TUGAS AKUNTANSI MANAJEMEN
PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN
KELOMPOK G :
SAMSUL BAHRI
133 - 010
MUHAMMAD IQBAL
133 - 012
DZUL MUFIDAH
133 - 034
MAULIZA
133 - 036
SAFITRI WULANDARI
133 – 046
UNIVERSITAS NASIONAL
FAKULTAS EKONOMI
AKUNTANSI
JAKARTA
PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN
DESKRIPSI ANGGARAN Penjelasan Anggaran
Semua Bisnis seharsnya mempersiapkan anggaran, sema bisnis besar melakukannya. Seperti yang diperlihatkan dalam skenario mengenai Dr.Jones, anggaran adalah hal yang juga penting bagi bisnis kecil. Setiap entitas pencari laba ataupun nirlaba bisa mendapatkan manfaat dari perencanaan danpengendalian yang diberikan oleh anggaran.
Kelebihan Yang didapat dari Anggaran
Sistem anggaran memberikan beberapa kelebihan untuk suatu organisasi 1. Memaksa para manajer untuk melakukan perencanaan
2. Menyediakan informasi yang dapat digunakan untuk memperbaiki pembuatan keputusan 3. Menyediakan standar untuk evaluasi kinerja
4. Memperbaiki komunikasi dan koordinasi.
Anggaran memaksa manajemen untuk merencanaka masa depan. Anggaran mendorong para manajemen untuk mengembangka arah umum bagi organisasi, mengantisipasi masalah dan mengembangkan kebijakan untuk masa depan.
Anggaran memperbaiki pembuatan keputusan, memberikan standar yang dapat mengendalikan penggunaan berbagai sumber daya perusahaan dan memotivasi karyawan.Sebagai bagian terpenting dari sistem anggaran, pengendalian dicapai dengan membandingkan hasil aktual dengan hasil anggaran secara periodik
Contoh, setiap bulan perbedaan yang besar antara hasil aktual dengan yang direncanakan adalah bentuk umpan balik yang mengungkapkan bahwa sistem tersebut diluar kendali. Berbagai langkah harusnya diambil untuk mengetahui sebabnya, dan kemudian memperbaiki situasi.
Peranan komunikasi dan koordinasi menjadi semakin penting seiring dengan meningkatnya ukuran organisasi.
Anggaran, Perencanaa,dan Pengendalian
Perencanaan dan pengendalian benar-benar saling berhubungan. Perencanaan adalah pandangan kedepan untuk melihat tindakan apa yang seharusnya dilakukan agar dapat mewujudkan tujuan-tujuan tertentu. Pengendalian adalah melihat kebelakang, memutuskan apakah yang sebenarnya telah terjadi dan membandingkannya dengan hasil yang direncanakan sebelumnya. Perbandingan ini kemudian dapat digunakan untuk menyesuaikan anggaran, yaitu melihat kemasa depan kembali . Mengilustrasikan siklus perencanaan, hasil, dan pengendalian
Rencana strategis
Tujuan jangka panjang
Tujuan jangka pendek
Rencana jangka pendek
Respons Anggaran
Pengawasan aktivitas aktual
Perbandingan aktivitas aktual dengan yang telah
direncanakan
Penyelidikan
Komponen utama dari perencanaan adalah anggaran, yaitu rencana keuangan untuk masa depan, rencana tersebut mengidentifikasi tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk mencapainnya. Sebelum anggaran disiapkan, organisasi seharusnya mengembangkan suatu rencana yang strategis. Rencana strategis mengidentifikasi stratego-strategi untuk aktvitas dan operasi dimasa depan, umumnya untuk lima tahun kedepan. Organisasi dapat menerjemahkan strategi umut kedalam tujuan jangka panjang dan jangka pendek. Tujuan-tjuan ini membentuk dasar anggaran. Harusnya terdapat suatu hubungan erat antara anggaran dan rencana strategis. Hubungan ini membantu manajemen untuk memastikan bahwa semua perhatian tidak terfokus pada operational jangka pendek. Hal ini penting karena anggaran, sebagai rencana satu periode, memiliki sifat untuk jangka pendek.
MENYIAPKAN ANGGARAN INDUK
Anggaran induk (master budget) adalah rencana keungan komprehensif bagi organisasi secara keseluruhan. Anggaran induk biasanya untuk periode satu tahun sesuai dengan tahun fiskal perusahaan. Anggaran tahunan dipecah dalam anggaran kuartal dan bulanan. Pengguanaan periode waktu yang lebih kecil memungkinkan para manajer untuk lebih sering membandingkan data aktual dengan data yang direncanakan sehingga masalah dapatdiketahui dan diselesaikan lebih awal.
Mengarahkan dan mengoordinasikan
Komite anggaran (budget committee) meninjau anggaran, menyediakan petunjuk kebijakan dan tujuan anggaran, menyelesaikan perbedaan yang timbul saat anggaran disiapkan, menyetujui anggaran akhir, dan mengawasi kinerja aktual organisasi seiring dengan berjalannya tahun. Direktur utama organisasi menunjuk anggota-anggota komite yang biasanya terdiri atas direktur utama, wakil direktur utama, dan pengontrol. Pengontrol biasanya berfungsi sebagai direktur anggaran (budget director), yaitu orang yang bertanggung jawab mengarahkan dan mengoordinasikan proses angaran organisasi secara keseluruhan.
Komponen-komponen anggaran induk
Anggaran utama dapat dibagi dalam anggaran operasional dan keuangan.
barang jadi. Hasil akhir anggaran operasional adalah suatu proforma atau perkiraan laporan laba rugi.
Anggaran keuangan (financial budget) merinci aliran masuk dan keluar kas, serta posisi keuangan secara umum. Perkiraan aliran masuk dan keluar kas diperlihatkan dalam anggaran kas.
Menyiapkan anggaran operasional
Anggaran operasional terdiri atas perkiraan laporan laba rugi yang disertai dengan laporan pendukung berikut:
1. Anggaran penjualan
Anggaran penjualan (sales budget) adalah projeksi yang disetujui komite anggaran yang menjelaskan penjualan yanga diharapkan dalam satuan unit dan uang. Anggaran harus dibuat seakurat mungkin.
Langkah pertama dalam pembuatan anggaran penjualan adalah mengembangkan prediksi penjualan. Hal ini biasanya adalah tanggung jawab Departemen Pemasaran. Satu pendekatan untuk memprediksi penjualan adalah pendekatan dari bawah ke atas (bottom-up approach) yang mensyaratkan setiap tenaga penjual memberikan prediksi penjualan.semua prediksi tersebut distukan untuk membentuk suatu prediksi jumlah penjualan. Keakuratan prediksi penjualan ini dapat diperbaiki dengan mempertimbangkan faktor-faktor lain, seperti iklan ekonomi secara umum, persaingan, iklan, kebijakan penetpan harga, dan lain-lain.
Prediksi penjualan diberikan kepada komite anggaran untuk dipertimbangkan. Komite anggaran dapat memutuskan perkiraan terlalu pesimistis atau optimistis, dan merevisisnya sesuai keadaan.
2. Anggaran produksi
Anggaran produksi (production budget) menjelaskan banyaknya unit yang harus diproduksi untuk memenuhi kebutuhan penjualan dan kebutuhan persediaan akhir.
Untuk menghitung unit yang akan diproduksi, dibutuhkan penjualan unit serta unit untuk persediaan awal dan persediaan akhir barang jadi.
Unit yang akan
3. Anggaran pembelian bahan baku langsung
(direct materials purchase budget) menyatakan jumlah dan biaya bahan baku yang dibeli tiap periode, julahnya bergantung pada perkiraan penggunaan bahan baku dalam produksi dan persediaan bahan baku yang dibutuhkan perusahaan. Perusahaan perlu menyiapkan suatu anggaran pembelian bahan baku langsung yang terpisah untuk setiap bahan baku yang digunakan.
Pembelian (dalam unit) dapat dihitung sebagai berikut.
Pembelian =
Jumlah bahan baku langsung dalam persediaan ditentukan oleh kebijakan perusahaan mengenai persediaan.
4. Anggaran tenaga kerja langsung
Anggaran tenaga kerja langsung (direct labor budget) menunjukkan jumlah jam tenaga kerja langsung yang dibutuhkan dan biaya terkait yang berhubungan dengan jumlah unit dalam anggaran produksi. Anggaran tenagakerja langsung ditentukan oleh hubungan antara tenaga kerja dan output
5. Anggaran overhead
Anggaran overhead (overhead budget) menunjukkan biaya yang diharapkan dari semua komponen produksi tidak langsung. Tidak seperti bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung, hubungan input-output yang telah tersedia untuk diidentifikasi tidak terdapat dalam komponen overhead. Sebaliknya, terdapat serangkaian aktivitas dan penggerak yang terkait.
Pengalam dari masa lalu dapat digunaknsebagai panduan untuk menentukan bagaimana aktivitas overhead berubah sesuai dengan penggeraknya. Komponen individual yang akan berbeda diidentifikasi. Selain itu, perkiraan jumlah yang diharapkan akan dihabiskan pada tiap komponen per unit aktivitas. Kemudian, tarif-tarif individual yang dihasilkan dijumlah untuk diperoleh suatu tarif overhead variabel.
6. Anggaran persediaan akhir barang jadi
Anggaran persediaan akhir barang jadi (ending finished goods inventory budget)
meberikan informasi yang dibutuhkan untuk neraca dan juga bertindak sebagai input
penting untuk persiapan harga pokok penjualan.
Anggaran harga pokok penjualan (cost of goods sold budget) mengungkapkan harga yang diharapkan untuk barang yang akan dijual. Laporan harga pokok penjualan adalah laporan terakhir yang diperlukan sebelum anggaran laporan laba rugi dapat disiapkan.
8. Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi
Anggaran berikutnya yang akan disiapkan, yaitu anggaran beban penjualan dan adminstrasi (selling and adminstrative budget), menuraikan pengeluaran yan direncanakan untuk aktivitas nonproduksi. Sama halnya dengan overhead, beban penjualan, dan administrasi dapat dibagi dalam komponen tetap dan variabel. Komponen-komponen seperti komisi penjualan, pengiriman, dan perlengkapan berubah sesuai dengan aktivitas penjualan.
MEMPERSIAPKAN ANGGARAN KEUANGAN
Anggaran yang tersisa dalam anggaran induk adalah anggaran keuangan. Anggaran keuangan yang biasanya disiapkan adalah :
1. Anggaran kas 2. Anggaran neraca
3. Anggaran untuk pengeluaran modal
Anggaran induk juga berisi rencana untuk pembelian aktiva jangka panjang. Aktiva yang memiliki rentang waktu lebih dari satu tahun periode operasional. Beberapa aktiva ini dapat dibeli dalam tahun yang akan datang;rencana-rencana untuk membeli hal lainnya dapat dirinci untuk periode masa mendatang. Bagian anggaran induk ini disebut juga sebagai anggaran modal.
Anggaran Kas
Pengetahuan akan arus kas adalah hal penting untuk mengelola bisnis. Dengan mengetahui kapan terjadinya kekurangan dan kelebihan kas, seorang manajer dapat merencanakan untuk meminjam uang tunai ketika diperlukan, dan membayar kembali pinjaman selama periode kelebihan kas. Arus kas adalah darah kehidupan bagi suatu organisasi. Anggaran kas adalah salah satu anggaran yang paling penting dalam anggaran induk.
Kas yang tersedia terdiri dari saldo kas awal dan perkiraan penerimaan kas. Perkiraan penerimaan kas meliputi semua sumber kas pada periode yang dipertimbangkan. Sumber utama arus kas adalah dari penjualan
daftar (sebagai contoh, penyusutan tidak pernah dimasukan dalam bagian pengeluaran). Pengeluaran yang umumnya tidak dimasukan dalam bagian ini adalah bunga pinjaman jangka pendek. Pengeluaran bunga ini dimasukan ke dalam bagian pembayaran kembali pinjaman.
Garis kelebuhan dan kekurangan kas, membangdingkan kas yang tersedia dengan kas yang dibutuhkan. Kas yang dibutuhkan adalah totsl pengeluaran kas plus saldo minimum kas yang dibutuhkan oleh kebijakan perusahaan. Saldo minimum kas hanyalah jumlah terkecil kas yang meurut perusahaan dapat diterima
Jika total kas yang tersedia kurang dari kas yang dibutuhkan, terdapatkekurangan kas. Dalam hal ini, pinjaman jangka pendek akan dibutuhkan. Dilain pihak, dengan kelebihan kas (kas yang tersedia lebih banyak dari kas yang dibutuhkan perusahaan). Perusahaan memiliki kemampuan untuk membayar kembali pinjamandan mungkin membuat beberapa investasi sementara.
Bagian akhir anggaran kas terdiri dari pinjaman dan pembayaran kembali. Jika terdapat suatu kekurangan, bagian ini menunjukan jumlah yang perlu dipinjam. Ketika kelebihan kas tersedia, bagian ini menunjukan pembayaran kembali yang direncanakan, termasuk beban bunga.
Baris terakhir asnggaran kas adalah saldo akhir kas yang direncanakan. Saldo minimum kas dikurangi untuk menemukan kelebihan atau kekurangan kas. Tetapi, saldo kas minimum bukanlah suatu pengeluaran, jadi saldo tersebut harus ditambahkan kembali untuk menghasilkan saldo akhir yang direncanakan.
Anggaran Neraca
Neraca yang dianggarkan tergantung pada informasi yang terkandung dalam neraca saat ini dan yang berada dalam anggaran lai dalam laporan induk.
MENGGUNAKAN ANGGARAN UNTUK EVALUASI KINERJA
Anggaran adalah alat pengendalian yang berguna. Dua pertimbangan utama harus diperhatikan agar dapat digunakan dalam evaluasi kinerja.
1. Menetapkan bagaimana jumlah yang dianggarkan seharusnya dibandingkan dengan hasil actual.
Anggaran Statis Versus Anggaran Fleksibel
Anggaran dapat digunakan untuk perencanaan dan pengendalian. Dalam perencanaan, perusahaan menyiapkan suatu anggaran induk berdasarkan perkiraan terbaik mereka atas tingkat penjualan yang akan dicapai pada tahun berikutnya. Tetapi, tingkat aktivitas actual biasanya tidak sama dengan tingkat aktivitas yang dianggarkan. Akibatnya, jumlah yang dianggarkan tidak dapat dibandingkan dengan hasil actual. Oleh karena itu, perusahaan dapat pula myiapkan anggran fleksibel untuk digunakan dalam evaluasi kinerja.
Anggaran Statis
Anggaran induk yang dikembangkan untuk Texas Rex adalah suatu contoh anggaran statis. Anggaran statis (static budget) adalah anggaran untuk tingkat aktivitas tertentu. Anggaran dikembangkan berdasarkan prediksi penjualan tahunan. Anggaran statis bergantung pada tingkat aktivitas tertentu dan tidak terlalu berguna untuk menyiapkan laporan keuangan kinerja.
Setiap jumlah yang dianggarkan untuk bagian overhead adalah informasi baru (kecuali untuk penyusutan). Informasi ini biasanya akan diperinci dalam anggaran overhead. Untuk menciptakan laporan kinerja yang berarti, biaya actual dan perkiraan biaya harus dibandingkan dengan tingkat aktivitas yang sama. Karena output actual sering berbeda dengan output yang direncanakan, beberapa metode diperlukan untuk menghitung biaya tingkat output actual tersebut.
Anggaran Fleksibel
Anggaran yang memungkinkan suatu perusahaan menghitung perkiraan biaya dalam suatu tingkat aktivitas disebut anggaran fleksibel (flexsible budget). Kunci untuk anggaran ini adalah pengetahuan atas biaya tetap dan variabel. Dua jenis penganggaran fleksibel :
1. Penganggaran untuk tingat aktivitas yang diharapkan. Anggaran dapat membantu para manajer mengatasi ketidakpastian dengan melihat hasil yang diharapkan dari berbagai tingkat aktivitas. Ini digunakan untuk menghasilkan nilai keuangan dari sejumlah scenario yang masuk akal.
Anggaran fleksibel adalah kunci untuk memberikan umpan balik secara lebih sering yang dibutuhkan para manajer untuk menerapkan pengendalian dan menjalankan rencana perusahaan yang efektif. Anggaran fleksibel teradang dikatakan sebagai anggaran variabel. Karena memiliki biaya variabel dan tetap, biaya keselurahan produksi satu kaus menurun saat produksi meningkat. Ketika produksi meningkat , unit yang menyebarkan biaya tetap tersebut menjadi lebih banyak.
Anggaran fleksibel adalah alat pengendalian yang sangat bagus karena anggaran ini memungkinkan pihak manajemen untuk menghitung biaya yang seharusnya untuk tingkat actual output. Perbedaan antara jumlah aktual dan jumlah anggaran fleksibel disebut variansi anggaran fleksibel. Anggaran fleksibel menyediakan suatu ukuran efesiensi dari seorang manajer berdasarkan tingkat produksi yang tercapai dan seberapa baikkah seorang manajer mengendalikan biaya. Anggaran statis memiliki tujuan tujuan tertentu yang ingin dicapai perusahaan. Seorang manajer dikatakan efektif jika tujuan yang dijelaskan dengan anggaran statis tercapai atau terlampaui.
Dimensi Perilaku Anggaran
Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja para manajer. Bonus, kenaikan gaji, dan promosi adalah hal yang dipengaruhi oleh kemampuan seorang manajer untuk mencapai dan melampaui tujuan yang direncanakan. Anggaran dapat memiliki pengaruh perilaku yang signifikan, positif atau negative bergantung pada bagaimana anggaran digunakan.
Perilaku positif muncul ketika tujuan manajer sejalan dengan tujuan organisasi dan manajer memiliki penggerak untuk mencapainya. Ini disebut juga dengan kesesuaian tujuan (goal congruence). Jika anggaran tidak dilakukan secara baik, maka manajer tingkat bawah dapat mengagalkannya. Perilaku Disfungsional (dysfunctional behavior) adalah perilaku individual yang pada dasarnya bertentangan dengan tujuan organisasi.
System anggaran yang ideal adalah system anggaran yang mencapai kesesuaian tujuan secara utuh dan simultan, serta menciptakan suatu penggerak untuk mencapai tujuan organisasi yang etis. Fitur penting yang mendorong perilaku positif adalah umpan balik kinerja, insentif uang dan non uang, anggaran partisipatif, standard yang realistis, kemampuan pengendalian biaya, dan berbagai ukuran kinerja.
Umpan Balik Kinerja
Insentif Uang Dan Bukan Uang
System anggaran yang baik mendorong perilaku yang sesuai tujuan. Cara memengaruhi manajer agar lebih banyak usaha dalam mencapai tujuan organisasi disebut insentif. Insentif uang adalah (monetary incentive) digunakan untuk mengendalikan kecenderungan manajer melalaikan dan membuang buang sumber daya dengan menghubungan kinerja. Pemecatan adalah sanksi ekonomi untuk kinerja yang buruk. Insentif bukan uang (nonmonetary incentive) termasuk memperkaya pekerjaan dengan meningkatkan tanggung jawab dan otonomi serta penghargaan nonuang. Ini digunakan untuk meningkatkan system pengendalian anggaran.
Anggaran Parsitipatif
Memungkinkan manajer tingkat bawah turut serta dalam pembuatan anggaran daripada membebankan anggaran. Anggaran partisipatif mengkonsumsikan rasa tanggung jawab kepada manajer bawah dan mendorong kreativitas. Tujuan anggaran tampaknya akan lebih sesuai. Dalam proses tersebut, memberikan insentif nonuang yang mengarah pada kinerja yang lebih tinggi. Masalah partisipatif :
1. Menetapkan standard terlalu tinggi / rendah
2. Membuat kelonggaran dalam anggaran (menutupi anggaran)
3. Partisipasi semu
Membuat kesalahan dalam menyiapkan anggaran dapat meningkatkan penurunan kinerja. Jika tujuan terlalu rendah, manajer akan kurang berminat. Tantangan adalah hal penting individu yang agresif dan kreatif. Anggaran yang terlalu ketat juga bisa membuat manajer frustasi dan mengarah pada kinerja yang buruk. Menetapkan tujuan yang tinggi tapi dapat dicapai.
Kelonggaran anggaran (budgetary slack)atau menutup anggaran (padding the budget) muncul ketika manajer memperkirakan pendapatan rendah atau meninggikan biaya dengan sengaja. Manajer puncak harus berhati hati dalam meninjau anggaran.
Standard Yang Realistis
Tujuan anggaran digunakan untuk mengukur kinerja , berdasarkan kondisi dan harapan realistis. Anggaran fleksibel digunakan untuk memastikan biaya yang dianggarkan dapat dibandingkan secara realistis dengan biaya aktivitas social. Pemotongan anggaran berdasarkan peningkatan yang direncanakan dalam hal efisiensi. Anggaran untuk kenaikan yang signifikan memiliki potensi bahaya.
Keterkendalian biaya
Idealnya manajer bertanggung jawab atas biaya biaya yang dapat mereka kendalikan. Biaya yang dapat dikendalikan (controllable cost) adalah biaya yang tingkatnya dapat diengaruhi oleh manajer. Jika biaya yang tidak dapat dikendalikan muncul dalam anggaran manajer tingkat bawah membantu memahami biaya tersebut.
Berbagai Ukuran Kinerja
Organisasi kerap menimbulkan kesalahan penggunaan anggaran sebagai ukuran kerja manajerial. Penekanan yang berlebihan dapat mengarah bentuk perilaku disfungsional yang disebut memerah sumber daya perusahaan (milking the firm) atau eksploitasi (myopia). Perilaku eksploitasi muncul manajer mengambil tindakan yang memperbaiki kinerja anggaran jangka pendek dan berpengaruh buruk pada jangka panjang perusahaan. Masalah ini dapat dihilangkan dengan ukuran keuangan dan non keuangan jangka pendek dan panjang. Penggunaan system ganda yang terintegrasi disebut balanced scorecad.
ANGGARAN BERDASARKAN AKTIVITAS
Perusahaan-perusahaan yang mengimplementasikan sistem ABC dapat juga menggunakan sistem anggaran berdasarkan aktivitas (activity based budgeting system). Sistem anggaran pada tingkat aktivitas dapat menjadi pendekatan yang berguna untuk mendukung manajemen perbaikan dan proses yang berkelanjutan. Selanjutnya, karena aktivitas mengkonsumsi sumber daya, dan kemudian, menimbulkan biaya, anggaran berdasarkan aktivitas dapat terbukti merupakan alat perencanaan dan pengendalian yang jauh lebih baik dari pada pendekatan anggaran tradisional. Pendekatan anggaran berdasarkan aktivitas dapat digunakan untuk menekankan penurunan biaya melalui peniadaan aktivitas yang tidak berguna dan untuk memperbaiki efisiensi aktivitas yang diperlukan.
Aktivitas menimbulkan biaya dengan cara mengkonsumsi sumber daya, tetapi juga sumberdaya yang dikonsumsi tergantung pada permintaan output aktivitas. Diperlukan tiga langkah untuk membangun suatu anggaran berdasarkan aktivitas : (1) aktivitas dalam organisasi harus diidentifikasikan, (2) permintaan tiap output aktivitas harus diperkirakan dan (3) biaya sumber daya yang diperlukan untuk memproduksi tingkat aktivitas ini harus dinilai. Jika suatu organisasi telah mengimplementasikan sistem ABC atau ABM, maka langkah 1 telah dipenuhi. Dengan asumsi bahwa ABC telah diimplementasikan, penekanan utama biaya anggaran berdasarkan aktivitas telah memperkirakan beban pekerjaan (permintaan) untuk tiap aktivitas dan kemudian menganggarkan sumber daya yang dibutuhkan untuk menompang beban kerja ini, beban kerja tiap aktivitas harus ditetapkan untuk mendukung aktivitas penjualan dan produksi yang diharapkan untuk periode berikutnya.
Sebagaimana dengan anggaran tradisional , anggaran berdasarkan aktivitas dimulai dengan anggaran penjualan dan produksi. Anggaran bahan baku langsung dan tenaga kerja juga berlaku dengan kerangka kerja ABC karena input produksi ini dapat langsung ditelusuri kesetiap produk. Perbedaan utama antara anggaran berdasarkan fungsi (tradisional) dan aktivitas, dapat ditemukan dalam katagori overhead serta beban penjualan dan administrasinya. Dalam pendekatan berdasarkan fungsi, anggaran dalam katagori-katagori ini biasanya dirinci berdasarkan elemen-elemen biayanya (tampilan gambar untuk contoh terinci anggaran overhead). Elemen-elemen biaya ini diklasifikasikan sebagai biaya variabel atau tetap berdasarkan unit yang diproduksi atau dijual. Lebih jauh lagi anggaran-anggaran ini biasanya dibuat dengan menganggarkan suatu bagian biaya disuatu departemen (fungsi) dan kemudian memasukkannya naik kedalam anggaran induk overhead. Sebagai contoh, biaya supervisi dalam anggaran overhead Tampilan 8-5 adalah jumlah seluruh seluruh biaya supervisi berbagai departemen. Anggaran berdasarkan aktivitas dilain pihak mengidentifikasi aktivitas over head, penjualan dan administrasi, serta kemudian membangun suatu anggaran untuk tiap aktivitas, berdasarkan pada sumber daya yang dibutuhkan untuk menyediakan tingkat output aktivitas yang dibutuhkan. Biaya diklasifikasikan sebagai biaya variabel atau tetap berdasarkan penggerak aktivitasnya, tidak hanya berdasarkan pada unit yang dijual atau unit yang diproduksi.
daya seperti agen pembelian, perlengkapan (formulir, kertas dan stempel, amplop dan sebagainya), meja, komputer dan ruang kantor yang diperlukan. Dengan asumsi bahwa seorang staf administrasi dapat memproses 3.000 pesanan per tahun, maka lima staf administrasi diperlukan. Jadi, lima meja, lima komputer dan ruang kantor untuk lima pelaku dibutuhkan. Anggaran untuk aktivitas pembelian tersebut diberikan dibawah ini (penyusutan pada meja dan komputer dan tingkat tinggal adalah biaya ruang kantor).
Gaji Penyusutan Perlengkapan Tingkat Tinggal
Total
$200.00 0
$5.000 $15.000 $6.000 $226.000
Dari sumber daya yang dipakai oleh aktivitas pembelian, perlengkapan adalah sumber daya yang fleksible dan untuk itu adalah suatu biaya variabel, sementara sumber daya lain yang dikonsumsi adalah sumber daya yang terikat dan menampilkan prilaku biaya tetap (suatu prilaku biaya tetap bertingkat dalam hal gaji dan penyusutan). Tetapi terdapat suatu perbedaan penting yang harus disebutkan : biaya pembelian tetap dan variabel ditentukan berdasarkan pada jumlah pesanan pembelian, bukan dengan jam tenaga kerja langsung atau unit yang diproduksi atau ukuran lain output produksi. Perilaku biaya tiap aktivitas ditetapkan dalam kaitannya dengan ukuran output. Mengetahui ukuran output memberikan pandangan mendalam untuk mengendalikan biaya aktivitas. Sebagai contoh dengan merancang kembali produk sehingga mereka menggunakan komponen yang lebih umum, angka pesanan pembelian dapat menurun. Dengan menurunkan jumlah pesanan pembelian yang diminta, permintaan atas sumber daya fleksibel menurun lebih jauh lagi, menurunkan jumlah pesanan pembelian yang diminta juga menurunkan kapasitas-kapasitas pembelian yang dibutuhkan, dan biaya akan menurun. Hal ini adalah suatu contoh manajemen berdasarkan aktivitas.
Anggaran Fleksibel Aktivitas
perbaikan dalam pelaporan kinerja anggaran tradisional. Hal ini juga meningkatkan kemampuan untuk mengelola aktivitas.
Dalam pendekatan berdasarkan fungsi, biaya yang dianggarkan untuk tingkat aktivitas aktual diperoleh dengan berasumsi bahwa suatu penggerak tunggal berdasarkan unit (unit produk atau jam tenaga kerja) menggerakkan semua biaya. Suatu rumusan biaya dikembangkan untuk tiap biaya barang sebagai fungsi dari unit produksi atau jam tenanga kerja langsung. Tampilan 8-7 mengilustrasikan anggaran tradisional fleksibel yang menggunakan unit produk sebagai penggerak. Tampilan 8-9 menampilkan anggaran fleksibel berdasarkan jam tenaga kerja. Tetapi jika biaya berbeda sesuai dengan lebih dari satu penggerak dan penggerak-penggerak tersebut tidak berkolerasi tinggi dengan jam tenaga kerja, maka biaya yang diprediksi dapat menyesatkan.
Solusinya, tentu saja adalah dengan membuat rumusan anggaran fleksibel untuk lebih dari satu penggerak. Prosedur perkiraan biaya (metode tinggi rendah, motode least square dan lainnya) dapat dipergunakan untuk memperkirakan dan memvalidasi rumusan biaya untuk tiap aktivitas, pada prinsipnya, kompenen biaya variabel untuk tiap aktivitas seharusnya berhubungan dengan sumber daya yang diperoleh sebagaimana dibutuhkan (sumber daya fleksibel), dan komponen biaya tetap seharusnya berhubungan dengan sumber daya yang diperoleh sebelum penggunaan (sumber daya terikat).
Rumusan Biaya Jam Tenanga Kerja Langsung
Tetap Variabel 10.000 20.000
Bahan baku langsung - $10 $100.000 $200.000
Tenaga kerja langsung - 8 80.000 160.000
Pemeliharaan $20.000 3 50.000 80.000
Permesinan 15.000 1 25.000 35.000
Inspeksi 120.000 - 120.000 120.000
Penyetelan 50.000 - 50.000 50.000
Pembelian 220.000 - 220.000 220.000
Total $425.000 $22 $645.000 $865.000
berbeda, sebagaimana diukur oleh ukuran output aktivitas. Biaya-biaya ini kemudian dapat dibandingkan dengan biaya aktual untuk membantu penilaian kinerja anggaran.
Anggaplah bahwa tingkat aktivitas pertama untuk tiap penggerak dalam tampilan 8-10 berhungan dengan tingkat penggunaan aktivitas aktual. Tampilan 8-11 membandingkan biaya yang dianggarkan untuk tingkat penggunaan aktivitas aktual dengan biaya aktual. Satu bagian dalam bentuk target, dan enam bagian lainnya dicampur. Hasil bersihnya adalah varians yang dapat ditoleransi yakni $21.500.
Penggerak : Jam tenaga kerja langsung
Rumus Tingkat aktivitas
Aktivitas Biaya Aktual
Biaya yang Dianggarkan
Variansi
Inspeksi :
Tetap $82.000 $80.000 $2.000 U
Variabel 43.500 52.500 9.000 F
Total $125.000 $132.500 $7.000 F
Memecah tiap varians kedalam komponen tetap dan variabel, memberikan pandangan yang lebih mendalam atas sumber perubahan pengeluaran yang direncanakan dan yang aktual.
Biaya yang Aktual
Varians yang Dianggarkan
Anggaran
Bahan baku langsung
$101.000 $100.000 $1.000 U
Tenaga kerja langsung
80.000 80.000
-Pemeliharaan 55.000 64.000 9.000 F
Permesinan 29.000 31.000 2.000 F
Inspeksi 125.500 132.500 7.000 F
Penyetelan 46.500 45.000 1.500 U
Pembelian 220.000 226.000 6.000 F
