7
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Manajemen
Menurut Stephen P. Robbins dan Mary Coulter (2009) manajemen mengacu pada proses mengkordinasi dan mengintegrasikan kegiatan-kegiatan kerja agar diselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. Manajemen berasal dari bahasa Perancis management, yang memiliki arti “seni melaksanakan dan mengatur”
Menurut Mary Parker Follet dalam Wibowo (2006) manajemen adalah “The art of getting things done through people” yaitu suatu seni untuk mendapatkan segala sesuatu dilakukan melalui orang lain. Hal ini meminta perhatian pada kenyataan bahwa manajer mencapai tujuan organisasi dengan mengatur orang lain untuk melakukan pekerjaan yang diperlukan, tanpa melakukan pekerjaan sendiri.
2.2 Pengertian Strategi
Menurut Fred R. David (2009), Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi perkembangan jangka panjang perusahaan”.
Menurut Robbins, Stephen P. and Coulter, Mary (2009) “Strategies is a plan for how an organization will do what it’s in business to do, how it will compete succefully, and how it will attract and satisfy its costumers in order to achieve its goals” (Strategi adalah rencana untuk bagaimana organisasi akan melakukan apa yang harus dilakukan dalam bisnis, bagaimana hal itu akan bersaing dengan sukses, dan bagaimana hal itu akan menarik dan memuaskan pelanggan dalam rangka mencapai tujuannya)
2.3 Pengertian Manajemen Strategis
Manajemen Strategis menurut Nawawi (2005), adalah perencanaan berskala besar (disebut perencanaan strategi) yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan tertinggi (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu
(perencanaanoperasional untuk menghasilkan barang atau jasa atau pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut tujuan strategis) dan berbagai sasaran (tujuan operasional) organisasi.
Menurut John A. Pearce II dan Richard R. Robinson,Jr (2008) manajemen strategis adalah sekumpulan keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari formulasi dan implementasi dari rencana yang telah didisain untuk mencapai tujuan-tujuan yang telah ditentukan oleh perusahaan.
Sedangkan menurut Fred R. David (2011), manajemen strategis adalah seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-fungsional yang memampukan organisasi untuk mencapai tujuan-tujuannya.
Jadi menurut penulis manajemen strategis adalah cara perusahaan untuk mencapai tujuan-tujuannya dengan membuat formulasi strategi, implementasi strategi dan kemudian mengevaluasi strategi yang telah di implementasikan oleh perusahaan.
2.4 Konsep Manajemen Strategis
2.4.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif
Menurut Pearce dan Robinson yang diterjemahkan oleh Solihin (2012) terdapat Sembilan tugas penting dalam menerapkan proses manajemen strategic, yaitu:
1. Mengembangkan visi dan misi perusahaan, termasuk didalamnya mengenai maksud pendiri perusahaan, filosofi perusahaan dan tujuan perusahaan. 2. Melakukan analisis untuk mengetahui kondisi internal dan kemampuan
perusahaan.
3. Melakukan penilaian terhada lingkungan eksternal perusahaan yang mencakup di dalamnya penilaian terhadap situasi persaingandan konteks usaha secara umum yang akan mempengaruhi efektivitas perusahaan dalam mencapai tujuan.
4. Melakukan analiss terhad alternatif pilihan strategi perusahaan dengan membandingkan kesesuaian antara sumber daya yang dimiliki perusahaan dengan lingkungan yang dihadapi.
5. Melakukan identifikasi terhadap alternative pilihan strategi yang diinginkan melalui evaluasi masing-masing pilihan strategi yang disesuaikan dengan misi dan tujuan perusahaan.
6. Memilih tujuan jangka panjang berukut strategi utama yang paling memungkinkan untuk mencapai tujuan perusahaan.
7. Membuat tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang mendukung pencapaian strategi jangka panjang dan strategi utama.
8. Melakukan penerapan strategi terpilih melalui anggaran alokasi sumber daya yang dibutuhkan.
9. Melakukan peninjauan kembali terhadap keberhasilan penerapan strategi sebagai input yang akan digunalan dalam pembuatan keputusan.
Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif Sumber: Fred R. David (2011) – Manajemen Strategis konsep
2.4.2 Tahap-tahap Manajemen Strategis Tiga Tahap Manajemen Strategis
1. Perumusan Strategi
Setiap perusahaan harus memiliki strategi tertentu dalam menghadapai persaingan bisnis. Memilih beberapa langkah strategi yang menghasilkan manfaat
besar. Perumusan strategi merupakan kombinasi dari orientasi terhadap perspektif masa depan dengan keadaan eksternal dan internal perusahan yang terjadi sekarang ini. Perumusan strategi mencakup:
• Pengembangan visi dan misi.
• Identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi. • Kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal.
• Penetapan tujuan jangka panjang. • Pencarian strategi-strategi alternative.
• Pemilihan strategi-strategi tertentu untuk mencapai tujuan. 2. Penerapan Strategi
Menerapkan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk melaksanakan strategi yang telah dirumuskan. Sering kali dianggap dianggap sebagai tahap yang paling sulit dalam manajemen strategis. Dalam tahap ini dibutuhkan disiplin, komitmen, dan pengorbanan personal. Dalam penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. Penerapan strategi yang berhasil bergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawannya, yang lebih merupakan seni daripada pengetahuan.
3. Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Manajer pasti ingin mengetahui kapan strategi tidak berjalan dengan baik lagi. Evaluasi strategi adalah cara untuk mengetahuin informasi keadaan, apakah strategi yang diterapkan masih efektif dan efisien atau tidak lagi dapat diterapkan. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor eksternal internal perusahaan secara konstan berubah. Evaluasi dibutuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin kesuksesan masa yang akan datang.
• Mengevaluasi kembali, apakah faktor-faktor internal eksternal perusahaan masih bisa dijalankan.
• Mengevaluasi kinerja karyawan.
2.4.3 Proses Manajemen Strategi
Langkah 1: Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi
Sebagaimana diindikasikan dalam model manajemen strategis, pernyataan visi dan misi yang jelas dibutuhkan sebelum strategi-strategi alternatif dapat dirumuskan dan diterapkan.
Visi adalah pernyataan tentang gambaran situasi dan karakteristik yang ingin digapai oleh suatu organisasi atau lembaga pada suatu waktu yang jauh kedepan. Visi juga dibahasakan dengan menjanjikan keadaan yang menurutnya ideal yang seharusnya terjadi terhadap suatu organisasi.
Pernyataan misi adalah pernyataan tujuan yang secara jelas membedakan satu bisnis dari perusahaan-perusaan lain yang sejenis. Pernyataan misi melukiskan nilai dan prioritas dari sebuah organisasi. Pernyataan misi secara umum menggambarkan arah masa depan suatu organisasi.
Dalam buku Fred R. David (2011), King dan Cleland merekomendasikan agar organisasi secara cermat dan hati-hati mengembangkan sebuah pernyataan misis tertulis untuk mendapatkan keuntungan-keuntungan berikut:
1. Memastikan kepaduan tujuan dalam organisasi.
2. Menyediakan landasan, atau standar, untuk mengalokasikan sumber daya organisasional.
3. Membangun iklim organisasional yang padu.
4. Menjadi titik focus bagi individu-individu agar sejalan dengan maksud dan arah organisasi.
5. Memfasilitasi translasi dari tujuan menjadi struktur kerja yang melibatkan pembagian tugas ke elemen-elemen yang bertanggung jawab di dalam organisasi.
6. Menjelaskan maksud-maksud organisasional dan kemudian mentranslasikan berbagai maksud ini keadalam tujuan sedemikian rupa hingga parameter biaya, waktu, dan kinerja dapat dinilai dan dikontrol.
Menurut Fred R. David (2011), pernyataa misi dapat dan memang beragam dalam hal panjang kalimat, kandungan, format, dan kekhususannya. Sebagian besar praktisi dan akademisi manajemen strategis merasa bahwa suatu pernyataan misi yang efektif menampilkan 9 (Sembilan) karakteristik atau komponen. Oleh karena pernyataan misi merupakan bagian yang paling kasat mata dan umum dari proses
manajemen strategis, maka pernyataan misi seharusnya memasukkan semua komponen penting di bawah ini:
1. Konsumen: Siapakah konsumen perusahaan?
2. Produk atau jasa: Apakah produk atau jasa utama perusahaan? 3. Pasar: Secara geografis, di manakah perusahaan bersaing? 4. Teknologi: Apakah perusahaan canggih secara teknologi?
5. Fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas: Apakah perusahaan komitmen terhadap pertumbuhan dan kondisi keuangan yang sehat?
6. Filosofi: Apakah keyakinan, nilai, aspirasi, dan prioritas etis dasar perusahaan?
7. Konsep diri: Apakah kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif utama perusahaan?
8. Fokus pada citra public: Apakah perusahaan responsive terhadap masalah-maslaah social, komunitas, dan lingkungan hidup?
9. Fokus pada karyawan: Apakah karyawan dipandang sebagai asset perusahaan yang berharga?
Langkah 2 : Melakukan Audit Eksternal ( Peluang dan Ancaman ) Tujuan audit eksternal (external audit) adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan.dan ancaman yang harus dihindari. Audit eksternal tidak bertujuan mengembangkan sebuah daftar lengkap dan menyeluruh dari setiap faktor yang dapat mempengaruhi bisnis; melainkan bertujuan mengidentifikasikan variable-variabel penting yang menawarkan respon berupa tindakan. Perusahaan harus mampu merespon baik secara ofensif maupun secara difensif terhadap berbagai faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau meminimalkan dampak dari ancaman potensial.
Kekuatan-kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori luas: 1. Kekuatan Ekonomi
Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya Tarik potensial dari beragam strategi.
2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografis dan lingkungan memiliki dampak yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Oraganisasi-organisasi ditantang oleh peluang dan ancaman yang muncul dari perubahan dalam variabel sosial, budaya, demografis dan lingkungan. 3. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum
Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. 4. Kekuatan Teknologi
Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki dampak yang besar terhadap organisasi.
5. Kekuatan Kompetitif
Salah satu bagian penting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, peluang, ancaman, tujuan, dan strategi mereka.
Menurut Porter dalam buku Fred R. David (2011) Analisis Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter ( Porter’s Five-Force Model ) tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dibanyak industri. Hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan:
1. Persaingan antar perusahaan saingan 2. Potensi masuknya pesaing baru
3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti 4. Daya tawar pemasok
Potensi pengembangan produk- produk pengganti
Daya tawar Persaingan antar Daya tawar
pemasok perusahaan konsumen
saingan
Potensi masuknya pesaing baru
Gambar 2.2 Model Lima Kekuatan dari Kompetisi menurut Porter Sumber: Fred R. David (2011) – Manajemen Strategis konsep
Langkah 3: Melakukan Audit Internal (Kekuatan dan Kelemahan) Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada bisnis yang sama kuatnya atau sama lemahnyadi semua area. Kekuatan dan kelemahan internal merupakan aktivitas terkontrol suatu organisasi yang mampu dijalankan dengans angat baik atau buruk. Mereka muncul dalam manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi. Produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan aktivitas system informasi manajemen suatu bisnis. Organisasi berusaha menjalankan strategi yang mampu mengadakan kekuatan internal sekaligus meniadakan kelemahan internal.
Langkah 4: Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
Suatu tujuan haruslah bersifat kuantitatif, dapat diukur, dapat dimengerti, menantang, hierarkis, mungkin untuk dicapai, dan kongruen antarunit organisasional. Tiap-tiap tujuan juga harus terkait dengan garis waktu. Tujuan yang ditetapkan secara jelas menawarkan banyak manfaat. Tujuan semacam itu mengarahkan, memungkinkan sinergi, membantu dalam evaluasi, menetapkan prioritas, mengurangi ketidakpastian, meminimalkan konflik, merangsang kerja, dan membantu baik dalam alokasi sumber daya maupun rancangan kerja.
Langkah 5: Merumuskan Strategi
Perumusan strategi merupakan proses penyusunan langkah-langkah ke depan yang di maksudkan untuk membangun visi dan misi organisasi, menetapkan tujuan strategis dan keuangan perusahaan, serta merancangkan strategi untuk mencapai tujuan tersebut.
Analisis dan pemilihan strategi berusaha menentukan tindakan alternative yang paling baik dalam membantu perusahaan mencapai misi dan tujuannya. Strategi alternative cenderung menggambarkan langkah berjenjang yang membawa perusahaan dari posisinya saat ini ke posisi masa depan yang diinginkan, kecuali jika perusahaan menghadapi situasi yang berat.
Strategi alternative tidak muncul dari kekosongan. Strategi seperti itu berasal dari visi, misi, tujuan, audit eksternal, dan audit internal perusahaan. strategi ini sejalan dengan, atau dibangun berdasarkan strategi masa lalu yang terbukti berhasil.
Para manajer harus membuat dan mengevaluasi kembali strategi alternative dan kemudian memilih strategi yang menekankan pada kekuatan organisasi dan menggunakan peluang, atau memperbaiki kelemahan organisasi dan untuk bertahan terhadap ancaman. Kemudian setelah ditemukan strategi yang tepat, makan manajer harus memikirkan dua hal yaitu:
1. Tujuan tahunan yang merupakan patokan jangka pendek yang harus dicapai organisasi untuk meraih tujuan jangka panjang. Tujuan tahunan dibuat untuk bidang manajemen, pemasaran, keuangan, produksi, serta system informasi manajemen.
2. Kebijakan sebagai sarana untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kebijakan meliputi pedoman, aturan dan prosedur uang ditetapkan untuk mendukung upaya-upaya pencapaian tujuan yang tertulis.
Langkah 6: Penetapan Strategi
Setelah proses perumusan strategi, tiba saatnya untuk menetapkan strategi apa yang harus di jalankan oleh organisasi. Penetapan strategi harus sesuai dengan apa yang sudah dirumuskan sebelumnya untuk mendapatkan hasil yang maksimal.
Langkah 7: Evaluasi Strategi
Setelah suatu strategi sudah berjalan, kita harus mengevaluasi kembali apakah strategi yang berjalan telah memberikan hasil yang maksimal dan sesuai tujuan atau tidak. Satu-satunya cara untuk mengetahui apa yang harus dilakukan dalam keberlanjutan suatu organisasi adalah mengevaluasi kembali strategi yang telah dijalankan.
Dalam tahap evaluasi ini yang harus di tinjau kembali adalah faktor-faktor eksternal dan internal yang merupakan landasan dari strategi yang telah berjalan, kemudian penilaian kinerja dan pengambilan langkah korektif.
2.4.4 Kerangka Formulasi Strategi
Menurut Fred R. David untuk merumuskan strategi bisnis yang komprehensoif dapat dilakukan melalui tiga tahapan berikut:
1. Tahap 1 (Input Stage) berisi informasi input dasar uang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Terdiri atas Matriks evaluasi faktor Eksternal (External factor Evaluation – EFE), Matriks evaluasi faktor internal (Internal factor Evaluation – IFE), dan matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix – CPM).
2. Tahap 2 (Matching Stage), berfokus pada penciptaan strategi alternative yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama. Terdiri dari Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats-SWOT), Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategic Position and Action Evaluation – SPACE), Matriks Boston Consulting Group (BGC), Matriks Internal-Eksternal (Internal-External-IE), dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategic Matrix). 3. Tahap 3, tahap Keputusan (Decision Stage), melibatkan satu teknik saja,
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM), dengan menggunakan input dari Tahap 1 untuk mengevaluasi strategi-strategi alternative yang diidentifikasikan pada tahapan yang ke 2.
TAHAP 1 : TAHAP INPUT
Matriks Evaluasi Faktor Matriks Profil Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Kompetitif (CPM) Internal (IFE)
TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN
Matriks Kekuatan- Matriks Posisi Matriks Boston Matriks Matriks
Kelemahan- Strategis dan Consulting Group Internal- Strategi Besar
Peluang-Ancaman Evaluasi Tindakan (BCG) Eksternal (Grand Strategy)
(SWOT) (SPACE) (IE) TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Gambar 2.3 Kerangka Analisis Perumusan Strategi Sumber: Fred R. David (2011) – Manajemen Strategis konsep
2.4.5 Jenis-jenis Strategi Strategi-strategi Integrasi
Integrasi kedepan, integrasi kebelakang, dan integrasi horizontal secara kolektif kadang disebut sebagai strategi-strategi integrasi vertikal. Strategi-strategi integrasi 17eneric17 memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan/atau pesaing.
• Integrasi ke Depan
Berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. Satu cara yang efektif untuk menerapkan integasi ke depan adalah pewaralabaan (franchising).
• Integrasi ke Belakang
Baik produsen maupun peritel membeli material yang mereka buthkan dari pemasok. Integrasi kebelakang adalah sebuah strategi yang mengupayakan
kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. strategi ini sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
• Integrasi Horizontal
Mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. salah satu tren paling signifikasn dalam manajemen strategis dewasa ini adalah meningkatnya pemakaian integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambil alihan (takeover) di antara para pesaing memungkinkan peningkatan skala ekonomi serta mendorong transfer sumber daya dan kompetensi.
Strategi-strategi Intensif
Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang disebut juga sebagai strategi-strategi intensif sebab hal-hal tersebut mengharuskan adanya upaya-upaya intensif jika kompetitif sebuah perusahaan dengan produk yang ada saat ini ingin membaik.
• Penetrasi Pasar
Penetrasi pasar adalah sebuah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada dipasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan dalam bentuk murni maupun dalam bentuk kombinasi dengan strategi-strategi lainnya. Penetrasi pasar meliputi penambahan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran,untuk iklan, penawaran produk-produk promosi penjualan secara ekstensif atau pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran. • Pengembangan Pasar
Pengembangan pasar meliputi pengenalan produk atau jasa saat ini kewilayah-wilayah geografis yang baru.
• Pengembangan Produk
Pengembangan produk adalah sebuah strategi yang mengupaakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya membutuhkan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan.
Strategi Diversifikasi
Terdapat dua jenis umum strategi-strategi diversifikasi: terkait dan tak terkait. Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas bisns yang bernilai secara kompetitif. Bisnis dikatakan tak terkait ketika rantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Sebagian besar perusahaan memilih strategi diversifikasi yang terkait untuk memanfaatkan sinergi-sinergi berikut:
• Mentransfer keahlian yang bernilai secara kompetitif, tips dan trik teknologis, atau kapabilitas lain dari satu bisnis ke bisnis yang lain.
• Memadukan aktivitas-aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah ke dalam satu operasi tunggal untuk mencapai biaya yang lebih rendah.
• Memanfaatkan nama merek yang sudah dikenal luas.
• Kerja sama lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dan kapabilitas sumber day yang paling bernilai secara kompetitif.
Strategi Defensif
Selain strategi integrative, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga dapat melakukan penciutan, divestasi, dan likuidasi.
• Penciutan
Penciutan terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan asset untuk membalik penjualan dan laba menurun. Kadang disebut pembalikan atau strategi reorganisasional, penciutan dirancang untuk memperkuat kompetensi khusus dasar suatu organisasi.
• Divestasi
Divestasi adalah menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal guna akuisisi atau investasi strategis lebih jauh. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak begitu sesuai dengan aktivitas-aktivitas perusahaan untuk berfokus pada bisnis inti mereka dan tidak terlalu terdiversifikasi.
• Likuidasi
Likuidasi adalah menjual seluruh asset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsenuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Namun demikian, lebih baik menghentikan operasi daripada terus menderita kerugian uang dalam jumlah besar.
Lima Strategi Generik Michael Porter
Menurut Porter dalam buku Fred R. David, strategi memungkinkan oranisasi untuk memperoleh keunggulan kompetitif dari 3 landasan yang berbeda: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan focus. Poerter menamakan landasan ini strategi generik (generic strategic). Keunggulan/kepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan produksi produk-produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen yang peka terhadap harga. Terdapat dua tipe alternative kepemimpinan biaya.
Tipe 1: adalah strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produkatau jasa kepada konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.
Tipe 2: adalah strategi nilai terbaik (best-value) yang menawarkan produk atau jasa pada harga yang serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut serupa. Sasaran strategi tipe 1 dan tipe 2 adalah pasar yang besar.
Adapula Tipe 3 strategi generic Porter yang disebut diferensiasi. Perbedaan/diferensiasi adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang di anggap unik di industry dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga.
Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan sekelompok kecil konsumen. Dua tipe alternative strategi focus adalah Tipe 4 dan tipe 5.
Tipe 4: adalah strategi focus biaya rendah (low-cost focus) yang menawarkan produk dan jasa kepada sekelompok kecil konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.
Tipe 5: adalah strategi focus nilai terbaik (best-value focus) yang menawarkan produk dan jasa kepada sekelompok kecil konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar.
Gambar 2.4 Lima Strategi Generik Michael Porter Sumber: Diadaptasi dari Michael E. Porter, Competitive Strategy:
Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980) 34-40
2.5 Kerangka Pemikiran
PT.Sarana Bitung Utama
TAHAP 1: TAHAP INPUT
Matriks EFE Matriks CPM Matriks IFE
TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN
Matriks SWOT Matriks IE Matriks Strategi Besar
TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Rekomendasi Strategi Bisnis Untuk PT.Sarana Bitung Utama
