagram untuk membuat sebuah pemahaman akan sebuah sistem agar lebih menjamin kebutuhan user akan sistem.
Use Case Description sendiri terdiri dari 3 jenis:
1. Brief Description
Yaitu deskripsi singkat untuk Use Case yang sederhana, dimana digunakan pada sistem yang kecil dan dapat dengan mudah dipahami. Biasanya hanya memiliki satu skenario saja
2. Intermediate Description
Yaitu deskripsi yang membahas lebih lanjut dan mencantumkan internal Flow dari aktifitas yang terjadi sesuai dengan Use Case, beserta dengan Exception Condition, sebuah dokumentasi yang digunakan apabila terjadi hal-hal yang tidak sesuai dengan proses. Main Flow menjelaskan urutan langkah – langkah yang dilakukan dari pertama hingga selesai satu buah Use Case. Exception Condition adalah kondisi pengecualian yang jika ada dan boleh diisi ketika menghadapi situasi tertentu dari deskripsi.
3. Fully Developed Description
Yaitu deskripsi dengan mengunakan metode formal untuk mendokumentasikan seluruh proses yang terjadi pada sebuah Use Case.
Precondition adalah status yang harus ada dan benar sebelum Use Case terjadi termasuk objek apa yang harus ada dan informasi apa yang harus ada.
Postcondition adalah sesuatu yang harus terjadi setelah Use Case terlengkapi.
2.4.1.4 Domain Class Diagram
Satzinger (2012:101) Domain Model Class Diagram merupakan suatu kategori atau klasfikasi dari sekumpulan objek dan hanya melibatkan kelas-kelas dari problem domain.
Gambar 2.6 Domain Class Diagram Sumber: Satzinger, Jackson & Burd (2012) 2.4.1.5 Multilayer Sequence Diagram
Menurut Satzinger, Jackson, dan Burd (2012:126), Sequence Diagram atau biasa disebut dengan Multilayer Sequence Diagram digunakan pada sistem yang besar dan kompleks, sehingga dapat memperlihatkan arus kedalam database untuk dapat mengambil maupun menyimpan data dan menggambarkan alur pesan dari aktor ke sistem dan menggambarkan informasi apa yang diberikan sistem sampai ke aktor.
Gambar 2.7 Multilayer Sequence Diagram Sumber : Satzinger, Jackson & Burd ( 2012)
2.4.1.6 User Interface
Menurut Satzinger, Jackson dan Burd, (2012:189) User interface merupakan bagian dari sistem informasi model masukan (input) dan keluaran (output) yang membutuhkan interaksi pengguna untuk membuat masukan (input) dan menghasilkan keluaran (output). User interface dapat digunakan oleh pengguna internal atau eksternal. Desain yang dihasilkan tergantung kepada faktor fitur yang dibutuhkan, karakteristik peggunanya, dan juga karakteristik dari alat yang akan digunakan. Sebagai contoh, desain user interface harus didesain semaksimal mungkin mudah untuk digunakan, seperti contoh keefesienan dalam pengoperasiannya dapat menjadi penting untuk pengguna yang akan dilatih untuk menggunakan desain user interface tersebut.
Gambar 2.8 User Interface
Sumber : Satzinger, Jackson & Burd (2012)
2.4.1.7 Software Architecture
Menurut Satzinger, Jackson, dan Burd (2005:279), mengemukakan bahwa Software Architecture Three Layer adalah sebuah client / server arsitektur yang membagi sebuah aplikasi menjadi view layer, business logic layer, dan data layer.
Data layer berguna untuk mengelolah penyimpanan data, bisa satu atau lebih database, business logic layer atau application layer adalah bagian yang mengimplementasikan atau mengeksekusi prosedur-prosedur dan validasi dari bisnis proses, dan view layer adalah bagian dimana user melakukan input dan tampilan
2.5 Kerangka Berpikir
KERANGKA BERPIKIR
FASE PERANCANGAN
Hasil analisis akan direpresentasikan ke dalam fitur rancangan berbentuk Object-Oriented Analysis &
Design (OOAD) with the Unified Process :
1. Activity Diagram 7. User Interface
2. Use case Diagram 8. Navigation Diagram
3. Use Case Description 9. Software Architecture 4. Domain Class Diagram
5. Three Layer Sequence Diagram 6. Updated Class Diagram Penentuan Awal :
1. Latar Belakang Masalah 2. Identifikasi Masalah 3. Ruang Lingkup Masalah 4. Tujuan dan Manfaat 5. Metodologi
6. Sistematika Penulisan 7. State of The Art
FASE PERENCANAAN
Metodologi :
1. Study Lapangan, terdiri dari : - Observasi (Internship) - Wawancara
- Dokumentasi (Documentation) 2. Studi Kepustakaan (Literature Study) 3. Kajian Empiris (Empirical Study)
3. Metode Analisis dan Perancangan : metode Object- Oriented Analysis and Design with the Unified Process menurut Satzinger et al.
Analisis Data :
1. Gambaran Umum Perusahaan
2. Struktur Organisasi dan Pembagian Tugas 3. Gambaran Proses Bisnis yang Sedang Berjalan
FASE ANALISIS
Penggunaan Teori :
1. Manajemen Sumber Daya Manusia 1. Sistem Informasi Human Resources Management
2. Analisis Formulasi Strategi SWOT
3. Metode Object-Oriented Analysis and Design with the Unified Process menurut Satzinger et al.
Identifikasi Masalah pada Proses Bisnis yang Berjalan
Identifikasi dan analisis kebutuhan perusahaan
Usulan Rancangan Sistem terhadap permasalahan yang ditemukan
SIMPULAN DAN SARAN
Gambar 2.9 Kerangka Berpikir Sumber : Penulis (2015)
