BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Definisi Perencanaan S trategi Sistem Informasi dan Teknologi Informasi Perencanaan strategis menunjukkan analisa yang komprehensif, sistematis untuk mengembangkan rencana dari suatu aksi/kegiatan (Ward dan Peppard, 2002, p69).
Perencanaan strategi sistem informasi merupakan sekumpulan tujuan jangka panjang yang menggambarkan kebutuhan sistem dan arsitektur teknologi informasi untuk mencapai tujuan perusahaan (Turban, et al. 2003, p462).
2.2 S trategi Bisnis, S trategi S I dan S trategi TI 2.2.1 Definisi S trategi Bisnis
M enurut Ward dan Peppard (2002, p188), strategi bisnis dapat ditemukan dalam berbagai bentuk, dapat berupa dokumen resmi perusahaan, dokumen strategi dari suatu unit bisnis atau bahkan dapat berupa suatu pandangan strategi yang tersimpan didalam pikiran seseorang. Dan suatu strategi bisnis biasanya meliputi beberapa hal seperti berikut :
• Mision, adalah pernyataan yang memberikan arahan tentang apa yang akan dilakukan oleh sebuah perusahaan dalam mencapai visinya.
• Vision, adalah pencapaian dari sebuah misi atau dapat diartikan sebagai sebuah pandangan masa depan dari sebuah bisnis yang menjadi tujuan umum sebuah perusahaan.
• Business Driver, adalah beberapa faktor kritis pendorong perubahan yang dapat memberikan fokus pada bisnis sehingga dapat memenuhi sasarannya.
• Objectives, adalah sasaran-sasaran yang ditetapkan dan harus dipenuhi oleh perusahaan dalam pencapaian visi perusahaan.
• Strategies, adalah kebijakan atau tindakan langsung yang dipilih perusahaan sebagai alat untuk mencapai tujuan dan memenuhi misinya.
• Business Area Plans, adalah perencanaan dari berbagai area bisnis yang ada yang berkaitan dengan strategi bisnis perusahaan.
2.2.2 Definisi S trategi Sistem Informasi
Strategi SI adalah strategi yang mendefinisikan kebutuhan organisasi atau perusahaan terhadap informasi dan sistem yang mendukung keseluruhan strategi bisnis yang dimiliki organisasi tersebut. Hal ini dihubungkan dengan konteks bisnis dengan mempertimbangkan dampak persaingan dalam bisnis dan kebutuhan perusahaan terhadap teknologi informasi atau sistem informasi. Pada dasarnya, strategi SI mendefinisikan dan memprioritaskan investasi yang harus dilakukan perusahaan untuk mencapai portopolio aplikasi yang sesuai, mendefinisikan tujuan yang akan dicapai dan menentukan perubahan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut (Ward dan Peppard, 2002, p44).
2.2.3 Definisi S trategi Teknologi Informasi
Strategi TI adalah strategi yang berfokus pada penetapan visi tentang bagaimana teknologi dapat mendukung dalam memenuhi kebutuhan informasi dan sistem dari sebuah organisasi (Ward dan Peppard, 2002, p44).
2.2.4 Hubungan antara S trategi Bisnis, S trategi S I dan S trategi TI
Gambar 2.1 Hubungan antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI (Sumber : Ward dan Peppard, 2002, p41)
IS/IT Industry, business and organizational impact potential BUSINESS STRATEGY IS STRATEGY IT STRATEGY • Business decisions • Objective and direction • Change • Business based • Demand orientated • Application focused • Activity based • Supply orientated • Technology focused
Where is the business
going and why
What is required How it can be delivered Support business Direction for business Infrastructure and service Needs and priorities
Gambar diatas mengilustrasikan hubungan antara strategi bisnis, strategi SI, dan strategi TI dalam suatu pendekatan perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi yang berdasar dan terintegrasi dengan strategi bisnis perusahaan. Hubungan di antara strategi tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut :
a. S trategi bisnis
Untuk memecahkan suatu strategi SI/TI terlebih dahulu perlu diketahui kondisi lingkungan, arah, dan tujuan bisnis perusahaan, informasi apa yang dibutuhkan, peluang dan hambatan bisnis yang dihadapi serta alternatif solusinya. b. S trategi S I
Setelah mengetahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan dari kegiatan bisnis perusahaan, maka kita dapat mengevaluasi sistem informasi apa yang sesuai dengan kebutuhan dan mendukung strategi bisnis perusahaan dalam pencapaian visi dan misi perusahaan.
c. S trategi TI
Untuk menghasilkan suatu informasi yang strategis bagi perusahaan, maka kita perlu menyeleksi dan memilih secara tepat teknologi apa yang paling sesuai untuk digunakan dalam menunjang sistem informasi tersebut.
2.2.5 Model Perencanaan S trategi Sistem Informasi dan Teknologi Informasi Perencanaan strategi sistem informasi dan teknologi informasi adalah suatu proses analisis yang menyeluruh dan sistematis dalam merumuskan tujuan dan sasaran perusahaan serta menentukan strategi yang memanfaatkan keunggulan sistem informasi dan dukungan teknologi informasi dalam menunjang strategi bisnis dan memberikan perusahaan suatu keunggulan jangka panjang dalam bersaing dengan perusahaan lain.
Gambar 2.2 Model Perencanaan Sistem Informasi dan Teknologi Informasi (Sumber : Ward dan Peppard, 2002, p154)
M odel perencanaan strategi sistem informasi dan teknologi informasi dapat dilihat pada gambar 2.2, lebih jelasnya sebagai berikut:
1. Input, sebagai masukan dalam perencanaan strategi sistem informasi dan teknologi informasi, terdiri atas :
a) The internal Business Environment:
M erupakan strategi bisnis yang digunakan pada masa sekarang, tujuan, sumber daya, proses dan budaya organisasi serta nilai dari bisnis itu sendiri.
b) The External Business Environment :
Sisi politik, ekonomi, sosial, teknologi, industri dan iklim kompetisi dimana perusahaan tersebut beroperasi.
c) The Internal IS/IT Environment :
Pandangan SI/TI terhadap bisnis pada masa sekarang ini, pengalaman perusahaan dalam bisnis, cakupan bisnis, dan kontribusinya terhadap pasar, kemampuan perusahaan, sumber daya dalam perusahaan dan infrastruktur teknologi yang digunakan. Aplikasi portopolio saat ini dari sistem yang berjalan dan sistem yang sedang dalam pengembangan atau belum dikembangkan tapi sudah direncanakan pada perusahaan.
d) The External IS/IT Environment :
Perkembangan teknologi dan peluang yang ada serta SI/TI yang digunakan oleh pihak lain terutama konsumen, pesaing, dan pemasok.
2. Proses perencanaan strategi S I / TI, proses dimana informasi yang diperoleh serta hasil analisis yang diperoleh dari inputs, akan diolah untuk menghasilkan outputs.
3. Outputs, merupakan hasil dari proses yang mencakup : a) Business IS Strategies
Bagaimana setiap unit memanfaatkan SI / TI dalam mencapai sasaran bisnis. M encakup portopolio yang akan dikembangkan untuk setiap unit dan model bisnis. M enjelaskan arsitektur informasi setiap unit.
b) IT strategy
Strategi dan kebijakan yang diterapkan untuk mengatur penggunaan teknologi dalam perusahaan dan mengatur sumber daya teknisi ahli.
c) IS / IT Management Strategy
Elemen umum dari strategi yang akan diaplikasikan pada organisasai secara menyeluruh, memastikan konsistensi kebijakan berdasarkan kebutuhan.
4. Future Application Portfolio, rincian yang menjelaskan usulan aplikasi yang akan digunakan perusahaan dalam waktu ke depan, untuk mengintegrasikan setiap unit dari perusahaan dan menyesuaikan perkembangan teknologi dengan perkembangan perusahaan.
5. Current Application Portfolio, rincian mengenai aplikasi sistem informasi yang diterapkan perusahaan saat ini, dengan melihat keuntungan dan kekuatan yang diperoleh dengan menggunakan aplikasi tersebut serta melihat dukungan aplikasi yang ada terhadap kegiatan operasional dan perencanaan strategi sistem informasi dan teknologi informasi bagi perusahaan untuk menghadapi persaingan dan pasar pada saat sekarang ini.
2.3 Teknik Analisis Perencanaan S trategi Sistem Informasi dan Teknologi Informasi
2.3.1 Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis
Analisis lingkungan eksternal bisnis dari sebuah perusahaan sangat baik digunakan untuk membantu dalam mengidentifikasi setiap peluang yang ada dan membantu dalam menghasilkan solusi altenatif yang dapat digunakan untuk mengatasi segala ancaman yang dihadapi perusahaan. Adapun teknik-teknik analisis yang digunakan untuk memahami situasi dan kondisi pada ingkungan eksternal bisnis di antaranya adalah lima (5) faktor persaingan Porter dan PEST.
2.3.1.1 Lima (5) Faktor Persaingan Porter
Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada. Akibatnya faktor-faktor yang mempengaruhi kondisi persaingan, seperti ancaman-ancaman dan kekuatan-kekuatan yang dimiliki perusahaan termasuk kondisi persaingan itu sendiri menjadi perlu untuk dianalisa. M ichael E. Porter mengemukakan konsep competitive strategy yang menganalisa persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama yang disebut Lima Kekuatan Bersaing (Umar, 2005, p78-83). Secara lengkap kelima aspek atau variabel yang membentuk model untuk strategi bersaing tersebut serta penjelasannya dipaparkan berikut ini.
Gambar 2.3 Teori Kekuatan Bersaing Porter (Sumber : Pearce dan Robinson, 2000, p86)
Lima faktor kekuatan Porter dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. Persaingan Intra Industri
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan, menurut Porter tingkat persaingan dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu :
• Adanya beberapa pesaing yang seimbang • Pertumbuhan industri yang lambat
• Kurangnya diferensiasi atau switching cost • Pertambahan kapasitas yang tinggi
• Pesaing yang berbeda-beda
• Hambatan pengunduran diri yang tinggi
Supplier Power Threat of New Entry Threat of Subtitution Buyer Power Competitive Rivalry
2. Ancaman Pendatang Baru
M asuknya pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Ada beberapa faktor penghambat (entry bariee) pendatang baru untuk masuk kedalam suatu industri, yaitu :
• Skala ekonomi. • Diferensiasi produk. • Persyaratan modal.
• Biaya pengalihan pemasok (switching cost). • Akses ke saluran distribusi.
• Kebijakan pemerintah, dan lain-lain. 3. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok
Pemasok dapat menekankan perusahaan yang ada dalam suatu industri dengan cara menaikkan harga serta menurunkan kualitas barang yang dijualnya. Jika perusahaan tidak dapat menutupi kenaikan biaya melalui struktur harganya, maka kemampuan tersebut dapat menurunkan laba karena tindakan pemasok tadi. Pemasok memiliki tawar-menawar jika :
• Didominasi oleh sedikit perusahaan. • Produknya adalah unik.
• Industri tersebut bukanlah pelanggan yang penting dari pemasok. • Pemasok memperlihatkan ancaman untuk melakukan integrasi hilir.
4. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli
Para pembeli biasanya akan membeli barang dengan harga termurah yang dapat diperolehnya. Untuk mengurangi biaya mereka, biasanya pembeli meminta kualitas yang lebih tinggi, pelayanan yang lebih baik, serta yang lebih penting harga yang lebih murah.
Kekuatan tawar-menawar pembeli meningkat jika terjadi situasi berikut : • Pembeli membeli dalam jumlah besar.
• Produk yang dibeli adalah produk standar dan tidak terdiferensiasi. • Pembeli memperoleh laba yang rendah.
• Produk industri adalah tidak terlalu penting untuk produk atau jasa pembeli. • Pembeli menempatkan suatu ancaman melakukan integrasi ke hulu untuk
membuat produk industri. 5. Ancaman Produk Pengganti
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing pula dengan produk atau jasa pengganti.
2.3.1.2 Analisis PES T (Politik, Ekonomi, S osial Dan Teknologi)
M enurut Ward dan Peppard (2002, p70-72), analisis PEST adalah analisis terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang politik, ekonomi, sosial, dan teknologi.
1. Faktor Politik
Faktor politik meliputi kebijakan pemerintah, masalah-masalah hukum, serta mencakup aturan-aturan formal dan informal dari lingkungan dimana perusahaan melakukan kegiatannya. Contohnya :
• Kebijakan pada pajak. • Peraturan tenaga kerja. • Peraturan daerah. • Peraturan perdagangan.
• Peraturan impor dan ekspor produk. • Peraturan registrasi produk.
• Peraturan pada bea cukai. • Stabilitas politik.
• Pemilu. 2. Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi meliputi faktor yang mempengaruhi daya beli pelanggan dan mempengaruhi daya tingkat biaya perusahaan. Contohnya :
• Pertumbuhan ekonomi. • Tingkat suku bunga. • Standar nilai tukar.
• Tingkat inflasi.
• Krisis ekonomi global. • Harga minyak mentah dunia. • Harga bahan baku.
• Biaya pengiriman produk. 3. Faktor S osial
Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi kebutuhan dari pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar yang ada. Contohnya :
• Tingkat pendidikan masyarakat. • Tingkat pertumbuhan penduduk. • Kondisi lingkungan sosial. • Kondisi lingkungan kerja.
• Keselamatan dan kesejahteraan sosial. • Tingkat kebutuhan hidup.
• Pengaruh budaya asing. 4. Faktor Teknologi
Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efisiensi proses bisnis. Contohnya : • Aktivitas penelitian dan pengembangan.
• Otomatisasi.
• Dukungan teknologi.
• Ketergantungan terhadap teknologi. • Tuntutan dalam persaingan.
PEST digunakan untuk menilai pasar dari suatu unit bisnis atau unit organisasi. Arah analisa PEST adalah kerangka untuk menilai sebuah situasi, dan menilai strategi atau posisi, arah perusahaan, rencana pemasaran, atau ide. Dimana analisis ini cukup mempengaruhi perusahaan, karena melalui analisis ini dapat diambil suatu peluang atau ancaman baru bagi perusahaan.
2.3.2 Analisis Lingkungan Internal Bisnis
Analisis lingkungan internal bisnis dari sebuah perusahaan digunakan untuk membantu dalam mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang ada pada perusahaan, serta membantu dalam mengidentifikasi masalah-masalah, kebutuhan informasi, serta kebutuhan sistem dan teknologi yang dihubungkan dengan strategi bisnis dan kegiatan-kegiatan perusahaan. Adapun teknik-teknik analisis yang digunakan dalam memahami kondisi situasi pada lingkungan internal bisnis diantaranya :
2.3.2.1 Analisis Rantai Nilai (Value Chain)
M enurut Ward and Peppard (2002, p265-267) value chain untuk perusahaan jas a adalah suatu rantai nilai yang berfokus kepada bagaimana memanfaatkan permintaan pelanggan dan memaksimalkan penyediaan layanan yang dibutuhkan oleh pelanggan.
Gambar 2.4 Value Chain Service Business (Sumber : Ward and Peppard, 2002, p266)
Berdasarkan analisis value chain tersebut terbagi atas 2 jenis aktifitas antara lain: a.) Aktivitas primer
• Business Acquisition
M erupakan aktivitas yang berkaitan dengan identifikasi mengenai peluang, ancaman dan potensi yang berasal dari pelanggan ataupun calon pelanggan. Indikator terpenting dari aktivitas ini ialah bagaimana perusahaan mampu menyelaraskan antara kemampuan bisnis perusahaan dengan keinginan
(pengembangan dan inovasi produk) dan keluhan permasalahan menyangkut produk dan pelayanan oleh pelanggan dan calon pelanggan secara umum.
• Problem Specification
Aktivitas problem specification merupakan kelanjutan dari aktivitas sebelumnya, dimana informasi mengenai laporan spesifik dari inputan pelanggan yang telah diidentifikasi tersebut akan dibuat penanganan masalahnya sesuai dengan spesifikasi kebutuhan yang sesuai, sehingga menghasilkan sebuah alternatif solusi yang tepat untuk mengatasi permasalahan yang terjadi.
• Knowledge Application
Knowledge Application merupakan aktivitas formulasi dari konsep alternatif solusi yang ditawarkan dengan mensinkronisasikannya dengan data-data serta pengetahuan yang relevan terkait dengan alternatif solusi yang akan ditawarkan. Konsep knowledge application mampu membantu dan membimbing perusahaan dalam mendapatkan komponen data dan informasi yang terkait dengan bagaimana pemecahan masalah tersebut dapat dilakukan dengan cara yang terbaik dalam melakukan pengembangan produk. Dari aktivitas knowledge application ini akan menghasilkan sebuah rancangan mengenai inovasi produk dan konsep pemecahan masalah yang akan ditawarkan. Dan untuk mencukupi kebutuhan pada aktivitas ini, perusahaan dapat mendatangkan konsultan atau sistem analis yang sesuai kebutuhan.
• Allocation of Resources
Allocation of Resources merupakan aktivitas yang berkaitan dengan pengalokasian kebutuhan sumber daya yang dibutuhkan, seperti kebutuhan anggaran, perangkat lunak serta perangkat keras yang dibutuhkan. Untuk mencukupi kebutuhan sumber daya anggaran, perusahaan dapat mendatangkan sumber daya dari luar perusahaan, seperti melalui pinjaman dengan pihak yang berkompeten seperti bank. Perencanaan dan forecasting mengenai feedback yang akan didapatkan perusahaan juga merupakan aktivitas utama dari allocation of resources ini.
• Marketing the Capability
M erupakan aktivitas yang berisi mengenai perencanaan pemasaran dan penjualan produk dan layanan perusahaan kepada masyarakat. Aktivitas ini merupakan kolaborasi dari aktivitas knowledge application yang menghasilkan input mengenai konsep dan rancangan mengenai inovasi produk serta problem solving yang ditawarkan serta aktivitas allocation of resources yang bertanggung jawab dalam pengalokasian sumber daya yang dibutuhkan dalam membantu aktivitas marketing. Aktivitas pemasaran akan berjalan dengan baik apabila memperhatikan keberhasilan aktivitas execute solution. Dengan keberhasilan pengimplementasian execute solution maka akan menjamin ketersediaan produk dan layanan yang diusulkan dan akan menjamin pula keberhasilan pemasaran yang akan dilakukan.
• Configure Solution
M erupakan aktivitas yang berisi tentang perencanaan konsep, rancangan dan desain mengenai usulan aplikasi ataupun sistem yang akan dikembangkan sesuai dengan problem solving yang akan ditawarkan.
• Execute Solution
M erupakan aktivitas pengimplementasian dari aktivitas sebelumnya (configure solution) sesuai dengan perencanaan yang telah dikembangkan. Aktivitas ini telah menghas ilkan problem solving yang diharapkan telah sesuai dengan keinginan pelanggan dan calon pelanggan, seperti inovasi dari pengembangan produk, perbaikan menyangkut produk dan layanan, serta aspek-aspek yang menyangkut dengan kepuasan dan kebutuhan pelanggan.
b.) Aktivitas Pendukung • Teknologi
M enjelaskan mengenai teknologi apa-apa saja yang digunakan dalam perusahaan tersebut.
• Manajemen SDM
M erupakan cara dari perusahaan dalam memanage SDM nya, misalkan dengan memberikan pelatihan atau pembekalan skill dan ilmu.
• Infrastuktur Perusahaan
Infrastruktur merupakan sarana dan prasarana yang diperlukan oleh perusahaan.
2.3.2.2 Analisis S WOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats)
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan strategi selalu berkaitan dengan pengambilan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis harus menganalisisi faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini (Rangkuti, 2000, p18-19).
Berikut ini dijelaskan pengertian, Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman : 1) Kekuatan (Strength)
Adalah sumber daya, keterampilan yang lebih dari pada pesaing perusahaan sehingga memberikan nilai tambah bagi perusahaan.
2) Kelemahan (Weakness)
Adalah keterbatasan dalam sumber daya perusahaan, keterbatasan keahlian, serta keterbatasan kemampuan yang dapat menjadi masalah dan menghambat kinerja perusahaan.
3) Peluang (Oppurtunity)
Adalah situasi penting yang menguntungkan bagi perusahaan, dan merupakan kesempatan yang dapat dimanfaatkan perusahaan dalam meningkatkan kemajuan bisnis.
4) Ancaman (Threat)
Adalah situasi yang tidak menguntungkan bagi perusahaan yang dapat menimbulkan masalah, tapi tidak untuk dihindari namun harus dihadapi sebagai suatu tantangan.
a. Diagram Analisis S WOT
Diagram analisis SWOT adalah diagram yang digunakan untuk mengidentifikasikan posisi dan situasi yang dihadapi oleh perusahaan dalam persaingan bisnis, berdasar pada faktor-faktor strategi internal (kekuatan dan kelemahan) yang dimiliki perusahaan dan faktor-faktor strategi eksternal (peluang dan ancaman) yang dihadapi oleh perusahaan.
Gambar 2.5 Analisis SWOT (Rangkuti, 2000, p19) Berbagai Peluang
Berbagai Ancaman
Kekuatan Internal Kelemahan Internal
Kuardan 3:
Mendukung Strategi turn-around
Kuardan 1:
Mendukung strategi agresi f
Kuardan 4:
Mendukung strategi Defensi f
Kuardan 2:
• Kuadran 1 : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy).
• Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus ditetapkan adalah menggunakan peluang jangka panjang dengan cara diversifikasi (produk atau pasar). • Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain
pihak, ia menghadapi beberapa kendala / kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
• Kuadran 4 : Ini adalah situasi yang sangat tidak menguntungkan perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
b. Matriks S WOT
Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah M atriks SWOT. M atriks ini menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal (EFAS) yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan (IFAS) yang dimilikinya. M atriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis (Rangkuti, 2000, p31).
Cara membuat matrik SWOT adalah dengan menggunakan faktor-faktor strategi eksternal maupun internal, yaitu dengan mentransfer peluang dan ancaman dari tabel EFAS serta mentransfer kekuatan dan kelemahan dati tabel IFAS ke dalam sel yang
sesuai dalam matrik SWOT. Kemudian dengan membandingkan faktor-faktor strategis tersebut lalu dibuatkan 4 set kemungkinan alteratif strategi (SO, ST, WO, WT) (Rangkuti, 2000, p35).
Berikut adalah gambar M atrik SWOT :
Gambar 2.6 Matriks SWOT ( Rangkuti, 2000, p31)
Penjelasan M atrik SWOT :
• Strategi SO : strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
• Strategi WO : strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
IFAS EFAS
STRENGHTS (S) Daftar faktor kekuat an internal
WEAKNESS (W) Daftar faktor kelemah an internal
OPORTUNITIES (O) Daftar peluang ekstern al
Strategi SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuat an untuk meman faatkan peluang
Strategi WO Ciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan untuk meman faatkan peluang
THREATS (T) Daftar ancam an eksternal
Strategi ST Ciptakan Strategi yang menggunakan kekuat an untuk mengatasi ancam an
Strategi WT Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancam an
• Strategi ST : strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
• Strategi WT : strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat difensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
• Perhitungan IFAS – EFAS
Setelah mengetahui faktor strategi internal dan eksternal, kemudian membuat matrik faktor strategi internal dan eksternal, ada beberapa tahap penentuan dari faktor tersebut. Tahapan–tahapan tersebut adalah sebagai berikut :
o Tahap penentuan matrik Faktor Strategi Eksternal (EFAS)
Susunlah dalam keadaan satu (peluang dan ancaman yang ada)
Beri bobot masing–masing faktor dalam kolom dua mulai dari 0,1 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.
Hitung rating (dalam kolom tiga) untuk masing–masing faktor dengan memberikan skala (outstanding) sampai dengan satu (poor). Berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan. Pemberian nilai rating faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi nilai rating 4, tetapi jika peluangnya kecil diberi nilai 1). Pemberian rating ancaman adalah sebaliknya. M isalnya nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah -1. Sebaliknya, jika nilai ancaman nilainya sedikit nilainya -4.
Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan yang
masing–masing faktor yang dinilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 ( poor).
Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor–faktor strategis eksternalnya.
o Tahap Penentuan Faktor Strategi Internal (IFAS)
Tentukan faktor–faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan pada kolom 1.
Beri bobot pada masing–masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 0,1 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor– faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan, (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00).
Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing–masing faktor tersebut mulai skala 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai 1 sampai dengan 4 (sangat baik) dengan membandingkan dengan rata–rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata–rata industri, nilainya adalah -1, sedangkan jika kelemahan perusahaan dibawah rata–rata industri, nilainya adalah -4.
2.3.2.3 Analisis Critical Success Factor (CSF)
Critical Success Factor (CSF) menyajikan wilayah-wilayah dimana kegiatan-kegiatan bisnis ‘harus berjalan dengan benar’, menyajikan faktor-faktor pendorong SI/TI, dan pengukuran kinerja (Ward dan Peppard, 2002, p205).
Critical Success Factor (CSF) digunakan untuk menginterpretasikan tujuan, taktik, dan aktifitas operasional dalam suatu organisasi, termasuk kebutuhan informasi, serta kekuatan dan kelemahan sistem yang sedang berjalan dalam perusahaan. Dalam hal ini, bila hasil implementasi dari area-area tersebut memuaskan, maka dapat dipastikan bahwa keunggulan kompetitif dapat dicapai.
Critical Success Factor (CSF) adalah suatu jangka waktu bisnis untuk sebuah elemen yang dapat memungkinkan untuk sebuah organisasi atau proyek dalam penyelesaian misinya. Sebagai contoh, sebuah CSF untuk kesuksesan dari proyek Teknologi Informasi membutuhkan pengaruh user.
Sebuah rencana seharusnya diimplementasikan untuk mempertimbangkan sebuah platform yang dibutuhkan untuk pertumbuhan dan perolehan keuntungan sebagai mana diambil agar dapat menjadi bahan pertimbangan dalam CSF berikut ini: • Faktor uang : positive cash flow, pertumbuhan pendapatan dan profit margins. • Mendapatkan pelanggan baru atau distributor baru rencana kedepan.
• Kepuasan pelanggan, bagaimana membuat pelanggan bahagia? • Kualitas, sebaik apakah produk dan layanan yang sudah diberikan?
• Pengembangan produk dan layanan, hal baru apa yang dapat meningkatkan bisnis dengan pelanggan yang ada dan untuk mendapatkan pelanggan yang baru?
• Strategi Hubungan, sumber daya baru dari bisnis, produk dan pendapatan sampingan • Employee attraction and retention
• Sustainability, kemampuan seseorang untuk menjaga apa yang sedang berjalan
CSF bukanlah key performance indikator (KPI). Critical success factors adalah sebuah elemen yang sangat penting untuk kesuksesan dalam strategi. KPI adalah alat ukur yang menyatakan kuantitas tujuan dan kemampuan untuk mengukur performa strategi.
Contohnya :
KPI = jumlah dari pelanggan baru
CSF = pemasangan call center untuk memenuhi penawaran yang ada.
Keunggulan dan kelemahan dari CSF dapat digambarkan sebagai berikut : • Keunggulan :
CSF menyediakan metode agar suatu organisasi atau manajer yang terlibat didalamnya dapat berkonsentrasi dalam area-area tertentu. Hal ini menyebabkan sumber daya perusahaan dan pengembangan sistem informasi dapat dikonsentrasikan untuk memastikan keunggulan kompetitif.
• Kelemahan :
a. Fokus utama CSF adalah pada kontrol manajemen, sehingga cenderung untuk terfokus pada internal organisasi dan analitical dibanding kreatif.
b. CSF tidak memperhatikan nilai tambahan yang didapat dari yang ada. Analisis CSF akan menghasilkan informasi yang sesuai dengan dengan kebutuhan organisasi, tetapi nilai yang dapat diturunkan dari sistem tersebut tidak tersentuh. c. CSF harus berhubungan langsung dengan tujuan bisnis yang ingin dicapai,
sehingga pengalaman pihak manajemen untuk menghasilkan CSF yang komprehensif sangat penting.
2.3.2.4 Key Performance Indicator (KPI)
Key Performance Indicators (KPI) adalah matrik keuangan maupun non-keuangan yang digunakan untuk menghitung tujuan untuk mewakili peforma dari strategi yang ada disebuah organisasi. KPI digunakan Business Intelligence untuk menetapkan proses bisnis yang sekarang dan menentukan hal-hal yang harus dilakukan. Tindakan dari memonitor KPI pada real-time lebih dikenal dengan pengawasan aktivitas bisnis. KPI sering digunakan untuk nilai yang sulit dalam aktivitas pengukuran seperti keuntungan dari pengembangan kepemimpinan, perjanjian, layanan, dan kepuasan. KPI biasanya mengikat strategi organisasi (ditunjukan melalui teknis seperti Balance Scorecard).
Perbedaan KPI tergantung pada keaslian dari organisasi dan strategi organisasi. M ereka membantu organisasi untuk mengukur pertumbuhan mereka melalui tujuan organisasi, khususnya melalui kuantitas proses yang berdasarkan pengetahuan yang sulit.
KPI adalah bagian kunci dari tujuan pengukuran yang dibuat menjadi arahan, KPI, standar ukuran, target dan time frame.
Mengidentifkasi indikator
Perbedaan indikasi performa dengan business driver dan tujuan. Sekolah mungkin menyadari nilai kegagalan dari setiap muridnya sebagai Key Performance Indicator yang dapat membantu sekolah tersebut memahami posisinya dalam komunitas pendidikan, yang mana bisnis mungkin menyadari persentase pendapatan dari return pelanggan sebagai potensi KPI. Tetapi hal ini memungkinkan sebuah organisasi untuk setidak-tidaknya mengidentifikasi KPI mereka. Kata kunci untuk mengidentifikasi KPI adalah :
• Memiliki sebuah pre-defined proses bisnis.
• Memiliki tujuan yang jelas / kebutuhan performa untuk proses bisnis.
• Memiliki sebuah pengukuran kuantitatif / kualitatif dari hasil dan perbandingan dengan tujuannya.
• Menginvestigasi beberapa jenis dan Tweaking Processes atau sumber daya untuk pencapaian tujuan jangka pendek.
Dalam mengidentifikasi KPI harus dihubungkan pada SM ART. KPI dibutuhkan untuk : • Specific (Spesifik)
• Measurable (Pengukuran) • Achievable (pencapaian)
• Result-oriented (Berorientasi Hasil) • Time-based (Berdasarkan Waktu)
M enurut Tozer (1996, p141), Key Performace Indicator merupakan sebuah komposisi yang diperoleh dari beberapa ukuran dimana bersifat tidak tetap dan bisa berubah. KPI juga merupakan suatu indikator yang membantu dalam menilai :
• Untuk kerja dari sebuah fungsi
• Tingkat keberhasilan dalam meraih sasaran atau tujuan. • Perilaku CSF
Hal–hal yang perlu diperhatikan dalam menentukan KPI antara lain : • Mengeidentifikasi kebutuhan yang telah dibuat.
• Menyelidiki karakter lingkungan pengambilan keputusan. • Menilai jangkauan informasi yang dibutuhkan.
• Menyelidiki proses pengambilan keputusan.
• Mengarahkan sensitifitas analisis akibat pengaruh dari penundaan waktu. • Mengembangkan format presentasi yang tepat.
• Mengerjakan seluruh lapisan dari proses informasi pendukung.
2.3.2.5 Analisis Area, Fungsi, dan Proses Bisnis
M enurut Ward dan Peppard (2002, p192), salah satu analisis yang perlu dilakukan dalam perencanaan strategi SI / TI adalah membuat model yang menggambarkan proses-proses, aktivitas-aktivitas, dan informasi-informasi utama serta hubungan keterkaitannya satu sama lain dalam sebuah model bisnis.
M enurut Ward dan Peppard (2002, p195). M odel diagram dan matriks yang digunakan dalam analisis area, fungsi dan proses bisnis adalah sebagai berikut:
a. Functional Decomposition Diagrams, menggambarkan bagaimana fungsi dari area bisnis di dekomposisi menjadi proses bisnis, kemudian proses bisnis tersebut didekomposisi kembali menjadi proses yang lebih spesifik. Berguna dalam menjelaskan aktivitas-aktivitas dari setiap fungsi bisnis.
b. Entity Relationship Diagrams, ERD adalah model konseptual yang mendeskripsikan hubungan antara penyimpanan (dalam DFD). ERD digunakan untuk memodelkan struktur data dan hubungan antar data. Dengan ERD, model dapat diuji dengan mengabaikan proses yang dilakukan. ERD dapat dilihat pada table di bawah ini :
Tabel 2.1 Komponen ERD
Notasi Ke te rangan
Entitas adalah suatu objek yang dapat diidentifikasi
dalam lingkungan pemakai.
Garis, sebagai penghubung antara relasi dengan
entitas, relasi dan entitas dengan attribute.
Kardinalitas Relasi
Dalam ERD hubungan (relasi) dapat terdiri dari sejumlah entitas yang disebut dengan derajat relasi. Derajat relasi maksimum disebut dengan kardinalitas sedangkan derajat minimum disebut dengan modalitas. Jadi kardinalitas relasi menunjukkan jumlah maksimum entitas yang dapat berelasi dengan entitas pada
entitas lain. Kardinalitas relasi yang terjadi diantara dua himpunan entitas (misalnya A dan B) dapat berupa :
1. S atu ke satu (one to one/ 1-1)
Setiap entitas pada himpunan entitas A dapat berelasi dengan paling banyak satu entitas pada himpunan entitas B, demikian juga sebaliknya.
2. S atu kebanyak (one to many/ 1-N)
Setiap entitas pada himpunan entitas A dapat berelasi dengan banyak entitas pada himpunan entitas B, tetapi tidak sebaliknya.
3. Banyak ke banyak (many to many/ N-N)
Setiap entitas pada himpunan entitas A dapat berelasi dengan banyak entitas pada himpunan entitas B, demikian juga sebaliknya.
Tahapan Pembuatan ERD
Diagram ER dibuat secara bertahap, ada dua kelompok pentahapan yang biasa ditempuh didalam pembuatan diagram ER, yaitu :
1. Tahap pembuatan diagram ER awal (preliminary design) 2. Tahap optimasi diagram ER (final design)
Tujuan tahap pertama adalah untuk mendapatkan sebuah rancangan basis data minimal yang dapat mengakomodasi kebutuhan penyimpanan data terhadap sistem yang sedang ditinjau. Tahap awal ini umumnya mengabaikan anomali-anomali (proses basis data yang memberikan efek samping yang tidak diharapkan) yang memang ada sebagai suatu fakta. Anomali-anomali tersebut biasanya baru dipertimbangkan pada tahap kedua.
Tahap kedua mempertimbangkan anomali-anomali dan juga memperhatikan aspek-aspek efisiensi, perfomasi dan fleksibilitas. Tiga hal tersebut sering kali dapat saling bertolak belakang. Karena itu, tahap kedua ini ditempuh dengan melakukan koreksi terhadap tahap pertama. Bentuk koreksi yang terjadi dapat berupa pendekomposisian himpunan entitas, penggabungan himpunan entitas, pengubahan derajat relasi, penambahan relasi baru atau perubahan (penambahan dan pengurangan) atribut-atribut untuk masing-masing entitas dan relasi.
Langkah-langkah teknis yang dapat dilakukan untuk mendapatkan ERD awal adalah :
‐ M engidentifikasi dan menetapkan seluruh himpunan entitas yang akan terlibat. ‐ M enentukan atribut-atribut kunci dari masing-masing himpunan entitas.
‐ M engidentifikasi dan menetapkan seluruh himpunan relasi diantara himpunan-himpunan entitas yang ada beserta foreign-key nya (kunci asing/ kunci tamu). ‐ M enentukan derajat / kardinalitas relasi untuk setiap himpunan relasi.
‐ M elengkapi himpunan entitas dan himpunan relasi dengan atribut deskriptif. (atribut yang bukan kunci).
c. Matrix, memetakan hubungan antara subjek data, fungsi, proses serta area bisnis dan unit organisasinya. M emperlihatkan proses atau aktivitas mana memasukkan data (input), membuat (create), membaca (read), mempengaruhi (update), atau menghapus (delete) data yang tersimpan. Berguna dalam memadukan fungsi dan subjek data secara benar berdasarkan pada keterkaitannya.
2.3.2.6 Proses Clutering Matriks
M enurut James M artin (1990, p171-180), proses analisis arsitektur informasi dilakukan melalui beberapa tahap, yaitu :
a.) Tahap pemetaan dan pemindahan subjek data
Tahap pertama yaitu dengan melakukan pemetaan matriks antara fungsi bisnis dengan subjek data, hubungan antara fungsi bisnis dengan subjek data dijelaskan dalam bentuk matriks dengan menggunakan dua aktivitas.
1. Read atau R, aktivitas pembacaan tetapi tidak melakukan perubahan terhadap subjek data.
2. Create atau C, aktivitas yang melakukan perubahan aktivitas create (buat), update (ubah), delete (hapus) dan read (baca) (CUDR menjadi C)
Fungsi-fungsi bisnis ada yang melakukan aktivitas R dan C terhadap subjek-subjek data.
Tahap kedua yaitu tahap pemindahan subjek data melakukan pemindahan subjek-subjek data yang di-create oleh fungsi-fungsi bisnis ke posisi kiri, dimulai dari fungsi bisnis yang pertama kali meng-create subjek data terlebih dahulu. Sedangkan untuk subjek data yang hanya di-read atau tidak ada hubungan fungs i bisnis tetap pada posisinya. Pemindahan dilakukan terus-menerus sampai fungs i bisnis yang terakhir.
b.) Tahap pengelompokan dan pemberian nama pada kelompok tersebut
Tahap pengelompokan / Clustering ketiga yaitu mengelompokkan fungsi bisnis ke dalam suatu area bisnis yang terdapat di perusahaan dan memberikan tanda pengelompokan tersebut dengan memberikan garis batas dan arsiran.
Tahap keempat yaitu pemberian nama, yaitu memberikan nama pada area bisnis yang telah dikelompokan dan menentukan aliran data berdasarkan sebuah subsistem yang lain.
2.3.3 Analisis Lingkungan Eksternal dan Internal S I/TI
Analisis ini digunakan untuk mendapatkan pemahaman tentang keadaan dan perkembangan SI/TI di luar lingkungan perusahaan, yang memberikan dampak dan pengaruh bagi perusahaan baik secara langsung maupun tidak langsung. Tujuan utama dari analisis ini adalah untuk mendapatkan pengetahuan tentang peluang-peluang baru dalam penggunaan SI/TI, dan ini tidak terbatas hanya pada peluang untuk mengimplementasikan teknologi yang termuktahir namun juga dapat berupa peluang untuk menggunakan teknologi yang sudah ada dengan cara yang lebih hemat dan tepat dalam penggunaanya atau peluang untuk menggunakan teknologi dengan cara lain yang tidak pernah terpikirkan sebelumnya.
Bagian dari analisis ini juga meliputi pengetahuan tentang SI/TI yang ada pada perusahaan saat ini, maka digunakan teknik analisis lingkungan internal SI/TI. Hal ini bertujuan untuk menghasilkan pengetahuan tentang jarak antara kondisi SI/TI yang ada saat ini dengan tujuan yang ingin dicapai.
Analisis dari lingkungan internal SI/TI meliputi beberapa hal sebagai berikut : • Evaluasi terhadap portopolio aplikasi saat ini.
• Evaluasi terhadap sumber daya informasi saat ini.
Analisis ini akan menyediakan informasi yang menyeluruh tentang lingkungan internal SI/TI perusahaan saat ini, yang dapat digunakan sebagai salah satu bentuk masukan dalam proses perencanaan strategi SI/TI (Ward dan Peppard, 2002, p198).
2.4 Portopolio Aplikasi
M enurut pendapat Ward dan Peppard (2002, p205) analisa portofolio bisnis dan strategi kompetitif menyediakan sajian pilihan investasi SI jangka panjang untuk memperkuat posisi kompetitif.
M enurut Ward dan Peppard (2002, p299) portofolio aplikasi adalah cara untuk membawa bersama sistem informasi yang telah ada, yang direncanakan dan potensial, kemudian menilai kontribusi bisnisnya, umumnya berupa matrix 2x2, yang merupakan metode yang sangat populer untuk menjelaskan dampak dari variabel yang tidak berkaitan namun saling mempengaruhi.
Gambar 2.7 adalah gambar dari portopolio aplikasi yang menampilkan sebuah analisis dari keseluruhan aplikasi perusahaan, baik yang ada saat ini, potensial ataupun yang masih direncanakan.
Dalam portopolio aplikasi sebuah aplikasi dapat dikategorikan sebagai strategic, high potential, key operation atau support tergantung dari perannya dalam mendukung strategi bisnis perusahaan, baik pada saat ini maupun dimasa mendatang.
Kategori dalam portopolio aplikasi adalah sebagai berikut :
a. Strategic, adalah aplikasi yang memiliki pengaruh kritis terhadap keberhasilan bisnis perusahaan dimasa mendatang. Aplikasi stategis adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dengan memberikan keunggulan bersaing. Teknologi yang digunakan tidak menentukan apakah suatu aplikasi strategis atau tidak, dampaknya pada bisnis perusahaanlah yang menentukan.
b. Key operational, adalah aplikasi yang menunjang kelangsungan bisnis perusahaan. Apabila terhenti, perusahaan tidak dapat beroperasi dengan normal dan ini akan mengakibatkan menurunnya keunggulan perusahaan.
c. Support, adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dalam meningkatkan efesiensi bisnis dan efektifitas manajemen, namun tidak memberikan keunggulan bersaing. d. High potential, adalah aplikasi yang mungkin dapat menciptakan peluang
