MENGANALISA PERUBAHAN
MAKALAH
Untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Perubahan
Yang dibina oleh Ibu Yuli Agustina, S. E., M. M.
Oleh :
Agung Budi Prasetyo (120413423911) Cahyo Dimas Setiawan (120413423913) Gusti Agung Widya K. (120413423899) Jaya Hartono (120413423921) Novita Astivasari (120413423925) Ozy Adamsyah (120413423915)
UNIVERSITAS NEGERI MALANG FAKULTAS EKONOMI JURUSAN MANAJEMEN
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI...i
BAB I PENDAHULUAN...1
1.1 Latar Belakang...1
1.2 Rumusan Masalah...2
1.3 Tujuan Masalah...2
BAB II PEMBAHASAN...3
2.1 TantanganPerubahan Tahun 1990-an...3
2.2 Mengorganisasi Untuk Perubahan...4
2.3 Pengungkit Strategi...8
2.4 Struktur Sebagai Pengungkit Perubahan...8
2.5 Sistem Dapat Menjadi Amat Menarik...10
2.6 Pengungkit Orang dan Perubahan Kultur atau Budaya...12
2.7 Manajemen Untuk Masa Depan...13
BAB III STUDI KASUS...15
BAB IV PENUTUP...17
4.1 Simpulan...17
4.2 Saran...18
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang
Dalam menghadapi lingkungan kerja yang semakin dinamis, maka suatu perusahaan atau organisasi dituntut untuk dapat menyesuaikan diri baik secara internal atau eksternal. Ini adalah konsekuensi kalau perusahaan atau organisasi ingin mampu bertahan dalam era persaingan yang begitu ketat. Untuk itulah suatu organisasi atau perusahaan harus melakukan perubahan demi menghadapi persaingan, melakukan inovasi baru untuk menghadapi persaingan produk baru.
Dapat dikatakan bahwa jika suatu organisasi atau perusahaan tidak melakukan perubahan, maka akan mengalami kesulitan, disorientasi, stress, bahkan mungkin tidak akan bisa bertahan hidup. Akan tetapi tidak semudah yang dilakukan, karena untuk mencapai perubahan yang maksimal, tentunya suatu organisasi atau perusahaan harus memikirkan dan mempertimbangkan matang-matang sebelum mengambil keputusan perubahan. Selajutnya melakukan kontroling pada kegiatan organisasi atau perusahaan, untuk memastikan kegiatan perubahan maupun kegiatan produksi berjalan sesuai tujuan yang direncanakan.
Perubahan dikatakan berhasil jika perusahaan mampu bertahan atau bahkan dapat memperoleh keuntungan dan peran maksimal dalam persaingan pemasaran produk. Untuk itu perlu penganalisaan dalam perubahan yang dilakukan oleh perusahaan agar perubahan tersebut memberikan hasil yang menguntungkan bagi perusahaan.
Agar perubahan dapat berkelanjutan kita perlu mengembangkan suatu pengertian tentang apa yang membuat organisasi menjadi tetap hidup. Namun demikian kita harus memperjelas pesan perubahan : organisasi adalah satu-satunya media yang digunakan untuk penciptaan prestassi (performance). Begitu kita mengerti kekuatan organisasi, sumber-sumber inertia dapat menjadi perubahan.
berada, kemana kita akan pergi dan agenda perubahan apa yang akan membawa kita ketujuan. Kita juga dapat menentukan aspek organisasi apa yang cocok dengan perencanaan bagi perubahan dan aspek mana yang perlu diubah untuk menguatkan apa yang coba kita lakukan
Berdasarkan permaparan diatas, makalah ini mengambil judul “Menganalisa Perubahan” sebagai bentuk karya tulis yang memaparkan tentang analisa perubahan yang bisa memberi dampak positif bagi suatu organisasi.
1.2 Rumusan Masalah
Makalah ini memiliki rumusan masalah sebagai berikut: 1) bagaimanakah tantangan perubahan pada tahun 1990-an)
2) bagaimanakah manajemen perubahan mengorganisasi suatu perubahan? 3) bagaimanakah pengungkit strategi dalam manajemen perubahan?
4) bagaimanakah struktur rmanajemen perubahan sebagai pengungkit perubahan?
5) bagaimanakah sistem dapat menjadi amat menarik?
6) bagaimanakah pengungkit orang dan perubahan kultur atau budaya? 7) bagaimanakah manajemen untuk masa depan?
1.3 Tujuan Masalah
Makalah ini memiliki tujuan sebagai berikut:
1) Untuk mengetahui tantangan perubahan pada tahun 1990-an.
2) untuk mengetahui bagaimana manajemen perubahan mengorganisasi suatu perubahan.
3) untuk mengetahui pengungkit strategi dalam manajemen perubahan. 4) untuk mengetahui struktur rmanajemen perubahan sebagai pengungkit
perubahan.
5) untuk mengetahui bagaimana sistem dapat menjadi amat menarik.
6) untuk mengetahui bagaimana pengungkit orang dan perubahan kultur atau budaya.
BAB II PEMBAHASAN 2.1 Tantangan Perubahan pada Tahun 1990-an
Ada suatu dilema pokok dalam menghadapi tantangan tahun 1990-an. Bagaimana kita dapat menciptakan organisasi yang dapat merespon secara simultan paling sedikit 2 dimensi ; pertama, pemenuhan kebutuhan khusus pasar lokal: kedua, mengorganisasi tanggapan perusahaan pada pasar yang semakin bersifat internasional atau global.
Ini merupakan dilema yang menarik. Takanan produksi masa dan dorongan untuk pekerjaan standarisasi dalam arah suatu produk trans nasional, seperti : mobil, video rekorder atau minuman cola. Pada saat yang sama, pelanggan mempunyai banyak pilihan dan harapan yang tinggi pada produk yang bersifat costumized, yang cocok dengan pilihan dan keanekaan tetapi pada harga produksi masa. Jadi mereka mencari gabungan antara produk lowcost serta keanekaan yang tinggi. Hal ini menjadi tantangan bagi perusahaan-perusahaan .
Sepertinya selalu ada ketegangan diantara dua persyaratan tersebut. Ketegangan lokal yaitu menuntut unit bisnis yang kecil dan manajemen yang otonom sehingga dapat mendengar klompok khusus pelanggan serta menanggapi secara cepat dengan ciri : muda, penuh gerak dan amat dekat dengan pelanggan. Sebaliknya, mempertahankan diri dari pasar global membutuhkan suatu organisasi yang lebih berbobot dan dewasa sehingga dapat memberikan respon yang konsisten dan berperilaku dengani integritas melintasi seluruh aspek bisnisnya.
tantangan terbesar adalah pemindahan bahan dasar orang melewati batas-batas produk, negara, pasar dan fungsi. Manajer harus berusaha memberikan pengaruh walaupun tidak mempunyai garis otoritas, sering kali didasarkan padapenugasan sementara dan sering melintasi jarak jauh secara geografi, bahasa, dan kebiasaan.
2.2 Mengorganisasi Untuk Perubahan
Model organisasi yang diilustrasikan dalam gambar berikut menolong kita untuk memahami apasaja yang terlibat dalam penciptaan perubahan yang berkelanjutan. Banyak orang berpikir bahwa “strategi” adalah respon yang dipilih dalam organisasi bisnis dalam menanggapi tantangan eksternal. Tetapi seharusnya, anak panah menunjuk kedua arah :
LINGKUNGAN STRATEGI ORGANISASI
Tanpa kapabilitas organisasi untuk mewujudkannya, tidak ada strategi untuk perubahan. Jadi, meletakkan suatu strategi yang efektif bagi perubahan berarti :
Menilai kapabilitas organisasi sekarang mempunyai pengertian : kadaan sekarang yang ada pada organisasi dalam hal gaya dan keahliah karyawan serta system dan struktur
Memutuskan apakah yang kita miliki sekarang cocok dengan arah bisnis yang kita ingin coba capai
Mengidentifikasi ketidakcocokkan dan menerjemahkan hal – hal tersebut sebagai agenda perubahan internal kita.
Memutuskan pengungkit mana yang harus ditarik agar perubahan terjadi : strategi ? struktur? Orang ? atau system ?
Ketika IBM coba untuk membentuk kembali perusahaannya (setelah mengalami kerugian terbesar didalam sejarah perusahaan di dunia), ukuran dan kekuatan ukurnya berjalan melawan fleksibilitas yang dicarinya.
Ketika Robb Wilmut, managing director ICL, ditahun 1981 coba menggerakkan organisasi dengan 20.000 karyawan kearah strategi yang disusunnya, ia mendapatkan rasa frustasi dari tim manajemennya yang menghendakai agar perubahan harus segera dibuang.
Unsur – unsus ini dapat menunjukkan pengungkit perubahan mana yang perlu digerakkan. Secara umum, banyak organisasi di tahun 1990-an kurang menekankan pada perubahan struktur dan secara konstan mereorganisasi dan lebih menekankan pada kombinasi perubahan orang /proses unutk mencaapai kecocokan antara organisasi dengn lingkungannya.
Model organisasi tentang lingkungan, strategi, orang, system dan struktur memberikan sebuah perangkat kerja yang baik bagi penilaian akan ukuran tantangan perubahan dan isu – isu yang terlibat didalam pencapaian sasaran. Gambar 1.2 diambil dari suatu loka karya manajemen senior didalam sebuah organisasi multinasional yang coba menyimpulkan bersama sebuah agenda perubahan untuk perubahan. Ada 6 prioritas utama. 3 berada diarea kecocokan lingkungan Strategi dan 3 lainnya berada didalam area penyediaan kapabilitas organisasi. Seeorang manajer bertanya apakah mereka telah memberikan prioritas yang cukup tinggi untuk membuat perubahan suatu kenyataan pada beberapa isu internal organisasi, seperti : Relokasi, kekurangan keahlian, dan perubahan teknologi.
2.3 Pengungkit Strategi
Sekalipun misi perusahaan yang memberi arah pada perusahaan bersifat konstan, namun penyesuaian strategi bisnis dibutuhkan bilamana terjadi pergeseran di pasar. Perumusan strategi menjadi perkara jauh lebih pragmatis dibandingkan waktu-waktu yang lalu ketika strategi dirumuskan oleh departemen perencanaan perusahaan.
Terjadilah dilema organisasai yang menarik karena bagaimanapun staf dan manajemen tingkat menengah masih berharap akan adanya seseorang yang mendefinisikan stategi dan memberitahu apa yang harus mereka lakukan. Disisi lain para manajer puncak merasa putus asa jika harus memberikan arahan strategi, karena kecepatan perubahan dan ketidakjelasan yang terkandung didalamnya membuat pengarahan menjadi mustahil.
2.4 Struktur Sebagai Pengungkit Perubahan
fungsional dan hirarkis organisasi, dengan boss di kotak paling atas, rentang kendali yang sempit namun banyak tingkat hirarki. Mitologi yang banyak berhubungan dengan pemiliran macam ini didasarjkan pada asumsi yang keliru bahwa bagan organisasi memiliki realitas yang absolt. Kita jadi tergoda untuk mempercayai bahwa mengubah organisasi berarti mengubah struktur dan mengubah struktur semudah seperti menggambar bagan organisasi yang baru dengan kotak-kotak yang baru dengan garis putus yang ditarik.
Bila perubahan struktur digunakan secara efektif, haruslah dipakai dalam konteks informal maupun struktur formal serta dalam bentuk organisasi yang cocok dengan era 1990-an, yakni:
a) Organisasi yang datar (flat)
Struktur fungsional yang vertical tidak dapat lagi berfungsi. Pada keadaan stabil, struktur itu dapat berjalan,namun pada struktur perubahan dinamis ini struktur tersebut tidak dapat dipakai. Begitu juga dengan bagan organisasi yang tradisional. Amat menarik bahwa banyak bisnis telah mengikis struktur organisasi yang lama dan menggantinya dengan yang baru.
b) Organisasi yang berorientasi pada pelanggan
Tren lain yang amat jelas di masa depan adalah pergeseran dari struktur dengan dimensi fungsional yang bersifat tradisional. Sebagai contoh: pemasaran/produksi/penjualan menjadi struktrur yang membawa anda lebih dekat dengan pelanggan, jadi struktur organisasi akan dibedakan menurut pasar yang berbeda dan bukannya fungsi yang berbeda.
c) Organisasi jaringan
Secara tradisional, informasi mengalir dari atas kebawah tetapi fokus yang terdapat pada manajemen mutu terpadu dan keterangan pelanggan amat menekankan pada proses horizontal, dimana berbagai unsur dari rantai pemasok/pelanggan pada akhirnya tertuju pada pengguna akhir.
d) Organisasi Selular
bertanggung jawab atas semua aspek bisnis, kecuali penggajian. Tidak ada staf departemen pusat di BSO.
2.5 Sistem Dapat Menjadi Amat Menarik
Banyak perubahan yang dialami organisasi pada tahun 1990-an dengan dipercepat adanya dampak perkembangan baru dalam dunia teknologi dan teknologi informasi serta pergeseran internal dalam proses dan sistem. Proses bisnis biasanya merefleksikan apa yang dibutuhkan berdasarkan pengalaman yang sudah terjadi bukan kebutuhan masa depan atau kenyataan saat ini. Oleh sebab itu dibutuhkan perhatian dari pihak manajemen puncak organisasi yang menjadi salah satu pihak yang memiliki kekuasaan untuk melakukan perubahan atas kondisi tersebut.
Sistem lama seringkali dapat menjadi suatu daya tarik bagi organisasi uantk bergerak maju dalam perubahan meskipun sistem lama tersebut sudah tidak sesuai lagi dengan kondisi yang sedang terjadi. Hal tersebut yang bisa menjadi penghalang bagi proses perubahan dalam suatu organisasi maupun bagi suatu individu.
Dengan adanya interkoneksi antara sistem dan bagian lain dalam organisasi, maka sistem juga dapat mendorong terjadinya perubahan. Berikut ini merupakan beberapa aspek sistem yang secara khusus harus masuk dalam agenda perubahan bisnis di tahun1990-an:
a. Reward System (Sistem Penghargaan)
Prinsip dalam sistem penghargaan ialah menimbulkan harapan dan memberikan penghargaan atas perilaku yang baru atau atas perubahan positif yang terjadi. Beberapa pengungkit untuk menarik perilaku yang baru antara lain:
Menekankan pada tim maupun prestasi individual.
Orientasi pada output yang maksimal, akan tetapi tetap memberikan penghagaan bagi pihak yang belum berhasil. Menekankan pemberian penghargaan atas prestasi yang
Mendesain sistem penghargaan untuk meningkatkan nilai. Membuat sistem manfaat suatu unit organisasi sehingga
setiap anggota organisasi dapat memenuhi kebutuhan individunya.
b. Career Development System (Sistem Pengembangan Karir)
Ketika suatu organisasi sudah berkembang sangat pesat dan menjadi salah satu organisasi yang besar, hal terbaik yang bisa dilakukan oleh organisasi tersebut ialah memberikan anggotanya suatu pengalaman yang bisa meningkatkan kemampuannya dan juga bisa mengembangkan karir anggotanya tersebut.
c. Appraisal System (Sistem Penilaian Prestasi)
Melakukan perubahan pada sistem penilaian dapat berpengaruh pada gaya manajemen dan perilaku. Organisasi besar melakukanperubahan sistem penilaianprestasi mereka dari atas ke bawah dan juga penilaian ke atas.
d. Communication System (Sistem Komunikasi)
Organisasi harus tetap melakukan perubahan dalam sistem komunikasi mereka karena perkembangan akan suatu teknologi informasi semakin pesat. Apabila mereka tidak bisa mengikuti perubahan tersebut maka organisasi tersebut akan sulit untuk bersaing dengan organisasi yang lainnya.
e. Operational System (Sistem Operasional)
Risiko yang harus ditanggung oleh perusahaan selama masih bertahan dengan sistem lama tanpa mengalami perubahan ialah organisasi tersebut akan sulit untuk menghadapi perubahan yang terjadi dalam era globalisasi.
Tanpa pengertian dan menggerakkan energi tim dan individu perubahan tersebut tidak akan pernah terjadi. Suatu organisasi memerlukan bermacam-macam keahlian dan juga sikap serta gaya manajemen yang tepat untuk masa depan. Hal itulah yang menimbulkan pertanyaan bagaimana dan dimana suatu organisasi bisa memenuhi syarat tersebut. Untuk memenuhi syarat tersebut suatu organisasi harus mewujudkan perubahan awal dengan jalan pikiran yang kritis agar bisa mencapai strategi perubahan yang dinginkan.
Penerapan yang sama untuk perubahan kultur, kultur adalah padanan organisasi dari sidik jari yang merupakan identifikasi khusus dari setiap bisnis dalam istilah sejarah, asumsi, nilai dan perilakunya. Tanpa pengertian tradisi baik yang mendasari suatu bisnis, maka perubahan yang positif tersebut tidak akan pernah terjadi dalam sebuah organisasi tersebut. Di lain pihak, sebagian besar organisasi sangat sadar bahwa menggunakan perubahan kultur merupakan alat yang baik untuk melakukan perubahan.
Perusahaan tidak hanya mempunyai pasar untuk produk mereka, tetapi juga pasar untuk kultur atau citra merek yang mereka miliki yang bisa digunakan untuk bersaing dengan organisasi yang lainnya. Pada perusahaan yang mempunyai kultur kuat, maka mereka akan mudah untuk melakukan suatu perkerjan yang ada. Secara keseluruhan kultur merupakan apa yang orang lakukan dimanapun tanpa ada pengawasan dari orang lain.
Sebagai pengungkit perubahan, kultur akan merugikan jika membutuhkan waktu yang lama. Kultur juga membutuhkan kekuatan untuk melakukan perubahan dan melawan kecenderungan untuk kembali pada sistem yang lama ketika perubahan tidak berjalan dengan baik. Hal tersebut berarti tidak hanya penguatan pada pendidikan manajemen, akan tetapi penguatan juga pada sikap aktif untuk bertindak tidak hanya dengan kata-kata. Manajer yang menginginkan untuk membuat suatu perubahan harus memahami kultur dimana mereka bekerja.
Banyak penelitian, seperti penelitian dari Ashridge Management Center dan Universitas Kolombia/Korn Ferry di Amerika menunjukkan bahwa pekerjaan manajemen di tahun 1990-an sebagian besar akan menjadi tidak dapat dikenali dari manajemen tradisional. Proyek penelitian akademi manajemen Ashridge menyarankan bahwa manajer pada semua tingkat organisasi di masa depan harus menjalankan lingkungan organisasi yang bertumbuh dan berorientasi pada pelangan, bergerak cepat, bertaraf internasional tuntutan tanggung jawabnya lebih besar, berinisiatif dan mampu memimpin.
Pengertian perubahan manajemen akan berpengaruh pada bagaimana kita melihat pada pekerjaan memanajemen. Beberapa tren seperti berikut ini akan mengarah pada:
Manajer sebagai sensor lingkungan Manajemen dari vertikal ke horizontal
Kepemimpinan penting pada semua tingkat organisasi Manajer sebagai penyemangat
Perubahan akan terjadi dari jangka pendek ke jangka panjang
Menyeimbangkan kembali kepentingan pekerjaan dan kehidupan pribadi
Pengaruh dari informasi yang mengalir dan penggunanya
Berikut ini merupakan beberapa keahlian penting yang akan diperlukan untuk kepemimpinan yang efektif:
Formulasi strategi
BAB III STUDI KASUS
Perubahan Logo PT. Pos
Perum Pos dan Giro, logo lama perusahaan ini terdiri dari unsur padi-kapas yang bersambung dengan banner diatas dengan tulisan R I, banner dibawah dengan tulisan POS & GIRO, mengelilingi unsur segi-lima yang mengurung bola dunia dan burung. Diantara segi-lima dan padi –kapas terdapat arsiran horisontal.
Ide utama pada logo ini adalah burung, sebagai simbol atau tanda yang mewakili merpati pos, konsep pengantaran surat jaman dahulu. Bola dunia, sebagai simbol dari perputaran dunia dan kekekalan (Cooper J.C. Traditional Symbols, Thames & Hudson, London 1998, hal. 74) merepresentasikan hal hubungan antar negara, internasional, global.
Unsur padi kapas, seperti yang telah diuraikan sebelumnya, adalah mewakili simbol keadilan sosial dari Pancasila, untuk kelompok tertentu padi melambangkan pangan dan kapas melambangkan sandang. Banner yang bertuliskan R I di atas segilima dan merupakan ujung dari unsur padi-kapas yang melingkari segi-lima, merupakan singkatan dari Republik Indonesia.
Makna yang tertangkap secara semantik dari membaca tanda-tanda ini adalah pekerjaan profesionalitas pos yang dilambangkan dengan burung dan bola dunia terkurung oleh segi-lima dan masih dikelilingi oleh padi kapas yang ujung atasnya ada banner bertuliskan R I, yang memberikan kesan bersifat Nasional.
Bisnis Pos adalah bisnis yang berlingkup Internasional, menghubungkan antar negara di dunia, sehingga kesan yang timbul dari logo lama PT. Pos ini adalah profesionalitas Pos yang bersifat internasional dilambangkan dengan burung merpati dan bola dunia, masih terkurung oleh hal-hal yang bersifat Nasional, burung tidak dapat lepas dan bebas.
bola dunia, dapat terbaca bahwa burung dapat menguasai dunia. Warna jingga digunakan untuk menandakan, sesuatu yang penting, warna ini juga digunakan untuk tiang-tiang pemisah pada perbaikan di jalan tol, seragam tukang parkir, pakaian penerbang, pakaian pendaki gunung, warna yang kontras dengan warna-warna alam yang kebanyakan berwarna-warna hijau, coklat, biru.
BAB IV PENUTUP 4.1 KESIMPULAN
Makalah ini memiliki simpulan sebagai berikut.
Meletakkan suatu strategi yang efektif bagi perubahan berarti :
Menilai kapabilitas organisasi sekarang mempunyai pengertian : kadaan sekarang yang ada pada organisasi dalam hal gaya dan keahliah karyawan serta system dan struktur
Memutuskan apakah yang kita miliki sekarang cocok dengan arah bisnis yang kita ingin coba capai
Mengidentifikasi ketidakcocokkan dan menerjemahkan hal – hal tersebut sebagai agenda perubahan internal kita.
Memutuskan pengungkit mana yang harus ditarik agar perubahan terjadi Sekalipun misi perusahaan yang memberi arah pada perusahaan bersifat konstan, namun penyesuaian strategi bisnis dibutuhkan bilamana terjadi pergeseran di pasar. Perumusan strategi menjadi perkara jauh lebih pragmatis dibandingkan waktu-waktu yang lalu ketika strategi dirumuskan oleh departemen perencanaan perusahaan.
Bila perubahan struktur digunakan secara efektif, haruslah dipakai dalam konteks informal maupun struktur formal serta dalam bentuk organisasi yang cocok dengan era 1990-an, yakni: Organisasi yang datar (flat), Organisasi yang berorientasi pada pelanggan, Organisasi jaringan, dan Organisasi Selular
Dengan adanya interkoneksi antara sistem dan bagian lain dalam organisasi, maka sistem juga dapat mendorong terjadinya perubahan. Berikut ini merupakan beberapa aspek sistem yang secara khusus harus masuk dalam agenda perubahan bisnis di tahun1990-an: Reward System (Sistem Penghargaan), Career Development System (Sistem Pengembangan Karir), Appraisal System (Sistem Penilaian Prestasi), Communication System (Sistem Komunikasi), Operational System (Sistem Operasional).
melakukan perubahan dan melawan kecenderungan untuk kembali pada sistem yang lama ketika perubahan tidak berjalan dengan baik. Hal tersebut berarti tidak hanya penguatan pada pendidikan manajemen, akan tetapi penguatan juga pada sikap aktif untuk bertindak tidak hanya dengan kata-kata. Manajer yang menginginkan untuk membuat suatu perubahan harus memahami kultur dimana mereka bekerja.
Proyek penelitian akademi manajemen Ashridge menyarankan bahwa manajer pada semua tingkat organisasi di masa depan harus menjalankan lingkungan organisasi yang bertumbuh dan berorientasi pada pelangan, bergerak cepat, bertaraf internasional tuntutan tanggung jawabnya lebih besar, berinisiatif dan mampu memimpin.
4.2 SARAN
DAFTAR REFERENSI
