PAPER
PENILAIAN KINERJA ORGANISASI
1
PENILAIAN KINERJA ORGANISASI
Kata Pengantar Daftar Isi
I. PENDAHULUAN ... 3
1. Latar Belakang ... 3
2. Maksud dan Tujuan ... 3
3. Rumusan masalah ... 4
II. PEMBAHASAN ... 5
1. Pengertian Kinerja ... 5
2. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja ... 6
3. Penilaian Kinerja ... 6
4. Proses Penilaian Kinerja ... 6
5. Karakteristik Penilaian Kinerja ... 7
6. Tanggungjawab Penilaian Kinerja ... 8
7. Metode Penilaian Umpan Balik 360-derajat ... 8
8. Masalah-masalah Dalam Penilaian Kinerja ... 9
9. Karakteristik Sistem Penilaian Efektif ... 10
III. KESIMPULAN ... 11
IV. LAMPIRAN ... 12 Studi Kasus PT. Unilever
2
I. PENDAHULUAN
1. Latar belakang
Kinerja merupakan sebuah proses yang dilakukan oleh sekelompok orang dalam sebuah perusahaan dalam upayanya untuk menciptakan suatu produk atau jasa. Kinerja biasanya identik dengan proses pekerjaan dikalangan karyawan suatu perusahaan. Karena kinerja inilah yang akan memberikan suatu hasil bagi perusahaan tersebut. Kinerja karyawan merupakan aspek penting dalam sebuah perusahaan. Karena hal inilah yang akan menentukan maju atau mundurnya suatu perusahaan. Apabila para karyawannya berkinerja buruk maka yang terjadi adalah kemerosotan pada perusahaannya. Hal ini juga akan berlaku sebaliknya, apabila para karyawannya merupakan para karyawan yang rajin dan senang berinovasi maka yang terjadi adalah kemajuan yang positif bagi perusahaan tersebut.
Banyak perusahaan yang mengalami kemerosotan kinerja yang muncul dari akumulasi kinerja individu karyawan, oleh karenanya, perusahaan dalam hal ini selalu berupaya memotivasi karyawan dengan berbagai cara untuk memacu kinerja individu sebagai langkah penting untuk meningkatkan kinerja organisasi. Kinerja akan sangat mempengaruhi pertumbuhan perusahaan dan menentukan bagaimana perusahaan survive di tengah-tengah persaingan yang semakin ketat.
Untuk mengantisipasi terjadinya kemerosotan tersebut, berbagai program telah digunakan dan diterapkan di berbagai perusahaan untuk mendapatkan sebuah nilai yang lebih di hadapan para konsumennya dalam rangka untuk meningkatkan mutu produk dan jasa yang dihasilkan perusahaan seperti melalui penerapan program TPM atau program Total Quality Management dan Penerapan program ISO atau Internasional Standart Organization. Untuk menunjang program tersebut, karyawan diharuskan untuk mengikuti pelatihan dan menerapkanya dalam pekerjaannya. Dengan demikian akan mendorong munculnya produk baru dengan mutu yang baik dan harga yang terjangkau, khususnya untuk produk–produk yang banyak dibutuhkan oleh konsumen.
2. Maksud dan Tujuan
3 3. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas, maka rumusan masalah pada paper ini adalah 1. Apa yang dimaksud dengan Kinerja?
4
II. PEMBAHASAN
1. Pengertian Kinerja
Kinerja memiliki pengertian yang sangat beragam, namun demikian, secara umum sebagian pakar mendefinisikan kinerja sebagai sebuah hasil dari suatu proses kerja yang telah diselesaikan, sedangkan sebagian ahli menyatakan bahwa kinerja adalah suatu perilaku yang dibutuhkan untuk mencapai suatu hasil yang diinginkan. Pengertian ini mengisyaratkan bahwa kinerja dipandang dari dua sisi kerja, yaitu; hasil kerjanya, dan proses kinerja itu sendiri. Untuk lebih jelasnya, berikut dipaparkan beberpa definisi kinerja menurut para ahli:
Menurut Bernardin and Russel (1998: 239), “Performance is defined as the record of
outcomes produced on a specified job function or activity during a time period“. (Kinerja
didefinisikan sebagai catatan dari hasil yang produksi atas fungsi pekerjaan atau selama periode waktu). Sedangkan menurut Ilgen and Schneider (Williams, 2002: 94): “Performance is what the
person or system does” (Kinerja adalah apa yang dilakukan oleh seseorang atau sistem). Hal senada
dikemukakan oleh Mohrman et al (Williams, 2002: 94) sebagai berikut: “A performance consists of a performer engaging in behavior in a situation to achieve results” (Kinerja terdiri dari pekerja yang melibatkan diri dalam perilaku pada situasi untuk mencapai hasil)
Dari definisi kinerja di atas mengisyaratkan bahwa suatu kinerja diukur dari baik atau tidaknya aktifitas yang dilakukan untuk memperoleh hasil yang baik atau hasil yang diinginkan. Pendapat yang lebih komprehensif disampaikan oleh Brumbrach (Armstrong, 1998: 16) sebagai berikut:
Performance means behaviours and results. Behaviours emanate from the performer and
transform performance from abstraction to action. Not just the instruments for results,
behaviours are also outcomes in their own right – the product of mental and physical effort
applied to tasks – and can be judged apart from results (Kinerja berarti perilaku dan hasil.
5 2. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Kinerja bukan sesuatu hal yang berdiri sendiri, tetapi kinerja dipengaruhi oleh beberapa faktor sebagaimana menurut Armstrong (1998:16-17), faktor-faktor tersebut adalah:
1. Faktor individu (personal factors). Faktor individu berkaitan dengan keahlian, motivasi, komitmen, dll.
2. Faktor kepemimpinan (leadership factors). Faktor kepemimpinan berkaitan dengan kualitas dukungan dan pengarahan yang diberikan oleh pimpinan, manajer, atau ketua kelompok kerja. 3. Faktor kelompok/rekan kerja (team factors). Faktor kelompok/rekan kerja berkaitan dengan
kualitas dukungan yang diberikan oleh rekan kerja.
4. Faktor sistem (system factors). Faktor sistem berkaitan dengan sistem/metode kerja yang ada dan fasilitas yang disediakan oleh organisasi.
5. Faktor situasi (contextual/situational factors). Faktor situasi berkaitan dengan tekanan dan perubahan lingkungan, baik lingkungan internal maupun eksternal.
Faktor-faktor di atas memiliki pengaruh yang erat terhadap kinerja seorang pegawai. Pimpinan organisasi harus memberikan perhatian yang serius terhadap faktor tersebut guna memotivasi para karyawan untuk dapat melakukan aktifitas serta kontribusi yang optimal terhadap organisasi.
3. Penilaian Kinerja
Menurut Mondy (2008:257) Penilaian Kinerja (performance appraisal) adalah sistem formal untuk menilai dan menevaluasi kinerja tugas individu atau tim. Selanjutnya dijelaskan bahwa meskipiun penilaian kinerja merupakan salah satu unsur manajemen kinerja, sistem tersebut penting karena mencerminkan secara langsung rencana stratejik organisasi. Fokus penilaian kinerja pada sebagian besar perusahaan tetap pada karyawan individu, sistem penilaian yang efektif akan mengevaluasi prestasi dan menginisiasi rencana-rencana untuk pengembangan, tujuan, dan sasaran.
4. Proses Penilaian Kinerja
6
Sunber: Mondy (2008)
5. Karakteristik Penilaian Kinerja
Dalam menetapkan kriteria (Standar) Kinerja, Mondy (2008) membaginya menjadi 5
(lima) kriteria, yaitu;
1. Sifat
Sifat-sifat karyawan tertentu seperti sikap, penampilan, dan inisiatif adalah dasar untuk beberapa evaluasi.
2. Perilaku
Mengidentifikasi tujuan-tujuan penilaian spesifik
Menetapkan kriteria-kriteria kinerja dan
mengkomunikasikannya kepada karyawan
Memeriksa pekerjaan yang dijalankan
Menilai kinerja
7
Ketika hasil tugas seseorang sulit ditentukan, organisasi bisa mengevaluasi perilaku atau kompetensi orang tersebut yang berhubngan dengan tugas.
3. Kompetensi
Kompetensi meliputi sekumpulan luas pengetahuan, keterampilan, sifat, dan perilaku yang bisa bersifat teknis, berkaitan dengan keterampilan antar pribadi, atau berorientasi bisnis.
4. Pencapaian Tujuan
Jika organisasi menganggap hasil akhir lebih penting dari pada cara, hasil-hasil pencapaian tuuan menjadi faktor yang tepat untuk dievaluasi. Hasil-hasil yang dicapai harus berada dalam kendali indiidu atau tim dan haruslah hasil-hasil yang mengarah pada kesuksesan perusahaan.
5. Potensi Perbaikan
Keitka organisasi mengevaluasi kinerja para karyawan, banyak kriteria yang digunakan berfokus pada masa lalu.
6. Tanggung jawab Penilaian
Para manajer lini diberikan tanggung jawab mengkoordinasikan perancangan dan implementasi program-program penilaian kinerja, dan mereka harus berpartisipasi langsung di dalamnya agar program tersebut berhasil. Nyatanya, penilaian karyawan dilakukan oleh beberapa orang berikut:
7. Metode Penilaian Umpan Balik 360-derajat
Menurut Mondy (200), ada delapan metode penilaian kinerja yaitu:
1. Rating Scales
8
yang terbaik. Jika tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai tersebut biasa saja, maka ia diberi nilai 3 atau 4 dan begitu seterusnya untuk menilai faktor-faktor kinerja lainnya.
2. Metode Insiden Kritis (Critical Incidents method)
Adalah metode penilaian kinerja yang membutuhkan pemeliharaan dokumen-dilumen tertulis mengenai tindakan-tindakan karyawan yang sangat positif dan sangat negatif
3. Metode Esai (Essay method)
Adalah metode penilaian kinerja dimana penilai menulis narasi singkat yang menggambarkan kinerja karyawan.
4. Metode standar kerja (Work standard method)
Adalah penilaian kinerja yang membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah ditetapkan atau tingkat output yang diharapkan.
5. Metode peringkat (Rankingmethod)
Adalah metode penilaian kinerja dimana penilai menempatkan seluruh karyawan dari sebuah kelompok dalam urutan kinerja keseluruhan.
6. Metode Distribusi Dipaksakan (Forced distribution Method)
Adalah metode penilaian kinerja yang mengharuskan penilai untuk membagi orang0orang dalam sebuah kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori terbatas, mirip suatu distribusi frekuensi normal.
7. Metode Skala Penilaian Berjangkar Keperilakuan (Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS)
Adalah metode penilaian kinerja yang menggabungkan unsur0unsur skala penilaian tradisional dengan metode insiden kritis; berbagai tingkat kinerja ditunjukkan sepanjang sebuah skala dengan masing0masing dideskripsikan menurut perilaku kerja spesifik seorang karyawan.
8. Sistem Berbasis Hasil (results-based system)
Manajer dan bawahan secara bersama-sama menyepakati tujuan0tujuan untuk periode penilaian berikutnya dalam sebuah sistem berbasis hasil, yang di masa lalu merupakan suatu bentuk menajemen berdasarkan tujuan (MBO)
8. Masalah-masalah Dalam Penilaian Kinerja
9 8. Manipulasi Evaluasi
9. Kecemasan Karyawan
9. Karakteristik Sistem Penilaian Efektif
Sistem penilaian yang efektif harus jujur meberi informasi kepada orang0orang mengenai posisi mereka dalam bersama organisasi. Faktor-faktor berikut ini membantu dalam mencapai tujuan-tujuan tersebut:
• Kriteria yang terkait pekerjaan • Harapan-harapan Kinerja • Standarisasi
• Penilai yang Terlatih
10
III. KESIMPULAN
Penilaian Kinerja sangat penting dilakukan sebagai bentuk nyata dari evaluasi terhadap kinerja organisasi, dengan demikian karyawan akan termotivasi untuk melakukan aktifitas yang dapat menghasilkan sesuatu yang optimal. Dari hasil kerja yang optimal para karyawan akan mengakibatkan meningkatnya kinerja organisasi serta menumbuhkan budaya organisasi yang memiliki nilai tinggi dalam mencapai tujuan organisasi.
11
IV. LAMPIRAN
Evaluasi Kinerja Perusahaan di PT. Unilever
Latar Belakang Masalah
Kinerja merupakan sebuah proses yang dilakukan oleh sekelompok orang dalam sebuah perusahaan dalam upayanya untuk menciptakan suatu produk atau jasa. Kinerja biasanya identik dengan proses pekerjaan dikalangan karyawan suatu perusahaan. Karena kinerja inilah yang akan memberikan suatu hasil bagi perusahaan tersebut. Kinerja karyawan merupakan aspek penting dalam sebuah perusahaan. Karena hal inilah yang akan menentukan maju atau mundurnya suatu perusahaan. Apabila para karyawannya berkinerja buruk maka yang terjadi adalah kemerosotan pada perusahaannya. Hal ini juga akan berlaku sebaliknya, apabila para karyawannya merupakan para karyawan yang rajin dan senang berinovasi maka yang terjadi adalah kemajuan yang positif bagi perusahaan tersebut.
Berbagai program telah digunakan dan diterapkan diberbagai perusahaan untuk mendapatkan sebuah nilai yang lebih dihadapan para konsumennya dalam rangka untuk meningkatkan mutu produk dan jasa yang dihasilkan perusahaan seperti melalui penerapan program TPM atau program Total Quality Management dan Penerapan program ISO atau Internasional Standart Organization yang sekarang memang harus diterapkan pada perusahaan-perusahaan swasta. Untuk menunjang program tersebut, karyawan diharuskan untuk mengikuti pelatihan dan menerapkanya dalam pekerjaannya. Dengan demikian akan mendorong munculnya produk baru dengan mutu yang baik dan harga yang terjangkau, khususnya untuk produk–produk yang banyak dibutuhkan oleh masyarakat Indonesia.
Seperti yang kita ketahui perusahaan Unilever merupakan sebuah perusahaan besar yang ada di Indonesia yang bergerak dalam bidang menghasilkan berbagai macam produk yang dibutuhkan oleh para konsumen yang ada di Indonesia. Beberapa produk yang dihasilkan oleh PT. Unilever ini adalah seperti molto, sabun lifebuoy, kecap bango, dan produk lainnya. Dalam partisiasinya didalam era perdagangan bebas perlu juga adanya sebuah efisiensi proses produksi untuk menghadapi persaingan perusahaan ditingkat global, mendorong perusahaan sejenis dan juga berupaya untuk senantiasa melakukan inovasi – inovasi baru pada hasil produksinya. Tetapi dengan munculnya krisis ekonomi yang melanda Indonesia beberapa tahun terakhir ini, membuat masyarakat menjadi selektif memilih produk yang baik dengan harga terjangkau di masyarakat.
Oleh sebab itu perlunya perusahaan melakukan upaya – upaya untuk menuju perbaikan sistem supaya tetap bertahan dalam dunia perindustrian yang semakin ketat dan tuntutan akan produk yang bermutu. Dengan demikian peranan dari sumber daya manusia sebagai asset perusahaan yang paling berharga sangat membantu perusahaan untuk melakukan perbaikan – perbaikan sistem Sumber daya manusia, sehingga dapat mengoptimalkan kinerja karyawan dan pada akhirnya dapat mempengaruhi kelangsungan hidup perusahaan.
Masalah yang ditemukan
12
persaingan global dalam kebebasan perdagangan membuat sebagian besar perusahaan harus ikut berjuang untuk tetap dapat melakukan operasional perusahaannya atau bahkan untuk mendapatkan keuntungan yang besar. Tentu saja hal ini juga memerlukan bantuan dan dukungan yang besar dari para karyawannya karena bagaimanapun juga karyawan perusahaanlah yang merupakan aspek pokok dalam pelaksanaan sebuah perusahaan.
Unilever (dan juga perusahaan – perusahaan lainnya di Indonesia) masih belum memiliki penilaian kinerja yang terintegrasi. Yang ada baru performance apprasial saja. Sistem performance
management yang baik seharusnya memiliki performance planning, coaching, saat proses
berlangsung, serta performance review. Kondisi tersebut sulit dicapai di Indonesia karena budaya di negeri ini kurang akrab dan adanya aspek kesetaraan atasan – bawahan. Padahal, performance
management yang terintegratif dapat berlangsung di luar negeri karena adanya aspek kesetaraan
antara atasan dan bawahan, sehingga mereka dapat berinteraksi dalam menentukan target yang harus dicapai. Di Unilever, aspek tawar – menawar target baru berlaku di level direktur. Belum berlaku untuk kepala departemen ke bawah. Jadi, performance planning yang efektif memang belum berjalan.
Dengan adanya suatu hasil observasi ini yang dapat mengevaluasi kinerja karyawan tersebut, diharapkan perusahaan, khususnya PT unilever ini dapat mengantisipasi dan mengadakan pencegahan terhadap beberapa factor tersebut sehingga dapat menanggulangi kinerja buruk yang dapat terjadi pada karyawan mereka sewaktu-waktu. Hal ini diterapkan guna mendapatkan hasil pecapaian produksi perusahaan yang maksimal tanpa mengabaikan kepentingan para karyawannya.
Solusi pemecahan masalah
Jumlah karyawan yang bekerja di PT Unilever Indonesia secara keseluruhan pada tanggal 31 Desember 2013 ini adalah mencapai 6.719 karyawan. Hal ini naik dari tahun 2012 yang berjumlah 6.447 karyawan[3]. Hal ini tentu saja bukan jumlah yang sedikit dalam ukuran sebuah perusahaan. Jumlah karyawan yang banyak ini tentu saja membutuhkan perhatian ekstra dari perusahaan Unilever tersebut dalam mengembangkan dan melatih para SDMnya.
Di Unilever, kesempatan untuk memperoleh posisi yang lebih baik dengan gaji yang lebih baik akan sangat tergantung pada performa kerja masing – masing karyawan. Unilever memiliki sistem reward yang sangat fair. Ini bercermin dari sistem reward yang diberikan kepada orang – orang yang memberikan kontribusi terbaiknya bagi perusahaan. Sementara orang yang
underperformed (low-performer) akan memperoleh reward yang juga rendah. Sistem ini membuat
setiap manajer di Unilever berusaha memberikan performa terbaiknya untuk mencapai target perusahaan.
Proses performance management di Unilever berawal dari rapat Senior Group Directors (SGD). Dalam rapat ini dibahas proyeksi kinerja selama setahun ke depan, ditambah key
performance indicator (KPI)-nya. Hasilnya akan dibawa ke perusahaan masing – masing, yang
13
Rekrutmen merupakan perjalanan awal karier. Setelah calon pemimpin (Future Leaders) di Unilever ini direkrut, maka akan menjalani Unilever Development Program. Keberanian Unilever untuk menetapkan entry salary yang tinggi juga membuat Unilever dipilih dalam hal sistem remunerasi. Sistem remunerasi perusahaan ini juga dinilai sangat atraktif dan kompetitif, dan mampu memacu karyawan untuk maju dan berkembang.
Untuk pengembangan profesionalisme, Unilever memiliki learning programme yang komprehensif serta terus memupuk learning culture di perusahaan yang mendorong orang untuk dapat belajar berbagai hal di setiap kesempatan, baik melalui sesi-sesi resmi maupun tidak resmi dimana karyawan dapat saling sharing pengetahuan, pengalaman, kisah sukses maupun kegagalan untuk pembelajaran rekan-rekannya. Untuk mendorong work-life balance, Unilever menyediakan berbagai sarana seperti fasilitas gym, klub olahraga untuk karyawan, nursery room, daycare centre menjelang Lebaran, aktivitas rohani dan social, dan lain-lain.
Dengan mendorong karyawan untuk terus menerus mengembangkan diri serta mempertahankan work-life balance, perusahaan dapat mengembangkan dan mempertahankan SDM-SDM yang handal dan berkualitas, yang berperan utama dalam pengembangan bisnis. Setiap tahun manajemen Unilever Indonesia menargetkan pertumbuhan bisnis di Indonesia, yang disesuaikan dengan target yang ingin dicapai oleh Unilever secara global.
Dalam mengatasi permasalahan SDM dalam bidang pelatihan ini perusahaan unilever secara umum telah menyiapkan modul training yang berjumlah 2.188 modul yang telah dinaikan dari tahun sebelumnya yang berjumlah 2.046 buah modul. Selain itu dari segi peningkatan jumlah pelatih internal juga naik dari 1.416 pelatih menjadi 1.575 pelatih. Dan peningkatan jumlah aktivitas training mencapai 12,705 training.
Program pelatihan tersebut meliputi program pelatihan general skills, leadership skills, professional skills, dan sharing session[5]. Dari masing-masing program pelatihan tersebut masih memuat beberapa program didalamnya secara mendetail dan khusus untuk membimbing dan melatih para karyawan untuk dapat mengembangkan keahlian dan untuk menyemangati para karyawan agar lebih termotivasi kembali didalam melakukan pekerjaannya. Perusahaan ini juga menggunakan lebih banyak media yang bersifat interaktif seperti Facebook, Twitter, dan Safety Portal di intranet Unilever Indonesia guna menjalin dialog dua-arah tentang berbagai masalah berkaitan dengan kesehatan dan keselamatan kerja. Hal ini dilakukan oleh PT unilever guna menjaga keselamatan dan kesehatan para karyawannya yang dianggap paling penting.
General skills atau keahlian umum ini meliputi berbagai pelatihan keahlian secara umum yang diajarkan kepada para karyawan perusahaan PT. Unilever. Selain itu general skill ini juga digunakan untuk melatih danmemberikan training kepada seluruh karyawan perusahaan PT unilever Indonesia dalam mempraktekan keahlian umum mereka yang berkaitan dengan pekerjaan di perusahaan ini.
Leadership skills atau yang sering disebut-sebut sebagai keahlian atau kemampuan
14
Professional skills merupakan kemampuan individu yang menunjukan kemampuan
profesionalnya dalam melaksanakan tanggung jawab pekerjaannya didalam perusahaan PT unilever. Perusahaan memberikan pelatihan ini agar seluruh karyawan perusahaan PT unilever dapat bekerja dan bertindak secara professional didalam menjalankan bidang pekerjaannya.
Sharing session merupakan waktu dimana para karyawan akan dikumpulkan dan berbagi
mengenai keluh kesah yang terjadi dikalangan pegawai yang berkaitan dengan pekerjaan mereka di perusahaan. Selain itu, para pemimpin atau psikolog perusahaan juga dapat memberikan motivasi dan penyemangat mereka pada sesi ini untuk ikut membangkitkan gairah serta semagat para karyawan dalam bekerja. Hal ini tentu saja penting untuk dilakukan mengingat semangat dan motivasi merupakan hal pokok yang menjadi dasar seseorang untuk melakukan suatu pekerjaan.
Dengan adanya pelatihan atau training tersebut maka perusahaan telah ikut serta dalam mengembangkan karir para karyawannya baik secara langsung maupun tidak langsungmelalui program pelatihan dan pendidikan tersebut. Hal ini tentu saja akan menambah keahlian dan dapat membuka kesempatan berkarir yang lebih tinggi bagi para karyawannya. Sehingga hal ini perlu dilakukan oleh berbagai perusahaan yang ingin meningkatkan mutu sumber daya manusiannya demi kemajuan perusahaan juga.
Dalam bidang atau masalah keselamatan dan kesehatan, perusahaan ini memiliki misi tersendiri untuk menjadi perusahaan dengan tingkat kecelakaan nol. Jadi perusahaan ini tak kenal kompromi dalam mendukung dan memfasilitasi kesehatan dan karyawan di seluruh operasional perusahaan dengan cara memupuk budaya perilaku aman dikalangan karyawan dan mitra usaha. Semakin berkembangnya perusahaan ini maka resiko kecelakaan kerja juga akan meningkat. Oleh karena itu, kesadaran akan keselamatan kerja menjadi semakin penting dalam aktivitas bisnis dalam kegiatan sehari-hari perusahaan. Selama tiga tahun terakhir, melalui kampanye keselamatan ‘From zero to Hero’ perusahaan ini telah meningkatkan kesadaran karyawan dalam menjaga keselamatan diri sendiri maupun orang-orang lain di sekitar mereka.
Pada 2013, perusahaan unilever ini meluncurkan BESAFE[6] (Behaviour-Based-Safety), sebuah program yang berfokus untuk menanamkan perilaku aman/ safety behavior dalam diri karyawan. Jadi pada intinya, program ini, yang mengacu pada program Behavioural Safety
Excellence, yang mengharuskan seluruh karyawan perusahaan untuk mengetahui risiko pekerjaan
mereka; dan untuk selalu berperilaku aman untuk menghindari risiko atau bahaya, baik untuk diri mereka sendiri maupun orang-orang lain di sekitar mereka. Program BESAFE meliputi pelatihan bagi semua orang mulai dari pekerja pabrik hingga jajaran Direksi.
Usul kebijakan
15
Usulan kebijakan lainnya mungkin merupakan usulan kebijakan untuk melaksanakan kegiatan refreshing bersama dengan seluruh karyawan dan staff jajarannya untuk dapat saling mengenal lebih dekat antara atasan dan karyawannya dan untuk menyegarkan pikiran mereka agar dapat bekerja kembali secara refresh dan segar kembali untuk bekerja. Program semacam ini dapat dilakukan kurang lebih sekali dalam setahun dengan berkunjung ketempat-tempat wisata terdekat atau dengan mengadakan outbond agar hubungan kerja semakin erat dan dapat memberikan nuansa baru dalam hubungan kerja antar karyawan maupun atasanya.
Kesimpulan
