Tugas Kelompok Perilaku Organisasi
DASAR PADA STRUKTUR ORGANISASI DAN
BUDAYA ORGANISASI
DISUSUN OLEH:
KELOMPOK 12
1. AINGRA (90200115011)
2. WAHDANIYAH (90200115018) 3. SITI NURKHALISA JUMRIATI (90200115022) 4. AHMAD RIVAI (90200115034)
MANAJEMEN A
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI ALAUDDIN MAKASSAR
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM
PROGRAM STUDI MANAJEMEN EKONOMI
2017/2018
Assalamualaikum warahmatullahi wabarakatuh.
Tiada kata yang pantas kita ucapkan selain puji dan syukur bagi Allah swt yang telah memberikan rahmat dan karunia-Nya kepad ummat manusia secara adil dan merata tanpa terbatas dan terhitung, dan Dialah Maha Pengasih lagi Maha Penyayang tanpa pilih pandang. Sepantasnya pula kita menyerahkan urusan kita terhadap-Nya sebagai suatu usaha karena Dialah hakim yang bijaksana dari segala hakim yang ada di dunia. Begitu juga shalawat serta salam selalu tercurahkan kepada Nabiullah Muhammad SAW yang menuntun kita dari kegelapan kepada cahaya, dan yang memperjuangkan risalah-Nya. Dan atas segala nikmat yang diberikan oleh Sang Pencipta maka kami dapat menyelesaikan tugas Ujian Tengah Semester yang berjudul “DASAR PADA STRUKTUR ORGANISASI DAN BUDAYA ORGANISASI”.
Dalam penyusunan dan penyelesaian makalah ini, kami tak luput dari berbagai kesulitan. Untuk itu, kami menyadari bahwa dalam penulisan dan penyajian makalah ini masih jauh dari sempurna, keadaan ini semata-mata karena keterbatasan kemampuan yang ada pada diri kami, sehingga kami mengharapkan saran dan kritik yang sifatnya membangun demi kemajuan bersama.
Dalam mewujudkan pengembangan dalam makalah ini, kami menghaturkan terima kasih banyak atas bantuan dan dorongan moril maupun bimbingan dari berbagai pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu baik secara langsung mapun tidak langsung. Kami berharap semoga amal baik yang telah mereka lakukan mendapatkan ridho dan balasan dari Allah swt. Aamiin.
Wassalamualaikum warahmatullahi wabarakatuh.
Sungguminasa, 17 April 2017
Kelompok 12
KATA PENGANTAR...I
DAFTAR ISI...II
BAB I PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG MASALAH...1
B. RUMUSAN MASALAH...1
C. TUJUAN PENULISAN...2
BAB II PEMBAHASAN MATERI A. APA YANG DIMAKSUD DENGAN STRUKTUR ORGANISASI...3
B. DESAIN ORGANISASI YANG UMUM...11
C. OPSI DESAIN YANG BARU...15
D. MENGAPA STRUKTUR-STRUKTUR BERBEDA?...20
E. DESAIN ORGANISASI DAN PERILAKU PEKERJA...22
F. APAKAH YANG DIMAKSUD DENGAN BUDAYA ORGANISASI...23
G. APA YANG DILAKUKAN OLEH BUDAYA?...28
H. MENCIPTAKAN DAN MEMPERTAHANKAN BUDAYA...34
I. BAGAIMANA PARA PEKEJA MEMPELAJARI BUDAYA...37
J. MENCIPTAKAN BUDAYA ORGANISASI YANG BERETIKA...39
K. MENCIPTAKAN BUDAYA ORGANISASI YANG POSITIF...40
L. SPIRITUALITAS DAN BUDAYA ORGANISASI...42
M. IMPLIKASI GLOBAL...44
BAB III PENUTUP A. KESIMPULAN...47
B. SARAN...47
DAFTAR PUSTAKA...48
BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
kerja, tetapi juga jelas organisasi yang dimaksud. Struktur organisasi sangat penting bagi sebuah organisasi, di mana struktur tersebut menjelaskan setiap tugas atau pekerjaan secara formal dibagi, dikelompokkan dan dikordinasikan.
Pada umumnya, suatu organisasi atau perusahaan memiliki struktur organisasi yang berbeda dengan organisasi atau perusahaan lainnya. Struktur organisasi yang tepat bagi suatu organisasi sangat bergantung pada strategi bisnis yang dipilih, selain itu ada juga beberapa faktor penyebab perbedaan struktur organisasi, yang akan dijelaskan dalam makalah ini.
Selain itu, makalah ini juga akan membahas mengenai pengertian struktur organisasi, elemen utama struktur organisasi, bentuk-bentuk struktur organisasi.
B. RUMUSAN MASALAH
Adapun rumusan masalah dalam makalah ini yaitu sebagai berikut. 1. Apa yang dimaksud dengan struktur organisasional?
2. Bagaimana desain organisasi yang umum? 3. Bagaimana opsi desain yang baru?
4. Apa yang dimaksud dengan organisasi yang tak terbatas? 5. Mengapa struktur-struktur berbeda?
6. Bagaimana desain organisasi dan perilaku pekerja? 7. Apa yang dimaksud dengan budaya organisasi? 8. Apa yang dilakukan oleh budaya?
9. Bagaimana menciptakan dan mempertahankan budaya? 10. Bagaimana para pekerja mempelajari budaya?
11. Bagaimana menciptakan organisasi yang breetika? 12. Bagaimana menciptakan budaya organisasi yang positif?
13. Apakah yang dimaksud dengan spiritualitas dan budaya organisasi? 14. Bagaimana implikasi global terhadap budaya organisasi?
C. TUJUAN PENULISAN
Dilihat dari rumusan masalah dalam penulisan makalah ini, maka tujuan penulisan makalah ini yaitu sebagai berikut.
1. Menjelaskan tentang yang dimaksud dengan struktur organisasiona 2. Menjelaskan tentang desain organisasi yang umum.
3. Menjelaskan tentang opsi desain yang baru.
4. Menjelaskan tentang yang dimaksud dengan organisasi yang tak terbatas.
5. Menjelaskan tentang struktur-struktur berbeda.
9. Menjelaskan tentang menciptakan dan mempertahankan budaya. 10. Menjelaskan tentang para pekerja mempelajari budaya.
11. Menjelaskan tentang menciptakan organisasi yang breetika. 12. Menjelaskan tentang menciptakan budaya organisasi yang positif.
13. Menjelaskan tentang yang dimaksud dengan spiritualitas dan budaya organisasi.
14. Menjelaskan tentang implikasi global terhadap budaya organisasi.
BAB II
PEMBAHASAN MATERI
APA YANG DIMAKSUD DENGAN STUKTUR ORGANISASI?
Struktur organisasi akan mendefinisikan bagaiamana tugas para pekerjaan secara formal dibagikan, dikelompokkan, dan dikoordinasikan.
Dalam surah al-shaff ayat 4 Allah swt. berfirman:
Artinya :
Para manajer perlu membahas mengenai enam elemen utama ketika mereka merancang struktur organisasi mereka : spesifikasi kerja, depertementalisasi, rantai komando, rentang kendali, sentralisasi, dan desentralisasi, secara formalisasi.
A. SPESIALISASI KERJA
Pada awal abad ke-20, Henry Ford menjadi kaya dengan membangun otomobil pada lini perakitan. Setiap pekerj Ford diberikan tugas secara spesifikasi dan berulang seperti menepatkan ban depan sebelah kanan atau memasang pintu depan sebelah kanan. Dengan membagi pekerjaan ke dalam tugas-tugas kecil yang terstandarlisasi dapat dijalankan dengan lebih dan lebih baik. Ford dapat memproduksi sebuah mobil setiap 10 detik, dengan menggunakan para pekerja yang memiliki keahlian yang relatif terbatas.
Ford menunjukkan bahwa kerja dapat dilaksanakan dengan lebih efisien jika para pekerja diperbolehkan untuk spesialisasi. Saat ini, kita menggunakan istilah spesialisasi kerja, atau pembagian tenaga kerja, untuk menggambarkan sampai sejauh mana aktivitas dalam organisasi dibagi ke dalam pekerja-pekerjan secara terpisah. Intisari dari spesialisasi kerja adalah untuk membagi pekerjaan ke dalam sejumlah langkah, masing-masing diselesaikan oleh individu yang berbeda. Secara esensi, para individu melakukan spesialisasi dalam mengerjakan bagian dari sebuah aktivitas dan bukannya keseluruhan.
operasional yang sangat canggih dan kompleks. Dapatkah Cessna memproduksi 1 buah pesawat jet Citation dalam waktu satu tahun jika seseorang yang akan membangun keseluruhan pesawat tersebut sendirian? Tidak mungkin! Terakhir, spesialisasi kerja dapat meningkatkan efisiensi dan produktivitas dengan mendorong penciptaan penemuan khusus dan mesin-mesin.
Dengan demikian, lebih dari paruh pertama Abad ke-20, para manajer memandang spesialisasi kerja sebagai sebuah sumber untuk meningkatkan produktivitas yang tak henti-hentinya. Mereka mungkin benar, ketika spesialisasi tidak dipraktikkan secara luas, tetapi dalam pengenalannya hampir selalu menghasilkan produktifitas yang lebih tinggi. Sebagian besar manajer saat ini mengakui ekonomisnya spesialisasi dengan memberikan pekerjaan tertentu dan permasalahan ketika pelaksanaannya terlampau jauh. Spesialisasi kerja yang tinggi membantu McDonald’s membuat dan menjual hamburger dan kentang goreng secara efisien dan membantu para spesialis medis dalam sebagian besar organisasi pemeliharaan kesehatan. Program Mrchanical Turk dari Amazon, TopCoder, dan lainnya menyukainya karna memfasilitasi tren yang baru dalam spesialisasi mikro yang mana merupakan bagian yang sangat kecil dari pemrograman, pemrosesan data, atau evaluasi tugas yang didelegasikan kepada jaringan global para individu oleh seorang manajer program yang kemudianmerakit hasilnya. Sebagai contoh, seorang manajer yang memiliki program komputer yang kompleks tetapi rutin untuk menulis akan mengirimkan permintaan akan subkompenen tertentu dari kode untuk ditulis dan dijual oleh puluhan individu yang dikontrak tambahan dalam jaringan (yang mana menyebar hingga keseluruh dunia), memungkinkan proyek untuk diselesaikan jauh lebih cepat daripada jika hanya dilakukan seorang pemrogam pada bagian tersebut.
membagi tugas berdasarkan elemen spesifik oleh teknologi, dengan keahlian, dan sering kali secara global. Namun prinsip dasarnya tetap sama.
B. DEPARTEMENTALISASI
Ketika pekerja telah dibagi kedalam spesialisasi kerja, mereka harus dikelompokkan sehingga tugas-tugas umum dapat dikoordinasikan. Basis yang mana pekerjaan dikelompokkan disebut dengan depertementalisasi.
Salah satu cara yang paling terkenal untuk aktivitas kelompok adalah dengan fungsi yang dikerjakan. Seorang manajer manufaktur akan mengorganisasi pabrik ke dalam rekaya teknik, akuntansi, manufaktur, personalia, dan depertemen spesialisasi pasokan. Rumah sakit mungkin memiliki depertemen-depertemen yang dibagi menjadi riset, pembedahan, perawatan intensif, akuntansi, dan lain sebagainya. Kita juga dapat mendepertementalisasikan berdasarkan tipe produk atau jasa yang dihasilkan oleh organisasi. Procter & Gamble menempatkan masing-masing produk utama seperti Tide, Pampers, Charmin, dan Pringle- dibawah seorang eksekutif yang memiliki keseluruhan tanggung jawab mengurs hat tersebut. Keuntungan utaman disini adalah meningkatkan akuntabilitas dari kinerja karena semua aktivitas yang terkait dengan suatu produk atau jasa tertentu berada di bawah arahan dari seorang manajer tunggal. Ketika sebuah perusahaan mendepartementalisasikan pada basis geografis, atau wilayah, maka fungsi penjualan, misalnya akan berupa daerah barat, selatan, barat tengah, dan timur, masing-masing akan berpengaruh pada sebuah depertemen yang diorganisasikan disekitar geografis. Bentuk ini berharga ketika para konsumen dari organisasi tersebar di seluruh area geografis yang besar dan memiliki kebutuhan yang hampir sama berdasarkan pada lokasi mereka.
konsumen dalam masing-masing depertemen memiliki serangkai permasalahan yang sama dan ingin terpenuhi dengan sangat baik dengan memiliki para spesialis untuk masing-masing.
C. RANTAI KOMANDO
Merupakan fondasi dasar dalam desain organisasi, memiliki manfaat yang jauh lebih sedikit pentingnya saat ini. Tetapi para manajer yang kontemporer masih mempertimbangkan implikasinya, terutama bagi industri-industri yang berhubungan dengan situasi hidup atau mati yang potensial. Rantai Komando merupakan garis kewenangan tak terputus yang membentang dari organisasi puncak hingga pegawai terendah dan menjelaskan siapa yang melaporkan kepada siapa.
Kita dapat membahas mengenai rantai komando tanpa membahas otoritas dan kesatuan komando. Otoritas mengacu pada hak-hak inheren di dalam posisi manajerial yang memberikan perintah dan mengharapkan mereka untuk dipatuhi. Guna memfasilitasi koordinasi, maka tiap posisi manajerial diberikan suatu tempat di dalam rainta komando, dan masing-masing manajer diberikan tingkat otoritas agar memenuhi tanggung jawab. Prinsip dari kesatuan komando membantu mengamankan konsep dari garis kewenangan yang tak terputus. Seseorang hanya memiliki satu atasan yang mendapatkan pertanggungjawaban dari dia secara langsung. Jika kesatuan komando pecah, maka seorang pekerja harus mampu mengatsi tuntutan atau prioritas yang bertentangan dari beberapa atasan, sebagaimana sering terjadi dalam diagram struktur organisasi dengan garis terputus-putus dalam melaporkan hubungan.
yang masih mendapati bahwa mereka sangat produktif dengan menggalakkan rantai komando.
D. RENTANG KENDALI
Asumsi bahwa dua organisasi masing-masing sekitar 4.100 para pekerja level operasional. Salah satunya memiliki empat rentang yang sama dan yang lainnya memiliki lebih lebar akan berkurang dua level dan berkurang sekitar 800 manajer. Jika rata-rata manajer menghasilkan $50.000 satu tahun untuk gaji manajemen! Tentu saja, rentang lebar akan menghemat $40 juta satu tahun untuk menyediankan kepemimpinan dan dukungan yang dibutuhkan, mereka akan menyebabkan efektivitas dan kinerja pekerja menurun.
Rentang yang sempit atau kecil memiliki para pendukung mereka. Dengan mempertahankan rentang kendali menjadi 5 atau 6 pekerja, maka seorang manajer dapat mempertahankan kendali penuh. Tetapi rentang yang sempit memiliki tiga kelemahan utama. Pertama, mereka berbiaya mahal karena menambah jumlah level manajemen. Kedua, mereka melakukan komunikasi secara vertikal dalam organisasi yang lebih kompleks. Level hierarki yang ditambah akan memperlambat pengambilan keputusan dan cenderung mengisolasi manajemen yang lebih atas. Ketiga, rentang yang sempit akan mendorong terbukanya suprvisi yang ketat dan melemahkan kemandirian pekerja.
E. SENTRALISASI DAN DESENTRALISASI
Sentralisasi mengacu pada kondisi yang mana pengambilan keputusan dipusatkan pada satu titik tunggal dalam organisasi. Dalam organisasi yang tersentralisasi, para manajer puncak yang mengambil seluruh keputusan, dan para manajer level rendah hanya melaksanakan pengarahan dari mereka. Dalam organisasi pada sis ekstren lainnya, pengambilan keputusan yang terdesentralisasi ditekankan pada para manajer yang terdekat kepada tindalan atau bahkan kepada kelompok kerja.
Konsep dari sentralisasi hanya meliputi otoritas formal-yaitu, hak-hak yang melekat pada suatu posisi. Organisasi yang dicirikan dengan sentralisasi adalah yang pada dasarnya berbeda secara struktur dari sisi satunya yaitu desentalisasi. Suatu organisasi yang terdesentalisasi dapat bertindak dengan lebih cepat untuk memecahkan permasalahan, banyak orang yang akan memberikan masukan kedalam keputusan, dan para pekerja sedikit cenderung untuk mereka terasing dari mereka yang mengambil keputusan yang dapat memengaruhi kelangsungan pekerjaan mereka. Riset terbaru mengindiksikan bahwa efek dari sentralisasi dan desentralisasi dapat dipreduksi : organisasi yang tersentralisasi lebih baik dalam mengindari kesalahan komisi (pilihan yang buruk), sementara itu organisasi yang terdesentralisasi lebih baik dalam menghindari kesalahan akibat kelalaian (kehilangan peluang).
baru yang siap untuk dipasarkan. Riset menginvestiga sejumlah besar organisasi di Finlandia yang memperlihatkan bahwa perusahaan dengan kantor riset dan pengembangan yang terdesentralisasi dalam banyak lokasi baik dalam menghasilkan inovasi daripada perusahaan yang melakukan sentralisasi atas keseluruhan riset dan pengembangan pada satu kantor tunggal.
F. FORMALISASI
Formalisasi mengacu pada keadaan yang mana pekerjaan di dalam organisasi telah tersentralisasi. Jika suatu pekerjaan sangat terformalisasi, maka yang berkuasa memiliki sejumlah keleluasaan yang minimal atas apa yang akan dilakukan dan bagaimana melakukannya. Para pekerja selalu dapat mengharapkan untuk menagani input yang sama dengan cara yang sama persis sama, menghasilkan output yang konsisten dan sama. Terdapat deskripsi pekerjaan secara eksplisit, banyak sekali dalam organisasi, dan prosedur yang didefinisikan secara jelas yang mana mencakup proses kerja dalam organisasi yang mana terdapat formalisasi yang tinggi. Di mana tingkat formalisasinya rendah, maka perilaku pekerjaan secara relatif terprogram, dan para pekerja memiliki sejumlah besar kebebasan untuk menjalankan kebijakan dalam pekerjaan mereka. Formalisasi bukan hanya menghilangkan kemungkinan para pekerja untuk terlibat dalam alternatif-alternatif perilaku, tetapi bahkan menghapuskan kebutuhan bagi para pekerja untuk mempertimbangka alternatif-alternatif yang ada.
ditentukan oleh manajemen. Riset terbaru dari 94 perusahaan teknologi tinggi china memperlihatkan bahwa formalitas merupakan kerugian bagi fleksibilitas tim dalam struktur organisasi yang terdesentralisasi, yang menyerahkan bahwa formalitas tidap bekerja dengan baik di mana tugas-tugas pada dasarnya bersifat interaktif atau di mana terdapat kebutuhan untuk menjadi fleksibeldan inovatif.
DESAIN ORGANISASI YANG UMUM
Kita sekarang beralih pada tiga atau lebih desain organisasional yang umum : stuktur yang sederhana, biokrasi, dan struktur matriks.
A. STRUKTUR SEDERHANA
Apakah yang menjadi persamaan dari sebuah gerai retail kecil, sebuah perusahaan elektronik yang dijalankan oleh seorang pengusaha yang sangat termotivasi dan “suasana perang” maskapai penerbangan di tengan-tengah aksi pemogokan pilot? Barang kali mereka semuanya menggunakan struktur sederhana
Kita dapat berpikir mengenai struktur sederhana dalam hal apa tidak ada daripada apa yang ada. Struktur sederhana bersifat tidak rumit. Struktur ini memiliki derajat departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang lebar, otoritas yang tersentralisasi pada satu orang tunggal, dan formalitas yang kecil. Ini bukanlah organisasi yang “datar”, biasanya hanya memiliki dua atau tiga level vertikal, kumpulan pekerja yang longgra dan salah seorang individu kepada siapa otoritas pengambilan keputusan akan tersentralisasi.
“yang menjalankan kegiatan perusahaan”. Meskipun dia bersifat biasa, tetapi banyak perusahaan besar yang pada masa krisis kali menyederhanakan struktur organisasi mereka sebagai suatu sarana untuk menitikberatkan sumber daya mereka. Ketika Anne Mulcahy mengambil alih sebagai CEO pada Xerox, bauran produk dan struktur manajemen terlalu rumit. Dia menyederhanakan keduanya, pemangkasan kelalaian perusahaan sebesar 26%.
Kekuatan dari struktur yang sederahana terletak pada kesederhanannya. Struktur ini cepat, fleksibel, murah untuk dioperasionalkan, dan akuntabilitasnya. Salah satu kelemahan utamanya adalah bahwa struktur ini menjadi semakin tidak memadai seiring dengan bertumbuhnya organisasi karena formalitasnya yang berlebihan pada posisi puncak. Seiring dengan meningkatnya besarnya, maka pengambilan keputusan umumnya berusaha melanjutkan untuk mengambil seluruh keputusan. Hal ini di buktikan membawa kehancuran bagi banyak bisnis yang berskala kecil. Jika struktur tidak diubah akhirnya dapat mengarahkan pada kegagalan. Kelemahan lainnya dari struktur organisasi yang sederhana adalah berisiko segala sesuatunya bergantung pada satu orang. Satu orang penyakit benar-benar dapat menghancurkan pusat informasi dan pengambilan keputusan oeganisasi.
B. BIROKRASI
Standarlisasi! Itulah konsep utama yang mendasari seluruh birokrasi. Pertimbangan bank tempat kerja di mana anda menyimpan rekening giro anda; department store tempat dimana anda membeli pakaian, atau kantor pemerintah yang menagih pajak anda, memberlakukan regulasi kesehatan atau menyediakan pemadaman kebakaran setempat. Mereka semuanya bergantung pada proses kerja yang terstandardisasi untuk mengoordinasikan dan mengendalikan.
aktivitas yang terstandarsais dengan cara yang efisein. Menepatkan seperti spesialisasi bersam-sama dalam depertem yang fungsional akan menghasilkan skala ekonomi, penggandaan orang dan perlengkapan secara minimun, dan para pekerja yang dapat berbicara “dalam bahasa yang sama” di antara para rekan kerja mereka. Birokrasi dapat dilakukan oleh orang yang kurang berbakat dan karenanya lebih murah para manajer level menengah dan bawa karena aturan dan regulasi dapat menggantikan kebijakan manajerial. Operasional yang terstandarlisasi. Terdapat sedikit kebutuhan akan para pengambilan keputusan menjadi tersentralisasi. Terdapat sedikit kebutuhan akan para pengambilan keputusan yang inovatif dan pengalaman di bawah level para eksekutif senior.
Kelemahan utama lainnya dari birokrasi adalah sesuatu yang kita semua menyaksikan :kepedulian yang obsesif dalam mengikuti aturan. Ketika terjadi hal yang tidak secara persis tepat menyesuaikan dengan aturn, maka tidak ada ruang bagi modifikasi. Birokrasi menjadi efisien hanya sepanjang para pekerja yang berkonfrontasi telah mengenal permasalahan dengan aturan keputusan yang telah terprogram.
C. STRUKTUR MATRIKS
Anda akan menemukan struktur matriks dalam agensi periklanan, perusahaan dirgantara, laboratorium riset dan pengembangan, perusahaan konstruksi, rumah sakit, agensi pemerintahan, universitas, perusahaan konsultasi manajemen, dan perusahaan hiburan. Struktur ini menggabungkan dua bentuk dari depertementalisasi : fungsional dan produksi, perusahaan yang menggunakan struktur menyerupai matriks meliputi ABB, Boeing, BMW, IBM, dan P&G.
waktunya dan memenuhi sasaran anggaran. Ini menyediakan tanggung jawab yang jelas bagi seluruh aktivitas yang terkait dengan produk, tetapi dengan penggandaan aktivitas biaya. Matriks berupaya untuk memperoleh kelebihan dari masing-masing sementara itu menghindari kelemahan-kelemahan mereka.
Karakteristik struktur dari matriks yang sangat jelas adalah bahwa struktur ini memecahkan konsep dari kesatuan komando. Para pekerja dalam matriks memiliki dua bos: para manajer depertemen fungsional mereka dan para pekerja manajer produk mereka.
Kelebihan dari matriks adalah kemampuanya untuk memfasilitasi koordinasi ketika organisasi memiliki sejumlah aktivitas yang rumit dan saling bergantung. Kontak secara langsung dan sering di antara spesialisasi yang berbeda dalam matriks dapat membuat informasi menembus organisasi dan dengan cepat mencapai orang-orang yang memerlukannya. Matriks ini mengurangi, “sisi negatif dari birokrasi” garis otoritas yang ganda akan mengurangi kecenderungan orang untuk menjadi terlalu sibuk melindungi dunia kecil mereka yang mana tujuan organisasi menjadi kurang penting. Sebuah matriks juga mencapai skala ekonomi dan memfasilitasi alokasi spesialis dengan menyediakan bagi keduanya sumber daya yang terbaik dan cara yang efektif untuk memastikan pengembangan mereka yang efisien.
Kelemahan utama matriks terletak pada kebingungan dalam menciptakannya, karena kecenderungannya untuk mendorong perebutan kekuasaan, dan tekanan yang diberikan kepada individu. Tanpa konsep kesatuan komando, maka ketidakjelasan mengenai siapa yang memberikan pada konflik. Hal yang lazim bagi para manajer produk un tuk berebut dalam mendapatkan para spesialis terbaik untuk ditugaskan pada produk-produk mereka. Birokrasi menurunkan risiko perebutan kekuasaan dengan mendefinisikan aturan dari permainan.
memperkenalkan konflik peranan, dan ekspektasi yang tidak jelas akan memperkenalkan ketidakjelasan peran. Kenyamaan dari kemampuan untuk memprediksi yang dimilki oleh birokrasi akan digantikan dengan ketidakamanan dan tekanan.
OPSI DESAIN YANG BARU
Para manajer senior dalam sejumlah organisasi telah mengembangkan opsi-opsi structural yang baru dengan sedikit lapisan dari hierarki dan lebih menekankan pada terbukanya batasan organisasi. Pada bahasan ini kita membagi 2 desain berikut diantaranya organisasi virtual dan organisasi tak terbatas.
A. ORGANISASI VIRTUAL
Organisasi virtual ( virtual organization) dimana organisasi inti kecil yang merupakan sumber luar terbesar fungsi bisnis. Dalam istilah structural, organisasi virtual sangat tersentralisasi,dengan sedikit atau tidak ada departementalisasi. Prototype dari struktur virtual adalah perusahaan pembuatan film saat in. pada era emas Hollywood, film-film dibuat oleh korporasi raksasa, yang terintegrasi secara vertical.
Kelebihan utama dari organisasi virtual adalah fleksibilitasnya, yang mana memungkinkan bagi para inidividu dengan gagasan yang inovatif dan sedikit uang untuk sukses bersaing terhadap organisasi-organisasi yang lebih besar dan mapan. Organisasi virtual juga menghemat sejumlah besar uang dengan menghapuskan kantor-kantor yang permanen dan peranan secara hierarki.
dalam memberikan tanggapan. Kadang seperti halnya pengiriman lululemon yang dengan tidak sengaja terlihat dari celana yoga konsekuensi memiliki para manajer yang bekerja jarak jauh secara geografis dapat menjadi memalukan dan bahkan membahayakan secara finansial bagi perusahaan. Ironis, beberapa organisasi virtual kurang dapat beradaptasi dan kurang inovatif dibandingkan mereka yang telah memiliki komunikasi kuat dan jaringan kolaborasi. Kehadiran dari kepemimpinan akan mendorong tujuan organisasi dan memfasilitasi komunikasi sehingga menjadi sangat berharga.
ORGANISASI YANG TAK TERBATAS
Organisasi yang tak terbatas (boundaryless organization) dimana organisasi yang berupaya untuk menghilangkan rantai komando , memiliki rentang kendali yang tak terbatas , dan mengganti departemen-departemen dengan tim-tim yang diberdayakan.
Dengan menghilangkan batasan vertical, maka manajemen meratakan hierarki dan meminimalkan status dan peringkat. Tim-tim hierarki silang (yang mana meliputi para eksekutif puncak, para manajer menengah, para supervisor, dan para pekerja bagian operasional), pelaksanaan pengambilan keputusan secara partisipatif , dan penggunaan penilaian kinerja 360 derajat ( yang mana para rekan dan yang lainnya yang berada di atas dan bawah evaluasi kinerja pekerja) merupakan contoh dari apa yang GE lakukan untuk merobohkan batasan-batasan vertical.
dunia. Cara lainnya untuk menurunkan hambatan horizontal adalah dengan merotasi orang-orang melalui area fungsional yang berbeda dengan menggunakan pemindahan lateral. Pendekatan ini mengubah para spesialis menjadi paraa generalis.
Ketika beroperasional sepenuhnya, maka organisasi yang tak terbatas juga merobohkan hambatan-hambatan secara geografis. Saat ini sebagian besar perusahaan di AS memandang diri mereka sendiri sebagai perusahaan perusahaan global,banyak dari mereka seperti coca-cola dan McDonald’s melakukan banyak bisnis keluar negeri, beberapa berjuang untuk menggabungkan daerah-daerah geografis kedalam struktur mereka. Dalam kasus-kasus lainnya , pendekatan organisasi yang tak terbatas didasarkan pada kebutuhan.seperti dalam kasus dengan perusahaan-perusahaan dicina,yang mana telah melakukan 93 akuisisi dalam industry minyak dan gas sejak tahun 2008 untuk memenuhi permintaan sumber daya mereka dicina yang diperkirakan tidak dapat terpenuhi. Orgganisasi-organisasi tak terbatas menyediakan satu solusi karena memertimbangkan lebih banyak taktik geografis, lebih mempertimbangkan permasalahan logistic dibandingkan permasalaahan structural. Ringkasnya, tujuannya adalah untuk merobohkan hambatan-hambatan budaya.
A. ORGANISASI YANG LEBIH RAMPING: PERAMPINGAN
Perampingan adalah sebuah upaya sistematis untuk membuat organisasi menjadi lebih ramping dengan menutup lokasi,mengurangi jumlah staff, atau menjual unit bisnis yang tidak memberikan nilai tambah.
Penyusutan yang radikal dari Motorola mobility pada tahun 2012dan 2013 adalah kasus dari perampingan untuk bertahan hidup setelah merger dan google. Sebagai tanggapan atas penurunan permintaan bagi ponsel pintar miliknya. Motorola memangkas tenaga kerjanya sebagai 20% pada bulan agustus 2012. Ketika perusahaan mengumumkan kerugian pada kuartal keempat sebesar $350 juta pada tahun 2012,dengan penurunan pendapatan sebesar 40%, maka perusahaan tersebut memangkas kembali tenaga kerjanya , sebesar 10% , google menyebutnya sebagai perampingan dan berharap telepon motorolla yang baru akan menyelamatkan perusahaan dari pemecatan lebih lanjut.
Perusahaan-perusahaan lainnya melakukan perampingan untuk mengarahkan seluruh upaya mereka menuju inti kompetensi mereka. Merican express mengklaim telah melakukan ini dalam serangkaian pemecatan selama lebihdari satu decade : 7.700 pekerjaan pada tahun 2001; 6,500 pekerjaan pada tahun 2002; 7,000 pekerjaan (10% dari tenaga kerjanya) pada tahun 2008; 4,000 pekerjaan pada tahun 2009. Pada tahun 2013 memangkas 5,400 pekerjaan (8,5% dari tenaga kerja yangtersissa) mereprsentasikan “pnghematan terbesarnya dalam satu decade”. Tiap-tiap pemecatan disertai dengan restrukturisasi untuk mencerminkan pilihan konsumen yang berubah, jauh dari layanan konsumen pribadi dan menuju layanan konsumen secara online.
Disampingkeunggulan organisasi yang ramping, dampak perampingan terhadap kinerja organisasi telah menjadi sumber perdebatan. Penurunan jumlah tenaga kerja memiliki hasil yang sangat positif dalam bentuk biaya upah yang lebih rendah. Perampingan perusahaan untuk meningkatkan focus strategi sering kali mendapat efek positif terhadap harga saham setelah pengumuman.
Perusahaan dapat menurunkan dampak negative dengan mempersiapkan di awal, sehingga mengurangi tekanan beberapa pekerja dan memperkuatt dukungann bagi sebuah arahan baru.
Berikut adalah beberapa strategi efektif bagi perampingan dimana sebagian besar sangat terkait dengan prinsip-prinsip keadilan organisasi yang telah dibahas sebelumnya :
Investasi, perusahaan yang melakukan perampingan untuk menitikberatkan pada inti kompetensi akan lebih efektif ketika mereka berinvestasi dalam praktik kerja yang memiliki keterlibatan yang tinggi setelahnya
Komunikasi. Ketika para pemilik usaha melakukan upaya untuk membahas perampingan dengan para pekerjanya lebih awal , maka para pekerja akan berkurang kekhawatirannya mengenai hasil dan merasa bahwa perusahaan mempertimbangkan pandangan mereka pula.
Partisipasi. Para pemilik usaha akan berkurang kekhawatirannya jika mereka dapat berpartisipasi dalam proses dalam berbagai cara. Program pensiunan awal secara sukarela atau paket pesangon dapat membantu dalam mencapai perampingan tanpa pemecatan.
Bantuan. Uang pesangon, meliputi manfaat perawatan kesehatan, dan bantuan pencarian. Pekerjaan akan memperlihatkan bahwa perusahaan peduli dengan para pekerjanya dan menghargai kontribusi mereka
kedua yaitu model organic dimana terlihat seperti organisasi tak terbatas. Dimana suatu struktur yang Datar, memiliki prosedur formal yang lebih sedikit bagi pengambilan keputusan, memiliki para pemngambil keputusan yang banyak, dan praktik yang mendukung fleksibilitas..
MENGAPA STRUKTUR-STRUKTUR BERBEDA?
A. STRATEGI ORGANISASI
Oleh karena struktur merupakan sebuah sarana untuk mencapai tujuan dan tujuan diperoleh dari keseluruhan strategi perusahaan, maka logis bahwa struktur harus mengikuti strategi. Jika manajemen secara signifikan mengubah strategi organisasi, maka struktur juga harus berubah untuk mengakomodasinya. Kerangka kerja strategi yang sangat terkini menitikberatkan pada tiga dimensi strategi-inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi- dan desain structural yang bekerja dengan sangat baik terhadap masing-masing.
Pada derajat apakah suatu organisasi memperkenalkan produk barang atau jasa baru yang utama? Suatu strategi inovasi berupaya untuk mecapai inovasi yang bermanfaat dan unik. Strategi inovasi dimana suatu strategi yangmenekankan pada pengenalan produk dan jasa baru yang utama.
Suatu organisasi mengejar strategi minimalisasi biaya dimana suatu strategi yang menekankan pada pengendalian biaya yang ketat, penghindaran inovasi yang tidak diperlukan atau biaya pemasaran, serta pemangkasan biaya.
Organisasi yang mengikuti strategi imitasi berupaya untuk meminimalkan resiko dan memaksimalkan peluang untuk keuntungan,memindahkan produk baru atau memasuki pasar yang baru hanya setelah para innovator membuktikan kelayakan produk itu.
B. UKURAN ORGANISASI
organisasi-organisasi yang berskalakecil. Namun, ukuran menjadi kurang penting apabila organisasi semakin meluas.
C. TEKNOLOGI
Teknologi menggambarkan cara suatu organisasi memindahkan input ke dalam output.setiap organisasi memiliki sedikitnya salah satu teknologi untuk mengubah sumber daya keuangan , manusia , dan fisik kedalam produk dan jasa.
D. LINGKUNGAN
Lingkungan organisasi meliputi institusi atau paksaan dari luar yang dapat memengaruhi kinerjanya, seperti para pemasok, konsumen, competitor, agensi pengaturan pemerintahan, dan kelompok desakan dari masyarakat. Lingkungan yang dinamis menciptakan, tingginya ketidakpastian secara signifikan bagi para manajer daripada yang statis. Untuk meminimalkan ketidakpastian dalam arena pasar yang utama , para manajer dapat memperluas struktur mereka untuk merasakan dan memberikan tanggapan terhadap ancaman. Lingkungan dari organisasi apapun memiliki 3 dimensi :
Kapasitas, mengacu pada keadaan yang mana lingkungan dapat mendukung pertumbuhan. Lingkungan yang kaya dan bertumbuh akan menghasilkan kelebihan sumber daya yang dapat menyangga organisasi pada saat terjadi kelangkaan secara relative.
Volatilitas, menggambarkan derajat ketidakstabilan didalam lingkungan. Suatu lingkungan yang dinamis dengan derajat perubahan yang sangat tidak dapat diprediksi akan menyulitkan bagi manajemen untuk membuat prediksi yang akurat.
Kompleksitas, derajat heterogenitas dan onsentrasi diantara elemen-elemen lingkungan. Lingkungan yang sederhana-misalnya industry tembakau dimana metode produksi , kompetitif dan tekanan dari peraturan , dan seperti tidak pernah berubah dalam beberapa waktu- yang homogen dan terkonsentrasi.
Suatu tinjauan atas bukti mengarahkan pada sebuah kesimpulan yang cukup jelas: anda tidak dapat mengeneralisasikannya! Tidak setiap orang lebih memilih struktur organic yang bebas dan fleksibel. Factor-faktor yang berbeda akan menonjol didalam struktur yang berbeda pula. Dalam formalisasi yang sangat tinggi , sangat terstruktur, organisasi mekanistik, level kemerataan dalam kebijakan dan prosedur formal merupakan predicator kepuasan yang sangat penting.
Untuk memaksimalkan kinerja dan kepuasan, maka manajer harus membuat pertimbangan atas perbedaan-perbedaan individu, seperti misalnya pengalaman, kepribadian, dan tugas kerja. Budaya juga seharusnya merupakan factor pertimbangan.
APAKAH YANG DIMAKSUD DENGAN BUDAYA ORGANISASI?
A. DEFINISI BUDAYA ORGANISASI
Budaya organisasi mengacu pada suatu sistem berbagi arti yang dilakukan oleh para anggota yang membedakan organisasi dari organisasi lainnya. Tujuh karakteristik utama yang dapat menangkap intisari dari budaya organisasi adalah sebagai berikut.
1. Inovasi dan Pengambilan Risiko. Tingkat para pekerja didorong untuk menjadi inovatif dan mengambil risiko.
2. Memperhatikan Detail. Tingkat para pekerja diharapkan untuk menunjukkan presisi, analisi, dan memperhatikan detail.
4. Orientasi Pada Orang. Tingkat pengambilan keputusan oleh manajemen dengan mempertimbangkan efek dari hasil terhadap orang-orang di dalam organisasi.
5. Orientasi Pada Tim. Tingkat aktivitas kerja diorganisir dalam tim daripada individu.
6. Keagresifan. Tingkat orang-orang akan menjadi agresif dan kompetitif dan bukannya santai.
7. yStabilitas. Tingkat aktivitas organisasional menekankan pada mempertahankan status quo yang kontras dengan pertumbuhan.
Tiap-tiap karakter ini terjadi pada sebuah kontinum dari rendah ke tinggi. Menilai organisasi pada mereka, kemudian, memberikan paduan gambaran dari budayanya dan dasar untuk berbagi pemahaman kepada para anggota mengenai organisasi, bagaimana segala sesuatunya dilakukan di dalamnya, dan cara mereka seharusnya berperilaku.
Beberapa riset telah mengonseptualisasikan budaya ke dalam empat tipe yang berbeda yang didasarkan pada nilai-nilai yang bersaing, yaitu klan yang kolaboratif dan kohesif, adhocracy yang inovatif dan dapat menyesuaikan diri,
hierarki yang terkendai dan konsisten, serta kompetitif dan konsumen yang terfokus pada pasar. Suatu tinjauan dari 94 kajian menemukan bahwa tingkah laku pekerja terutama positif dalam budaya yang didasarkan pada klan, inovasi khususnya kuat dalam budaya pasar, dan kinerja keuangan yang terutama bagus dalam budaya pasar. Meskipun kerangka nilai yang bersaing menerima beberapa dukunga, para penulis tinjauan menyatakan bahwa kerja yang lebih teoritis diperlukan untuk memastikan bahwa hal ini konsisten dengan nilai budaya aktual yang ditemukan dalam organisasi.
Di dalam Islam Budaya merupakan norma, aturan atau nilai-nilai yang harus di patuhi dan dilaksanakan oleh organisasi, selama norma dan aturan tersebut tidak bertentangan dengan ajaran Islam (Al-Qur’an dan Al-hadits.
sistem organisasi besar atau sekecil apapun. Dikatakan secara alamiah sebab fakta organizing tersebut secara logical ataupun factual berlaku dimanapun dan kapanpun walaupun dalam bentuk sederhana. Semua ini merupakan sistem penciptaan Allah Swt yang bersifat intangible (ada fakta sekalipun tidak bisa diraba). Kalaulah seandainya terdapat organisasi yang tidak menjalankan fungsi organizing (sekalipun terdapat planning yang komprehensif) maka tidak akan pernah berjalan atau berhasil secara optimal melainkan hanya unsur kebetulan. Hal tersebut dapat diambil dari nash Al Quran ataupun ketauladanan Rasulullah Saw dalam berperilaku. Secara nash, Allah swt berfirman dala Al Qur’an surat ash-Shaff ayat 4:
صوصرم اناينب مهنأك افص هليبس يف نولتاقي نيذلا بحي هللا نإ
Artinya:
Sesungguhnya Allah menyukai orang yang berperang dijalan-Nya dalam barisan yang teratur seakan-akan mereka seperti suatu bangunan yang tersusun kokoh.
Demikian halnya firman Allah Swt dalam Al Qur’an surat At Taubah ayat 71 yang artinya : Dan orang-orang yang beriman, lelaki dan perempuan, sebahagian mereka (adalah) menjadi penolong bagi sebahagian yang lain. mereka menyuruh (mengerjakan) yang ma'ruf, mencegah dari yang munkar, mendirikan shalat, menunaikan zakat dan mereka taat pada Allah dan Rasul-Nya. mereka itu akan diberi rahmat oleh Allah; Sesungguhnya Allah Maha Perkasa lagi Maha Bijaksana.
mencapai tujuan. Ayat tersebut turun dari Allah Dzat yang Maha Pencipta, Pengatur dan Maha Tahu sehingga memberikan pengajaran pada kaum muslim sebagai sebuah syariah kehidupan. Dan, realitasnya benar adanya tanpa organisasi maka apapun tidak akan berjalan, bahkan justru kegagalan.
B. BUDAYA MERUPAKAN ISTILAH YANG BERSIFAT DESKRIPTIF
Budaya organisasi mermperlihatkan bagaimana para pekerja dalam memandang karakteristik dari budaya organisasi, bukan apakah mereka menyukainya–inilah yang merupakan istilah yang bersifat deskriptif. Riset pada budaya organisasi telah berupaya untuk mengukur bagaimana para pekerja memandang organsasi mereka: apakah akan melumpuhkan inisiatif? Secara berlawanan, kepuasan pekerjaan berupaya untuk mengukur bagaimana para pekerja merasakan mengenai ekspektasi organisasi, memberikan imbalan atas praktik, dan sebagainya. Meskipun dua istilah memiliki karakterisik yang tumpang tindih, ingatlah bahwa budayaorganisasi bersifat deskriptif, sedangkan
kepuasan kerja bersifat evaluatif.
C. APAKAH ORGANISASI MEMILIKI BUDAYA YANG SERAGAM?
Budaya organisasi merepresentasikan persepsi dari para anggota organisasi yang sama. Oleh karenanya, kita akan mengharapkan para individu dengan latar belakang yang berbeda atau pada level dalam organisasi yang berbeda untuk menggambarkan budayanya dalam istilah yang sama.
sama. Departemen pembelian dapat memiliki subkultur yang meliputi nilai luhur dari budaya yang dominan ditambah nilai tambahan yang unik dari para anggota dari departemen tersebut.
Jika organisasi hanya terdiri atas subkultur yang sangat banyak jumlahnya, maka budaya organisasi sebagai variabel yang independen akan menjadi kurang ampuh secara signifikan. Ini merupakan aspek budaya “yang berbagi arti” yang membuatnya menjadi perangkat yang ampuh untuk membimbing dan membentuk perilaku. Hali inilah apa yang memungkinkan bagi kita untuk mengatakan, sebagai contoh bahwa budaya Zappos menilai kepedulian terhadap konsumen dan dedikasi melebii kecepatan dan efisiensi serta menggunkan informasi tersebut agar dapat memahami dengan lebih baik perilaku dari para eksekutif danpara pekerja Zappos. Namun, subkultur dapat juga memengaruhi perilaku dari para anggota.
D. BUDAYA YANG KUAT VERSUS LEMAH
Merupakan hal yang mungkin untuk embedakan anatara budaya yang kuat dengan yang lemah. Jika sebagian besar para pekerja (dalam menanggapi survei manajemn) memiliki opini yang sama mengenai misi dan nilai organisasi, maka budaya tersebut kuat; jika opini sangat besar variasinya, maka budaya tersebut lemah.
Dalam suatu budaya yang kuat, nilai luhur organisasi akan dianut secara intensif dan disebarkan secara luas. Semakin banyak anggota yang menerima nilai luhur dan semakin besar komitmen mereka, maka akan semakin kuat budaya dan semakin besar pengaruhnya terhadap perilaku anggota. Hal ini karena tingkat yang tinggi atas nilai dan dibagikan dan intensitas yang dapat menciptakan iklim pengendalian perilaku yang tinggi. Para pekerja Nordstrom mengetahui dalam hal ketidakpastian mengenai apa yang diharapkan mereka.
orientasi konsumen dalam sebuah organisasi jasa, makan akan semakin tinggi profitabilitas dari unit bisnis. Kajian lainnya menemukan bahwa ketika para manajer tim dan para anggota tim tidak setuju mengenai persepsi dari dukungan organisasional, maka terdapat semakin banyak suasana hati yang negati di antara para anggota tim, serta kinerja dari tim akan semakin rendah. Efek-efek yang negatif ini terutama kuat ketika para manajer meyakini bahwa organisasi memberikan lebih banyak dukungan daripada yang dipikirkan oleh para pekerja.
E. BUDAYA VERSUS FORMALISASI
Kita telah melihat bahwa formalisasi yang tinggi akan menciptakan prediktabilitas ketertiban, dan konsistensi. Suatu budaya yang kuat akan mencapai tujuan akhir yang sama tanpa kebutuhan akan dokumentasi secara tertulis. Oleh karenanya, kita harus memandang formalisasi dan budaya sebagai dua jalan yang berbeda menuju pada tujuan yang sama. Semakin kuat budaya organisasi, maka akan semakin berkurang kebutuhan manajemen berkaitan dengan mengembangkan aturan dan regulasi formal dalam membimbing perilaku pekerja. Panduan-panduan ini akan diinternalisasikan dalam para pekerja ketika mereka menerima budaya organisasi.
APA YANG DILAKUKAN OLEH BUDAYA?
A. FUNGSI BUDAYA
Fungsi yang terakhir ini merupakan hal yang menarik bagi kita. budaya akan mendefinisikan aturan aturan dari permainan.
Kecenderungan saat ini menuju pada organisasi yang terdesentralisasi membuat buaya menjadi semakin penting daripada sebelumnya, tetapi secara ironis juga membuat penciptaan dari suatu budaya yang kuat menjadi semakin sulit. Ketika otoritas formal dan sistem kendali dikurangi, mka budaya yang
membagikan arti dapat menunjuk setiap orang dalam arahan yang sama. Namun, para pekerja yang terorganisasi dalam tim akan memperlihatkan kepatuhan yang semakin bedsr pada tim mereka dan nilainya daripada terhadap organisasi sebagai suatu keseluruhan. Dalam organisasi-organisasi virtual, kurangnya kontak berhadapan muka yang sering akan membuat penciptaan ari suatu rangkaian norma yang umum menjadi semakin sulit. Kepemimpinan yang kuat yang mengkomunikasikan dengan sering mengenai tujuan umum dan prioritas yang sangat penting dalam organisasi yang inovatif.
B. BUDAYA MENCIPTAKAN IKLIM
Puluhan dimensi iklim telah dipelajari, meliputi inovasi, kreativitas, komunikasi, kehangatan, dandukungan, keterlibatan, keselamatan, keadilan, keanekaragaman, serta layanan konsumen. Seseorang yang menghadapi iklim yang positf bagi kinerja maka akan berpikir untuk melakukan pekerjaan dengan baik yang lebih sering dan akan meyakini dukungan dari orang lain bagi keberhasilannya. Sesrong yang menghadapi iklim yang positif bagi keanekaragaman akan merasakan lebih nyaman berkolaborasi dengan para rekan kerja tanpa memperhatikan latar belakang demografis mereka. Iklim dapat berinteraksi satu sama lain untuk menghasilkan perilaku.
C. DIMENSI BUDAYA YANG ETIS
mencerminkan nilai dari organisasi yang sebenarnya dan membentuk pengambilan keputusan yang etis bagi para anggotanya.
Para peneliti telah mengembangkan teori iklim yang beretika (ethical climate theory [ECT]) dan indeks iklim yang beretika (the ethica climate index [ECI]) untuk mengategorikan dan mengukur dimensi dari budaya organisasi yang beretika. Pada sembilan kategori iklim yang telah diidentifikasikan, lima ditemukan menjadi sangat umum dalam organisasi, yaitu instrumental, kepedulian, independensi, hukum dan kode, serta aturan. Masing-masing menjelaskan pola pikir yang umum, ekspetasi, serta nilai dari para manajer dan para pekerja dalam pengambilan keputusan mereka di sekitar asumsi bahwa para pekerja (dan perusahaan) termotivasi oleh kepentingan diri sendiri (egoistik). Dalam sebuah iklim kepedulian, sebaliknya para manajer akan beroperasional di bawah ekspetasi bahwa keputusan mereka akan memengaruhi secara positif terhadap sejumlah kemungkinan bagi para pemangku kepentingan (para pekerja, konsumen, pemasok).
Iklim etis independensi bergantung pada gagasan modal pribadi dari masing-masing individu untuk menentukan perilaku di tempat kerjanya. Iklim
hukum dan kode mensyaratkan bagi para manajer dan pekerja untuk menggunakan moral yang terstandardisasi secara eksternal yang melingkupi seperti misalnya kode etik profesional bagi norma, sedangkan iklim aturan cenderung untuk mengoperasionalkan dengan ekspektasi yang terstandardisasi secara internal dari, barang kali, sebuah kebijakan secara manual dari organsasional. Organisasi sering kali berlangsung melalui kategori yang berda sejalan dengan perpindahan mereka melalui siklus hidup bisnis mereka.
kode juga menurunkan einginan perputaran para pekerja, intimidsi di tempat kerja, dan perilaku disfungsional.
D. BUDAYA DAN INOVASI
Sebagian besar perusahaan yang inovatif sering kali ditandai dengan keterbukaan mereka, tidak konvensional, kolaboratif, berbasis visi, budaya mempercepat. Perusahaan yang perinti sering kali memiliki budaya yang inovatif karena mereka biasanya kecil, gesit, dan menitikberatkan pada pemecahan permasalahan agar dapat bertahan hidup dan berkembang. Misalkan, pemimpin musik digital Echo Nest. Perusahaan yang aktif ini selalu bersifat tidak konvensional, fleksibel, dan terbuka, menjadi tuan rumah hari aplikasi musik “hack” dan memperbolehkan bagi para pihak lur untuk menggunakan teknoogi uniknya ntuk eksperimentasi nonkomersial.
Pada sisi lain spektrum perintis, misalnya Intuit yang telah berusia 30 tahun, salah satu dari 100 Perusahaan paling inovatif di dunia versi Forbes. Para pekerja Intuit menghadiri seminar-seminar untuk mengajarkan mereka bagaimana brpikir secara kreatif dan secara tidak konvensional. Sesi-sesi telah mengarahkan kepad para manajer berbicara melalui boneka dan mengadakan penjualan kue untuk menjual protipe aplikasi dengan bagi para pngusaha, Ries mempertimbangkan perusahaan perangkaat lunak tertua yang sama inovatifnya karena budayanya.
E. BUDAYA SEBAGAI SUATU ASET
Seperti yang telah kita bahas, budaya organisasi dapat menyediakanlingkungan positif yang beretika dan membantu perkembangan inovasi. Budaya dapat juga secara signifikan memberikan kontribusi pada dasar dari organisasi dalam banya cara.
Workface Management’s atas General Excellentc pada tahun 2012. Presiden dan CEO Emilio Benitez, orang yang mengambil alih pimpinan pada tahun 2008, memberi pengaruh transformasi dengan mengubah para staf eksekutif, mempekerjakan teknologi baru untuk mendukung para pekerja sosial di laangan dan para manajer di kantor pusat, mengakui tekanan para pekerjadan para manajer yang dirasakan dengan menetapkan program penghargaan pekerja, dan serta menciptakan diskusi silang departemen (kelompok kerja) untuk pemecahan prmasalahan yang kreatif. Diskusi mampu untuk menemukan solusi atas kasus-kasus para klien yang sulit, menghasilkan penempatan yang lebih baik bagi anak-anak asuh ke dalam rumah-rumah yan permanen.
Pada ChildNet, perubahan yangpositif terhadap inerjaorganisasinaltelah secara jelas dikaitkan dengan transformasi pada budaya organisasinya.
F. BUDAYA SEBAGAI SEBUAH KEWAJIBAN
Budaya dapat mendorong komtmen organisasional dan meningkatkan konsistensi perilaku pekerja, serta memberikan manfaat bagi organisasi. Budaya juga berharga bagi pekerja, karena menguraikan bagaimana hal-hal dilakukan dan mana yan penting. Namun, kita tidak boleh mengabaikan aspek budaya yang disfungsional secara potensial, terutama budaya yang kuat, terhadap efektivitas organisasi. Hewlett-Packard, pernah dikenal sebagai sebuah pabrikan komputer utama, telah kehilangan pangsa pasarnya dan keuntungan dengan cepat sebagai gangguan fungsi dari tim manajemen puncaknya telah mengalir keluar, sehingga menyisakan para pekerjanya menjadi dipisahkan, tidak kreatif, tidak dihargai, dam dipertentangkan.
1. Institusionalisasi
Institusionalisasi (institutionalization) merupakan sbuah kondisi yang terjadi ketika suatu organisasi mengambil hidup sendri, terpisa dari para anggotanya, serta memperoleh keabadian.
2. Hambatan bagi perubahan
akan membebani organisasi dan menyulitkan untuk memberikan tanggapan terhadap perubahan.
3. Hambatan pada keanekaragaman
Merektut para pekerja yang baru yang berbeda dan mayoritas dalam ras, umur, gender, kecacatan, atau karakteristik lainnya yang menciptakansebuah paradoks. Manajemen ingin mendemonstrasikan dukungan bagi perubahandari para pekerja ini yang akan dibawa ke tempat kerja, tetapi para pendatang baru yang berharap untuk menyesuaikan harus menerima inti nilai budaya dariorganisasi. Oleh karena perilaku yang beranekaragam dan kekuaan yang unik cenderung untuk berkurang sebagaiman orang-orang berub=paya untuk berasimilasi, maka budaya yang kuat dapat menjadi kewajiban ketika mereka secara efektif menghilangkan keuntungan-keuntungan ini. sebuah budaya yang kuat yang membenarkan prasangka, mendukung bias, ataumenjadi tidak sensitif terhadap orang yang berbeda dapat merusak kebijakan formal korporat yang beranekaragam.
4. Hambatan pada akuisisi dan merger
Secara hitoris, ketika manajemen melihat pada keputusan akuisisi atau merger, faktor utamanya adalah keunggulan finansial dansinergi produk. Pada tahun belakangan ini, kompabilitas budaya telah menjadi perhatian utama. Semua hal adalah sama, apakah akuisisi benar-benar bekerja berhubungna dengan seberapa baik penyesuaian dari dua budaya organisasi tersebut.
PENELITIAN TERDAHULU
varian, korelasi Pearson, Path Analysis, dan Analisis Regresi Berganda. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepuasan kerja mempunyai hubungan positif dan signifikan dengan prestasi kerja karyawan, demikian juga komitmen organisasi mempunyai hubungan positif dan signifikan dengan prestasi kerja karyawan
MENCIPTAKAN DAN MEMPERTAHANKAN BUDAYA
A. BAGAIMANA SEBUAH BUDAYA DIMULAI
Kebiasaan, tradisi, dan cara umum organisasi saat ini dalam melakukan sesuatu hal sebagian besar sehubungan dengan apakah hal ini telah dilakukan sebelunya dan seberapa berhasilkah dahulu dalam melakukannya. Hal ini mengarahkan kitapadasumber utama dari budaya organisasi: para pendiri. Bebas dari kebiasaan atau ideologis yang lama, para pendiri memiliki sebuah visi mengenai bagaimana organisasi yang seharusnya, serta ukuran perusahaan yang kecil membuatnya mudah untuk memaksakan visi tersebut terhadap seluruh anggota.
Penciptaan budaya terjadi dalam tiga cara. Pertama, para pendir merekrut dan mempertahankan hanya para pekrja yang berpendapat dan merasakan hal yang sama dengan yang mereka lakukan. Kedua, mereka menanamkan dan menyosialisasikan cara mereka dalam berpikir dan merasakan terhadap para pekerja. Terakhir, perilaku dari para pendiri sendiri mendorong para pekerja untuk menginternalisasikan keyakinan, nilai, dan asumsi mereka. Ketika organisasi telah berhasil, maka kepribadian dari para pekerja pendiri menjadi tertanam dalam budaya.
PENELITIAN TERDAHULU
komitmen karyawan; iklim organisasi, komitmen karyawan berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan; iklim organisasi, komitmen karyawan, kepuasan kerja karyawan berpengaruh signifikan terhadap prestasi kerja karyawan baik langsung maupun tidak langsung.
B. MEMPERTAHANKAN SUATU BUDAYA HIDUP
Ketika suatu budaya telah beradapada posisinya, maka praktik di dalam organisasi mempertahankannya dengan memberikan kepada para pekerja suau rangkaian pengalaman yang sama. Proses pemilihan, kriterian evaluasi kinerja, aktivitas pelatihan, dan pengalam yang sama. Proses pemilihan, kriteria evaluasi kinerja, aktivitas pelatihan dan pengembangan, serta prosedur promosi memastikan bahwa mereka yang telah direkrut akan sesuai dengan budaya, memberikan imbalan kepada mereka yang mendukungnya, dan memberikan hukuman bagi mereka yang menentangnya. Tiga paksaan ini berperan dalam bagian yang sangat penting dalam mempertahankan suatu budaya: praktik pemilihan, tindakanadari manajemen puncak, dan metode sosialisasi.
1. Pemilihan
Tujuan secara eksplisit dari proses pemilihan adalah untuk mengidentifikasi dan merekrut para individu dengan pengetahuan , keahlian, dan kmampuan untuk bekerja dengan berhasil.
2. Manajemen puncak
Tindakan dari manajemen puncak juga memiliki dampak utama terhadap budaya organisasi. Melalui kata-kata dan perilaku, para senior eksekutif menetapkan norma-norma yang menyaring melalui organisasi. 3. Sosialisasi
Sosialisasi (socialization) merupakan suatu proses yang menyesuaikan diri para pekerja terhadap budaya organisasi. Tidak peduli seberapa baiknya suatu pekerjaan yang dilakukan oleh organisasi dalam merekrut dan menyeleksi, para pekerja baru memerlkan bantuan dalam menyesuaikan diri dengan budaya yang berlaku.
4. Tahap sebelum kedatangan
5. Tahap pertemuan
Tahap pertemuan (encounter stage) merupakan tahap dalam proses sosialisasi yang mana para pekerja yang baru melihat apakah organisasi benar-benar menyukai dan mempertentangkan kemungkinan dari ekspektasi tersebut dan realitas yang menyimpang.
6. Tahap metamorfosis
Tahap metamorfosis (metamorphosis stage) merupakan tahap dalam proses sosialisasi yang mana seorang pekerja yang baru berubah dan menyesuaikan diri dengan pekerjaan, kelompok kerja, dan organisasi.
C. RINGKASAN: BAGAIMANA BUDAYA TERBENTUK
Tampilan di atas meringkaskan bagaimana budaya organisasi dibentuk dan dipertahankan. Budaya awal berasal dari filosofi pendiri dan sangat kuat dalam memengaruhi kriteria perekrutan seiring dengan dengan tumbuhnya perusahaan. tindakan dari para manajer puncak menetapkan iklim yang umum, melipti apakah perilaku yang dapatditerima dan apa yang tidak. Cara para pekerja dalam bersosialisasi akan bergantung pada tingkat keberhasilan yang dicapai dalam menyetarakan antar nilai dari para pekerja yang baru dengan yang ada pada organisasi saam proses selesai dan pilihan manajemen puncak atas metode sosialisasi.
Budaya ditransmisikan kepada para pekerja dalam beberapa bentuk, yang paling berpotensial adalah cerita, ritual, simbol, material, dan bahasa.
A. CERITA
Ketika Henry Ford II merupakan pimpinan dari Ford Motor Company, kitaakan ditekan dengan keras untuk menemukan seorang manajer yang belum mendengarkan bagaimana saat dia memperignatkan para eksekutifnya, ketka mereka menjadi terlalu angkuh.
Sejumlah senior eksekutif Nike menghabiskan sebagian besar waktu merek berperan sebagai para pencerita korporat. Ketikan mereka menceritakan bagaimana salah satu pendiri Bill Bowerman pergi ke ruang kerjanya dan mencampurkan karet ke dalam besi wafel untuk menciptakan sepatu olahraga yang lebih baik, mereka berbicara nengenai semangat inovasi dari Nike. Ketika para rekrutan yang baru mendengar mengenai kisah perjuangan bintang pelari dari Oregon Steve Prefontaine untuk menjadi profesional dalam olahraga lari dan memperoleh perlengkapan kinerja yang lebih baik, maka mereka mempelajari kmitmen Nike untuk membantu para atlet.
Cerita-cerita seperti ini beredar melalui banyak organisasi, mengaitkan saat-saat ini dalam masa lalu dan melegitimisasi praktik-praktik saat ini. mereka umumnya meliputi naratif mengenai para pendiri organisasi, pelanggaran aturan, keberhasilan dari orang yang miskin menjad kaya raya, penurunan dala tenaga kerja, relokasi dari para pekerja, reaksi atas kesala pada masa lalu, dan penanggulangan organisasional.
B. RITUAL
keyakinanWalton bahwa para pekerja laah yang membuat perusahaan menjadi berhasil.
C. SIMBOL
Tata ruang dari kantor korporat, tipe automobil dari para eksekutif puncak disediakan, dan kehadiran atau ketidakhadiran dari pesawat terbang vagi korpora merupakan contoh dari simbol-simbol material. Hal yang lainnya meliputi besaran kantor, keanggunan dari perabot, fasilitas, dan cara dalam berpakaian. Hal ini melekat pada para pekerja mengenai siapa yang penting, tingkat egalitarianisme yang diinginkan oleh manjaemen pncak ,dan jenis perilaku yang sesuai, seperti misalnya pengambilan risiko, knservatif, otoriter, partisipatif, indivdualistik, atau sosial.
D. BAHASA
Banyak organisasi dan subunit di dalamnya yang menggunakan bahasa untuk mmebantu para pekerja untuk mengidentifikasikan dengan budaya, membuktikan penerima mereka akan hal tersebut, dan membantu melestarikannya. Istilah yang unik yanng menggambarkan perlengkapan, para petugad, para individu utama, para pemasok, para konsumen, atau produk yang terkait dengan bisnis. Para pekerja yang baru pada pertama kali akan kewalahan dengan akronik danjargon, yang ketika diasimilasikan, bertindak sebagai denominator umum untuk menyatukan para anggota dari suatu budaya tertentu.
MENCIPTAKAN BUDAYA ORGANISASI YANG BERETIKA
dibimbing untuk memperhatikan bukan hanya apakah tujuan yang akan dicapai melainkan juga bagaimana.
Apa yang dapat para manajer lakukan untuk menciptakan suatu budaya yang lebih beretika? Mereka dapat mengikuti prinsip-prinsip berikut ini.
1. Menjadi panutan yang terlihat
Para pekerja akan melihat tindakan dari para manajemen puncak sebagai patokan atas perilaku yang layak. Kirimkan sebuah pesan yang positif.
2. Mengomunikasikan ekspektasi yang beretika
Meminimalkan ketidakjelasan dengan membagikan kode etik organisasional yang menyatakan prinsip dasar organisasi dan aturan etika yang mana para pekerja harus mematuhinya.
3. Menyediakan pelatihan yang beretika
Mengadakan seminar, lokakarya, serta program pelatihan untuk menegakkan standar etika, menjelaskan apakah praktik-praktik yang diperbolehkan, dan membahas mengenai dilema-dilema etis.
4. Pemberian imbalan atas tindakan beretika yang tampak dan memberikan hukuman atas tindakan yang tidak beretika
Menilai para manajer mengenai bagaimana keputusan mereka yang diukur atas kode etik organisasi. Meninjau sarana demikian pula dengan tujuan akhir. Memberikan imbalan yang tampak bagi mereka yang bertindak secara etis dan memberikan hukuman yang mencolok bagi mereka yang bertindak secara tidak etis.
5. Menyediakan mekanisme perlindungan
Menyediakan mekanisme secara formal sehingga para pekerja dapat membahas dilema-dilema etis dan melaporkan perilaku yang tidak etis tanpa ketakutan atau teguran. Hal ini meliputi para penasihat yang beretika,
ombudspeople, atau para pejabat yang beretika.
MENCIPTAKAN BUDAYA ORGANISASI YANG POSITIF
kecenderungan ini adalah untuk bertahan, tetapi tanda-tanda bahwa praktik manajemen dan riset perilaku organisasi akan bertemu di suatu titik.
Suatu budaya organisasi yang positif menekankan pada membangun kekuatan pekerja, memberikan imbalan yang lebih sering daripada memberikan hukuman serta menekankan pada vitalitas dan pertumbuhan dari individu. Mari mempertimbangkan tiap-tiap dari area tersebut.
1. Membangun Kekuatan Pekerja
Meskipun budaya organisasi yang positif tidak mengabaikan permasalahan, hal ini menekankan untuk memperlihatkan kepada para pekerja bagaimana mereka dapat mengapitalisasikan kekuatan mereka. Tidakkah lebih baik berada dalam budaya organisasi yang membantu Anda menemukan kekuatan Anda dan mempelajari bagaimana memperbanyak kekuatan tersebut?
Larry Hammond, CEO dari Auglaize Provico, sebuah agribisnis yang bertempat di Ohio, menggunakan pendekatan ini pada waktu yang Anda tidak diperkirakan: selama masa-masa kesuraman perusahaannya. Di tengah-tengah perjuangan finansial terburuk perusahaan, ketika harus memberhentikan satu perempat dari tenaga kerjanya, Hammond memutuskan untuk berusaha melakukan pendekatan yang berbeda. Daripada melakukan apa yang salah, dia mengambil keuntungan dari apa yang benar. Dengan bantuan dari konsultan Gallup Barry Conchie, Hammonde menitikberatkan pada penemuan dan menggunakan kekuatan dari pekerja untuk membantu perusahaan memutar haluannya sendiri.
tersebut tidak berharga. Para pekerja pada umumnya tidak meminta pujian, serta para manajer tidak menyadari biaya dari kegagalan untuk memberikannya. 3. Menekankan pada Vitalitas dan Pertumbuhan
Tidak ada organisasi yang akan memperoleh hasil terbaik dari para pekerja yang melihat mereka sendiri hanyalah sebagai roda pada mesin. Suatu budaya yang positif akan menghargai perbedaan di antara pekerjaan dengan karier. Ini mendukung bukan hanya apa yang pekerja berikan kontribusi bagi efektivitas organisasional tetapi juga bagaimana organisasi dapat membuat para pekerja menjadi lebih efektif – secara pribadi dan secara profesional. Para perusahaan unggulan menghargai nila yang membantu orang untuk bertumbuh. 4. Batasan dari Budaya yang Positif
Apakah suatu budaya yang positif dapat menyelesaikan semuanya? Meskipun banyak perusahaan telah merangkul semua aspek dari bdaya organisasi yang positif, hal ini merupakan suatu gagasan yang cukup baru bagi kita untuk menjadi bimbang mengenai bagaimana dan kapan akan bekerja dengan sangat baik.
SPRITUALITAS DAN BUDAYA ORGANISASI
A. APAKAH YANG DIMAKSUD DENGAN SPIRITUALITAS?
Spiritualitas di tempat kerja bukan mengenai praktik keagamaan yang diorganisasi. Bukan mengenai Tuhan atau teologi. Spiritualitas di tempat kerja adalah menyaadari bahwa orang-orang memiliki kehidupan batin yang memelihara dan dipupuk oleh pekerjaan yang bermanfaat dalam konteks komunitas.
B. MENGAPA SPRITUALITAS SEKARANG?
kewaspadaan mengenai spiritualitas yang membantu kita untuk lebih baik dalam memahami perilaku pekerja pada abad ke-21.
C. KARAKTERISTIK DARI SUATU ORGANISASI YANG SPIRITUAL Meskipun riset masih berupa pendahuluan, beberapa karakteristik kultural cenderung menjadi bukti dalam organisasi yang spiritual.
1. Kebajikan
Nilai dalam organisasi yang spiritual memperlihatkan kebaikan kepada orang lain dan mempromosikan kebahagiaan bagi para pekerja dan para pemegang saham bagi organisasional lainnya.
2. Kesadaran akan tujuan yang kuat
Organisasi yang spiritual membangun budaya mereka di sekitar tujuan yang berarti. Meskipun keuntungan penting, hal tersebut bukanlah nilai utama dari organisasi.
3. Kepercayaan dan penghormatan
Organisasi yang spiritual dicirikan dengan rasa saling percya, kejujuran, dan keterbukaan. Para pekerja diperlakukan dengan penghargaan diri dan nilai, yang konsisten dengan harga diri dari tiap-tiap individu.
4. Sifat berpandangan terbuka
Organisasi yang spiritual akan menilai pemikiran yang fleksibel dan kreativitas di antara para pekerjanya.
D. MENCAPAI ORGANISASI YANG SPIRITUAL
E. KRITIK ATAS SPIRITUAL
Kritikan atas gerakan spiritulitas di tempat kerja menitikberatkan pada tiga permasalahan. Pertama adalahh mempertanyakan mengenai fondasi ilmiah. Apakah sebenarnya yang dimaksud dengan spiritualitas di tempat kerja? Apakah hanya sebuah ungkapan dalam manajemen yang baru? Kedua, apakah organisasi yang spiritual tersebut sah? Secara spesifik, apakah organisasi memiliki hak untuk memaksakan nilai spiritualitas terhadap para pekerjanya? Ketiga adalah mempertanyakan mengenai ekonomi: apakah spiritualitas dan keuntungan tersebut sesuai?
Pertama, seperti yang daat Anda bayangkan, terdapat sedikit riset secara komparatif mengenai spiritualitas di tempat kerja. Kita tidak mengetahui apakah konsep tersebut akan bertahan atau tidak.
Pada poin yang kedua, sebuah penekanan akan spiritualitas dapat secara jelas membuat beberapa para pekerja menjadi tidak nyaman. Kritikan-kritikan telah menyatakan bahwa lembaga yang sekuler, terutama perusahaan bisnis, tidak memiliki bisnis yang memaksakan nilai spiritual terhadap para pekerjanya.
Terakhir, spiritualitas dan keuntungan merupakan sasaran yang sesuai tentu saja relevan bagi para manajer dan para investor dalam bisnis. Buktinya, meskipun terbatas, mengindikasikan hal tersebut.
IMPLIKASI GLOBAL
Airlines adalah penyatuan budaya “kerah terbuka” dari US Airways dengan budaya “kancing-bawah” American Airlines.
Manajemen dari perilaku yang beretika merupakan salah satu area budaya nasional dapat bersinggungan dengan budaya korporat. Para manajer di AS menyetuji supremasi dari kekuatan pasar yang anonim dan secara implisit atau eksplisit memandang memaksimalkan keuntungan sebagai sebuah kewajiban moral bagi organisasi-organisasi bisnis. Cara pandang ini melihat penyuapan, nepotisme, dan kontak pribadi yang menguntungkan sebagai perilaku yang sangat tidak beretika. Tindakan apapun yang menyimpang dari memaksimalkan keuntungan akan mengindikasikan bahwa perilaku yang tidak tepat atau merusak dapat terjadi . secara kontras, para manajer dalam ekonomiyang sedang berkembang lebih cenderung untuk memandang keputusan-keputusan yang beretika sebagai yang tertanam dala lingkungan sosial.
CONTOH KASUS
Pada perusahaan Polytron di Kudus, Jawa Tengah. Saya yakin bahwa kita sudah tahu bahwa Polytron adalah merek produk-produk elektronik yang sudah dipasarkan luas di negara Indonesia ini sejak lama. Para insan di Polytron sangat bangga dengan status mereka yaitu merek dan produk Indonesia dengan kualitas dunia.
terakhir, invention adalah penemuan baru yang dapat dipatenkan atau menghasilkan produk unggulan. Sampai saat ini Polytron sudah memiliki banyak sekali paten yang berkaitan dengan teknologi elektronika. Dengan filosofi 7-AT Kiat Kita ini, mereka berupaya untuk memproduksi produk-produk elektronika berkualitas dengan proses produksi yang efektif dan efisien, dan yang terpenting, memanusiakan semua insan Polytron.
Selanjutnya yang menarik adalah prinsip pembelajaran Polytron, yaitu 4T, yaitu Tahu, Trampil, Terpercaya, serta Terwariskan. Tahu adalah langkah awal bagi seseorang untuk bisa menguasai suatu bidang keahlian tertentu. Trampil adalah, setelah sesoerang berpengetahuan cukup dalam suatu bidang, maka dia harus mempraktikkannya sehingga menjadi trampil. Terpercaya maksunya adalah, setelah seseorang memiliki jam terbang yang cukup tinggi dalam suatu bidang pekerjaan atau keahlian tertentu, maka dia akan dipercaya untuk melakukan pekerjaan tersebut tanpa ada keraguan lagi dari pihak lain. Terwariskan maksudnya adalah, jika seseorang sudah terpcaya melakukan tugas-tugas atau keahlian tertentu, maka sudah sepatutnya dia mewariskan kemampuan itu kepada orang lain, terutama mereka yang masih muda atau pemula. Suatu proses pembelajaran yang menarik bukan?
BAB III
PENUTUP
A. KESIMPULAN
Selain pada faktor individu dan kelompok, hubungan struktural yang mana orang-orang bekerja harus menghadapi tingkah laku dan perilaku pekerja.
B. SARAN
Makalah ini belum sempurna, maka dari itu kami sebagai penyusun makalah meminta kritik dan saran dari teman-teman agar makalah ini dapat sempurna seperti yang kami harapkan.
DAFTAR PUSTAKA
Robbins P. Stephen, Timothy A. Judge. 2016. Perilaku Organisasi. Jakarta: Salemba Empat.
https://www.coursehero.com/file/14143946/Dasar-dasar-struktur-organisasi/
