vii
PERBEDAAN KINERJA KARYAWAN BERDASARKAN EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN SITUASIONAL
DI PT. SUMBER ALFARIA TRIJAYA TBK
Alberto Simon Putra Vidistio
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui perbedaan kinerja karyawan berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional. Hipotesis yang diajukan adalah terdapat perbedaan kinerja berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional. Apabila gaya kepemimpinan situasional dipersepsikan secara efektif oleh karyawan maka kinerja karyawan akan lebih tinggi. Sebaliknya apabila gaya kepemimpinan situasional dipersepsikan secara tidak efektif oleh karyawan maka kinerja karyawan akan lebih rendah. Subjek penelitian ini adalah 100 karyawan toko dengan jabatan pramuniaga atau kasir. Pengumpulan data dilakukan melalui penyebaran skala kinerja, skala kematangan, skala perilaku tugas dan skala perilaku hubungan. Koefisien reliabilitas dari skala kinerja adalah 0.913, koefisien reliabilitas skala kematangan adalah 0.846, koefisien reliabilitas skala perilaku tugas adalah 0.942 dan koefisien reliabilitas skala perilaku hubungan 0.903. Hasil uji homogenitas dalam penelitian ini menunjukkan bahwa kedua kelompok data kinerja berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional mempunyai varian yang sama atau homogen karena memiliki probabilitas sebesar 0.073 (p>0.05). Penelitian ini menggunakan uji
independent samples t-test untuk mengetahui perbedaan kinerja kelompok dengan gaya kepemimpinan situasional yang efektif dan kinerja kelompok dengan gaya kepemimpinan situasional yang tidak efektif. Nilai p=0.000 < 0.05 maka H0 ditolak. Kesimpulannya terdapat
perbedaaan kinerja yang signifikan berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional. Kelompok yang memiliki kinerja tinggi adalah kinerja kelompok dengan gaya kepemimpinan situasional yang efektif di mana diperoleh mean sebesar 83.07
viii
PERFORMANCE DIFFERENCE BASED ON EMPLOYEE’S SITUATIONAL LEADERSHIP EFFECTIVENESS
AT PT. SUMBER ALFARIA TRIJAYA TBK
Alberto Simon Putra Vidistio
ABSTRACT
This research aimed to find the difference of performance based on employee’s situational leadership effectiveness. The hypothesis that was proposed there’s a difference performance based on situational leadership effectiveness. The research subject was 100 store employees with clerk or cashier position. Data collecting was performed by distributing the performance scale, maturity scale, task behavior scale and relationship behavior scale. The reliability coefficient of the performance scale was 0.913, the reliability coefficient of the maturity scale was 0.846, the reliability coefficient of the task behavior scale was 0.942 and the reliability coefficient of the relationship behavior scale was 0.903. Result of the homogenity test in this study showed that both group performance of data based on the effectiveness of situational leadership have identical or homogeneous because it has a probability of 0.073 (p>0.05). This research used independent samples t-test to finding out difference group performance with situational leadership effectiveness and group performance with situational leadership uneffectiveness. P value obtained in this study was 0.000 < 0.05 then H0 rejected. In other words, there’s a difference performance
based on situational leadership effectiveness. The group that have higher performance is group performance with situational leadership effectiveness which have mean of 83.07.
PERBEDAAN KINERJA KARYAWAN BERDASARKAN
EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN SITUASIONAL
DI PT. SUMBER ALFARIA TRIJAYA TBK
SKRIPSI
Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi
Program Studi Psikologi
Disusun oleh:
Alberto Simon Putra Vidistio 089114041
PROGRAM STUDI PSIKOLOGI JURUSAN PSIKOLOGI
FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS SANATA DHARMA
YOGYAKARTA
i
PERBEDAAN KINERJA KARYAWAN BERDASARKAN
EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN SITUASIONAL
DI PT. SUMBER ALFARIA TRIJAYA TBK
SKRIPSI
Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi
Program Studi Psikologi
Disusun oleh:
Alberto Simon Putra Vidistio 089114041
PROGRAM STUDI PSIKOLOGI JURUSAN PSIKOLOGI
FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS SANATA DHARMA
YOGYAKARTA
iv
“Belajarlah dari kesalahan orang lain. Anda tak dapat hidup
cukup lama untuk melakukan semua kesalahan itu sendiri”
Martin Vanbee
“Dan apa saja yang kamu minta dalam doa dengan penuh
kepercayaan, Kamu akan menerimanya”
v
SKRIPSI ini kupersembahkan bagi, Tuhan Yesus Kristus
Yang menjadi sumber kehidupan ku Serta
vii
PERBEDAAN KINERJA KARYAWAN BERDASARKAN EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN SITUASIONAL
DI PT. SUMBER ALFARIA TRIJAYA TBK
Alberto Simon Putra Vidistio
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui perbedaan kinerja karyawan berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional. Hipotesis yang diajukan adalah terdapat perbedaan kinerja berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional. Apabila gaya kepemimpinan situasional dipersepsikan secara efektif oleh karyawan maka kinerja karyawan akan lebih tinggi. Sebaliknya apabila gaya kepemimpinan situasional dipersepsikan secara tidak efektif oleh karyawan maka kinerja karyawan akan lebih rendah. Subjek penelitian ini adalah 100 karyawan toko dengan jabatan pramuniaga atau kasir. Pengumpulan data dilakukan melalui penyebaran skala kinerja, skala kematangan, skala perilaku tugas dan skala perilaku hubungan. Koefisien reliabilitas dari skala kinerja adalah 0.913, koefisien reliabilitas skala kematangan adalah 0.846, koefisien reliabilitas skala perilaku tugas adalah 0.942 dan koefisien reliabilitas skala perilaku hubungan 0.903. Hasil uji homogenitas dalam penelitian ini menunjukkan bahwa kedua kelompok data kinerja berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional mempunyai varian yang sama atau homogen karena memiliki probabilitas sebesar 0.073 (p>0.05). Penelitian ini menggunakan uji
independent samples t-test untuk mengetahui perbedaan kinerja kelompok dengan gaya kepemimpinan situasional yang efektif dan kinerja kelompok dengan gaya kepemimpinan situasional yang tidak efektif. Nilai p=0.000 < 0.05 maka H0 ditolak. Kesimpulannya terdapat
perbedaaan kinerja yang signifikan berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional. Kelompok yang memiliki kinerja tinggi adalah kinerja kelompok dengan gaya kepemimpinan situasional yang efektif di mana diperoleh mean sebesar 83.07
viii
PERFORMANCE DIFFERENCE BASED ON EMPLOYEE’S SITUATIONAL LEADERSHIP EFFECTIVENESS
AT PT. SUMBER ALFARIA TRIJAYA TBK
Alberto Simon Putra Vidistio
ABSTRACT
This research aimed to find the difference of performance based on employee’s situational leadership effectiveness. The hypothesis that was proposed there’s a difference performance based on situational leadership effectiveness. The research subject was 100 store employees with clerk or cashier position. Data collecting was performed by distributing the performance scale, maturity scale, task behavior scale and relationship behavior scale. The reliability coefficient of the performance scale was 0.913, the reliability coefficient of the maturity scale was 0.846, the reliability coefficient of the task behavior scale was 0.942 and the reliability coefficient of the relationship behavior scale was 0.903. Result of the homogenity test in this study showed that both group performance of data based on the effectiveness of situational leadership have identical or homogeneous because it has a probability of 0.073 (p>0.05). This research used independent samples t-test to finding out difference group performance with situational leadership effectiveness and group performance with situational leadership uneffectiveness. P value obtained in this study was 0.000 < 0.05 then H0 rejected. In other words, there’s a difference performance
based on situational leadership effectiveness. The group that have higher performance is group performance with situational leadership effectiveness which have mean of 83.07.
x
KATA PENGANTAR
Syukur kepada Tuhan Yesus Kristus atas segala rahmat dan karunia sehingga skripsi dengan judul “Perbedaan Kinerja Karyawan Berdasarkan Efektivitas Kepemimpinan Situasional di PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk” ini dapat diselesaikan dengan baik.
Selama menulis skripsi ini, penulis menyadari bahwa ada begitu banyak pihak yang telah memberikan bantuan dengan caranya masing-masing, sehingga skripsi ini bisa diselesaikan. Oleh karena itu penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada :
1. Dr. Christina Siwi., H., M. Si., selaku Dekan Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma dan Dosen Pembimbing Akademik.
2. Ibu Ratri Sunar Astuti., S. Psi., M. Si., selaku Kepala Program Studi Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma.
3. Ibu P. Henrietta PDADS., M.A., selaku Dosen Pembimbing Skripsi. Terima kasih ibu karena telah membagikan ilmu dan membimbing saya dalam mengerjakan skripsi hingga selesai.
4. Seluruh dosen Fakultas Psikologi, terima kasih untuk ilmu-ilmu yang diberikan.
xi
6. Bapak Setyo Wibowo, selaku Planning and Development Manager PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk yang telah mengijinkan dan membantu penulis dalam kelancaran teknis penelitian.
7. Seluruh karyawan PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk, terimakasih untuk bantuan dan dukungan dalam teknis penelitian.
8. Orangtua tercinta yang telah memberikan doa yang luar biasa. 9. Saudara kandung yang telah memberikan pengertian kepada penulis. 10.Romo Soeharto Pr yang telah memberikan doa untuk kelancaran dalam
penyelesaian skripsi.
11.Teman-teman Psikologi 08. Terima kasih untuk dukungan yang diberikan.
Dengan rendah hati penulis menyadari bahwa Skripsi ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu berbagai kritik dan saran untuk perbaikan Skripsi ini sangat diharapkan. Akhir kata, semoga tugas akhir ini dapat bermanfaat bagi semua pihak. Terima kasih.
Yogyakarta, Januari 2013 Penulis
xii DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ... i
HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING ... ii
HALAMAN PENGESAHAN ... iii
HALAMAN MOTTO ... iv
HALAMAN PERSEMBAHAN ... v
PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ... vi
ABSTRAK ... vii
ABSTRACT ... viii
LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH………... ix
KATA PENGANTAR ... x
DAFTAR ISI ... xii
DAFTAR TABEL ... xvi
DAFTAR LAMPIRAN ... xvii
BAB I PENDAHULUAN ... 1
A. Latar Belakang Masalah ... 1
B. Rumusan Masalah ... 8
C. Tujuan Penelitian ... 9
D. Manfaat Penelitian ... 9
1. Manfaat Teoretis ………. 9
xiii
BAB II DASAR TEORI ... 10
A. Kinerja Karyawan ... 10
1. Definisi Kinerja………..… 10
2. Dimensi Kinerja……….. 11
3. Dimensi Kinerja Pramuniaga Kasir PT. Sumber Alfaria Trijaya (SAT) Tbk………. 13
4. Evaluasi Kinerja……….. 15
5. Faktor – faktor yang Mempengaruhi Kinerja…………..… 17
B. Kepemimpinan Situasional …….……… 19
1. Definisi Kepemimpinan………. 19
2. Definisi Kepemimpinan Situasional……….. 20
3. Efektivitas Kepemimpinan Situasional………. 20
C. Dinamika Perbedaan Kinerja Karyawan Berdasarkan Efektivitas Kepemimpinan Situasional……….... 24
D. Hipotesis………. 26
BAB III METODE PENELITIAN……….……….. 27
A.Jenis Penelitian……….. 27
B.Variabel Penelitian……...……… 27
C.Definisi Operasional ……..……….….. 27
1. Efektivitas Kepemimpinan Situasional……..……… 27
2. Kinerja Karyawan………... 28
xiv
E. Metode Pengumpulan Data………. 29
1. Skala Efektivitas Kepemimpinan Situasional……… 30
2. Skala Kinerja……….. 35
F. Validitas dan Reliabilitas………..……… 36
1. Validitas………. 36
2. Seleksi Aitem………. 37
3. Reliabilitas………. 39
G. Metode Analisis Data……..……….. 40
1. Uji Asumsi………. 40
2. Uji Hipotesis……….. 41
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN………... 42
A. Persiapan Penelitian……… 42
B. Pelaksanaan Penelitian……… 42
C. Deskripsi Subjek Penelitian……… 43
D. Hasil Penelitian……… 44
1. Uji Normalitas………... 44
2. Uji Homogenitas………46
3. Deskripsi Data Penelitian……….. 46
4. Uji Hipotesis………. 47
E. Pembahasan………. 49
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN………... 51
xv
B. Keterbatasan Penelitian……….. 51
C. Saran……… 52
1. Bagi Pejabat Toko……….. 52
2. Bagi Pejabat yang Berwenang……… 53
3. Bagi Peneliti Selanjutnya……… 53
DAFTAR PUSTAKA……… 54
xvi
DAFTAR TABEL Tabel. 1 Efektivitas Kepemimpinan Situasional
(Sumber Hersey and Blanchard, 1986)……….. 21
Tabel. 2 Blue Print Skala Kematangan Pekerjaan dan Psikologis…… 30
Tabel. 3 Blue Print Skala Perilaku Tugas………. 31
Tabel. 4 Blue Print Skala Perilaku Hubungan………. 32
Tabel. 5 Level Kematangan Karyawan……….. 34
Tabel. 6 Kesesuaian Gaya Kepemimpinan dengan Level Kematangan……… 35
Tabel. 7 Blue Print Skala Kinerja……… 36
Tabel. 8 Blue Print Skala Kinerja Setelah Uji Coba……… 37
Tabel. 9 Blue Print Skala Kematangan Pekerjaan dan Psikologis Setelah Uji coba……….. 38
Tabel. 10 Blue Print Skala Perilaku Tugas Setelah Uji Coba…………. 38
Tabel. 11 Blue Print Skala Perilaku Hubungan Setelah Uji Coba…… 39
Tabel. 12 Deskripsi Subjek Penelitian……….. 44
Tabel. 13 Hasil Uji Normalitas ………. 45
Tabel. 14 Hasil Uji Homogenitas ……….. 46
Tabel. 15 Deskripsi Data Penelitian ……….. 47
xvii
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran. 1 Skala Penelitian Pemimpin…….……….. 57
Lampiran. 2 Skala Penelitian Anggota……….……… 61
Lampiran. 3 Hasil Penelitian……….……… 63
Lampiran. 4 Normalitas………..……….……….. 71
Lampiran. 5 Hasil Sample T-Test………..……… 72
1 BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Dalam kehidupan sehari-hari, kata organisasi merupakan kata yang tidak asing. Keberadaan organisasi bisa ditemukan dalam instansi pemerintah maupun perusahaan. Secara sederhana, Scott (dalam Wijono, 2010) mendeskripsikan organisasi sebagai suatu sistem yang terkait dengan kegiatan yang terkoordinasi dari sekelompok orang yang bekerja sama dan mengarah pada tujuan sama.
Setiap organisasi memerlukan beragam sumber daya untuk mencapai tujuan. Di antara sumber daya tersebut, sumber daya yang terpenting adalah sumber daya manusia (SDM). Tanpa SDM, sumber daya lainnya mengganggur dan kurang bermanfaat dalam mencapai tujuan organisasi (Wirawan, 2009).
meningkatkan kinerja perusahaan menjadi jauh lebih baik (“Telkom Ganti,” 2012). Sebaliknya, kinerja SDM yang buruk tidak jarang menjadi faktor kegagalan suatu organisasi (Sudarmanto, 2009). Sebagai contoh, artikel pada web www.voaindonesia.com yang membahas mengenai kinerja Pegawai Negeri Sipil (PNS) menunjukkan bahwa instansi pemerintah sebagai organisasi gagal karena kinerja PNS yang dinilai buruk. Kegagalan organisasi tampak dari banyaknya penggunaan biaya Negara yang tidak efisien. Berdasarkan artikel - artikel tersebut, dapat dikatakan bahwa keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan ditentukan oleh kinerja SDM yang berkualitas.
Berdasarkan berbagai literatur, pengertian kinerja sangat beragam. Akan tetapi, dari berbagai perbedaan pengertian, kinerja dapat dikategorikan dalam dua pengertian, yaitu dalam konteks hasil dan perilaku (Sudarmanto, 2009). Pengertian kinerja yang pertama merujuk pada hasil. Bernardin (2003) menyatakan bahwa kinerja merupakan catatan hasil yang diproduksi atas fungsi pekerjaan selama periode waktu tertentu. Dari pengertian tersebut, Bernardin menekankan kinerja sebagai hasil, bukan karakter sifat dan perilaku. Pengertian kinerja sebagai hasil juga terkait dengan produktivitas dan efektivitas (Richard dalam Sudarmanto, 2009).
Mohrman dan Campbell (dalam Sudarmanto, 2009). Kinerja adalah sesuatu yang secara aktual dikerjakan orang dan dapat diobservasi. Dalam pengertian ini kinerja mengarah pada perilaku yang relevan dengan tujuan organisasi. Kinerja bukan konsekuensi atau hasil tindakan, tetapi tindakan itu sendiri (Campbell dalam Sudarmanto, 2009).
Menurut Wirawan (2009), kinerja pegawai merupakan hasil sinergi dari sejumlah faktor. Faktor-faktor tersebut adalah: 1. Faktor internal pegawai; 2. Faktor lingkungan eksternal organisasi; 3. Faktor lingkungan internal organisasi. Faktor internal pegawai yaitu faktor-faktor dari dalam diri pegawai yang merupakan faktor bawaan dari lahir dan faktor yang diperoleh ketika ia berkembang. Faktor-faktor bawaan, misalnya bakat, sifat pribadi, serta keadaan fisik dan psikologi. Sementara itu, faktor-faktor yang diperoleh, misalnya: pengetahuan, keterampilan, pengalaman kerja, dan motivasi kerja.
Faktor lingkungan eksternal organisasi adalah keadaan, kejadian, atau situasi yang terjadi di lingkungan eksternal organisasi yang mempengaruhi kinerja pegawai. Misalnya, krisis ekonomi dan keuangan yang terjadi di Indonesia tahun 1997 meningkatkan inflasi, menurunkan nilai nominal upah dan gaji pegawai, dan selanjutnya menurunkan daya beli konsumen. Jika inflasi tidak diikuti dengan kenaikan upah atau gaji pegawai yang sepadan dengan tingkat inflasi, maka kinerja mereka akan menurun (Wirawan, 2009).
organisasi, sistem manajemen, budaya organisasi dan kepemimpinan (Wirawan, 2009).
Dari ketiga jenis faktor tersebut, salah satu faktor yang menarik adalah faktor lingkungan internal organisasi, khususnya berkaitan dengan faktor kepemimpinan. Kepemimpinan menarik untuk dibahas karena kepemimpinan merupakan salah satu dimensi kompetensi yang sangat menentukan kinerja SDM dan keberhasilan organisasi (Sudarmanto, 2009).
Setiap pemimpin dapat berbeda dalam melakukan cara – cara untuk mempengaruhi orang lain agar menjadi efektif. Kepemimpinan merupakan seni, karena pendekatan setiap orang dalam memimpin berbeda tergantung dari karakteristik pemimpin, karakteristik tugas dan karakteristik bawahan atau karyawan (Sudarmanto, 2009). Hal ini senada dengan studi empirik dalam buku Hersey dan Blanchard (1986) yang mengemukakan bahwa kepemimpinan merupakan proses dinamis, yang berbeda dari satu situasi ke situasi yang lain dengan perubahan pada pemimpin, bawahan, dan situasi.
Dari penelitian Hersey, Likert, Coch dan French di perusahaan luar negeri (Hersey dan Blanchard, 1986), pencapaian kinerja yang lebih tinggi dapat terjadi apabila memperhatikan gaya kepemimpinan yang sesuai. Kesesuaian ditentukan pada kematangan dan budaya tenaga kerja sehingga semua ini mendukung adanya kepemimpinan situasional.
penjelasan-penjelasan diatas semakin merujuk pada ciri khas, keunikan dan pentingnya kepemimpinan situasional untuk meningkatkan kinerja. Kepemimpinan situasional dapat diterapkan dalam setiap jenis organisasi baik organisasi usaha, industri, pemerintahan, militer, atau bahkan keluarga. Konsep kepemimpinan situasional dapat diterapkan dan ditemukan dalam situasi apapun, dimanapun selama orang-orang berusaha mempengaruhi perilaku orang lain (Hersey dan Blanchard, 1986). Hal inilah yang membedakan gaya kepemimpinan situasional dengan gaya kepemimpinan yang lain.
Gaya kepemimpinan situasional merupakan gaya kepemimpinan yang berfokus pada kesesuaian atau efektivitas gaya kepemimpinan dengan kematangan bawahan dalam kaitannya dengan tugas tertentu (Hersey dan Blanchard, 1986). Kematangan bawahan terdiri dari 2 bagian, yakni kematangan pekerjaan (job maturity) dan kematangan psikologis (psychological maturity). Kematangan pekerjaan terdiri dari dimensi pengetahuan, pengalaman, dan kemampuan pengerjaan tugas kerja. Sedangkan kematangan psikologis terdiri dari kemauan, komitmen dan motivasi bawahan untuk melakukan tugas (Hersey dan Blanchard, 1986). Di dalam organisasi terdapat tingkat kematangan bawahan (kematangan pekerjaan dan psikologis), dimulai dari tingkat yang rendah atau tidak matang hingga tingkat yang tinggi atau matang. (Hersey dan Blanchard, 1986).
cenderung memberikan pengarahan, bimbingan dan melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan pekerjaan bawahan. Sebaliknya, pemimpin dalam menghadapi bawahan yang matang, sebaiknya lebih mengikutsertakan dan mendelegasikan tugas yang dibebankan kepada bawahannya (Hersey dan Blanchard, 1986).
Pemimpin yang dapat menyesuaikan perilakunya dengan tingkat kematangan bawahan akan mengarah pada pemimpin yang efektif. Efektivitas kepemimpinan seseorang tergantung pada kemampuannya membaca situasi atau tingkat kematangan anggota sehingga ia dapat menyesuaikan hal tersebut dengan perilakunya. Dalam buku terjemahan Management of Organizational Behavior (Hersey dan Blanchard, 1986) tertulis sebagai berikut:
“Makin dapat manajer mengadaptasi gaya perilaku kepemimpinan mereka untuk memenuhi tuntutan situasi tertentu dan kebutuhan pengikut mereka, maka cenderung akan efektif pula mereka dalam upaya mencapai tujuan pribadi dan organisasi.”
merasa tidak berhasil mempengaruhi bawahan dalam mencapai tujuan organisasi. Bawahan merasa tidak menjadi bagian penting dari perusahaan, dan tidak ada semangat dalam bekerja sehingga tidak dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik.
Penelitian lainnya tentang kepemimpinan situasional dilakukan juga oleh Kuncaraningtyas (2011). Penelitian tersebut membuktikan bahwa terdapat perbedaan yang signifikan antara performansi karyawan berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional. Namun dari penelitian Kuncaraningtyas masih ada beberapa keterbatasan yang perlu diperbaiki untuk mendapatkan kualitas penelitian yang lebih baik. Keterbatasan-keterbatasan tersebut antara lain penyebaran skala tidak diberikan secara langsung kepada subjek sehingga subjek tidak bisa menanyakan langsung dan mengalami kesulitan dalam mengisi skala, subjek yakni bawahan menilai sendiri kinerjanya sehingga ada kemungkinan subjektivitas atau faking, dan asumsi normalitas pada skala kinerja dan asumsi homogenitas tidak terpenuhi. Oleh karena itu penelitian ini bertujuan untuk memperbaiki keterbatasan penelitian sebelumnya dengan menggunakan subjek penelitian yang berbeda yakni subjek dari karyawan PT. Sumber Alfaria Trijaya (SAT) Tbk.
diiringi dengan penambahan karyawan pramuniaga kasir baru. Kondisi ini memaksakan pihak internal untuk merotasi karyawan pramuniaga kasir dari gerai lama ke gerai baru. Keputusan ini dapat berdampak buruk pada kinerja mereka karena perlu menyesuaikan lagi gaya kepemimpinan atasan yang baru. Selain itu, kurangnya karyawan pramuniaga kasir pada suatu gerai membuat konsumen mengeluhkan kinerja mereka karena pelayanan yang lambat dan kurang memuaskan (Karyawan, komunikasi pribadi, September, 2012).
Penelitian ini penting untuk dilakukan demi pengembangan SDM dan pencapaian kinerja yang lebih tinggi bagi karyawan PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk, khususnya Pramuniaga Kasir. Berdasarkan penelitian Hersey, Likert, Coch dan French di perusahaan luar negeri, pencapaian ini dapat terjadi apabila memperhatikan gaya kepemimpinan yang sesuai. Kesesuaian ditentukan pada kematangan dan budaya tenaga kerja sehingga semua ini mendukung adanya kepemimpinan situasional (Hersey dan Blanchard, 1986). Hal ini semakin mendukung penelitian ini untuk dilakukan karena kepemimpinan situasional dijadikan variabel bebas dalam penelitian ini.
B. Rumusan Masalah
C. Tujuan Penelitian
Tujuan dalam penelitian ini adalah untuk mengetahui ada atau tidaknya perbedaan kinerja berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional.
D. Manfaat Penelitian
1. Manfaat Teoretis
Manfaat teoritis pada penelitian ini adalah memberi sumbangan pemikiran dalam ilmu psikologi, khususnya psikologi industri organisasi untuk menjelaskan perbedaan kinerja berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional.
2. Manfaat Praktis
10 BAB II DASAR TEORI
A. Kinerja Karyawan
1. Definisi Kinerja
Konsep kinerja merupakan singkatan dari kinetika energi kerja yang padanannya dalam bahasa Inggris adalah job performance. Wirawan (2009) menyatakan bahwa kinerja adalah keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikator-indikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu. Pernyataan itu senada dengan Riggio (2008) yang menyatakan bahwa kinerja merupakan salah satu keluaran kerja yang sangat penting. Hal ini disebabkan karena kinerja merupakan variabel dalam organisasi yang selalu diukur sehingga mendapatkan perhatian dari organisasi tersebut. Oleh karena itu keberhasilan atau kegagalan organisasi tergantung pada kinerja setiap karyawan.
Berdasarkan dari berbagai literatur, pengertian tentang kinerja sangat beragam. Akan tetapi, dari berbagai perbedaan pengertian, dapat dikategorikan dalam dua pengertian, yaitu dalam konteks hasil dan perilaku (Sudarmanto, 2009).
tersebut, Bernardin menekankan kinerja sebagai hasil, bukan karakter sifat dan perilaku. Pengertian kinerja sebagai hasil juga terkait dengan produktivitas dan efektivitas (Richard dalam Sudarmanto, 2009).
b. Pengertian kinerja yang kedua merujuk pada perilaku. Murphy (dalam Sudarmanto, 2009) menyatakan bahwa kinerja merupakan seperangkat perilaku yang relevan dengan tujuan organisasi atau unit organisasi tempat orang bekerja. Pengertian kinerja sebagai perilaku juga dikemukakan oleh peneliti lain. Kinerja adalah sesuatu yang secara aktual orang kerjakan dan dapat diobservasi. Dalam pengertian ini kinerja mencangkup perilaku yang relevan dengan tujuan organisasi. Kinerja bukan konsekuensi atau hasil tindakan, tetapi tindakan itu sendiri (Campbell dalam Sudarmanto, 2009).
Dari penjelasan tersebut, dapat diambil kesimpulan bahwa kinerja adalah keluaran dari pekerjaan yang dapat berupa hasil atau indikator perilaku kerja demi pencapaian tujuan organisasi. Maka penelitian ini menggunakan kinerja dengan pengertian yang merujuk pada indikator perilaku dan hasil yang terkait dengan efektivitas. Hal ini disebabkan karena adanya kesesuaian antara pengertian tersebut dengan dimensi skala kinerja yang digunakan dalam penelitian ini.
2. Dimensi Kinerja
kinerja untuk mengetahui apakah kinerja suatu organisasi atau individu sudah cukup baik. Ada beberapa pandangan mengenai dimensi kerja, seperti yang dijabarkan berikut ini:
Miner (1988) mengemukakan 4 dimensi yang dapat dijadikan sebagai tolak ukur dalam menilai kinerja, yaitu:
a. Kualitas, yaitu: tingkat kesalahan, kerusakan, kecermatan. b. Kuantitas, yaitu: jumlah pekerjaan yang dihasilkan.
c. Penggunaan waktu dalam bekerja, yaitu: tingkat ketidakhadiran, keterlambatan, waktu kerja efektif atau jam kerja hilang.
d. Kerja sama dengan orang lain dalam bekerja.
Dari keempat dimensi kinerja tersebut, dua hal terkait dengan aspek keluaran atau hasil pekerjaan, yaitu kualitas dan kuantitas. Sedangkan dua hal terkait aspek perilaku individu yaitu penggunaan waktu dalam kerja (kepatuhan terhadap jam kerja, disiplin) dan kerja sama. Terkait dengan dimensi kualitas, Parasuraman, Zeithaml dan Berry (dalam Sudarmanto, 2009) mengemukakan ukuran kinerja dalam dimensi kualitas, sebagai berikut:
a. Kehandalan, yakni mencakup konsistensi kinerja dan kehandalan dalam pelayanan, akurat, benar dan tepat.
b. Daya tanggap, yaitu keinginan dan kesiapan para pegawai dalam menyediakan pelayanan dengan tepat waktu.
d. Akses, yaitu pelayanan yang mudah diakses oleh pengguna layanan. e. Kesopanan, yaitu mencakup kesopansantunan, rasa hormat, perhatian
dan bersahabat dengan pengguna layanan.
f. Komunikasi, yaitu kemampuan menjelaskan dan menginformasikan pelayanan kepada pengguna layanan dengan baik dan dapat dipahami dengan mudah.
g. Kejujuran, yaitu mencakup kejujuran dan dapat dipercaya dalam memberikan layanan kepada pelanggan.
h. Keamanan, yaitu mencakup bebas dari bahaya, keamanan secara fisik, risiko, aman secara finansial.
i. Pengetahuan terhadap pelanggan yaitu berusaha mengetahui kebutuhan pelanggan, belajar dari persyaratan-persyaratan khusus pelanggan. j. Bukti langsung, meliputi fasilitas fisik, penampilan pegawai, peralatan,
dan perlengkapan pelayanan, fasilitas pelayan.
3. Dimensi Kinerja Pramuniaga Kasir PT. Sumber Alfaria Trijaya (SAT) Tbk
a. Orientasi pelayanan konsumen: mendengar dan memenuhi permintaan konsumen, memperhatikan kepuasan konsumen, dan inisiatif memberikan informasi yang membantu konsumen.
b. Inovasi untuk kemajuan lebih baik: mengembangkan cara kerja yang sudah ada pada umumnya, berusaha mencari cara kerja yang lebih memudahkan, terbuka dan bersedia menerima gagasan baru yang bermanfaat.
c. Orientasi pada hasil kerja: bekerja dengan lebih baik dari sebelumnya, pantang menyerah demi pencapaian standar kinerja, berusaha keras menyelesaikan tugas dan mampu menyelesaikan masalah dengan baik. d. Kerjasama tim: mendukung penuh kebijakan tim, terlibat dalam
memperbaharui barbagai informasi yang berguna bagi tim, mau terlibat dalam setiap kerja tim, dan mau membantu rekan kerja apabila pekerjaan sendiri sudah terselesaikan.
e. Integritas dan kredibilitas pribadi: dapat dipercayai, menyampaikan informasi berdasarkan fakta dan kebenaran, menyelesaikan kewajiban dan tanggung jawab pribadi, dapat berempati terhadap kenyataan rekan kerja, dan menghargai kelemahan rekan kerja.
f. Kedisiplinan: sangat disiplin di dalam lingkup lingkungan kerja, mengikuti tata tertib dan prosedur kerja dan memelihara keteraturan dan ketertiban dalam bekerja.
lainnya yaitu dimensi kualitas, kerja sama tim dari Miner (1988) dan dimensi dari Parasuraman (1985) yakni kehandalan, daya tanggap, kompetensi, kesopanan, komunikasi, kejujuran, dan pengetahuan terhadap pelanggan. Ke enam dimensi diatas lah yang akan digunakan dalam penelitian ini.
4. Evaluasi Kinerja
Wibowo (2008) menyatakan bahwa evaluasi kinerja dilakukan untuk memberikan penilaian terhadap hasil kerja atau prestasi kerja yang diperoleh organisasi, tim atau individu. Menurut Wirawan (2009), tinggi rendahnya hasil evaluasi kinerja ternilai secara teori menentukan tinggi rendahnya kinerja organisasi.
Sementara itu, Riggio (2008) memandang evaluasi kinerja sebagai alat resmi untuk mengukur kinerja pegawai dibandingkan dengan standar organisasi yang telah ditetapkan. Pendapat lain mengemukakan sebagai pendekatan penilaian kinerja berdasarkan perilaku menilai atau mengukur dimensi-dimensi kompetensi yang telah ditetapkan (Grote dalam Sudarmanto, 2009).
Menurut Sudarmanto (2009), evaluasi kinerja akan menjadi sarana efektif yang diharapkan akan membawa manfaat kedua belah pihak, baik karyawan maupun organisasi. Manfaat dari evaluasi kinerja antara lain: a. Mengukur hasil dan kemajuan yang dicapai dengan membandingkan
b. Memberi umpan balik kepada karyawan, sejauh mana kinerja selama ini yang sudah dicapai apabila kurang dapat ditingkatkan.
c. Menjadi informasi yang berharga bagi pihak organisasi dalam mengambil keputusan yang bisa berupa promosi, pelatihan kompetensi yang kurang, pengembangan kompetensi yang diatas rata-rata.
Setiap organisasi memiliki karakter dan budaya masing-masing, model sistem evaluasi kinerja organisasi bisa berbeda satu sama lain. Survei yang dilakukan oleh Brien N. Smith, Jeffrey S. Hornsby, dan Roslyn Shirmeyer pada tahun 1996 terhadap 250 manager perusahaan di Negara-negara bagian barat-tengah Amerika Serikat menyatakan bahwa 33,91% menggunakan model evaluasi esai, 31,76% menggunakan model
Management by Objectives (MBO), 24,03% menggunakan Graphic Rating Scales, dan 10,30% menggunakan model lainnya (dalam Wirawan, 2009).
Dari penjelasan yang sudah diuraikan, dapat disimpulkan bahwa evaluasi kinerja merupakan proses mengukur kinerja berdasarkan tolak ukur tertentu yang dinilai dan memberikan umpan balik kepada ternilai atas kinerja. Evaluasi kinerja individu sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan organisasi secara keseluruhan. Oleh karena itu diperlukan suatu model untuk mengukur kinerja yakni model Graphic Rating Scales
yang mana mengevaluasi kinerja adalah pemimpin bukan bawahan demi menghindari penilaian diri yang berlebihan atau tidak subjektif dan atas pertimbangan dari manfaat yang diperoleh dari evaluasi kinerja.
5. Faktor - faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Wirawan (2009), kinerja pegawai merupakan hasil sinergi dari sejumlah faktor. Faktor-faktor tersebut adalah:
a. Faktor internal pegawai yaitu faktor-faktor dari dalam diri pegawai yang merupakan faktor bawaan dari lahir dan faktor yang diperoleh ketika ia berkembang. Faktor-faktor bawaan, misalnya bakat, sifat pribadi, serta keadaan fisik dan psikologi. Sementara itu, faktor-faktor yang diperoleh, misalnya: pengetahuan, keterampilan, pengalaman kerja, dan motivasi kerja.
menurunkan nilai nominal upah dan gaji pegawai, dan selanjutnya menurunkan daya beli pegawai. Jika inflasi tidak diikuti dengan kenaikan upah atau gaji pegawai yang sepadan dengan tingkat inflasi, maka kinerja mereka akan menurun.
c. Faktor yang terakhir adalah faktor lingkungan internal organisasi. Dalam melaksanakan tugas, pegawai memerlukan dukungan organisasi tempat ia bekerja. Dukungan tersebut, misalnya penggunaan teknologi oleh organisasi, strategi organisasi, sistem manajemen, budaya organisasi dan kepemimpinan.
B. Kepemimpinan Situasional
1. Definisi Kepemimpinan
Menurut Hughes, Ginnet, dan Curphy (2002) kepemimpinan adalah tugas pemimpin untuk menciptakan suatu kondisi yang efektif untuk bawahan. Sementara itu, Roach and Behling memandang kepemimpinan adalah proses mempengaruhi kelompok kerja untuk mencapai beberapa tujuan yang diinginkan (dalam Hughes et al, 2002). Koontz dan O’Donnelle (dalam Soekarso, Sosro, Putung, dan Hidayat, 2010) mendefinisikan kepemimpinan sebagai seni mempengaruhi bawahan untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan mereka dengan semangat keyakinan. Hersey dan Blanchard (dalam Soekarso et al, 2010) mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah proses mempengaruhi kegiatan individu atau kelompok dalam usaha untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu. Dengan demikian, keberadaan kepemimpinan menjadi bagian terpenting dalam pengembangan organisasi di masa depan.
2. Definisi Kepemimpinan Situasional
Hersey dan Blanchard (1986) menyatakan bahwa adanya kebutuhan akan model situasional yang signifikan dalam bidang kepemimpinan telah diakui dalam literatur untuk beberapa waktu lamanya. Menurut mereka, kepemimpinan situasional didasarkan atas hubungan antara kadar bimbingan dan arahan (perilaku tugas) yang diberikan pemimpin; kadar dukungan sosioemosional (perilaku hubungan) yang disediakan pemimpin; dan level kesiapanatau kematangan (maturity) yang diperlihatkan pengikut dalam pelaksanaan tugas, fungsi atau tujuan tertentu. Konsep ini dikembangkan untuk membantu orang-orang yang melakukan proses kepemimpinan, tanpa mempersoalkan peranan mereka, agar lebih efektif dalam hubungan mereka sehari-hari dengan orang lain. Konsep ini menjelaskan hubungan antara gaya kepemimpinan yang efektif dengan level kematangan para bawahan, bagi para pemimpin.
3. Efektivitas Kepemimpinan Situasional
Tabel. 1
Efektivitas Kepemimpinan Situasional (Sumber Hersey and Blanchard, 1986) Gaya
Tinggi Sedang Rendah
Karakter Situasional Bawahan
Berdasarkan tabel. 1, efektivitas kepemimpinan seseorang tergantung pada kemampuannya melihat kematangan bawahan sehingga ia dapat menyesuaikan hal tersebut dengan perilaku memimpinnya. Perilaku memimpin berupa perilaku tugas dan hubungan. Sedangkan kematangan berupa kematangan pekerjaan dan psikologis. Bila kematangan bawahan berada pada kategori rendah yakni M1 maka perilaku memimpin yang sesuai adalah perilaku Telling (S1). Bilamana kematangan bawahan berada pada kategori sedang yakni M2 maka perilaku memimpin yang sesuai adalah Selling (S2). Bilamana kematangan bawahan berada pada kategori sedang yakni M3 maka perilaku memimpin yang sesuai adalah
Participating (S3). Bilamana kematangan bawahan berada pada kategori tinggi yakni M4 maka perilaku memimpin yang sesuai adalah Delegating
Efektivitas kepemimpinan situasional dalam penelitian ini adalah kesesuaian perilaku pemimpin dengan tingkat kematangan bawahan. Pada proses pelaksanaan, pemimpin harus mampu menyesuaikan perilaku tugas dan hubungannya dengan kematangan pekerjaan dan psikologis bawahan. Menurut Hersey dan Blanchard (1986) kematangan bawahan dan perilaku pemimpin terdiri dari beberapa dimensi antara lain:
a. Kematangan bawahan
Kematangan bawahan terdiri dari kematangan pekerjaan dan kematangan psikologis. Kematangan pekerjaan adalah kemampuan untuk melakukan sesuatu. Kematangan ini terdiri dari tiga dimensi yakni pengalaman kerja (memiliki pengalaman kerja yang relevan), pengetahuan kerja (memiliki pengetahuan kerja yang diperlukan), dan pemahaman akan syarat pekerjaan (paham yang perlu dilakukan). Sedangkan kematangan psikologis adalah kesiapan untuk melakukan sesuatu. Kematangan ini terdiri dari tiga dimensi yakni kemauan memikul tanggung jawab, motivasi berprestasi, dan komitmen.
b. Perilaku pemimpin
C. Dinamika Perbedaan Kinerja Karyawan Berdasarkan Efektivitas Kepemimpinan Situasional
Soekarso et al, (2010) memahami bahwa pada dasarnya kepemimpinan menggerakkan, memberdayakan, dan mengarahkan sumber daya secara efektif dan efisien kearah pencapaian tujuan. Keberadaan kepemimpinan menjadi bagian terpenting dalam pengembangan organisasi di masa depan.
Hersey and Blanchard (1986) menyatakan bahwa adanya kebutuhan akan model situasional yang signifikan dalam bidang kepemimpinan telah diakui dalam literatur untuk beberapa waktu lamanya. Menurut mereka, kepemimpinan situasional didasarkan atas hubungan antara kadar bimbingan dan arahan (perilaku tugas) yang diberikan pemimpin; kadar dukungan sosioemosional (perilaku hubungan) yang disediakan pemimpin; dan level kesiapan atau kematangan (maturity) yang diperlihatkan pengikut dalam pelaksanaan tugas, fungsi atau tujuan tertentu.
Pemimpin yang dapat menyesuaikan perilakunya dengan tingkat kematangan bawahan akan mengarah pada pemimpin yang efektif. Efektivitas kepemimpinan seseorang tergantung pada kemampuannya melihat kematangan pekerjaan dan psikologis anggota sehingga ia dapat menyesuaikan hal tersebut dengan perilaku tugas dan hubungan nya (Hersey and Blanchard, 1986).
bagian penting dari perusahaan, dan tidak ada semangat dalam bekerja sehingga tidak dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik. Sedangkan gaya kepemimpinan yang efektif akan berdampak positif bagi pemimpin dan bawahan. Pemimpin akan merasa berhasil karena dapat mempengaruhi bawahan dalam mencapai tujuan organisasi. Bawahan akan merasa dirinya menjadi bagian penting bagi perusahaan. Perasaan tersebut bisa jadi membuat bawahan ikut serta dalam proses pekerjaan dan akan berkerja dengan lebih baik demi masa depan perusahaan dan terciptalah kinerja yang lebih tinggi pula.
Bagan. 1
Skema Perbedaan Kinerja
Berdasarkan Efektivitas Kepemimpinan Situasional
D. Hipotesis
Berdasarkan uraian tersebut maka hipotesis dapat dirumuskan sebagai berikut: terdapat perbedaan kinerja berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional. Apabila gaya kepemimpinan situasional dipersepsikan secara efektif oleh karyawan maka kinerja karyawan akan lebih tinggi. Sebaliknya apabila gaya kepemimpinan situasional dipersepsikan secara tidak efektif oleh karyawan maka kinerja karyawan akan lebih rendah.
Kepemimpinan
Situasional yang tidak efektif.
• Karyawan merasa dirinya menjadi bagian penting bagi perusahaan.
• Ada semangat bekerja.
• Karyawan merasa dirinya tidak menjadi bagian penting bagi perusahaan.
• Tidak ada semangat bekerja.
27 BAB III
METODE PENELITIAN
A. Jenis Penelitian
Penelitian ini adalah penelitian kuantitatif yang mendasarkan pada analisis data yang bersifat statistik sebagai bagian untuk mendapatkan jawaban terhadap rumusan masalah yang diangkat sebagai topik penelitian. Penelitian ini juga merupakan penelitian komparatif menggunakan uji beda
Independent Sample T-Test, yaitu penelitian yang berusaha untuk membandingkan mean dua sampel (Santoso, 2010).
B. Variabel Penelitian
Variabel yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah: 1. Variabel bebas (X) adalah efektivitas kepemimpinan situasional. 2. Variabel tergantung (Y) adalah kinerja karyawan.
C. Definifi Operasional
1. Efektivitas Kepemimpinan Situasional
Pramuniaga atau Kasir (bawahan), yang mana pelaksanaannya membutuhkan kemampuan pemimpin untuk menyesuaikan diri dengan kondisi bawahan. Efektivitas diperoleh melalui adanya kesesuaian antara kematangan pekerjaan dan psikologis karyawan dengan perilaku tugas dan hubungan pemimpin. Efektivitas kepemimpinan diukur dengan menggunakan skala kematangan pekerjaan dan psikologis yang akan diberikan dan dinilai berdasarkan persepsi dari pemimpin, serta skala perilaku tugas dan skala perilaku hubungan yang akan diberikan dan dinilai berdasarkan persepsi dari bawahan. Apabila antara perilaku tugas, perilaku hubungan pemimpin yang dipersepsikan oleh bawahan dan kematangan bawahan yang dipersepsikan oleh pemimpin sesuai maka dapat dikatakan bahwa gaya kepemimpinan Kepala Toko, Asisten Kepala Toko atau Merchadiser adalah efektif. Jika perilaku tugas, perilaku hubungan pemimpin yang dipersepsikan oleh bawahan dan kematangan bawahan yang dipersepsikan oleh pemimpin tidak sesuai maka dapat dikatakan gaya kepemimpinan tidak efektif.
2. Kinerja Karyawan
Tim, Integritas dan Kredibilitas Pribadi, dan Kedisiplinan. Untuk mengetahui tingkat kinerja Pramuniaga Kasir akan digunakan jumlah skor dari Skala Kinerja Alfamart. Kinerja Pramuniaga Kasir dinilai berdasarkan persepsi dari Kepala Toko atau pemimpin yang ada pada saat itu bukan dari diri sendiri karena untuk menghindari penilaian diri yang berlebihan atau tidak subjektif dan atas pertimbangan dari manfaat yang diperoleh dari evaluasi kinerja yakni promosi, pelatihan kompetensi yang kurang atau pengembangan kompetensi yang diatas rata-rata. Semakin tinggi skor yang dihasilkan seorang Pramuniaga atau Kasir dalam Skala ini, semakin tinggi pula kinerjanya. Sebaliknya, semakin rendah skor yang dihasilkan seorang Pramuniaga atau Kasir dalam Skala Kinerja, maka semakin rendah pula kinerja Pramuniaga atau Kasir tersebut.
D. Subjek Penelitian
Subjek yang digunakan pada penelitian ini adalah karyawan PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk dengan jabatan pramuniaga dan kasir pada cabang Cileungsi 1 dan 2. Untuk mendapatkan sampel, digunakan teknik convenience sampling. Pada teknik tersebut, sekelompok subjek dipilih berdasarkan aksesbilitas dari tempat pengambilan data (McMillan and Schumacher, 2006).
E. Metode Pengumpulan Data
pernyataan atau pertanyaan yang tidak langsung mengungkap atribut yang hendak diukur melainkan mengungkap indikator perilaku dari atribut yang bersangkutan (Azwar, 2012). Adapun skala yang digunakan dalam penelitian ini adalah:
1. Skala Efektivitas Kepemimpinan Situasional a. Skala kematangan pekerjaan dan psikologis
Skala Kematangan Pekerjaan dan Psikologis yang digunakan merupakan skala dari teori Hersey dan Blanchard (1986). Skala tersebut mengukur kemampuan sebagai “kematangan pekerjaan” dan kemauan sebagai “kamatangan psikologis” dengan menggunakan enam dimensi yang kemudian menjadi dasar penulis untuk menyusun skala Pekerjaan dan Psikologis yang akan digunakan dalam penelitian ini. Blueprint dicantumkan dalam tabel. 2 berikut ini:
Tabel. 2
Blue Print
Skala Kematangan Pekerjaan dan Psikologis
No Kematangan
Pengalaman kerja 1
Pengetahuan kerja 1
Pemahaman akan syarat pekerjaan 1 2 Kematangan
psikologis
Kemauan untuk memikul
tanggungjawab 1
Motivasi berprestasi 1
Komitmen 1
b. Skala perilaku tugas
Skala Perilaku Tugas yang digunakan merupakan skala dari teori Hersey dan Blanchard (1986). Skala tersebut mengukur dimensi dari Perilaku Tugas dengan menggunakan lima dimensi yang kemudian menjadi dasar penulis untuk menyusun skala kepemimpinan situasional. Blue print dicantumkan dalam tabel. 3 berikut ini:
Tabel. 3
Blue Print
Skala Perilaku Tugas
c. Skala perilaku hubungan
Skala Perilaku Hubungan yang digunakan merupakan skala yang disusun penulis berdasarkan teori Hersey dan Blanchard (1986). Skala tersebut mengukur dimensi dari Perilaku Hubungan dengan menggunakan lima dimensi yang kemudian menjadi dasar penulis untuk menyusun skala kepemimpinan situasional. Blue print
dicantumkan dalam tabel. 4 berikut ini:
No Dimensi perilaku tugas Jumlah aitem 1 Penyusunan tujuan 1 2 Pengorganisasian 1 3 Menetapkan batas waktu 1
4 Pengarahan 1
5 Pengendalian 1
Tabel. 4
Blue Print
Skala Perilaku Hubungan
No Dimensi perilaku hubungan Jumlah aitem 1 Memberikan dukungan 1
2 Mengkomunikasikan 1
3 Memudahkan interaksi 1
4 Aktif menyimak 1
5 Memberikan balikan 1
Total 5
d. Perolehan skor efektivitas kepemimpinan situasional 1) Perilaku pemimpin
Kemudian membuat rentang kategori (5-40) dalam tabel yang dibagi menjadi 4 area, setelah itu menghitung masing-masing skor total perilaku hubungan dan skor total perilaku tugas, dari hasil skor masing-masing tersebut akan nampak pada gambar grafik mengenai gaya kepemimpinan yang sesuai ada pada kategori S1, S2, S3 atau S4.
Gambar. 1
Kesesuaian Perilaku Tugas dan Hubungan
2) Kematangan karyawan
skor (28-39) karyawan mampu tetapi tidak mau atau tidak yakin dan kategori sedang namun cenderung rendah M2 memiliki skor (16-27) karyawan tidak mampu tetapi mau atau yakin, kategori rendah M1 memiliki skor (6-15) karyawan tidak mampu dan tidak mau atau tidak yakin. Kemudian respon dari masing-masing subjek di skor total dan dilihat atau disesuaikan respon subjek ada di kategori M1, M2, M3 atau M4.
Tabel. 5
Level Kematangan Karyawan
Tinggi Sedang Rendah
Kematangan M4 M3 M2 M1
Subjek 16 75 9 0
3) Efektivitas kepemimpinan situasional
Tabel. 6
Kesesuaian Gaya Kepemimpinan dengan Level Kematangan
Level kematangan Gaya yang Sesuai M1
Rendah
Tidak mampu dan tidak mau atau tidak yakin
S1
Memberitahukan Perilaku tinggi tugas dan
rendah hubungan M2
Rendah ke sedang Tidak mampu tetapi mau atau
Yakin
S2 Menjajakan
Perilaku tinggi tugas dan tinggi hubungan
M3 Sedang ke tinggi Mampu tetapi tidak mau atau
tidak yakin
S3
Mengikutsertakan Perilaku tinggi hubungan dan
rendah tugas
Perilaku rendah hubungan dan rendah tugas
2. Skala Kinerja
Skala kinerja menggunakan dimensi alat ukur kinerja dari tempat pengambilan data yang didasarkan pada dimensi Orientasi Pelayanan Konsumen, Inovasi, Orientasi Hasil Kerja, Kerjasama Tim, Integritas dan Kredibilitas Pribadi, dan Kedisiplinan. Skala ini mengukur kinerja karyawan.
yang diharapkan (3), Sangat melebihi dari yang diharapkan (4). Blue print
dicantumkan dalam tabel. 7 berikut ini:
Tabel. 7
Blue Print
Skala Kinerja
No Dimensi Jumlah aitem
1 Orientasi pelayanan konsumen
4
2 Inovasi 4
3 Orientasi hasil kerja 4
4 Kerjasama tim 4
5 Integritas dan kredibilitas pribadi
5
6 Kedisiplinan 4
Total 25
F. Validitas dan Reliabilitas
1. Validitas
2. Seleksi Aitem
Kualitas suatu tes sangat ditentukan oleh kualitas aitem-aitemnya maka penting bagi peneliti untuk melakukan seleksi aitem. Seleksi aitem dilakukan dengan analisis kuantitatif terhadap parameter-parameter aitem yaitu, berdasarkan daya diskriminasi aitem. Daya diskriminasi aitem adalah sejauh mana aitem mampu membedakan antara individu yang memilki dan yang tidak memiliki atribut yang diukur (Azwar, 2011)
Pengujian daya diskriminasi aitem akan menghasilkan koefisien korelasi aitem-total (rix) yang dikenal dengan istilah parameter daya beda aitem. Semua aitem yang mencapai koefisien korelasi aitem total ≥ 0,30 daya bedanya dianggap memuaskan (Azwar,2011).
a. Skala kinerja
Tabel. 8
Blue Print
Skala Kinerja Setelah Uji Coba
No Dimensi Jumlah aitem
1 Orientasi pelayanan konsumen
4
2 Inovasi 4
3 Orientasi hasil kerja 4
4 Kerjasama tim 4
5 Integritas dan kredibilitas pribadi
5
6 Kedisiplinan 4
Total 25
b. Skala kematangan
Tabel. 9
Blue Print
Skala Kematangan Pekerjaan dan Psikologis Setelah Uji Coba
No Kematangan
Pengalaman kerja 1
Pengetahuan kerja 1
Pemahaman akan syarat pekerjaan 1 2 Kematangan
psikologis
Kemauan untuk memikul
tanggungjawab 1
Motivasi berprestasi 1
Komitmen 1
Total 6
Setelah diuji coba ditemukan bahwa koefisien korelasi aitem total pada masing masing aitem diatas 0.30. Maka tidak ada aitem yang gugur.
c. Skala perilaku tugas
Tabel. 10
Blue Print
Skala Perilaku Tugas Setelah Uji Coba
No Dimensi perilaku tugas Jumlah
aitem
1 Penyusunan tujuan 1
2 Pengorganisasian 1
3 Menetapkan batas waktu 1
4 Pengarahan 1
5 Pengendalian 1
Setelah diuji coba ditemukan bahwa koefisien korelasi aitem total pada masing masing aitem diatas 0.30. Maka tidak ada aitem yang gugur.
d. Skala perilaku hubungan
Tabel. 11
Blue Print
Skala Perilaku Hubungan Setelah Uji Coba No Dimensi perilaku hubungan Jumlah aitem 1 Memberikan dukungan 1
2 Mengkomunikasikan 1
3 Memudahkan interaksi 1
4 Aktif menyimak 1
5 Memberikan balikan 1
Total 5
Setelah diuji coba ditemukan bahwa koefisien korelasi aitem total pada masing masing aitem diatas 0.30. Maka tidak ada aitem yang gugur.
3. Reliabilitas
reliabiltas untuk skala kinerja sebesar 0.913 dan skala kematangan sebesar 0.846. Sedangkan koefisien reliabilitas untuk skala perilaku tugas sebesar 0.942 dan skala perilaku hubungan sebesar 0.903.
G. Metode Analisis Data
1. Uji Asumsi
Sebelum melakukan analisis data dengan menggunakan dengan teknik uji Independent Sample T-Test, terlebih dahulu dilakukan uji asumsi yang meliputi uji normalitas dan uji homogenitas. Uji normalitas dan uji homogenitas ini merupakan syarat sebelum dilakukannya pengetesan uji
Independent Sample T-Test (Santoso, 2010).
a. Uji normalitas
Uji normalitas dalam penelitian ini dilakukan untuk mengecek apakah data penelitian berasal dari populasi yang sebarannya normal (Santoso, 2010). Uji normalitas dalam penelitian ini menggunakan
b. Uji homogenitas
Uji Homogenitas digunakan untuk mengetahui apakah beberapa varian populasi data adalah sama atau tidak. Uji ini dilakukan sebagai prasyarat dalam analisis Independent Samples T-Test. Sebagai kriteria pengujian, jika nilai signifikansi lebih besar dari 0,05 maka dapat dikatakan bahwa varian dari dua atau lebih kelompok data adalah sama (Santoso, 2010).
2. Uji Hipotesis
42 BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN
A. Persiapan Penelitian
Penelitian diawali dengan melakukan tryout. Tryout dilakukan pada tanggal 16 - 28 September 2011. Pengambilan data dilakukan di toko – toko cabang Cileungsi 1 dan 2. Pada cabang Cileungsi 1 sebanyak 8 toko. Sedangkan pada cabang Cileungsi 2 sebanyak 5 toko. Subjek tryout sebanyak 50 subjek. Pada tanggal 29 September 2012 peneliti memulai penelitian. Peneliti mengambil data di 13 toko Alfamart yang berada pada cabang Cileungsi 1 dan 11 toko Alfamart pada cabang Cileungsi 2. Subjek penelitian sebanyak 100 subjek.
B. Pelaksanaan Penelitian
Pada tanggal 29 September 2012 peneliti memulai penelitian. Peneliti mengambil data di 13 toko Alfamart yang berada pada cabang Cileungsi 1 dan 11 toko Alfamart pada cabang Cileungsi 2. Subjek penelitian sebanyak 100 subjek. Dalam pengambilan data, peneliti di temani oleh Area Coordinator. Peneliti memanggil subjek satu per satu agar tidak mengganggu pekerjaan mereka demi melayani costumer. Skala pemimpin yang teridiri dari skala kinerja dan skala kematangan pekerjaan dan psikologis di berikan dan dinilai oleh pejabat toko tersebut. Pejabat toko terdiri dari Merchandiser, Asisten Kepala Toko hingga Kepala Toko. Dalam proses pengambilan data, pejabat yang memiliki jabatan tertinggi yang ada di toko saat itu di minta untuk mengisi skala pemimpin. Sedangkan untuk skala anggota yang terdiri dari skala perilaku tugas dan perilaku hubungan diberikan dan dinilai oleh Pramuniaga dan Kasir. Peneliti menjelaskan kepada pengisi skala mengenai penelitian yang hendak dilakukan serta cara pengisian skala. Kendala yang dihadapi dalam pengambilan data adalah kesibukan yang dialami oleh pramuniaga dan kasir dalam melayani customer. Peneliti harus menunggu subjek melayani terlebih dahulu customer sebelum mengisi skala, sehingga cukup menyita banyak waktu.
C. Deskripsi Subjek Penelitian
orang dan toko di cabang Cileungsi 2 sebanyak 11 toko dengan 68 orang. Deskripsi umum tentang subjek berdasarkan jenis kelamin dan lama berkerja dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel. 12
Deskripsi Subjek Penelitian
Jenis Kelamin Jumlah
• Laki – laki 46
• Perempuan 54
Lama Bekerja
• <12 thn 94
• 1 – 2 thn 6
D. Hasil Penelitian
Sebelum dilakukan uji hipotesis, peneliti harus melakukan uji asumsi. Uji asumsi terdiri dari uji normalitas sebaran dan uji homogenitas.
1. Uji Normalitas
Uji normalitas dilakukan untuk mengecek apakah data penelitian berasal dari populasi yang seberannya normal (Santoso, 2010). Dalam uji normalitas menggunakan Kolmogorov-Smirnov (K-S) pada program SPSS
kematangan memiliki sebaran yang tidak normal karena p lebih kecil dari 0.05 (p >0.05). Skala perilaku hubungan diketahui K-S sebesar 1.605 dengan p sebesar 0.012. Hal ini menunjukkan variabel perilaku hubungan memiliki sebaran yang tidak normal karena p lebih kecil dari 0.05 (p >0.05). Berdasarkan hasil tersebut didapat bahwa sebaran variabel kinerja dan kematangan normal sedangkan variabel perilaku tugas dan perilaku hubungan sebaran tidak normal. Oleh karena variabel yang hendak diukur dalam penelitian ini adalah variabel kinerja dan asumsi normalitas pada variabel ini terpenuhi maka proses analisis berikutnya bisa dilanjutkan.
Pernyataan ini didukung oleh Santoso (2010) yang menyatakan bahwa terkadang hasil analisis masih dapat digunakan dengan beberapa pemberitahuan akan kelemahan. Pendapat lain seperti Hadi (2009) dari pembahasan jurnal, menyatakan bahwa pengecekan asumsi diperlukan untuk memberikan informasi lebih menyeluruh mengenai keadaan data yang dianalisis dan menambah kekayaan interpretasi sekaligus kewaspadaan mengenai keterbatasan hasil penelitian yang telah dilakukan.
Tabel. 13 Hasil Uji Normalitas
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Kinerja Kematangan P. Tugas P. Hubungan
N 100 100 100 100
Kolmogorov-Smirnov Z 1.126 .610 1.791 1.605
Asymp. Sig. (2-tailed) .158 .851 .003 .012
k.nonefektif k.efektif
N 60 40
Kolmogorov-Smirnov Z 1.082 1.756
Asymp. Sig. (2-tailed) .192 .004
Keterangan Normalitas Normal Tidak
2. Uji Homogenitas
Hasil Uji Homogenitas dengan menggunakan fasilitas dari program SPSS 20 dapat dilihat dari output Levene's Test for Equality of Variances. Dapat diketahui bahwa signifikansi sebesar 0,073. Menurut Santoso (2010) karena signifikansi lebih dari 0,05 maka dapat disimpulkan bahwa kedua kelompok data kinerja berdasarkan Efektivitas Kepemimpinan Situasional mempunyai varian yang sama atau homogen.
Tabel. 14
Hasil Uji Homogenitas
3. Deskripsi Data Penelitian
Deskripsi data penelitian ini berupa hasil atau gambaran mengenai subjek yang memuat data statistik berupa standard deviation (SD), mean, dan significance.
Levene's Test for Equality of Variances
F Sig.
Tabel. 15
Deskripsi Data Penelitian
Variabel
Skor Empirik Skor Teoritik Uji t
X
Deskripsi data menyatakan bahwa pada skala kinerja, subjek penelitian memiliki kinerja yang cenderung tinggi (M Empirik = 76.69, M Teoritik = 62.5 dengan signifikansi sebesar 0.00). Pada skala kematangan pekerjaan dan psikologis, subjek penelitian memiliki kematangan yang tinggi (M Empirik = 34.44, M Teoritik = 27 dengan signifikansi sebesar 0.00). Pada skala perilaku tugas, subjek penelitian mengalami perilaku tugas yang tinggi dari pemimpin (M Empirik = 26.96 dan M Teoritik = 22.5 dengan signifikansi sebesar 0.00). Sementara itu pada skala perilaku hubungan, subjek penelitian mengalami perilaku hubungan yang tinggi dari pemimpin (M Empirik = 30.93 dan M Teoritik = 22.5 dengan signifikansi sebesar 0.00).
4. Uji Hipotesis
Setelah melakukan uji normalitas dan uji homogenitas, penguji melakukan uji hipotesis dengan menggunakan Independent Sample T-Test.
data sama (homogen) dan sebaran data berdistribusi normal. Dari hasil uji Normalitas menggunakan Kolmogorov-Smirnov Z dari empat skala hanya dua skala yang berdistribusi normal. Namun dari hasil uji Homogenitas menunjukkan bahwa kedua kelompok data mempunyai varian yang sama (Homogen).
Tabel. 16
Hasil Uji Independent Sample T-Test
efektivitas N Mean Sig. (p)
kinerja
0 (tidak efektif) 60 72.4333
0.000
1 (efektif) 40 83.0750
Berdasarkan hasil uji Homogenitas dari output Levene menunjukkan bahwa varian dari dua kelompok data adalah homogen karena signifikansi sebesar 0,073 (>0.05). Oleh sebab itu, dilakukan uji analisis Independent Sample T-Test menggunakan nilai yang Equal variances assumed (Santoso, 2010). Hasil analisis uji hipotesis dengan Independent Sample T-Test
E. Pembahasan
Berdasarkan hasil penelitian ini ditemukan bahwa terdapat perbedaan kinerja yang signifikan berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional dan kinerja dengan gaya kepemimpinan situasional yang efektif lebih tinggi daripada kinerja dengan gaya kepemimpinan situasional yang tidak efektif. Hasil ini sesuai dengan penelitian lain pada tahun 1974 di perusahaan Xerox. Gumpert dan Hambleton (dalam Hersey dan Blanchard, 1986) menyimpulkan bahwa kinerja karyawan akan lebih tinggi apabila gaya kepemimpinan situasional dipersepsikan secara efektif dibandingkan dengan gaya kepemimpinan yang dipersepsikan secara tidak efektif oleh bawahannya, dan perolehan dalam kinerja adalah signifikan secara praktis dan statistik.
antara perilaku tugas dan hubungan dengan kematangan pekerjaan dan psikologis karyawan. Sehingga perilaku pemimpin tidak menimbulkan perubahan yang mengarah pada perbaikan, adanya situasi tersebut pada akhirnya tercipta kinerja yang lebih rendah.
Dengan kinerja yang lebih tinggi dan baik itu, maka tercapailah tujuan organisasi karena kinerja merupakan seperangkat perilaku yang relevan dengan tujuan organisasi atau unit organisasi tempat orang bekerja (Murphy dalam Sudarmanto, 2009).
Berdasarkan hasil analisis dapat diketahui bahwa sebagian besar subjek mempersepsikan gaya kepemimpinan secara tidak efektif dari pemimpin, yaitu sebanyak 60 subjek (60%). Sisanya hanya 40 subjek (40%) yang mempersepsikan gaya kepemimpinan secara efektif dari pemimpin. Data statistik ini diperoleh bisa jadi karena sistem rotasi yang diterapkan sehingga bawahan yang dirotasi mengalami kesulitan untuk menyesuaikan lagi gaya kepemimpinan atasan yang baru. Dengan demikian PT. Sumber Alfaria Trijaya perlu memperhatikan hal ini demi kemajuan perusahaan.
51 BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan
Hasil analisis uji hipotesis dengan Independent Sample T-Test
menunjukkan bahwa nilai M1= 83.07 > M0= 72.43 dan nilai p sebesar 0.000. Oleh karena nilai p = 0.000 < 0.05 maka H0 ditolak. Dengan kata lain terdapat perbedaaan kinerja yang signifikan berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional. Kelompok yang memiliki kinerja lebih tinggi adalah kinerja kelompok dengan gaya kepemimpinan situasional yang efektif. Kesimpulannya adalah apabila gaya kepemimpinan situasional dipersepsikan secara efektif oleh karyawan maka kinerja karyawan akan lebih tinggi. Sebaliknya apabila gaya kepemimpinan situasional dipersepsikan secara tidak efektif oleh karyawan maka kinerja karyawan akan lebih rendah.
B. Keterbatasan Penelitian
Pada penelitian ini terdapat keterbatasan yaitu:
1. Instruksi kurang jelas pada skala anggota yang terdiri dari skala Perilaku Tugas dan Perilaku Hubungan.
2. Jumlah sampel kurang merepresentasikan populasi.
4. Usia dan lama bekerja tidak dikontrol dalam penelitian ini.
C. Saran
1. Bagi Pejabat Toko (kepala toko, asisten kepala toko, merchandiser) Cabang Cileungsi 1 dan 2 PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa sebagian besar subjek (Pramuniaga Kasir) mempersepsikan gaya kepemimpinan atasan (pejabat toko) secara tidak efektif, yaitu sebanyak 60 subjek (60%). Sisanya hanya 40 subjek (40%) yang mempersepsikan gaya kepemimpinan atasan secara efektif. Dengan demikian lebih banyak atasan yang tidak efektif dalam memimpin bawahan. Data statistik ini diperoleh bisa jadi karena sistem rotasi yang diterapkan sehingga bawahan mengalami kesulitan untuk menyesuaikan diri terhadap gaya kepemimpinan atasan baru.
pejabat toko belajar lebih banyak mengenai konsep kepemimpinan situasional dan sering menerapkannya.
2. Bagi Pejabat yang Berwenang
Dari berbagai masalah yang mungkin mempengaruhi kinerja pramuniaga kasir, berikut ini beberapa saran yang bisa digunakan bagi pejabat yang berwenang antara lain:
a. Merotasi karyawan pramuniaga kasir senior ke gerai baru akan lebih baik dari pada karyawan junior yang masih banyak melakukan penyesuaian.
b. Memberikan pelatihan kepemimpinan situasional kepada pejabat toko agar lebih memahami dan dapat menerapkan gaya kepemimpinan yang efektif kepada bawahan.
3. Bagi Peneliti Selanjutnya
Berdasarkan keterbatasan penelitian ini maka peneliti memberi saran kepada peneliti selanjutnya untuk:
a. Memperbaiki instruksi pada skala anggota yang diisi oleh karyawan yang terdiri dari skala Perilaku Tugas dan Perilaku Hubungan, sehingga lebih dapat dipahami oleh subjek penelitian.
b. Mencari jumlah subjek yang bisa merepresentasikan populasi. c. Menggunakan penilai lebih dari satu orang pemimpin.
54
DAFTAR PUSTAKA
Anoraga, P., Suyati, S. 1995. Psikologi Industri dan Sosial, Edisi Pertama, Jakarta: Pustaka Jaya .
Azwar, Syaifuddin. 2011. Reliabilitas dan Validitas, Edisi Ketiga, Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Azwar, Syaifuddin. 2012. Penyusunan Skala Psikologi, Edisi Kedua, Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Bernardin, John. 2003. Human Resource Management: An Experiential Approach, 3 th Ed. Boston: McGraw-Hill / Irwin.
Eliyana, A. 2007. Gaya Kepemimpinan Situasional Pengaruhnya Terhadap Kinerja Agen Pt. Asuransi Jiwasraya (PERSERO) Studi Kasus Pada Kantor Perwakilan Surabaya Selatan. Balance Economics, Business, Management and Accounting Journal, 4(8), ISSN 1693-9352
Hadi, S. 2009. Perlunya Mengecek Asumsi Analisis Statistik : Tanggapan Terhadap “Aplikasi Ilmu Statistika di Fakultas Psikologi”. Anima, Indonesian Psychological Journal, 24(4), 326-333
Hasan, H. 2008. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan. Jurnal Administrasi dan Bisnis, 2(1), ISSN 1987-726X.
Hersey, P., Blanchard, K. H. 1986. Management of Organizational
Behavior:Utilizing Human Resources, 4 th Ed. [terjemahan]. Jakarta: Erlangga.
Hersey, P., Blanchard, K. H., Johnson, D. E. 1996. Management of Organizational Behavior:Utilizing Human Resources, 7 th Ed. New Jersey: Prentice-Hall, Inc.
Hughes, R. L., Ginnett, R. C., Curphy, G. J. 2002. Leadership: Enhancing The Lessons of Experience, Edisi Keempat, New York: McGraw-Hill / Irwin. Kacmar, K.M., Harris, K.J., Collins, B.J., Judge, T.A. 2009. Core
