Perancangan Total Performance Scorecard dengan Mengintegrasikan
Personal Balanced Scorecard dan Organizational Balanced Scorecard
(Studi Kasus: Departemen Corporate Development PT. GMF AeroAsia)
Rizka Amalia Liputo, Erlinda Muslim
Program Teknik Industri, Fakultas Teknik
ABSTRAK
Industri perawatan pesawat di Indonesia hanya mampu menguasai 30-40% pasar dalam negeri. Melihat hal tersebut, organisasi harus dapat meningkatkan kinerjanya untuk dapat menguasai pasar industri perawatan pesawat yang lebih besar lagi. Upaya peningkatan kinerja dalam organisasi, harus terdapat keselarasan antara ambisi/tujuan organisasi dengan ambisi/tujuan setiap individu yang ada dalam organisasi tersebut, karena setiap individu dalam perusahaan memiliki kontirbusi yang besar dalam mewujudkan tujuan organisasi. Penelitian ini bertujuan untuk mengintegrasikan Personal Balanced Scorecard dan
Organizational Balanced Scorecard yang mengahasilkan Total performance scorecard (TPS)
sehingga dapat dilihat hubungan antara tujuan karyawan dengan tujuan perusahaan. Pengintegrasian yang dilakukan menghasilkan 12 diagram yang dapat memperlihatkan apakah hubungan keselarasan antara tujuan individu dengan tujuan organisasi. Hal ini akan membantu organisasi untuk melihat sejauh mana pemahaman karyawan terhadap strategi yang dibuat oleh organisasi dan melakukan perbaikan-perbaikan dalam proses perumusan strategi
Kata Kunci: Balanced Scorecard; Peningkatan Kinerja; Total Performance Scorecard
ABSTRACT
Indonesia’s Maintenance, Repair and Overhaul (MRO) industry can take control only 30 up to 40% of domestic market value. Based on the fact, the organization should be able to improve its performance in order to take over more value of the market. In order to improve performance within the organization, there must be a harmony between ambition / goals of the organization with ambitions / goals of each individual that exists in the organization. Because each individual of the organization has a contribution in achieving organizational goals. This study aims to integrate the Personal Balanced Scorecard and Organizational
Balanced Scorecard which design Total Performance Scorecard (TPS) that can illustrated
the relationship between employees goals with corporate objectives. The results of this study is the linking between Organizational Balanced Scorecard with Section Scorecard and Individual Performance Plans. The result of this linkage can be seen whether there is alignment between the organization's ambition with individual’s ambition. This will help the organization to see understanding of each employee about strategy made by the organization and to make improvements in the strategy formulation process.
1. Pendahuluan
Industri penerbangan di Indonesia terus mengalami perkembangan dari tahun ke tahun dan salah satu pendukung industri penerbangan di Indonesia adalah jasa perawatan pesawat atau jasa Maintenance, Repair, and Overhaul (MRO). Namun perkembangan industri penerbangan di Indonesia belum sejalan dengan perkembangan industri MRO. Hal ini dibuktikan dengan kemampuan industri MRO nasional yang hanya mampu melayani 30-40% perawatan pesawat dalam negeri. Perusahaan-perusahaan MRO di Indonesia harus dapat meningkatkan kinerja untuk agar dapat bersaing dalam industri ini.
Berdasarkan hal diatas, PT. GMF AeroAsia sebagai perusahaan MRO terbesar di Indonesia terus melakukan perbaikan untuk dapat meningkatkan kinerja perusahaan guna menyerap nilai pasar yang lebih besar lagi. Strategi merupakan kunci suksesnya peningkatan kinerja perusahaan dan PT. GMF AeroAsia menyadari hal tersebut sehingga strategi perusahaan dirumuskan dengan menggunakan metode Balanced Scorecard sejak tahun 2003.
Pada dasarnya perumusan strategi suatu perusahaan harus melibatkan karyawan untuk dapat memastikan bahwa tujuan yang dituju oleh perusahaan sesuai dengan tujuan pribadi setiap karyawan sehingga strategi perusahaan yang dijalankan selaras dengan apa yang dikerjakan oleh karyawan. Sehingga diperlukan integrasi antara tujuan karyawan (Personal
Balanced Scorecard) dengan tujuan perusahaan (Organizationl Balanced Scorecard) agar
perusahaan dapat merumuskan dan mengimplementasikan strategi dengan tepat.
Penelitian ini mengintegrasikan Personal Balanced Scorecard (PBSC) karyawan dengan Organizational Balanced Scorecard (OBSC) Departemen Corporate Development PT. GMF AeroAsia yang menghasilkan rancangan Total Performance Scorecard sehingga dapat dilihat hubungan keselarasan antara tujuan karyawan dengan tujuan perusahaan pada Departemen Corporate Development. Total Performance Scorecard merupakan suatu konsep holistik baru tentang manajemen perubahan dan perbaikan dan dapat juga didefinisikan sebagai proses sistematis perbaikan, pengembangan, dan pembelajaran yang berkesinambungan, bertahap dan rutin yang terpusat pada perbaikan kinerja pribadi dan organisasi secara berkelanjutan. Rancangan Total Performance Scorecard dapat membantu Departemen Corporate Development untuk melihat sejauh mana keselarasan tujuan individu dalam departemen terhadap tujuan yang menjadi sasaran departemen itu sendiri.
2. Tinjauan Teoritis 2.1 Balanced Scorecard
Menurut Kaplan dan Norton, Balanced Scorecard adalah suatu kerangka kerja untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Selain ukuran kinerja finansial masa lalu, Balanced Scorecard juga memperkenalkan pendorong kinerja finansial masa depan. Pendorong kinerja, yang meliputi perspektif pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran serta pertumbuhan, diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit, dan ketat ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata.
Manfaat dari Balanced Scorecard adalah memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi; mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis; merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelarasakan berbagai inisiatif strategis; dan meningkatakan umpan balik dan pembelajaran strategis.
2.2 Total Performance Scorecard
Total Performance Scorecard (TPS) meupakan penggabungan dan pengembangan dari
beberapa konsep yaitu Balanced Scorecard, Total Quality Management, dan Competence
Management. Sasaran utama dalam konsep TPS adalah perbaikan, oengembangan dan
pembelajaran yang berkesinambungan, bertahap dan rutin yang terpusat pada perbaikan kinerja pribadi dan organisasi secara berkelanjutan.
Model Total Performance Scorecard merupakan sebuah model bersiklus terpadu dimana ada interaksi antara ketiga kekuatan perbaikan, pengembangan dan pemelajaran sebagai intinya. Model tersebut terdiri atas lima tahap, yaitu:
1. Merumuskan. Tahap ini adalah tahap perumusan Personal Balanced Scorecard dan Organizational balanced Scorecard. Personal Balanced Scorecard terfokus pada proses pembentukan strategi dan perbaikan secara pribadi karyawan dan bertujuan untuk meningkatkan kesejahteraan dan keberhasilan. Sedangkan Organizational Balanced Scorecard terfokus kepada proses pembentukan strategi dan perbaikan organisasi secara berkesinambungan.
2. Mengkomunikasikan dan Menghubungkan. Tahap ini adalah tahap dimana semua pihak yang berkepentingan ambil bagian dalam strategi bisnis baru dengan mengkomunikasikan dan menerjemahkan secara efektif scorecard perusahaan epada semua secoreacrd unit bisnis dan tim, kemudian menghubungkan scorecard tim dengan rencana kinerja masing-masing karyawan.
3. Memperbaiki. Tahap ini menunjukkan proses memperbaiki diri pribadi dan pekerjaan secara terus menerus. Tahap ini berkaitan dengan penerapan tindakan perbaikan perorangan dan organisasi yang masing-masing difokuskan kepada keberhasilan probadi dan daya saing organisasi. Tindakan perbaikan organisasi berkaitan dengan:
a) Memperbaiki. Proses ini menangai melakukan hal yang ada dengan lebih baik, lebih murah, dan lebih cepat, seperti merampingkan proses bisnis dengan menghilangkan birokrasi serta pengulanagan, penyederhanaan kerja, pengurangan waktu proses produksi, perubahan metode dan prosedur kerja, otomatisasi, dll. Penekanannya disini pada efisiensi atau melakukan sesuatu dengan benar.
b) Memperbaharui. Proses ini menangani melakukan hal yang ada dengan cara berbeda, seperti inovasi proses, desain proses baru, restrukturisasi organisasi, realisasi perubahan budaya, dll. Disini penekanannya pada efektivitas, atau melakukan sesuatu dengan benar. Pada saat menerapkan proses perbaikan, keempat tahap berikut dilakukan:
i. Seleksi dan Definis Proses. Memilih dan mendifinisikan proses kritis
berkaitan dengan tindakan perbaikan yang bersinambung.
ii. Evaluasi dan Standarisasi Proses. Deskripsi standarisasi dan evaluasi
proses yang sudah dipilih.
iii. Perbaikan Proses. Perbaikan bersinambung proses yang sudah
dievaluas sesuai dengan siklus PDCA (Plan, Do, Check, Act).
iv. Perbaikan Pribadi. Perbaikan perorangan bersinambung sesuai
dengan siklus PDAC (Plan, do, act, Challenge)
4. Mengembangkan. Proses ini meliputi pengembangan bersinambung kemampuan yang berkaitan dengan pekerjaan karyawan perorangan berdasarkan siklus pengembangan. Disini penekanannya pada perkembangan dan pertumbuhan karyawan perorangan yang berkaitan dengan pekerjaan, melalui penyerapan pengetahuan merek dan penggunaan maksimal kemampuan mereka. Dengan cara itu, merea dapat memenuhi pekerjaan mereka dengan leih efektif. Siklus perkembangan diulang terus menerus dan teridir atas tahapan-tahapan sebagai berikut:
i. Perencanaan Hasil : Membuat profil kemampuan dan penugasanterkait
dengan hasil-hasil yang ingin dicapai.
ii. Pelatihan : Membantu memperoleh hasil yang telah disepakati,
iii. Penilaian : menilai fungsi, memeriksa apakah semua penugasan
dipenuhi dan hasil yang dicapai, memberikan umpan balik 360o dan mengkaji ulang hasil.
iv. Pengembangan kemampuan berorientasi pekerjaan : Pengembangan kemampuan karyawan melalui kursus, pelatihan, dll.
5. Pengkajian Ulang dan Pemelajaran. Proses ini mencakup kumpulan informasi umpan balik, pengkajian ulang scorecard, aktualisasi scorecard berdasarkan kondisi yang berubah, dokumentasi pemelajaran yang diperoleh, dan identifikasi kesempatan perbaikan serta tindak lanjut..
TPS membentuk suatu model holistik hasil interaksi dari perbaikan, pengembangan, dan pembelajaran yang disebut dengan siklus TPS seperti yang terlihat pada Gambar 1.
Gambar 1. Siklus Total Performance Scorecard
3. Metode Penelitian
Penelitian ini dilakukan pada PT. GMF AeroAsia. Reponden yang digunakan dalam penelitian ini adalah karyawan salah satu departemen dalam perusahaan yaitu Departemen
Corporate Development.
Pengumpulan data dari penelitian ini terdiri atas dua jenis, yaitu data primer dan data sekunder. Data primer adalah wawancara dan pengumpulan data melalui pengisian formulir Personal Balanced Scorecard. Sedangkan data sekunder adalah informasi tentang perusahaan terkait dan Balanced Scorecard departemen.
Pengumpulan dan pengolahan datadalam penelitian ini mengacu pada siklus TPS namun dibatasi sampai pada tahap penghubungan dan pengkomunikasian PBSC dan OBSC. Langkah awal dari pengumpulan dan pengolahan data adalah perumusan Personal Balanced
Scorecard. PBSC merupakan penentuan Balanced Scorecard pribadi karyawan yang terdiri
dari visi dan misi pribadi, peran kunci,faktor penentu keberhasilan, tujuan, tolok ukur kinerja, dan tindakan perbaikan pribadi karyawan. Perumusan PBSC ini melibatkan 15 orang anggota departemen yang berasal dari empat bidang didalam departemen tersebut.
Setelah merumuskan PBSC, langkah pengumpulan dan pengolahan data selanjutnya adalah penerjemahan Organizational Balanced Scorecard (OBSC). Penerjemahan OBSC dilakukan dengan menerjemahkan Balanced Scorecard yang telah dimiliki departemen menjadi
scorecard masing-masing bidang. Departemen Corporate Development memiliki empat
bidang yaitu, Bidang Business Development, Bidang Strategic Resource Management, Bidang
Strategic Management Office, dan Bidang Information and Communication Technology.
Masing-masing bidang memiliki fokus yang berbeda-beda sehingga scorecard dari masing-masing bidang diterjemahkan secara spesifik sesuai dengan fokus dari masing-masing-masing-masing bidang. Langkah terakhir dari pengumpulan dan pengolahan data adalah penghubungan dan pengkomunikasian Personal Balanced Scorecard dan Organizational Balanced Scoreacard. Hasil penghubungan dan pengkomunikasian PBSC dan OBSC ini dapat memperlihatkan ada atau tidaknya hubungan keselarasan antara tujuan karyawan dengan tujuan bidang maupun departemen tempat ia berada.
4. Hasil Penelitian dan Pembahasan
Pengolahan data dimulai dengan perumusan PBSC, kemudian menerjemahkan OBSC departemen menjadi scorecard bidang, dan tahap terakhir adalah membuat hubungan antara rencana kinerja individu dengan Balanced Scorecard Departemen dan scorecard bidang. Berdasarkan hubungan antara rencana kinerja individu dengan Balanced Scorecard Departemen, dan scorecard bidang, dapat dibuat hubungan keselarasan antar PBSC dan OBSC dari masing-masing bidang. Rincian dari setiap tahapan pengumpulan dan pengolahan data adaah sebagai berikut:
4.1 Perumusan PBSC
Beberapa hal penting yang dijelaskan dalam PBSC adalah penentuan visi serta misi pribadi karyawan. Selain itu juga dieprlukan penentuan peran kunci, faktor penentu keberhasilan, tujuan, tolok ukur kinerja, target, dan tindakan perbaikan pribadi yang dibagi
kedalam empat perspektif balanced scorecard, Contoh perumusan personal balanced scorecard dapat dilihat pada Tabel 1. dan Tabel 2.
Tabel 1. Personal Balanced Scorecard Bapak X
Tabel 2. Penjabaran PBSC Bapak X dalam Perspektif Eksternal
PERSPEKTIF EKSTERNAL Faktor Penentu Keberhasilan Pribadi Tujuan Pribadi Tolok Ukur Kinerja Pribadi
Target Pribadi Tindakan
perbaikan Pribadi Dihargai dan dicintai teman, rekan kerja, pimpinan Mempunyai hubungan yang baik dengan rekan kerja Kemudahan dalam berkomunikasi dan bekerja sama terlibat dalam kegiatan perushaan minimal 1x per 3 bulan
hadir dalam setiap pertemuan dalam lingkup perusahaan Memberikan kontribusi positif kepada perusahaan meningkatkan pencapaian perusahaan aktif dalam setiap program perusahaan berkontribusi positif dan memberikan nilai tambah
4.2 Menerjemahkan Organizational Balanced Scorecard
Rumusan OBSC pada Departemen Corporate Development ini telah tersusun dalam
Balanced Scorecard Departemen. OBSC pada umumnya mengacu pada balanced scorecard
yang terdiri dari perspetif keuagan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pengetahuan dan pembelajaran. Beberapa faktor penentu keberhasilan departemen dijabarkan dalam Tabel 3. Setelah faktor penentu kebehasilan dijabarkan, peta strategis departemen dapat dibuat. Peta strategis ini bertujuan untuk mengetahui hubungan sebab akibat yang terjadi diantara setiap tujuan strategis yang telah ditentukan sebelumnya. Peta strategis Departemen Corporate
Development dapat dilihat pada gambar 2.
VISI Profesional di bidang industri penerbangan / aviation Indonesia
MISI Memberikan kontribusi secara aktif untuk perkembangan industri penebangan MRO
Indonesia dalam menghadapi tingkat persaingan yang tinggi dan dinamika transprotasi udara yang cepat.
Peran Kunci
1. Sebagai karyawan: Melihat kondisi makro industri 2. Sebagai Karyawan Unit TDB:
Tabel 3. Faktor Penentu Keberhasilan Departemen
Perspektif Faktor Penentu Keberhasilan Tujuan Strategis
Keuangan
Realisasi anggaran Memaksimalkan profit
perusahaan melalui efektivitas biaya
Pelanggan
Layanan teknologi informasi dan komunikasi (ICT) Menyediakan layanan
informasi dan komunikasi terbaik Peningkatan jumlah bisnis portfolio baru dan jumlah kapabilitas serta kapasitas baru Menyediakan product
delivery yang lebih
baik
Proses Bisnis Internal
Peningkatan teknologi informasi dan komunikasi Peningkatan
berkelanjutan dalam hal teknologi informasi dan komunikasi
Mencapai efektivitas siklus strategis Pencapaian siklus
strategi
Memiliki Strategic patnership Meningkatan kerja
sama
Memiliki siklus RPSD yang baik Mengimplementasikan
proses kontrol pendapatan
Pengetahuan dan
Pembelajaran
Kesiapan sumber daya manusia Pengembangan
sumber daya manusia
PDCA Index yang baik oleh setiap departemen Mengahasilkan
kinerja, nilai, dan pemenuhan organisasi yang tinggi
1. Mempunyai
data yang berkualitas dan dapat dipercaya
2. Bisa
mengimplementasikan SWIFT untuk sistem informasi dan teknologi
Menjadi perusahaan MRO dengan teknologi informasi dan komunikasi yang dapat diandalkan
Memaksimalkan profit perusahaan melalui
efektivitas biaya Menyediakan layanan informasi
dan komunikasai terbaik Menyediakan product delivery yang lebih baik
Peningkatan berkelanjutan dalam hal teknologi informasi dan
komunikasi
Mencapai efektivitas
siklus strategis Meningkatan kerja sama
Mengimplementasikan proses kontrol pendapatan
Pengembangan sumber daya manusia
Mengahasilkan kinerja organisasi, nilai, dan pemenuhan yang tinggi
Menjadi perusahaan MRO dengan teknologi informasi dan komunikasi yang dapat
diandalkan PERSPEKTIF PELANGGAN PERSPEKTIF KEUANGAN PERSEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL PERSPEKTIF PENGETAHUAN DAN PEMBELAJARAN
Gambar 2. Peta Strategis Departemen
Setelah dilakukan perumusan Organizational Balanced Scorecard dan Personal
Balanced Scorecard maka sebelum melakukan tahap selanjutnya dalam perumusan strategi
dengan pendekatan TPS yitu mengkomunikasikan dan menghubungkan Organizational (Departemen Corporate Development ) Balanced Scorecard dengan Scorecard bidang dan rencana kerja individu yang terkait, maka hal yang perlu dilakukan adalah perumusan
scorecard setiap bidang yang berada dalam Departemen Corporate Development ini.
Perumusan scorecard pada tiap bidang ini menggunakan perspektif yang sama dengan perspektif pada perumusan balanced scorecard departemen. Proses perumusan scorecard bidang dilakukan dengan cara meurunkan tujuan strategis dari setiap perspektif dalam
balanced scorecard Departemen yang sesuai dengan masing-masing bidang terkait.
Scorecard untuk masing-masing bidang meliputi tujuan tiap bidang, tolok ukur kinerja
tiap bidang, target yang hendak dicapai dari masing-masing bidang, serta tindakan yang hendak dilakukan (Action Plan) untuk mencapai target berdasarkan empat perpektif yang digunakan oleh Balanced Scorecard departemen Corporate Development namun setiap bidang berfokus pada perspektif yang berbeda sesuai dengan tujuan strategi dari masing-masing bidang.
Bidang Business Development berfokus pada pengembangan bisnis perusahaan, oleh sebab itu scorecard bidang ini terdiri dari perspektif pelanggan dan proses bisnis internal.
Bidang Strategic Resources Management berfokus pada pengembangan dan pengelolaan sumber daya perusahaan, oleh sebab itu scorecard bidang ini terdiri dari perspektif proses bisnis internal serta perspektif pengetahuan dan pembelajaran. Bidang Strategic Management
Office berfokus pada pengelolaan strategi korporat, oleh sebab itu scorecard bidang ini terdiri
dari perpspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pengetahuan dan pembelajaran. Bidang Information and Communication Technology berfokus pada pengelolaan teknologi informasi dan komunikasi, oleh sebab itu scorecard bidang ini terdiri dari empat perspektif
balanced scorecard karena bidang Information and Communication Technology memiliki
hubungan langsung dengan tujuan strategis dari masing-masing perspektif. Contoh penjabaran scorecard bidang dapat dilihat pada Tabel 4 berikut ini.
Tabel 4. Penjabaran Scorecard Bidang Strategic Resources Management
Perspektif Proses Bisnis Internal Faktor Penentu Keberhasilan Bidang Tujuan Bidang TDC Tolok Ukur Kinerja Bidang TDC Target Bidang TDC Tindakan Perbaikan Bidang TDC Memiliki siklus RPSD yang baik Mengimplementa sikan proses kontrol pendapatan
RSPD Cycle 80% Perencanaan dan pelaksanaan korporat, perbaikan berkelanjutan
Perspektif Pengetahuan dan Pembelajaran
Memiliki kesiapan sumber daya manusia yang baik Pengembangan sumber daya manusia Kesiapan sumber daya manusia
95% Peningkatan kompetensi dan profesionalisme
PDCA Index yang baik oleh setiap departemen Mengahasilkan kinerja organisasi, nilai, dan pencapaian yang tinggi PDCA Index setiap departemen
80% Implementasi PDCA sebagai budaya organisasi Mampu mengimpleme ntasikan SWIFT sebagai sistem informasi dan komunikasi Menjadi perusahaan MRO dengan teknologi informasi dan komunikasi yang dapat diandalkan Implementasi IT SWIFT
60% Pebuatan bisnis proses sistem SWIFT Memiliki kesiapan sumber daya manusia yang baik Pengembangan sumber daya manusia Kesiapan sumber daya manusia
95% Peningkatan kompetensi dan profesionalisme
4.3 Menghubungkan dan Mengkomunikasikan Rencana Kinerja Individu dengan Scorecard Bidang dan Balanced Scorecard Departemen
Langkah selanjutnya dalam perumusan strategi dengan metode Total Performance
Scorecard adalah tahap mengkomunikasikan dan menghubungkan scorecard departemen
dengan scorecard bidang dan rencana kinerja anggota bidang yang terkait. Mengkomunikasikan rumusan Organizational Balanced Scorecard kepada semua pihak yang berkepentingan secara jelas dan menarik sangat diperlukan untuk menciptakan keyakinan organisasi dan membangkitkan komitmen seluruh anggota organisasi. Hal ini hanya dapat dicapai apabila semua pihak yang berkepentingan memahami Organizational Balanced
Scorecard dan mengetahui prilaku apa yang diperlukan untuk mewujudkan visi organisasi. Scorecard koorporasi harus dikomunikasikan kepada karyawan secara tepat waktu, jujur,
jelas, benar, lengkap, teratur, sebab akibat, sering, dan sebaiknya secar langsung
Rencana kinerja anggota ini diperoleh berdasarkan Personal Balanced Scorecard yang telah dibuat oleh masing-masing karyawan, dimana rencana kerja ini merupakan acuan bagi para pekerja untuk dapat melakukan perbaikan terhadap hasil kerja yang telah mereka peroleh selama ini. Rencana kinerja individu ini terdiri dari tujuan yang berorientasi pada pekerjaan, tolok ukur kinerja, dan target dari setiap individu. Melalui tahap ini, kita dapat melihat apakah rencana kinerja dari masing-masing individu telah sesuai dengan scorecard bidang dari tempatnya bekerja serta scorecard departemen. Tabel 5 adalah salah satu contoh penguhubungan dan pengkomunikasian rencana kinerja individu dengan scorecard bidang dan Balanced Scorecard Departemen.
Tabel 5. Contoh Uraian Scorecard Departemen Corporate development Dengan Scorecard Bidang dan Rencana Kinerja Perorangan Anggota Bidang Dalam Perspektif Pengetahuan dan Pembelajaran
Unit Organisasi Tujuan Tolok Ukur Kinerja Target
Departemen
Corporate development
Pengembangan sumber daya manusia
Kesiapan sumber
daya manusia
95%
Mengahasilkan kinerja
organisasi, nilai, dan
pencapaian yang tinggi
PDCA Index setiap departemen
80%
Menjadi perusahaan MRO dengan teknologi informasi dan komunikasi yang dapat diandalkan Implementasi IT SWIFT 60% Bidang Strategic Resources Mangement
Pembangunan sumber daya manusia Kesiapan sumber daya manusia 95% Bidang Strategic Resources Mangement Mengahasilkan kinerja
organisasi, nilai, dan
pmenuhan yang tinggi
PDCA Index setiap departemen
80%
Menjadi perusahaan MRO dengan teknologi informasi dan komunikasi yang dapat diandalkan Implementasi IT SWIFT 60% Perorangan (Bapak B) Terus menambah pengetahuan
jumlah buku yang dibaca
sedikitnya 1
buku dalam
sebulan
Bertambahnya soft skill
dalam komunikasi jumlah banyaknya komunikasi formal (presentasi/ negosiasi) 1x dalam 1 bulan
Berdasarkan Tabel 5. dapat dilihat bahwa departemen corporate development dan bidang TDC menetapkan tujuan berdasarkan perspektif pengetahuan dan pembelajaran yaitu yaitu pengembangan sumber daya manusia, menghasilkan kinerja organisasi, nilai, dan pemenuhan yang tinggi, serta menjadi perusahaan MRO dengan teknologi informasi dan komunikasi yang dapat diandalkan. Maka dapat disimpulkan bahwa tujuan yang ditetapkan oleh bidang TDC sangat mendukung karena setiap tujuan berdasarkan perspektif pengetahuan dan pembelajaran dalam scorecard departemen, diikuti oleh scorecard bidang. Sedangkan rencana kinerja dari salah satu anggota bidang TDB adalah terus menambah pengetahuan dan bertambahnya soft
skill dalam komunikasi formal. Maka dapat dilihat bahwa tujuan dari anggota bidang TDB ini
sesuai dengan salah satu tujuan dari scorecard departemen dan scorecard bidang yaitu pengembangan sumber daya manusia. Hubungan antara scorecard departemen, bidang TDC, dan rencana kinerja bapak B dapat dilihat pada Gambar 3.
Pengembangan sumber daya
manusia
Bertambahnya soft skill dalam komunikasi Scorecard Departemen Corporate Development Scorecard Bidang TDC Rencana Kinerja Individu Mengahasilkan kinerja organisasi, nilai, dan pencapaian yang tinggi
Menjadi perusahaan MRO dengan teknologi
informasi dan komunikasi yang dapat
diandalkan
Pengembangan sumber daya
manusia Mengahasilkan kinerja
organisasi, nilai, dan pencapaian yang tinggi
Menjadi perusahaan MRO dengan teknologi
informasi dan komunikasi yang dapat
diandalkan
Terus menambah pengetahuan
Gamb ar 3. Hubungan antara Scorecard Departemen, Scorecard Bidang dan Rencana Kinerja Individu Dalam
Persperktif Pengetahuan dan Pembelajaran
4.4 Hubungan Keselarasan PBSC dengan OBSC Departemen dan Scorecard Bidang
Hubungan keselarasan antara PBSC, Scorecard bidang, dan Balanced Scorecard Departemen dibuat agar dapat memperlihatkan apakah terdapat keterkaitan yang sesuai antara tujuan dari individu, Bidang, dan Departemen.
Berdasarkan hubungan keselarasan ini, maka dapat dilihat gambaran besar dari masing tujuan yang ditetapkan oleh individu, bidang, dan departemen berdasarkan masing-masing perspektif. Contoh hubungan keselarasan antara PBSC, Scorecard Bidang, dan
Keuangan
Pengembangan sumber daya
manusia
Mengimplementasi kan proses kontrol pendapatan
Keuangan kemampuan di bidang Mengembangan penerbangan
Pelanggan
Pengembangan sumber daya manusia
Pelanggan
Mengimplementasi kan proses kontrol pendapatan
Personal Balanced Scorecard Misi, Visi, Nilai Inti, dan Faktor Penentu Keberhasilan Departemen
Tujuan Departemen Tolok Ukur Kinerja dan Target
Departemen Tindakan Perbaikan Departemen
PBSC + BSC Departemen Corporate Development STRATEGIS
PBSC + BSC Bidang Strategic Resources Management OPERASIONAL
Personal Balanced Bidang Misi, Visi, Nilai Inti, dan Faktor Penentu Keberhasilan Bidang
Tujuan BIdang Tolok Ukur Kinerja dan Target
Bidang Tindakan Perbaikan Bidang Keuangan kemampuan di bidang Mengembangan
penerbangan Pelanggan Keuangan Terus menambah pengetahuan Pelanggan Terus menambah pengetahuan Keuangan Pengetahuan dan Pembeajaran Pelanggan Proses Bisnis
Internal Keterangan :
Gambar 4. Contoh Hubungan Keselarasan antara PBSC dengan Scorecard Bidang Strategic Resources
Management, dan Balanced Scorecard Departemen
Berdasarkan contoh diatas, dapat dilihat hubungan keselarasan antara personal Balanced
Scorecard salah satu karyawan anggota bidang dengan Balanced Scorecard departemen dan Scorecard bidang Strategic Resources Management. Gambar tersebut menunjukkan bahwa
terdapat hubungan yang sesuai dan saling mendukung antara tujuan dalam PBSC, Scorecard Bidang, dan Balanced Scorecard Departemen. Hal ini dapat dilihat dari garis hubungan masing-masing perspektif. Meskipun secara keseluruhan tujuan dari karyawan belum signifikan berkaitan dengan tujuan departemen dan bidang, namun masing-masing tujuan memberikan kontribusi yang dapat membantu departemen dan bidang mewujudkan tujuannya. Perwakilan dari Anggota Bidang Strategic Resources Management telah memiliki PBSC yang terintegrasi dengan OBSC Departemen dan Bidang.
Berdasarkan hubungan keselarasan yang telah dibuat, secara keseluruhan terdapat hubungan yang sesuai antara PBSC dengan Scorecard Bidang dan Balanced Scorecard Departemen. Meskipun masih terdapat beberapa tujuan dalam PBSC Karyawan yang belum secara signifikan sesuai dengan tujuan departemen dan bidang terkait.
Hal-hal yang dapat menyebabkan kurang signifikannya tujuan karyawan dengan tujuan bidanf dan departemen adalah:
• Pihak departemen kurang melakukan pengenalan akan visi dan misi perusahaan kepada karyawan.
• Pihak perusahaan kurang memberikan motivasi terhadap karyawan sehingga karyawan hanya bekerja sesuai dengan tugas dan rutinitas mereka.
• Kurang adanya sosialisi maupun komunikasi dari pihak management atas kepada karyawannya dalam penyusunan tujuan baik tujuan bidang maupun departemen.
• Dari masing-masing karyawan mempunyai berbagai visi lain yangtidak relevan dengan tujuan perusahaan sehingga mengurangi fokus karyawan terhadap tujuan perusahaan
Jika beberapa hal tersebut dapat diperbaiki oleh pihak departemen dengan mengandalkan komitmen yang tinggi dari para karyawan untuk melaksanakan apa yang rencana kinerja individu dan personal balanced scorecard yang telah mereka rumuskan serta dengan pemberian motivasi/dukungan yang kuat dari pihak departemen maka dapat terwujud suatu hubungan antara rencana kinerja individu, tujuan bidang dan departemen yang lebih selaras dan saling mendukung sehingga dapat diperoleh hasil yang lebih optimal dan tercapainya tujuan akhir perusahaan.
Beberapa solusi yang dapat diterapkan dalam departemen ini sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawan adalah :
• Memberikan sosialisasi tentang visi dan misi perusahaan serta tujuan-tujuan strategis yang terkait didalamnya.
• Memberikan training yang berhubungan dengan pekerjaan karyawan secara rutin agar karyawan dapat meningkatkan kemampuan di bidang pekerjaannya.
• Melakukan dialog yang memeberikan kesempatan bagi karyawan berkesempatan untuk menyampaikan aspirasi dan ide-ide mereka yang dapat menunjang keberhasilan perusahaan serta masalah yang dihadapi para karyawan diperusahaan. • Pembuatan sistem pengukuran penilaian kinerja karyawan yang lebih terstruktur dan
tidak subjektif.
• Melibatkan karyawan apabila perusahaan hendak melakukan perubahan, baik perubahan target maupun perubahan sistem kerja untuk pencapaian tujuan akhir perusahaan.
• Pemberian penghargaan kepada karyawan yang memiliki hasil akhir/nilai terbaik pada penilaian kinerja yang dilaksanakan perusahaan.
5. Kesimpulan
Perancangan Total Performance Scorecard dapat mengintegrasikan Personal Balanced
Scorecard dan Organizational Balanced Scorecard Departemen Corporate Development PT.
GMF AeroAsia dengan tujuan untuk melihat hubungan keselarasan antara tujuan karyawan dengan tujuan perusahaan. Hasil pengintegrasian yang dilakukan menghasilkan 12 diagram yang dapat memperlihatkan seberapa besar tingkat keselarasan antara penjabaran strategi perusahaan dengan strategi departemen dan rencana kinerja individu pada Departemen
Corporate Development PT. GMF AeroAsia.
Proses pengintegrasian yang telah dilakukan memperoleh beberapa diagram yang menunjukkan ketidakselarasan hubungan antara tujuan departemen dengan tujuan bidang dan rencana kinerja individu yang terdapat didalamnya. Hal ini dapat dilihat dari masih kurang fokusnya karyawan dalam membentuk rencana kinerjanya masing-masing.
6. Saran
Penelitian ini dapat dilanjutkan kepada tahap perbaikan serta pengembangan dan pembelajaran apabila rumusan strategi dengan pendekatan TPS ini sudah diterapkan. Hal ini dapat dimulai dengan melakukan penilaian kinerja (pembuatan perancangan sistem penilaian kinerja) yang merupakan evaluasi terhadap kesesuaian dari rencana kinerja dan komitmen yang telah mereka buat dengan pihak perusahaan/atasan mereka masing-masing.
7. Daftar Pustaka
GMF AeroAsia. (2012.). Laporan Tahunan PT. GMF AeroAsia. 2012
Industri Perawatan Pesawat di Indonesia. (Oktober, 2012). Trans Magazine, p. 6-11.
Kaplan, R.S & Norton, D.P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into
Action, Harvard Business School Press, Boston, MA.
Kaplan, R.S & Norton, D.P. (1996). The Strategy Map: Guide To Aligning Intangible Asset. Strategy & Leadership, Vol. 32 No. 5, pp.10-17
Rampersad, H.K. (2003). Total Performance Scorecard: Redifining Management to Achieve
Performance with Integrity. Elsevier Science. Burlington, MA.
Rampersad, H.K. 2005. Total Performance Scorecard : Konsep Manajemen Baru Mencapai
Kinerja Dengan Integritas, Jakarta: Penerbit PPM.
Rampersad, H.K. (2006). Pertajam Kompetensi Anda melalui Personal Balanced Scorecard:
Sinergikan Ambisi Pribadi Anda dengan Ambisi Perusahaan. Jakarta: Penerbit PPM.
Rampersad, H.K. 2008. The way to a highly engaged and happy workforce based on the
