19
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Motivasi Kerja
2.1.1. Definisi Motivasi Kerja
Sebelum membicarakan motivasi kerja, perlu kiranya dikemukakan pengertian tentang motivasi pada umumnya. Motivasi dalam bahasa Inggris disebut motivation yang berasal dari bahasa Latin movere yang dimaksud “menggerakkan” (Steers and Porter, 1975 dalam Wijono,
2010). Ada ungkapan yang menyatakan bahwa motivasi adalah proses yang menjelaskan intensitas, arah dan ketekunan usaha dari seorang individu untuk mencapai suatu tujuan. Pernyataan tersebut dijelaskan oleh Robbins dan Judge (2007, h.186) yang mendefinisikan motivasi sebagi berikut: motivation is the process that accounts for an individual’s intensity, direction, and persistence of effort
berikut: “motivation is the desire to achieve beyond
expectations, being driven by internal rather than external factors, and to be involved in a continuous striving for improvement”.
Berdasarkan beberapa definisi di atas maka dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja adalah seperangkat kekuatan yang membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku individu untuk memulai pekerjaan, menentukan bentuknya, arahannya, intensitasnya dan durasi atau lama menyelesaikan pekerjaan tersebut.
2.1.2. Teori Motivasi
Lebih lanjut menurut Wijono (2010) bahwa ada empat teori yang tergolong dalam kelompok teori motivasi isi (content theories of motivation) yaitu:
1. Teori Hierarki Kebutuhan Maslow
Maslow telah menyusun kebutuhan-kebutuhan manusia dalam lima tingkat yang akan dicapai menurut tingkat kepentingannya sebagai berikut: kebutuhan fisiologis, kebutuhan keamanan, kebutuhan sosial dan kasih sayang, kebutuhan harga diri, dan kebutuhan aktualisasi diri.
2. Teori Kebutuhan ERG Alderfer
Alderfer menyesuaikan dan melakukan modifikasi dari lima tingkat teori hierarki kebutuhan Maslow hanya pada tiga kebutuhan saja yaitu: kebutuhan keberadaan (existence), kebutuhan hubungan relasi (relatedness) dan kebutuhan pertumbuhan (growth).
3. Teori Kebutuhan Dua Faktor Herzberg
adalah: pekerjaan itu sendiri, prestasi, kemungkinan pertumbuhan, tanggung jawab, kemajuan, pengakuan dan status. Termasuk dalam faktor kesehatan adalah: hubungan dengan penyelia, hubungan antarkolega, hubungan dengan bawahan, kualitas penyeliaan, kebijakan perusahaan dan administrasi, keamanan kerja, kondisi kerja dan gaji.
4. Teori Kebutuhan Berprestasi McClelland
dalam mencapai kerja yang diinginkan bersama. Ketiga, motif berprestasi misalnya, supervisor mempunyai keinginan memperoleh kesempatan meningkatkan karir untuk mencapai prestasi kerja.
kanak-kanak (kecil), sehingga biasanya sangat sukar diubah pada masa dewasa.
Meskipun masing-masing teori motivasi memilik keterbatasn, namun dalam penelitian ini penulis lebih menggunakan teori motivasi dari McClelland karena lebih baik dalam menggambarkan motivasi kerja karyawan di lingkungan organisasi. McClelland tidak melihat motivasi kerja karyawan berdasarkan hirarki kebutuhan atau atas dasar kepuasan dan ketidakpuasan kerja. Menurut Wijono (2010) bahwa teori motivasi dari McClelland mempunyai peran penting dalam kaitannya dengan usaha individu untuk mencapai tingkah laku tertentu dalam merealisasikan prestasi kerja.
2.1.3 Dimensi Motivasi Kerja
Adapun penjabaran dimensi motivasi kerja menurut teori McClelland (Gibson et al, 2000) adalah sebagai berikut:
1. Kebutuhan berprestasi (need for achievement, n
Ach)
3. Kebutuhan berkuasa (need for power, n Pow). Merupakan daya penggerak yang memotivasi semangat kerja karyawan. N Pow akan merangsang dan memotivasi gairah kerja karyawan serta mengarahkan semua kemampuannya demi mencapai kekuasaan atau kedudukan yang terbaik. Ego manusia ingin lebih berkuasa dari manusia lainnya akan menimbulkan persaingan. Persaingan ditumbuhkan secara sehat oleh manajer dalam memotivasi bawahannya, supaya mereka termotivasi untuk bekerja giat. Sebagai contoh misalnya, seorang karyawan akan merasa senang dan bangga jika diberikan kesempatan menjadi pemimpin dalam teamwork.
2.1.4.Faktor-faktor Yang Memengaruhi Motivasi Kerja
Sementara itu menurut Utami dan Surowati (2009) menyebutkan bahwa motivasi kerja dipengaruhi oleh tiga faktor yaitu pelaksanaan supervisi, iklim organisasi dan insentif. Dengan adanya supervisi yang tidak terlalu ketat dan kaku terhadap karyawan akan mendorong mereka untuk lebih berprestasi, demikian halnya jika iklim organisasi yang kondusif mampu diciptakan oleh perusahaan maka akan memotivasi karyawan dalam bekerja. Sementara itu faktor insentif yang tepat dan sesuai untuk masing-masing karyawan akan mendorong mereka untuk bekerja dengan lebih baik lagi dibandingkan sebelumnya.
2.2. Reward
2.2.1. Definisi Reward
service”. Reward adalah semua bentuk return baik finansial maupun nonfinansial yang diterima karyawan karena jasa yang disumbangkan ke perusahaan. Reward dapat berupa finansial yaitu berbentuk gaji, upah, bonus, komisi, asuransi karyawan, bantuan sosial karyawan, tunjangan libur atau cuti tetap dibayar dan sebagainya, maupun bentuk non finansial seperti tugas yang menarik, tantangan tugas, tanggung jawab tugas, peluang, pengakuan, pencapaian tujuan, serta lingkungan pekerjaan yang menarik (Schuler and Huber, 1993).
jenis penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Hasibuan (2010) mengartikan kompensasi sebagai semua pendapatan yang berbentuk uang, barang baik langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan.
Berdasarkan beberapa definisi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa reward adalah keseluruhan balas jasa baik finansial maupun non finansial, secara langsung ataupun tidak langsung yang diterima karyawan atas pekerjaan yang mereka lakukan bagi perusahaan.
2.2.2. Bentuk-bentuk Reward
langsung (asuransi, upah, liburan) dan imbalan bukan uang (ruang kerja yang luas, tempat parkir khusus, pujian dari atasan).
Pendapat yang sama juga didapat dari Simamora (2002) yang lebih jauh menjelaskan dua tipe besar dari imbalan tersebut:
1. Imbalan intrinsik
Merupakan imbalan yang dinilai di dalam dan dari karyawan sendiri, karena imbalan itu melekat pada aktivitas karyawan dan pemberiannya tidak tergantung dengan tindakan orang lain, terdiri dari:
a.Perasaan orang akan kemampuan pribadi atau pelaksanaan pekerjaan dengan baik.
b.Perasaan penyelesaian atau pencapaian pribadi dengan memperoleh tujuan atau sasaran.
d.Perasaan pertumbuhan pribadi akibat kesuksesan dalam bidang upaya pribadi yang baru dan menantang.
2. Imbalan ekstrinsik
Merupakan imbalan yang dihasilkan oleh sumber-sumber eksternal untuk seseorang, dalam hal ini perusahaan sebagai sumber eksternal dan memberikan imbalan kepada karyawan-karyawannya tergantung pada kinerja karyawan.
2.2.3. Dimensi Reward
tugas yang menarik, tantangan tugas, tanggung jawab tugas, peluang, pengakuan, pencapaian tujuan, serta lingkungan pekerjaan yang menarik (Schuler and Huber, 1993).
Mondy and Noe (2005) menyebutkan bahwa kompensasi dapat dibedakan atas kompensasi finansial dan kompensasi non finansial. Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi finansial langsung dan yang tidak langsung. Sementara itu, kompensasi non finansial terdiri dari pekerjaan dan lingkungan pekerjaan. Berikut penjelasan dari masing-masing dimensi kompensasi tersebut:
1. Kompensasi finansial
a. Kompensasi finansial langsung (direct financial compentation) terdiri dari pembayaran yang diterima oleh seseorang pegawai dalam bentuk gaji, upah, bonus, dan komisi.
b. Kompensasi tidak langsung (Indirect financial
langsung antara lain berupa program asuransi jiwa dan kesehatan, bantuan sosial, benefit antara lain: jaminan pensiun, jaminan sosial tenaga kerja, bantuan pendidikan, dan bantuan natura, ketidakhadiran yang dibayar seperti cuti. Hari libur atau vacation, cuti sakit dan lain-lain.
2. Kompensasi non finansial (non financial compentation)
a. Kepuasan yang diperoleh pegawai dari pekerjaan itu sendiri antara lain berupa: tugas yang menarik minat, tantangan pekerjaan, tanggung jawab, pengakuan yang memadai atas prestasi yang dicapai, seperti peluang promosi bagi pegawai yang berpotensi, atau peluang mengungtungkan lainnya.
perusahaan yang sehat dan wajar, supervisi dilakukan oleh pegawai yang kompenten, adanya rekan kerja yang menyenangkan, pemberian symbol status yang tepat, terciptanya lingkungan kerja yang nyaman, adanya pembagian pekerjaan adil, waktu kerja yang fleksibel, dan lain-lain.
2.2.4.Faktor-faktor Yang Memengaruhi Reward
Faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya reward/ kompensasi menurut Hasibuan ( 2007), antara lain sebagai berikut:
1. Penawaran dan permintaan tenaga kerja. Jika pencari kerja (penawaran) lebih banyak daripada lowongan pekerjaan (permintaan) maka kompensasi relatif kecil. Sebaliknya jika pencari kerja lebih sedikit daripada lowongan pekerjaan, maka kompensasi relatif semakin besar.
2. Kemampuan dan kesediaan perusahaan. Apabila kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar semakin baik maka tingkat kompensasi akan semakin besar. Tetapi sebaliknya, jika kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar kurang maka tingkat kompensasi relatif kecil.
3. Serikat buruh/ organisasi karyawan. Apabila
serikat buruh tidak kuat dan kurang berpengaruh maka tingkat kompensasi relatif kecil.
4. Produktivitas kerja karyawan. Jika produktivitas
kerja karyawan baik dan banyak maka kompensasi akan semakin besar. Sebaliknya kalau produktifitas kerjanya buruk serta sedikit maka kompensasinya kecil.
5. Pemerintah dengan Undang-undang dan Keppres. Pemerintah dengan undang-undang dan keppres menetapkan besarnya batas upah/balas jasa minimum. Peraturan pemerintah ini sangat penting supaya pengusaha tidak sewenang-wenang menetapkan besarnya balas jasa bagi karyawan. Pemerintah berkewajiban melindungi masyarakat dari tindakan sewenang-wenang
tingkat biaya hidup di Jakarta lebih besar daripada di Bandung.
7. Posisi jabatan karyawan. Karyawan yang
menduduki jabatan lebih tinggi akan menerima gaji/kompensasi lebih besar. Sebaliknya karyawan yang menduduki jabatan yang lebih renda akan memperoleh gaji/kompensasi yang kecil. Hal ini wajar karena seseorang yang mendapat kewenangan dan tanggung jawab yang besar harus mendapatka gaji/kompensasi yang lebih besar pula.
8. Pendidikan dan pengalaman kerja. Jika pendidikan lebih tinggi dan pengalaman kerja lebih lama maka gaji atau balas jasanya akan semakin besar, karena kecakapan serta keterampilannya lebih baik. Sebaliknya, karyawan yang berpendidikan rendah dan pengalaman kerja yang kurang maka tingkat gaji atau kompensasinya kecil.
tingkat upah/kompensasi akan semakin besar, karena akan mendekati kondisi full employment. Sebaliknya, jika kondisi perekonomian kurang maju (depresi) maka tingkat upah rendah, karena terdapat banyak penganggur (disqueshed unemployment).
2.3. Iklim Organisasi
2.3.1. Definisi Iklim Organisasi
Ada berbagai definisi tentang iklim organisasi yang diungkapkan oleh para ahli di antaranya suatu pernyataan yang menyatakan bahwa iklim organisasi merupakan suatu set sifat yang dapat diukur pada lingkungan kerja baik secara langsung maupun tidak langsung dipersepsikan oleh karyawan yang bekerja didalam lingkungan organisasi yang mempengaruhi dan memotivasi perilaku mereka. Pernyataan tersebut dijelaskan oleh Litwin and Stringer (1968) dalam Holloway (2012) yang memberikan definisi iklim organisasi sebagai berikut: "organizational climate as the set of measurable properties of the work environment that is either directly or indirectly perceived by the employees who work within the organizational environment that influences and motivates their behavior".
dihadapi oleh pegawai yang berada dalam suatu organisasi yang mempengaruhi pegawai dalam melaksanakan tugas-tugas keorganisasiannya. Kemudian dikemukakan oleh Gibson et al (1996) bahwa iklim organisasi merupakan serangkaian keadaan lingkungan dalam organisasi yang dirasakan langsung maupun tidak langsung oleh para karyawan, dan diasumsikan merupakan kekuatan yang besar dalam mempengaruhi perilaku karyawan.
Berdasarkan beberapa definisi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa iklim organisasi adalah suatu kumpulan keadaan lingkungan kerja baik secara langsung maupun tidak langsung dirasakan atau dihadapi karyawan yang mempengaruhi perilakunya dalam melaksanakan tugas-tugas.
2.3.2. Dimensi Iklim Organisasi
1. Struktur. Struktur merefleksikan perasaan bahwa karyawan diorganisasi dengan baik dan mempunyai definisi yang jelas mengenai peran dan tanggung jawab mereka. Meliputi posisi karyawan dalam perusahaan.
2. Standar-standar. Mengukur perasaan tekanan untuk memperbaiki kinerja dan derajat kebanggaan yang dimiliki karyawan dalam melakukan pekerjaannya dengan baik. Meliputi kondisi kerja yang dialami karyawan dalam perusahaan.
3. Tanggung jawab. Merefleksikan perasaan karyawan bahwa mereka menjadi “pimpinan diri
sendiri” dan tidak pernah meminta pendapat
mengenai keputusannya dari orang lain. Meliputi kemandirian dalam menyelesaikan pekerjaan. 4. Pengakuan. Perasaan karyawan diberi imbalan
5. Dukungan. Merefleksikan perasaan karyawan mengenai kepercayaan dan saling mendukung yang berlaku dikelompok kerja. Meliputi hubungan dengan rekan kerja yang lain.
6. Komitmen. Merefleksikan perasaan kebanggaan dan komitmen sebagai anggota organisasi. Meliputi pemahaman karyawan mengenai tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan.
Sementara itu, menurut Pines (1982) dalam Elfrida (2009) bahwa iklim organisasi dapat diukur melalui empat dimensi yaitu:
1. Psikologikal, yaitu meliputi variabel seperti beban kerja, kurang otonomi, kurang pemenuhan sendiri dan kurang inovasi.
2. Struktural, yaitu meliputi variabel seperti fisik, bunyi dan tingkat keserasian antara keperluan kerja dan struktur fisik.
3. Sosial, yaitu meliputi interaksi dengan klien (dari
4. Birokratik, yaitu meliputi undang-undang dan peraturan-peraturan, konflik peranan dan kekaburan peranan.
Dalam penelitian ini, pengukuran iklim organisasi mengacu pada dimensi-dimensi iklim organisasi seperti yang dikemukakan oleh Stringer (1968) dalam Wirawan (2007) karena memiliki cakupan dimensi iklim organisasi yang lebih luas dibandingkan apa yang dikemukakan oleh Pines (1982) dalam Elfrida (2009), selain itu dimensi-dimensi iklim organisasi sebagaimana dikemukakan oleh Pines tersebut juga telah terkandung dalam dimensi-dimensi iklim organisasi sebagaimana dikemukakan oleh Stinger.
2.3.3. Faktor-faktor Yang Memengaruhi Iklim
Organisasi
1. Struktur kebijakan organisasi, yang dimaksud adalah semakin tinggi tingkat sentralisasi, formalisasi dan ketatnya orientasi pada peraturan akan semakin kaku lingkungan organisasi, sehingga akan menimbulkan ketertutupan dan bahkan kadang disertai kondisi ancaman. Sebaliknya semakin besar otonomi dan kebebasan menentukan tindakan sendiri yang diberikan pada individu dan semakin banyak perhatian pihak menejer yang ditujukan pada para pegawainya, akan semakin baik iklim kerjanya. Baiknya iklim organisasi tersebut ditunjukkan dengan adanya sikap keterbukaan, penuh kepercayaan dan tanggungjawab.
penerimaan tanggungjawab pribadi untuk penyelesaian tugas yang tinggi.
3. Lingkungan luar organisasi. Pendapat ini
berasumsi bahwa peristiwa atau faktor dari luar yang secara khusus berkaitan dengan pegawai diduga mempunyai pengaruh terhadap iklim organsiasi. Contoh untuk komponen ini salah satunya adalah kondisi krisis moneter seperti yang pernah terjadi di Indonesia, karena kondisi ini banyak organisasi yang harus mem-PHK para karyawannya. Pada sisi lain, dengan adanya PHK terhadap teman sekerjanya, mereka yang masih tinggal cenderung merasakan iklim yang ada di organisasinya cenderung “mengancam”, sehingga
memunculkan situasi yang tidak ada kehangatan, lemahnya dukungan, rendahnya motivasi kerja karyawan.
4. Kebijakan dan praktek menejemen yang dilakukan
berhasil menciptakan iklim organisasi yang berorientasi pada prestasi. Di pihak lain menejer yang menekankan pada peraturan justru menjadikan pegawai memiliki sikap tidak bertanggungjawab.
Mondy (1980) dalam Idrus (2006) mengungkap empat faktor utama yang mempengaruhi iklim organisasi yaitu: (1) kelompok kerja, yang terdiri dari kesepakatan, moral kerja, kesejawatan; (2) pengawasan menejer, antara lain berupa penekanan pada hasil dan tingkat kepercayaan; (3) karakteristik organisasi yang terdiri dari ukuran (besar kecilnya organisasi), kekompakkan organisasi, keformalan dalam organisasi dan otonomi; (4) proses administrasi antara lain terdiri dari sistem penghargaan dan sistem komunikasi.
2.4. Hasil Penelitian Sebelumnya tentang Pengaruh
Reward dan Iklim Organisasi terhadap Motivasi
Kerja
mereka. Salah satu caranya adalah melalui pemberian reward yang selayaknya bagi pegawai berprestasi tersebut.
diberikan organisasi pada dosen/ tenaga kerja sangat berperan di dalam meningkatkan motivasi kerja mereka.
mendorong pada lajunya perusahaan, karena bagaimana pun motivasi akan berkaitan erat dengan usaha-usaha yang dilakukan oleh karyawan dalam menyokong tujuan perusahaan. Menurut Siwi (2010) bahwa salah satu faktor yang mempengaruhi munculnya motivasi kerja yakni iklim organisasi sebagai suatu faktor eksternal, karena dengan adanya iklim yang baik maka arus komunikasi dan pengembangan aktivitas dapat berlangsung secara maksimal.
pejabat struktural di Kabupaten Kutai Kartanegara. Utami dan Surowati (2009) menemukan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara iklim organisasi dengan motivasi kerja staf akademik di Politeknik Kesehatan Depkes Malang.
karyawan positif dan memberi dorongan untuk bekerja lebih tekun dan lebih baik. Sebaliknya, jika iklim organisasi tidak menyenangkan maka mereka cenderung meninggalkan lingkungan tersebut. Menyadari betapa iklim organisasi memiliki kontribusi yang cukup signifikan terhadap setiap individu di organisasi, yang pada ujung-ujungnya akan pula berpengaruh terhadap motivasi kerja, maka dengan sendirinya perlu pemahaman yang baik tentang iklim organisasi.
Berdasarkan uraian di atas maka adapun hipotesis penelitian yang diajukan adalah sebagai berikut:
diduga terdapat pengaruh reward dan iklim organisasi secara simultan terhadap motivasi kerja karyawan Bank BTPN di daratan Timor
2.5. Kerangka Pemikiran
Gambar 2.1
Model Kerangka Pemikiran
Keterangan : X1 = Reward
X2 = Iklim organisasi Y = Motivasi kerja
Y X1
