2.1Strategi
2.1.1 Pengertian Strategi
Pada mulanya kata “strategi” berasal dari bahasa yunani
“strategos” (stratus=militer dan ag= memimpin) yang berarti
“generalship” atau sesuatu yang dikerjakan oleh para jenderal perang
dalam membuat rencana untuk memenangkan perang. Definisi tersebut juga dikemukakan oleh seorang ahli bernama Clauswitz. Berdasarkan pemaknaan ini, maka kata strategi pada awalnya bukan kosa kata disiplin ilmu manajemen, namun lebih dekat dengan bidang kemiliteran.
Menurut Hamel dan Prahalad (Rangkuti,2014:4) strategi adalah tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan pelanggan di masa depan. Definisi strategi pertama kali ditemukan oleh chandler menyebutkan bahwa strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut.
1. Distinctive Competence
Tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya.
2. Competitive Advantage
Kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan agar lebihh unggul dibandingkan dengan pesaingnya.
2.1.2 Tipe-Tipe Strategi
Pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan berdasarkan tiga tipe strategi yaitu, strategi manajemen, strategi investasi, dan strategi bisnis (Rangkuti, 2009:6).
a. Strategi Manajemen
Srategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro. Misalnya, strategi pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan, dan sebagainya.
b. Strategi Investasi
c. Strategi Bisnis
Strategi bisnis ini sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen. Misalnya, strategi pemasaran, startegi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi - strategi yang berhubungan dengan keuangan.
2.1.3 Merumuskan Strategi Tingkat Usaha
Gambar 2.1
Lima Kekuatan Kompetitif Porter
Sumber : Darf (2010:261)
1. Potensi Pesaing Baru
Dari strategi kompetitif ini, para pemain di strategi yang sama harus memiliki sasaran, peluang dan sumber daya yang dapat menunjang posisi perusahaan dalam persaingan. Perusahaan harus mampu menggunakan kekuatan - kekuatan tersebut untuk meraih keuntungan. Keseriusan dari ancaman pendatang baru yang potensial tergantung dari dua faktor, rintangan untuk masuk dan reaksi dari perusahaan yang lebih dahulu kepada pendatangnya. Ada beberapa jenis dari rintangan saat pendatang baru masuk: dari
Potensi Pesaing Baru
Persaingan Antar- Kompetitor Ancaman Produk
Pengganti
Daya Tawar
Pembeli
segi ekonomi, biaya dan sumber daya, pengalaman, ketidakmampuan pandatang baru dalam menggunakan teknologi, preferensi brand tertentu dan kesetiaan pelanggan, besarnya modal yang dibutuhkan, kerjasama dengan para distributor yang minim, peraturan kebijaksanaan, pembatasan strategi dan transaksi internasional.
2. Daya Tawar Pembeli
Tekanan persaingan dari pihak pembeli kuat ketika pembeli mampu melaksanakan pembelian dan meningkatkan kekuatan tawar - menawar melebihi harga, kualitas, service atau atribut lainnya dalam penjualan tersebut. Kekuatan tawar-menawar pembeli lemah jika harga untuk berpindah ke produk pengganti mahal. Biasanya kekuatan tawar menawar pembeli meningkat jika: a. Pembeli membeli dalam jumlah yang besar
b. Produk yang dibeli adalah produk tidak terdiferensiasi c. Pembeli memperoleh laba yang rendah
d. Produk tidak terlalu penting untuk pembeli
e. Pembeli mendapatkan suatu ancaman melakukan integrasi ke hulu untuk membuat produk industri.
3. Daya Tawar Pemasok
kolaborasi penyedia - penjual dalam strategi tersebut. Pemasok memiliki kekuatan tawar menawar jika:
a. Didominasi oleh sedikit perusahaan b. Produknya unik
c. Industri tersebut bukanlah pelanggan penting dari pemasok d. Pemasok memperlihatkan ancaman untuk melakukan integrasi
ke hilir
4. Ancaman Produk Pengganti
Ancaman dari barang pengganti kuat ketika barang pengganti sudah siap tersedia dan memiliki harga yang menarik dan relatif lebih rendah dari barang yang sudah ada dan terjangkau oleh pelanggan, pelanggan merasa barang pengganti tersebut dapat dibandingkan atau memiliki karakteristik yang lebih baik dan biaya yang dikeluarkan untuk produk pengganti tersebut murah.
5. Persaing Antar Kompetitor
a. Ada beberapa pesaing yang seimbang b. Pertumbuhan industri yang lambat
c. Kurangnya differensiasi atau switching cost d. Pertambahan kapasitas yang tinggi
e. Pesaing yang berbeda – beda
2.2Manajemen Strategi
2.2.1 Pengertian Manajemen Strategi
pencapaian sasaran perusahaan. Sasaran - sasaran ini dapat berupa tujuan dan misi yang sudah ditetapkan sebelumnya.
Manajemen strategi adalah ilmu dan seni untuk menyinergikan berbagai sumber daya yang dimiliki organisasi secara proporsional sehingga dapat diambil rangkaian keputusan strategi untuk mencapai tujuan organisasi secara optimum dengan memperhatikan lingkungan hidup. Intinya, manajemen stratejik harus menghasilkan keputusan - keputusan yang stratejik. Disebut seni (art) berkaitan dengan olah batin dan kiat di samping nalar untuk mencapai tujuan. (Prawirosentono dan Primasari, 2014:7)
2.2.2 Perencanaan Strategi Bisnis
Tujuan utama perencanaan strategi adalah agar perusahaan dapat melihat secara objektif kondisi - kondisi internal dan eksternal perusahaan, sehingga perusahaan dapat mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal. Perencanaan strategi penting untuk memperoleh keunggulan bersaing dan memiliki produk yang sesuai dengan keinginan konsumen dengan dukungan yang optimal dari sumber daya yang ada.
bentuk - bentuk perencanaan lainnya yang harus di ambil. (Solihin 2012:196).
Perencanaan strategi bisnis adalah strategi yang menekankan pada peningkatan dari posisi kompetitif terhadap produk atau jasa perusahaan dalam industri yang spesifik atau segmen pasar yang dilayani oleh unit bisnis tersebut. Konsep perencanaan strategi bisnis akan memudahkan dalam memformulasikan sasaran serta rencana-rencana lain dan dapat mengarahkan sumber - sumber organisasi secara efektif. (Wheelen dan Hunger, 2011:13).
2.2.3 Tahap Manajemen Strategis
Dalam pelaksanaan manajemen strategis terdapat 3 tahap yang dapat dilakukan yaitu: (Sedarmayanti, 2014:11)
1. Perumusan Strategi
tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya yang tak terbatas, penyusun strategi harus memutuskan strategi alternatif mana yang akan paling menguntungkan perusahaan.
2. Penerapan Strategi
Penerapan strategi mengharuskan perusahaan menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. Penerapan strategi mencakup pengembangan budaya yang suportif pada strategi, penciptaan struktur organisasional efektif, pengerahan ulang upaya pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan serta pemanfaatan sistem informasi, dan pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi.
3. Penilaian Strategi
Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategi. Manajer pasti tahu kapan ketika strategi tertentu tidak berjalan baik. Penilaian/evaluasi strategi merupakan cara utama untuk memperoleh informasi semacam ini. Semua strategi terbuka untuk dimodifikasi di masa yang akan datang, karena berbagai faktor ekternal dan internal terus berubah. Tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar :
a. peninjauan ulang faktor ekternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini,
c. pengambilan langkah korektif. 2.2.4 Karakteristik Manajemen Strategi
Manajemen strategi senantiasa menyikapi dinamika terjadinya perubahan lingkungan sehingga bisa mempengaruhi terhadap implementasi manajemen itu sendiri serta berupaya untuk merealisasikan tujuan yang telah ditetapkan, Sejalan dengan hal tersebut, makan berikut ini karakteriktik manajemen strategi: (Sedarmayanti, 2014:15)
1. Bersifat jangka panjang. 2. Bersifat dinamik.
3. Merupakan sesuatu yang berpadu oleh manajemen operasional. 4. Perlu dimotori oleh unsure pada manajer tingkat puncak. 5. Berorientasi dan mendekati untuk masa depan.
6. Senantiasa harus didorong dan didukung dalam pelaksanaannya oleh semua sumber daya ekonomi yang tersedia.
2.3Pengembangan Usaha
2.3.1 Defenisi Pengembangan Usaha
dijadikan seperti apa usaha tersebut), motivasi dan tentu saja kreativitas. Jika ini dapat dilakukan oleh setiap wirausaha, maka besarlah harapan untuk dapat menjadikan usaha yang semula kecil menjadi skala menengah atau bahkan menjadi sebuah usaha besar. Pengembangan usaha berarti usaha yang akan dibangun merupakan bagian dari entitas usaha yang sudah ada sebelumnya. (Suryana, 2013:217)
2.3.2 Teknik Pengembangan Usaha
Menurut (Suryana, 2013:221) Pengembangan usaha dapat dilakukan dengan teknik peningkatan skala usaha dan perluasan cakupan usaha.
1. Peningkatan Skala usaha
2. Perluasan Cakupan Usaha
Perluasan cakupan usaha adalah diversifikasi usaha ekonomis yang ditandai oleh biaya produksi total bersama. Cara ini bisa dilakukan dengan menambah jenis usaha baru, produk, dan jasa baru yang berbeda dari yang sekarang di produksi serta dengan terknologi yang berbeda.
Dengan demikian, lingkup usaha ekonomis dapat didefinisikan sebagai suatu diversifikasi usaha ekonomis yang ditandai oleh biaya produksi total bersama dalam memproduksi dua atau lebih jenis produk secara bersama – sama adalah lebih kecil dari pada penjumlahan biaya produksi secara terpisah. Perluasan cakupan usaha inibisa dilakukan apabila wirausahawan memiliki permodalan yang cukup. Sebaliknya, lingkup usaha tidak ekonomis dapat didefinisikan sebagai suatu diversifikasi usaha yang tidak ekonomis, dimana biaya produksi total bersama dalam memproduksi dua atau lebih jenis produk secara bersama - sama adalah lebih besar daripada penjumlahan biaya produksi dari masing - masing jenis produk itu apabila diproduksi secara terpisah.
2.4Analisis SWOT
2.4.1 Pengertian Analisis SWOT
Menurut Fahmi (2014:252) Analisis SWOT dapat diartikan sebagai evaluasi terhadap keseluruhan (Strength (Kekuatan), Weakness (Kelemahan), Opportunities (Peluang), Threats (Ancaman), dimana SWOT ini dijadikan sebagai suatu model dalam menganalisis suatu organisasi yang berorientasi profit dan no profit dengan tujuan utama untuk mengetahui keadaan organisasi tersebut secara lebih komprehensif. Sebuah analisis SWOT dapat merupakan alat yang bermanfaat untuk memeriksa keterampilan, kemampuan, pilihan karir, dan peluang - peluang karir.
Melakukan analisis dengan pendekatan SWOT memang memiliki kelebihan dan kelemahannya. Namun setidaknya telah diperoleh gambaran yang membuat seseorang bisa menilai serta memutuskan langkah - langkah apa yang bisa ia kerjakan di kemudian hari. Jadi dengan kata lain seseorang sudah memiliki kerangka (framework) antisipasi jika suatu saat mengalami masalah atau kendala.
Kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari lingkungan Internal Strenghts dan Weakness serta lingkungan eksternal Opportunities dan Threats yang dihadapi dunia bisnis. Analisis SWOT
ancaman (threats) dengan faktor internal kekuatan (strengths) dan
b. EFAS, eksternal strategic factory analysis summary dengan kata lain faktor - faktor strategis eksternal perusahaan disusun untuk merumuskan faktor - faktor eksternal dalam kerangka opportunities dan threaths.
c. Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar - besarnya.
d. Strategi ST
Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
e. Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatkan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
f. Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
2.4.2 Tahapan Perencanaan Strategis Melalui Analisis SWOT
Menurut Rangkuti (2012:21), proses penyusunan perencanaan strategis melalui tiga tahap analisis, yaitu:
Tahap ini bukan sekedar kegiatan pengumpulan data, tetapi juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian data dan pra-analisis. Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua yaitu data eksternal dan data internal. Data eksternal dapat diperoleh dari lingkungan di luar perusahaan seperti analisis pasar, analisis kompetitor, analisis komunitas, analisis pemasok, analisis pemerintah dan analisis kelompok kepentingan tertentu. Data internal diperoleh dari dalam perusahaan itu sendiri seperti laporan keuangan, laporan kegiatan sumber daya manusia, laporan kegiatan operasional dan laporan kegiatan pemasaran. Metode yang dipakai dalam tahap ini adalah matriks faktor internal strategi Internal Factor Analysis Summary (IFAS) dan matriks faktor strategi eksternal Eksternal Factor Analyis Summary (EFAS)
2. Tahapan Analisis
Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah menggabungkan IFAS+EFAS yang bertujuan untuk melihat hasil sub total IFAS dan sub total EFAS. Bila dijumlahkan dan dibandingkan akan memberikan suatu alternatif bahwa analisis atau diagnose ini benar - benar terkait dengan permasalahan yang terjadi.
3. Tahap Pengambilan Keputusan
perusahaan sesuai dengan posisi perusahaan yang telah digambarkan pada matriks SWOT.
2.4.3 Tujuan dan Manfaat Analisis SWOT
Erwin Suryatama (2014:33) mengemukakan tujuan dari analisis SWOT adalah membantu mengembangkan kesadaran penuh dari semua faktor yang dapat mempengaruhi perencanaan strategis dan pengambilan keputusan, tujuan yang diterapkan pada hampir semua aspek industri SWOT dimaksukdkan terutama untuk penilaian.
Sedangkan manfaat yang diperoleh dari analisis SWOT adalah sebagai berikut:
1. Sebagai panduan bagi perusahaan untuk menyusun berbagai kebijakan strategis terkait rencana dan pelaksanaan di masa yang akan datang. Dengan adanya analisa ini maka diharapkan perusahaan akan mampu memilih kebijakan dan rencana terbaik untuk perkembangan bisnis di masa yang akan dating.
2. Menjadi bentuk bahan evaluasi kebijakan strategis dan sistem perencanaan sebuah perusahaan. Analisis SWOT akan membantu perusahaan dalam memikirkan berbagai upaya evaluasi kebijakan yang dirasa merugikan dan mana yang menguntungkan.
4. Memberikan tantangan ide - ide baru bagi pihak manajemen perusahaan, Adanya berbagai permasalahan seperti kelemahan, peluang serta kekuatan yang kecil ataupun ancaman dari pihak luar yang mendorong bagian manajemen perusahaan untuk menemukan berbagai ide kebijakan yang lebih baru.
2.4.4 Analisis Lingkungan Eksternal dan Lingkungan Internal 2.4.4.1 Faktor-Faktor Lingkungan Eksternal
Menurut David (2012:145) faktor - faktor lingkungan eksternal perusahaan terdiri atas lingkungan eksternal makro dan lingkungan eksternal mikro. Lingkungan eksternal makro terdiri atas:
1. Lingkungan Fisik
Lingkungan fisik merupakan hubungan timbal balik antara perusahaan dengan lingkungan hidupnya atau ekologinya.
2. Lingkungan Ekonomi
3. Lingkungan Politik dan Hukum
Arah dan stabilitas politik dan hukum merupakan pertimbangan utama bagi para manajer dalam memformulasikan strategi perusahaan. Lingkungan politik dan hukum mencakup faktor - faktor yang dikendalikan oleh pemerintah. Unsur dalam parameter utamanya adalah ideologi politik pemerintahan, stabilitas pemerintahan, jumlah dan kekuatan partai politik, program kerja partai politik, sikap pemerintah terhadap dunia industri, kelompok - kelompok lobi, hukum dan peraturan perundangan, dan semua peraturan yang harus dipatuhi dan dijalankan oleh perusahaan.
4. Lingkungan Sosial Budaya
Faktor sosial budaya yang dapat mempengaruhi aktivitas dan kinerja perusahaan mencakup keyakinan, nilai-nilai, sikap, pandangan serta gaya hidup manusia sebagai akibat perkembangan dan perubahan kondisi kebudayaan, bahasa, ekologi, demografi, keberagaman, pendidikan, suku bangsa, dan ras serta mobilitas penduduk, lembaga - lembaga sosial, simbol status dan keyakinan agama.
5. Lingkungan Teknologi
produk dan pasar. Teknologi dapat mempunyai pengaruh penting pada kinerja industri.
6. Lingkungan Demografi
Evolusi atau perubahan populasi penduduk merupakan faktor kunci lingkungan bagi perusahaan. Penduduk secara langsung berdampak pada pasar konsumen dan mepengaruhi kekuatan - kekuatan ekonomi lainnya.
sedangkan lingkungan eksternal mikro terdiri atas :
1. Ancaman Pendatang Baru (Threat of Enrty)
Pendatang baru dalam suatu industri biasanya membawa dan menambah kapasitas baru, keinginan mendapatkan pangsa pasar (market share), dan juga sumberdaya baru.
2. Kekuatan Pemasok (Powerful of Suppliers)
Pemasok menyediakan dan menawarkan input yang diperlukan untuk memproduksi barang atau menyediakan jasa oleh industri atau perusahaan. Organisasi di dalam satu industri bersaing antar satu dengan lainnya untuk mendapatkan input seperti tenaga kerja, bahan baku, dan modal.
3. Kekuatan Pembeli/ Pelanggan (Power of Buyers)
4. Ancaman Produk Pengganti
Produk pengganti dapat memberikan pilihan bagi pelanggan/pembeli dan akan mengurangi keuntungan perusahaan. 5. Analisis Pesaing
Analisis pesaing memungkinkan suatu organisasi menilai apakah organisasi tersebut dapat bersaing dengan sukses di dalam suatu pasar yang memberikan peluang - peluang keuntungan. 2.4.4.2 Faktor - Faktor Lingkungan Internal
Menurut David (2012:147) faktor - faktor lingkungan internal perusahaan terdiri atas 3 aspek yaitu : 1. Aspek Pemasaran
Pemasaran dapat diidentifikasikan sebagai proses penentuan pengantisipasian, penciptaan, dan pemenuhan keinginan dan kebutuhan pelanggan atas produk atau jasa.
2. Aspek Keuangan dan Akuntansi
Kondisi keuangan sering kali dipertimbangkan sebagai ukuran yang terbaik kekuatan atau posisi persaingan perusahaan dan menjadi daya tarik utama bagi para investor.
memperlakukan masukan (input), mentransformasi, dan keluaran (output) sangat beragam diantara industri -industri dan pasar. Operasi perusahaan manufaktur merubah masukan seperti bahan mentah, tenaga kerja, modal, mesin, dan fasilitas lainnya menjadi barang jadi dan jasa.
2.4.4.3 Matriks EFAS
Menurut Rangkuti (2014:26) Matriks EFAS digunakan untuk merumuskan faktor - faktor strategis eksternal ke dalam kerangka Strength and Weakness perusahaan. Mengidentifikasi dan mengevaluasi peluang dan ancaman ekternal memampukan organisasi untuk mengembangkan misi yang jelas, merancang strategi guna mencapai tujuan jangka panjang, dan mengembangkan berbagai kebijakan untuk meraih tujuan organisasi. Sebelum strategi diterapkan, perencana strategi harus menganalisis lingkungan eksternal untuk mengetahui berbagai kemungkinan peluang dan ancaman. Setelah itu dapat dibuat tabel EFAS (Eksternal Strategic Factors Analysis Summary). Adapun cara penentuan Faktor Strategi
Eksternal (EFAS) adalah:
tunjukkan mana yang merupakan peluang (O) dan ancaman (T) untuk analisis eksternal.
2. Pada kolom 2, tentukan bobot untuk setiap faktor mulai 1,0 (sangat penting), sampai dengan 0,0 (tidak penting), faktor - faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap posisi strategis perusahaan. Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00.
3. Hitung rating untuk masing-masing faktor peluang, ancaman, kekuatan, kelemahan dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor). Pemberian nilai rating untuk faktor peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil diberi nilai +1. Pemberian nilai rating ancaman kebalikannya, jika nilai ancaman sangat besar ratingnya adalah 1, sebaliknya jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4.
Rating pada matriks EFAS:
1 = memiliki peluang yang sangat sedikit atau ancaman yang sangat besar
Jadi, rating mengacu pada kondisi perusahaan, sedangkan bobot mengacu pada industri dimana perusahaan berada.
Menurut Rangkuti (2014:27) Matriks IFAS digunakan untuk merumuskan faktor - faktor strategis internal ke dalam kerangka Strength and Weakness perusahaan. Setelah faktor - faktor strategis internal suatu perusahaan di identifikasi, tabel IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary) disusun untuk merumuskan faktor-faktor
strategis internal tersebut, Adapun cara penentuan Faktor Strategi Internal adalah:
2. Pada kolom 2, tentukan bobot untuk setiap faktor mulai 1,0 (sangat penting), sampai dengan 0,0 (tidak penting), faktor - faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap posisi strategis perusahaan. Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00.
3. Pemberian nilai rating untuk faktor kekuatan yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika kekuatannya kecil diberi nilai +1. Pemberian nilai rating kelemahan kebalikannya, jika nilai kelemahan sangat besar ratingnya adalah 1, sebaliknya jika nilai kelemahannya kecil ratingnya 4.
Rating pada matrik IFAS:
1 = merupakan kelemahan utama
2 = merupakan kelemahan-kelemahan yang kecil 3 = merupakan kekuatan yang kecil
2.5Kerangka Pemikiran Konseptual
Menurut Sugiyono (2012:89), Kerangka berpikir merupakan hubungan sintesa antar variabel yang disusun dari berbagai teori yang telah dideskripsikan. Kerangka pemikiran konseptual dari penelitian ini adalah sebagai berikut.
Gambar 2.2
Kerangka Pemikiran Konseptual Pengembangan Usaha Bahan Bangunan
CV. Bangun Cipta Mandiri
MM
Sumber : Diolah Oleh Peneliti
Lingkungan Usaha
Analisis Lingkungan Internal : Kekuatan Kelemahan
Analisis Lingkungan Eksternal :
Peluang Ancaman
Matriks IFAS
Matriks EFAS
Matriks SWOT
2.6Penelitian Terdahulu
1. Penelitian Terdahulu yang dilakukan oleh Jati Widiputra (2015) yang meneliti tentang “ Studi Kelayakan Pengembangan Usaha Ternak Penggemukan Sapi Potong Kelompok Ternak Mari Bersatu”Penelitian
analisis kelayakan dan strategi pengembangan usaha ternak sapi potong dilakukan untuk mengetahui tingkat kelayakan dan strategi pengembangan usaha ternak penggemukan sapi potong. Hasil penelitian diperoleh ketersediaan input (bibit, kandang, peralatan modern dan tenaga kerja) di lokasi penelitian. Secara ekonomi usaha ternak sapi potong layak dikembangkan dengan pendapatan Rp 32.274.213 per tahun dengan B/C Ratio 2,03. Strategi pengembangan adalah meningkatkan produksi dan mutu (bobot) ternak sama dengan agen penyalur.
2. Penelitian Terdahulu yang dilakukan oleh Soni Supriatna (2014) yang meneliti tentang : “Analisis Strategi Pengembangan Usaha Kopi Luwak
(Studi Kasus UMKM Careuh Coffee Rancabali-Ciwidey, Bandung) “ Hasil dari tulisan ini adalah 1) mengetahui bauran pemasaran (marketing mix) yang telah diterapkan oleh UMKM Careuh Coffee; 2)
metode AHP, hasil alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh UMKM Careuh Coffee di antaranya penguatan SDM pemasaran. Strategi ini bertujuan untuk membangun fondasi yang kuat agar UMKM Careuh Coffee berjalan dengan baik. Kemudian, strategi selanjutnya adalah startegi integrasi ke depan, optimalisasi digital marketing serta menerapkan promosi bellow-the-line marketing.
3. Penelitian Terdahulu yang dilakukan oleh Gustina Siregar (2014) yang meneliti tentang: “ Strategi Pengembangan Usaha Tahu Rumah Tangga “
Hasil dari penelitian ini adalah: (1) untuk mengetahui pengaruh kondisi
4. Penelitian Terdahulu yang dilakukan oleh Yenni Andriani (2011) yang meneliti “ Analisis SWOT Strategi Pengembangan Usaha Ternak Itik di
Kecamatan Baranti Kabupaten Sidenreng Rappang“ Hasil penelitian menunjukan bahwa prioritas strategi yang dapat diimplementasikan untuk pengembangan usaha peternakan itik di Kecamatan Baranti Kabupaten Sidenreng Rappang adalah 1)peningkatan populasi ternak itik dengan mengembangkan usaha pembibitan ternak itik unggul, 2) optimalisasi potensi wilayah yang tersedia dengan pemberdayaan sumber daya manusia yang didukung oleh penerapan ilmu pengetahuan dan teknologi dalam pengembangan usaha ternak itik, dan 3)peningkatan koordinasi dengan instansi terkait untuk memudahkan dalam pengembangan budidaya dan usaha ternak itik. Jenis penelitian yang digunakan yaitu jenis penelitian deskriptif. Populasi dalam penelitian ini adalah unsur pelaku (stakehorder) bidang peternakan yang mengetahui tentang pengembangan usaha ternak itik di Kecamatan Baranti Kabupaten Sidenreng Rappang. Dalam pengambilan sampel dilakukan dengan teknik yaitu Teknik Purposive dimana pengambilan sampelnya secara sengaja dalam menentukan Responden Pakar yang terdiri dari 5 orang atau lebih yaitu Akedemisi seperti dosen, Birokrasi seperti kepala dinas dan kepala bidang peternakan, praktisi yakni peternak Itik di Kecamatan Baranti. Analisa data yang digunakan dalam penelitian ini adalah Analisis SWOT.
memberikan kontribusi terhadap pertumbuhan ekonomi, yang ditunjukkan kontribusi terhadap penyerapan tenaga kerja sebesar 99,74% dari total serapan nasional dan memberikan kontribusi terhadap Produk Domestik Bruto (PDB) sebesar Rp 1.013,5 triliun atau 56,73%. Namun demikian, dalam pengembangannya menghadapi beberapa masalah di antaranya adalah kurang permodalan, kesulitan dalam pemasaran, struktur organisasi sederhana dengan pembagian kerja yang tidak baku, kualitas manajemen rendah, SDM terbatas dan kualitasnya rendah, kebanyakan tidak mempunyai laporan keuangan, aspek legalitas lemah, dan rendahnya kualitas teknologi. Berdasarkan hal ini, diperlukan strategi yang komprehensif agar UKM berkembang lebih cepat, permasalahan yang dihadapi dapat direduksi, dan memiliki keunggulan kompetitif. Rumusan strategi pengembangan yang diusulkan adalah menggunakan integrasi pendekatan location quotient (LQ), diamond cluster model, dan analisis
