• Tidak ada hasil yang ditemukan

SPM Govindarajan.pdf

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Membagikan "SPM Govindarajan.pdf"

Copied!
37
0
0

Teks penuh

(1)

Pengendalian Tugas Pengendalian TugasPerumusan StrategiPerumusan Strategi Pengendalian Manajemen Pengendalian Manajemen Chapter

Chapter 1 1 THE THE NATURE NATURE OF OF MANAGEMENT MANAGEMENT CONTROL CONTROL SYSTEMSSYSTEMS

Sistem pengendalian manajemen adalah sistem yang digunakan oleh manajemen untuk mengendalikan Sistem pengendalian manajemen adalah sistem yang digunakan oleh manajemen untuk mengendalikan aktivitas organisasi agar sesuai dengan tujuan organisasi.

aktivitas organisasi agar sesuai dengan tujuan organisasi. Elemen Sistem

Elemen Sistem Pengendalian ManajemenPengendalian Manajemen Perencanaan strategis

Perencanaan strategis☺☺ PenganggaranPenganggaran ☺☺ Alokasi sumber dayaAlokasi sumber daya☺☺ Pengukuran kinerjaPengukuran kinerja☺☺ Penetapan pusatPenetapan pusat  pertanggungja

 pertanggungjawabanwaban☺☺ Transfer pricingTransfer pricing Elemen-elemen Sistem Pengendalian

Elemen-elemen Sistem Pengendalian  Detector 

 Detector àà perperangangkat kat yanyang g memengungukur kur apa apa yanyang g sesebenbenararnya nya terterjadjadi i daldalam am proproseses s yanyang g sesedandangg dikendalikan

dikendalikan  Assessor 

 Assessor  àà peperarangngkakat t yayang ng memenenentntukukan an sisigngnififikikanansi si dadari ri pepeririststiwiwa a akaktutual al dedengngan an cacarara membandi

membandingkannya dengan beberapa standar ngkannya dengan beberapa standar atau ekspektasi dari atau ekspektasi dari apa yang apa yang seharusnya terjadiseharusnya terjadi  Effector 

 Effector àà perangkat mengubah perilaku jikaperangkat mengubah perilaku jikaassessor assessor mengindikasmengindikasikan ikan kebutuhan untuk kebutuhan untuk melakukamelakukann hal tersebut

hal tersebut

Jaringan komunikasi

Jaringan komunikasi àà perangkat yang meneruskan informasi antaraperangkat yang meneruskan informasi antara detector detector dengandengan assessor assessor dandan antara

antaraassessor assessor dengandengan effector effector  Manajemen

Manajemen Pr

Prososes es pepengngenendadalilian an mamananajejememen n adadalalah ah prprososes es memempmpenengagaruruhi hi ananggggotota a ororgaganinisasasi si ununtutuk k  mengimplementasikan strategi perusahaan.

mengimplementasikan strategi perusahaan. Sistem

Sistem àà SuSuatu atu carcara a tetertertentu ntu dan dan berbersifsifat at rerepetpetitiitif f untuntuk uk memelalaksaksanaknakan an suasuatu tu aktaktiviivitatas s (ru(rutintin,, terkoordinasi, dan berulang)

terkoordinasi, dan berulang)

Hubungan antara Fungsi Perencanaan dan

Hubungan antara Fungsi Perencanaan dan PengendalianPengendalian A

Akkttiivviittaass SSiiffaat t PPrroodduuk k AAkkhhiir  r  

Tujuan, strategi, kebijakan Tujuan, strategi, kebijakan

Implementasi strategi Implementasi strategi

Kinerja individual yang efektif dan efisien Kinerja individual yang efektif dan efisien

Pengendalian manajemen Pengendalian manajemen Aspe

Aspek k pengepengendalndalian ian manamanajemjemen en : : kegikegiatan atan pengpengendalendalian ian manamanajemejemen, n, kesekeselaraslarasan an tujuatujuan, n, peraperangkatngkat  penerapan st

(2)
(3)

Kegiatan pengendalian manajemen, meliputi : Kegiatan pengendalian manajemen, meliputi :

Merencanak

Merencanakan apa an apa yang seharusnya dilakukanyang seharusnya dilakukan(Planning)(Planning) Mengkoordina

Mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas dari sikan aktivitas-aktivitas dari beberapa bagian organisasibeberapa bagian organisasi(Coordinating)(Coordinating) Mengkomunikasikan informasi

Mengkomunikasikan informasi(Communicating)(Communicating) Mengevalu

Mengevaluasi asi informasiinformasi(Evaluating)(Evaluating) Memutusk

Memutuskan tindakan apa an tindakan apa yang seharusnya diambil jika adayang seharusnya diambil jika ada(Deciding)(Deciding) Mempe

Mempengaruhi orang-orang untuk ngaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku merekamengubah perilaku mereka(Influencing)(Influencing) Perumusan strategi

Perumusan strategi adalah proses menetapkan tujuan perusahaan dan strategi-strategi untuk mencapaiadalah proses menetapkan tujuan perusahaan dan strategi-strategi untuk mencapai tujuan tersebut.

tujuan tersebut. Pengendalian tugas

Pengendalian tugas adalah proses memastikan bahwa tugas yang adalah proses memastikan bahwa tugas yang spesifik telah dilaksanakan secara efektif spesifik telah dilaksanakan secara efektif  dan efisien. Pengendalian tugas berorientasi pada transaksi dan sebagian besar

dan efisien. Pengendalian tugas berorientasi pada transaksi dan sebagian besar bersifat ilmiah.bersifat ilmiah. Perbedaan Perumusan Strategi dengan

Perbedaan Perumusan Strategi dengan Pengendalian ManajemenPengendalian Manajemen P

Peerruummuussaan n SSttrraatteeggii PPeennggeennddaalliiaan n MMaannaajjeemmeenn P

Prroossees s uunnttuuk k mmeenneettaappkkaan n ssttrraatteeggi i bbaarruu PPrroossees s ppeennggiimmpplleemmeennttaassiiaan n ssttrraatteeggii T

Tiiddaak k ssiisstteemmaattiiss, , ddaappaat t tteerrjjaaddi i kkaappaannppuunn SSiisstteemmaattiiss, , tteettaappi i ttiiddaak k mmeekkaanniiss Mengandung banyak 

Mengandung banyak  judgm judgment ent  TeTerdirdiri ri dardari i ranrangkagkaian ian tatahaphap-ta-tahap hap yanyangg ter

terjadi jadi pada waktu pada waktu yang dapat yang dapat diprediprediksidiksi dan dengan estimasi yang andal.

dan dengan estimasi yang andal. M

Meelliibbaattkkaan n rreellaattiif f sseeddiikkiit t oorraanngg MMeelliibbaattkkaan pn paarra ma maannaajjeer dr daan sn sttaaffnnyya da dii seluruh tingkatan organisasi

seluruh tingkatan organisasi

Perbedaan Pengendalian Tugas dengan Pengendalian

Perbedaan Pengendalian Tugas dengan Pengendalian ManajemenManajemen P

Peennggeennddaalliiaan n TTuuggaass PPeennggeennddaalliiaann Manajemen Manajemen B

Beerrssiiffaat t iillmmiiaahh TTiiddaak k hhaannyya a iillmmiiaahh ka

karerena na memelilibabatktkanan  perilaku

 perilaku manajemmanajemenen y

yaanng g ttiiddaak k aakkaann d

dapapaat t ddininyayatatakakann dengan persamaan dengan persamaan Interaksi tidak melibatkan orang-orang seluruhnya (beberapa

Interaksi tidak melibatkan orang-orang seluruhnya (beberapa  proses produks

 proses produksi dilakukan sei dilakukan secara otomatcara otomatis dengan meis dengan mesin)sin)

Interaksi Interaksi antarmanajer  antarmanajer  F

Fookkuus s ppaadda a ttuuggaas s ssppeessiiffiik k yyaanng g ddiillaakkssaannaakkaan n uunniit t oorrggaanniissaassii FFookkuus s ppaadda a uunniitt organisasi

(4)

C

Contoh Keputusan Fungsi ontoh Keputusan Fungsi PerencanaaPerencanaan dan n dan PengendalianPengendalian P

Peerruummuussaan n SSttrraatteeggii PPeennggeennddaalliiaan n MMaannaajjeemmeenn PPeennggeennddaalliiaann Tugas Tugas A

Akkuuiissiissi i bbiissnniis s yyaanng g ttiiddaak k bbeerrkkaaiittaann MMeemmppeerrkkeennaallkkaan n pprroodduuk k bbaarruu MMeennggkkoorrddiinnaa sikan

sikan  pesanan  pesanan M

Meemmaassuukki i bbiissnniis s bbaarruu MMeemmppeerrlluuaas s ppaabbrriikk MMeennjjaaddwwaallkkaa n produksi n produksi Mengubah

Mengubahdebt to equity ratiodebt to equity ratio MMeenneerrbbiittkkaan n uuttaanng g bbaarruu MMeennggeelloollaa arus kas arus kas Mer

Merencaencanakanakan n kebikebijakan jakan spekspekulasulasii  persediaan

 persediaan

M

Meemmuuttuusskkaan n ttiinnggkkaat t ppeerrsseeddiiaaaann PPeemmeessaannaann u

ullaanng g aattaass  barang

 barang Chapter

Chapter 2 2 UNDERSTANDINUNDERSTANDING G STRATEGIESSTRATEGIES Tujuan

Tujuan (Goals)(Goals)

Tujuan perusahaan ditetapkan oleh CEO perusahaan, dengan masukan dari anggota manajemen senior dan Tujuan perusahaan ditetapkan oleh CEO perusahaan, dengan masukan dari anggota manajemen senior dan  biasanya disa

 biasanya disahkan oleh dehkan oleh dewan direksi.wan direksi. Profitabilitas

Profitabilitas

Biasanya menjadi tujuan paling penting

Biasanya menjadi tujuan paling penting dan menggambarkan profit jangka panjang.dan menggambarkan profit jangka panjang. Maksimalisasi nilai pemegang saham

Maksimalisasi nilai pemegang saham

Meraih profit yang memuaskan merupakan cara terbaik menyatakan tujuan perusahaan, karena dua Meraih profit yang memuaskan merupakan cara terbaik menyatakan tujuan perusahaan, karena dua alasan. Pertama, memaksimalkan mengindikasikan bahwa ada cara untuk meraih jumlah maksimal alasan. Pertama, memaksimalkan mengindikasikan bahwa ada cara untuk meraih jumlah maksimal yang dapat

yang dapat perusahaan hasilkan. Kedua, meskipun mengoptimalkaperusahaan hasilkan. Kedua, meskipun mengoptimalkan n nilai pemegang saham menjadinilai pemegang saham menjadi tujuan utama, namun bukanlah satu-satunya tujuan

tujuan utama, namun bukanlah satu-satunya tujuan sebagian besar perusahaan.sebagian besar perusahaan. Risiko

Risiko

Pencaria

Pencarian n profitabilitas perusahaan dipengaruhi oleh keinginan profitabilitas perusahaan dipengaruhi oleh keinginan manajemmanajemen untuk en untuk mengambmengambil risiko.il risiko. Tingkat risiko yang berani

Tingkat risiko yang berani diambil tergantung pada individual manajer tersebut.diambil tergantung pada individual manajer tersebut. Pendekatan

Pendekatan stakeho stakeholder lder (pemegang saham, pelanggan, karyawan, pemasok, dan masyarakat)(pemegang saham, pelanggan, karyawan, pemasok, dan masyarakat) Pe

Perusrusahaahaan an harharus us berbertantangguggungjngjawawab ab kekepadpada a selseluruuruhh  stakeho stakeholder lder -ny-nya. a. SiSistestem m pepengengendandalialiann manajemen harus mengidentifikasi tujuan dari tiap kelompok 

manajemen harus mengidentifikasi tujuan dari tiap kelompok  stakeho stakeholder lder dan mengembangkandan mengembangkan  scorecar

 scorecard d untuk menilai kinerja.untuk menilai kinerja.

Konsep Strategi Konsep Strategi

Strategi adalah pengarahan umum terhadap rencana organisasi untuk bergerak meraih tujuannya. Strategi Strategi adalah pengarahan umum terhadap rencana organisasi untuk bergerak meraih tujuannya. Strategi dapat dibagi menjadi dua tingkatan, yaitu strategi untuk organisasi secara keseluruhan dan strategi untuk  dapat dibagi menjadi dua tingkatan, yaitu strategi untuk organisasi secara keseluruhan dan strategi untuk 

(5)

unit bisnis dalam organisasi.

Formulasi Strategi

Level Strategi

Level Strategi Isu Strategis Kunci Opsi Strategi Generik   Le ve l O rg an is as i Level Perusahaan Apakah kita berada dalam campuran

industri yang benar?

Dalam industri/subindustri apa seharusnya kita berada?

Single industry  Related diversified  industry Unrelated diversified  industry K  an tor   pe ru sa ha an Level Unit Bisnis Apa yang seharusnya menjadi misi unit

 bisnis?

Bagaimana cara unit bisnis bersaing untuk merealisasikan misinya?

 Build   Hold   Harvest   Divest   Low cost  Diferensiasi Kantor   perusahaan dan manajer umum (GM) unit bisnis M an

(6)

aj er  u m u m (G M ) un it  bi sn is Strategi Tingkat Perusahaan (Corporate Level Strategy)

Pilihan Strategis

Single industryà perusahaan beroperasi pada satu jenis industriàcontoh : McDonald’s

 Related diversified industry à perusahaan beroperasi di beberapa jenis industri dan unit bisnis memperoleh manfaat dari kompetensi intiàcontoh : P&G

Unrelated diversified industry à perusahaan beroperasi dalam bisnis yang tidak saling berhubungan satu sama lain, hubungan antarunit bisnis murni hubungan finansialà Textron

Kompetensi inti dan Diversifikasi Usaha

Kompetensi inti (core conpetence) adalah apa yang menjadi keunggulan perusahaan dan apa yang dapat menjadi nilai tambah signifikan kepada pelanggan.

 Related diversification

Single industry Kinerja Unrelated diversification

Strategi Tingkat Unit Bisnis

Strategi unit bisnis terkait dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam tiap industri yang dipilih. Aspek strategi unit bisnis yaitu misi unit bisnis dan keunggulan kompetitifnya. Misi Unit Bisnis – BCG Model

 Build à meningkatkan pangsa pasar 

 Hold àmelindungi pangsa pasar dan posisi kompetitif unit bisnis  Harvest àmemaksimalkan arus kas dan laba jangka pendek   Divest àkeputusan untuk keluar dari bisnis (likuidasi)

(7)

Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

Hal-hal yang dipertimbangkan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis : Struktur industri dimana unit bisnis berada

Bagaimana unit bisnis memanfaatkan struktur industri Apa yang menjadi basis keunggulan kompetitif unit bisnis

Pendekatan analitis untuk mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis(Porter)

Analisis Industrià five force model à persaingan dalam industri, kekuatan tawar-menawar pelanggan, kekuatan tawar-menawar pemasok, ancaman substitusi, dan ancaman pesaing baru

Analisis Rantai Nilai

Rantai nilai merupakan seperangkat aktivitas pencipta nilai untuk memproduksi produk, dari bahan mentah sampai produk berada di tangan konsumen. Tiap unit bisnis harus memahami konteks keseluruhan aktivitas rantai nilai. Analisis rantai nilai berguna dalam mengembangkan keunggulan kompetitif berdasarkan padalow cost, differentiation, atau cost-cum differentiation.

Chapter 3 BEHAVIOR IN ORGANIZATION Keselarasan Tujuan

Dalam proses penyelarasan tujuan, tindakan seseorang dipastikan untuk berada dalam kesesuaian dengan kepentingan pribadi mereka dan juga dalam kepentingan terbaik perusahaan.

Faktor Informal yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan Faktor Eksternalàsikap dan etos kerja.

Faktor Internal

Kebudayaan à kepercayaan umum, nilai-nilai, norma perilaku, dan asumsi yang secara implisit diterima dan secara eksplisit dimanifestasikan dalam organisasi.

Gaya manajemen àsikap bawahan merefleksikan apa yang mereka serap dari sikap atasan Organisasi informal

Persepsi dan komunikasi

Sistem Pengendalian Formal

Peraturanàpengendalian fisik; manual; perlindungan sistem; sistem pengendalian tugas Proses Pengendalian Formal

Perencanaan strategis mengimplementasikan tujuan dan strategi perusahaan. Seluruh informasi yang tersedia digunakan dalam perencanaan. Perencanaan strategis dikonversi menjadi anggaran tahunan yang fokus pada rencana pendapatan dan beban untuk tiap pusat pertanggungjawaban. Pusat

(8)

 pertanggungjawaban juga dipandu oleh aturan dan informasi formal lainnya. Mereka melaksanakan tugas dan hasilnya diukur dan dilaporkan. Hasil aktual dibandingkan dengan anggaran untuk  menentukan apakah kinerjanya memuaskan. Apabila memuaskan, maka pusat pertanggungjawaban menerima umpan balik berupareward . Sedangkan apabila tidak memuaskan, maka umpan baliknya  berupa tindakan koreksi dan revisi rencana bila memungkinkan.

Tipe Organisasi

Struktur fungsionalàtiap manajer bertanggung jawab atas suatu fungsi spesifik. Kelebihan : efisien

Kelemahan : tidak ada cara yang tepat untuk mengukur efektivitas manajer fungsional yang terpisah; kurangnya koordinasi antarfungsi; tidak cocok untuk perusahaan yang memiliki diversifikasi produk dan pasar; konflik hanya dapat diselesaikan di tingkat atas

Struktur unit bisnis à manajer unit bisnis bertanggung jawab atas seluruh aktivitas unit tertentu  perusahaan, dan fungsi unit bisnis sebagai suatu bagian independen dari perusahaan.

Kelebihan : menyediakan pelatihan dasar bagi general management ; unit secara keseluruhan dapat  beraksi terhadap peluang dan ancaman dengan lebih cepat

Kelemahanà membutuhkan lebih banyak biaya; dapat menciptakan konflik antarunit bisnis Struktur matriksà unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda

Fungsi Pengendali(Controller)

Controller (CFO) àorang yang bertanggungjawab menetapkan dan mengoperasikan SPM. Mendesain dan mengoperasikan sistem pengendalian dan informasi

(9)

Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan tersebut untuk manajer, menganalisis dan mengkonsolidasikan proposal anggaran dan program.

Mengawasi prosedur pengendalian akuntansi dan audit internal, menetapkan perlindungan yang cukup dari pencurian dan kecurangan, dan melaksanakan audit operasional.

Mengembangkan personil dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam edukasi personil Chapter 4 RESPONSIBILITY CENTERS : REVENUE AND EXPENSE CENTERS

Jenis Pusat Pertanggungjawaban  Engineered Expense Center 

 Discretionary Expense Center 

 Revenue Center 

 Profit Center 

(10)

Pusat pertanggungjawaban adalah suatu unit organisasi yang dipimpin seorang manajer yang  bertanggung jawab atas aktivitas unit organisasinya.

Sifat pusat pertanggungjawaban

Pusat pertanggungjawaban ada untuk memenuhi tujuan perusahaan, karena membantu mengimplementasikan strategi perusahaan.

Hubungan antara input dan ouput

Contoh pengendalian di departemen produksi berfokus pada penggunaan input yang minimal untuk  memproduksi output yang dibutuhkan sesuai spesifikasi yang tepat dan kualitas standar, pada saat diminta dan dalam jumlah yang diinginkan.

Pengukuran input dan ouput Efisiensi dan efektivitas

Efisiensi terkait jumlah ouput per unit input. Sedangkan efektivitas merupakan hubungan antara ouput dengan tujuannya(outcome).

Revenue Center

Ouput diukur dalam istilah moneter, tetapi tidak ada usaha formal yang dibuat untuk menghubungkan input ke output. Contoh pusat pendapatan departemen penjualan/pemasaran.

Expense Center

Input diukur dalam istilah moneter, sedangkan ouputnya tidak demikian. Contoh : departemen produksi.  Engineering Expense Center àcost dapat diestimasi secara layak dan reliabel

 Discretionary Expense Center à estimasicost berdasar  judgment manajemen Administrative and Support Center 

 Administrative Center à Manajemen senior perusahaan dan manajemen unit perusahaan, sejalan dengan manajer unit staf pendukung.

Support Center àunit yang menyediakan jasa untuk pusat pertanggungjawaban lain. Research and Development Center 

(11)

Program R&D Anggaran Tahunan

Pengukuran Kinerja

Marketing Center 

Aktivitas logistik à mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengiriman, penagihan  piutang

Aktivitas pemasaran à Mencakup uji pemasaran; perekrutan, pelatihan, dan pengawasan tenaga  penjualan; periklanan; promosi penjualan.

Chapter 5 PROFIT CENTERS Pertimbangan Umum Kondisi untuk Mendelegasikan Pertanggungjawaban Laba

Manajer harus memiliki akses atas informasi relevan yang dibutuhkan dalam pembuatan keputusan. Terdapat beberapa cara untuk mengukur efektivitastrade-off yang dibuat manajer 

Keunggulan Pusat Laba

Peningkatan kualitas keputusan Pembuatan keputusan lebih cepat

Manajemen puncak dapat lebih fokus pada isu-isu yang lebih luas

Manajer lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatif mereka Menyediakan pelatihan dasar yang baik kepada manajemen umum

Peningkatan kesadaran akan laba oleh manajer yang bertanggung jawab atas laba

Menyediakan informasi lengkap kepada manajemen tentang komponen profitabilitas perusahaan Peningkatan kompetisi kinerja

Kesulitan dalam Pusat Laba Risiko hilangnya pengendalian

Kemungkinan berkurangnya kualitas pembuatan keputusan pada tingkat unit Kemungkinan perselisihan di organisasi

Kompetisi antarunit yang tidak sehat

Divisionalisasi mungkin membebankan kos tambahan Penekanan ke profitabilitas jangka pendek 

Tidak adanya kesempatan bagi manajemen umum untuk mengembangkan kompetensi

(12)

mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.

Unit Bisnis sebagai Pusat Laba Kendala-kendala dalam Wewenang Unit Bisnis

Kendala dari unit bisnis lain

Kendala dari manajemen perusahaan à pertimbangan strategis; kebutuhan akan kesereagaman; sentralisasi yang lebih ekonomis

Pusat Laba Lainnya Unit Fungsional

Manufaktur 

Pemasaran à Aktivitas pemasaran dapat dikategorikan sebagai profit center jika dibebani oleh harga  pokok barang yang terjual.

Unit jasa (service)dan pendukung

Pengukuran Profitabilitas Kinerja manajemenà seberapa baik pekerjaan manajer 

Kinerja ekonomiàseberapa baik pusat laba bekerja sebagai suatu entitas ekonomi Jenis Ukuran Profitabilitas

Margin kontribusiàselisih pendapatan dengan beban

Laba langsungàkontribusi pusat laba atasoverhead umum dan laba perusahaan Laba yang terkendalià biaya yang mempengaruhi laba dapat dikendalikan

Laba sebelum pajak à seluruhoverhead perusahaan dialokasikan ke pusat laba berdasarkan pada jumlah  beban relatif yang terjadi di tiap pusat laba

Laba bersihàlaba bersih setelah PPh

Pertimbangan pengukuran pendapatan dan kos tidak hanya dari pertimbangan teknik akuntansi, tetapi juga  pertimbangan perilaku. Manajer harus dinilai atas item yang dapat mereka pengaruhi, bahkan ketika mereka

tidak memiliki pengendalian total terhadap item tersebut.

Chapter 6 TRANSFER PRICING

Transfer pricing merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan yang dihasilkan dari penjualan suatu produk jika dua atau lebih pusat laba bertanggung jawab bersama atas pengembangan, pembuatan, dan pemasaran produk tersebut.

(13)

Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menenentukan feed back  yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan.

Menghasilkan keputusan yang selaras dengan tujuan perusahaan ( goal congruence). Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual.

Menghasilkan suatu sistem yang mudah dimengerti dan dikelola. Metode Penetapan Harga Transfer

Harga transfer dalam bahasan ini diartikan sebagai suatu nilai yang diberikan atas suatu transfer barang/  jasa dalam suatu transaksi di mana setidaknya salah satu dari kedua pihak yang terlibat adalah pusat laba.

Prinsip Dasar 

Prinsip dasar harga transfer adalah bahwa harga transfer sebaiknya serupa dengan harga yang akan dikenakan seandainya produk tersebut dijual ke konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar. Ketika suatu  pusat laba di suatu perusahaan membeli produk dan menjual ke satu sama lain, maka dua keputusan yang

harus diambil untuk setiap produk adalah:

Keputusan sourcing àapakah perusahaan harus memproduksi atau membeli dari pemasok luar.

Keputusan harga transfer à jika diputuskan untuk diproduksi internal, pada tingkat harga berapakah  produk tersebut akan ditransfer antarpusat laba.

Situasi Ideal

Orang-orang yang kompeten, Atmosfer yang baik, Harga pasar, Kebebasan memperoleh sumber daya, Informasi penuh, dan Negosiasi

Kendala dalam Perolehan Sumber Daya Pasar terbatas(Limited markets)

Dalam pasar terbatas, harga transfer yang paling memenuhi persyaratan pusat laba adalah harga kompetitif yang mengukur kontribusi tiap pusat laba terhadap laba perusahaan secara keseluruhan. Kelebihan atau kekurangan kapasitas industri(Excess or Shortage of Industry Capacity)

Harga Pasar Berdasarkan Cost Dasar biayaàbiaya standar 

 Mark-up laba à Dasar mark-up biasanya persentase dari biaya atau persentase dari investasi. Tingkat laba àpenyisihan laba berdasarkan investasi yang dibutuhkan. Nilai investasi dihitung pada tingkat standar dengan aktiva tetap dan persediaan pada tingkatreplacement cost .

Upstream Fixed Costs and Profits

(14)

dan laba bagian hulu (upstream fixed cost and profit) yang terkandung di dalam harga pembelian internal. Metode-metode yang digunakan oleh perusahaan untuk mengatasi masalah ini, antara lain :

Kesepakatan diantara unit bisnis

Penetapan harga transfer dua tahap(two step pricing) Pembagian laba(profit sharing)

Penetapan dua harga

Penetapan Harga untuk Bagian Jasa Perusahaan

Pada bagian ini akan digambarkan beberapa masalah yang berkaitan dengan pembebanan unit usaha atas jasa-jasa yang disediakan oleh unit staf perusahaan. Terdapat dua jenis transfer, yaitu:

Untuk jasa pusat yang harus diterima oleh unit penerima dimana unit penerima dapat mengendalikan  jumlah yang digunakan paling tidak secara parsial.

Untuk jasa pusat yang dapat diputuskan oleh unit usaha apakah akan digunakannya atau tidak.

Kesederhanaan mekanisme harga à Harga yang dibebankan untuk jasa perusahaan tidak akan mencapai tujuan yang diinginkan, kecuali jika metode perhitungannya dapat dipahami dengan mudah oleh manajer.

Administrasi Harga Transfer  Nego siasi

Di sebagian besar perusahaan, unit-unit bisnisnya menegosiasikan harga transfer dengan unit yang lain. Unit bisnis harus mengetahui aturan dasar pelaksanaan negosiasi harga transfer.

Arbitrase dan Penyelesaian Konfllik 

Jika unit bisnis tidak mampu menyetujui suatu tingkat harga, maka prosedur penyelesaian konflik  dalam penentuan harga transfer seharusnya diterapkan. Misalnya, tanggung jawab penyelesaian konflik  diserahkan kepada seorang eksekutif tunggal yang berbicara kepada manajer unit bisnis yang terlibat dan kemudian mengumumkan (memutuskan) harga transfer. Contoh lainnya yaitu dengan menyusun suatu komite. Komite ini memiliki tiga tanggung jawab, yaitu :

Menyelesaikan konflik harga transfer  Meninjau sumber perubahan

Mengubah aturan harga transfer jika dibutuhkan

Jenis proses penyelesaian konflik yang digunakan juga akan mempengaruhi efektivitas sistem harga transfer. Cara untuk menyelesaikan konflik, antara lain :

 Forcing (memaksa) Smoothing (membujuk)  Bargaining (menawarkan)

(15)

 Problem solving (menyelesaikan masalah)

Jangkauan mekanisme penyelesaian konflik mulai dari penghindaran konflik melalui forcing dan  smoothing sampai dengan penyelesaian konflik melaluibargaining dan problem solving .

Klasifikasi Produk 

Class I à semua produk yang diharapkan manajemen senior untuk mengendalikan sourcing . Produk  ini normalnya diproduksi dalam jumlah besar; produk yang tidak ada sumber dari luar   perusahaan; produk yang diharapkan manajemen senior untuk memelihara pengendalian dengan

alasan kualitas atau kerahasiaan.

Class II à semua produk lainnya (selain Class I ). Umumnya, produk ini dapat diproduksi oleh  perusahaan lain tanpa gangguan signifikan dalam operasinya, dan diproduksi dalam jumlah yang

relatif sedikit, serta diproduksi untuk tujuan umum(general purpose equipment). Produk Class II  ini ditransfer berdasarkan harga pasar.

Sourcing produk Class I dapat diganti hanya dengan seizin manajemen pusat. Sourcing produk  Class II ditentukan oleh unit bisnis yang terlibat.

Chapter 7 PENGUKURAN DAN PENGENDALIAN ASET YANG DIGUNAKAN Struktur Analisis

Tujuan pengukuran aset : (1) menyediakan informasi yang berguna dalam pengambilan keputusan (2) mengukur kinerja unit bisnis sebagai suatu entitas ekonomi.

Cara untuk menghubungkan laba dengan aset yang digunakan : (1) Return on Investment (ROI); (2)  Economic Value Added (EVA)

Pengukuran Aset yang Digunakan Kas

Piutang Persediaan

Modal Kerja (working capital) Properti, Bangunan, dan Peralatan

Aset Sewa Guna Usaha (Leased Asset)  Idle Asset 

Aset Tak Berwujud Kewajiban Tak Lancar 

Biaya Modal(Capital Charge) EVA versus ROI

 Return on Investment (ROI) adalah suatu rasio. Pembilangnya adalah laba (laporan R/L), sedangkan  penyebutnya adalah aset yang digunakan (ekuitas perusahaan dalam unit bisnis). Kelebihan ROI :

Ukuran yang komprehensif dimana seluruh hal yang mempengaruhi laporan keuangan direfleksikan dalam rasio ini.

(16)

EVA = Net Profit – Capital Charge

ROI merupakan denominator biasa yang dapat diaplikasikan untuk seluruh unit organisasi yang  bertanggung jawab atas profitabilitas.

 Economic Value Added (EVA) adalah suatu jumlah $/Rp. EVA dihitung dengan mengurangkan biaya modal (capital charge)dari laba operasi bersih. Kelebihan EVA :

Dengan EVA, seluruh unit bisnis memiliki sasaran laba yang sama untuk investasi yang dapat dibandingkan.

Keputusan bahwa jika ROI pusat meningkat, maka akan menurunkan laba perusahaan secara keseluruhan. Tingkat suku bunga yang berbeda digunakan untuk jenis aset yang berbeda.

EVA memiliki hubungan positif yang kuat terhadap perubahan nilai pasar perusahaan.

Pertimbangan Tambahan dalam Mengevaluasi Manajer

Ketika menyusun target laba tahunan, beberapa perusahaan membuat biaya bunga eksplisit hanya untuk aset yang dapat dikendalikan (controllable assets à controllable working capital items), dan mengendalikan aset tetap melalui cara yang berbeda.

Mengevaluasi Kinerja Ekonomi Entitas

Pelaporan kinerja ekonomi (economic performance report) dari pusat investasi berbeda dengan pelaporan kinerja manajer (management report). Perbedaannya yaitu economic report fokus pada profitabilitas masa depan daripada profitabilitas sekarang atau masa lalu. Management report  cenderung menggunakan informasi historis atas kos aktual yang terjadi(historical cost).

Chapter 8 STRATEGIC PLANNING Karakteristik Perencanaan Stategis

Perencanaan strategis adalah proses penetapan program-program yang akan dijalankan oleh perusahaan dan memperkirakan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk tiap program untuk beberapa tahun ke depan.

Perumusan Strategi Perencanaan Strategis

Proses untuk menetapkan strategi-strategi baru Tidak sistematis à respon terhadap ancaman dan

 peluang

Proses untuk menetapkan bagaimana mengimplementasikan strategi

Sistematis à proses

 perencanaan strategi tahunan Manfaat Perencanaan Strategis

(17)

Alat pengembangan manajemen

Mekanisme memaksa manajemen agar berpikir jangka panjang Alat untuk menyelaraskan manajer dengan strategi perusahaan Keterbatasan Perencanaan Strategis

Perencanaan dapat berakhir menjadi “form-filling”, semata-mata karena tuntutan birokrasi, dan ketiadaan pemikiran strategis.

Perusahaan mungkin menciptakan departemen perencanaan strategi, sehingga akan mengorbankan input manajemen lini.

Mahal dan memakan waktu. Stuktur dan Isi Program

Hubungan Organisasional

Menganalisis Program Baru yang Diajukan

Proposal program, baik reaktif maupun proaktif, timbul sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan atau sebagai inisiatif untuk memanfaatkan peluang.

Analisis Investasi Modal

Peraturanàpublikasi aturan dan prosedur untuk persetujuan proposal pengeluaran modal. Mencegah manipulasi

Model à analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan skenario, game theory, penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan analisis pohon keputusan.

Menganalisis Program Lama (Berlanjut)

Value Chain Analysis à analisis seperangkat aktivitas penciptaan nilai yang berhubungan dimana aktivitas tersebut merupakan bagiannya, mulai dari pembelian bahan baku dari pemasok hingga membuat  produk akhir dan mengantarkannya ke konsumen.

 Activity-Based Costing 

Proses Perencanaan Strategis Menelaah dan memperbaharui rencana strategis tahun lalu

(18)

1 st iterationatas rencana strategis baru Analisis

2nd iteration atas rencana strategis baru  Reviewakhir dan persetujuan

Chapter 9 BUDGET PREPARATION Sifat Anggaran

Anggaran merupakan rencana terperinci pemerolehan dan penggunaan sumber daya perusahaan dalam satu  periode tertentu.

Karakteristik Anggaran

Mengestimasi potensi laba unit bisnis Dinyatakan dalam istilah moneter  Biasanya mencakup periode satu tahun

Komitmen manajemen untuk bertanggung jawab memenuhi anggaran Direview dan disahkan otoritas yanglebih tinggi

Anggaran yang telah disahkan hanya bisa diubah dalam kondisi khusus

Kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan selisihnya dianalisis. Hubungannya dengan Perencanaan Strategis

Perencanaan strategi dan persiapan anggaran sama-sama melibatkan perencanaan, tetapi aktivitas  perencanaannya berbeda. Proses penganggaran fokus pada tahun tunggal (tahun tertentu), sedangkan  perencanaan strategis fokus pada aktivitas yang terjadi dalam beberapa tahun (misal periode lima tahunan).

Anggaran merupakan potongan dari perencanaan strategis perusahaan. Perbedaan dengan Peramalan(forecasting)

Peramalan mungkin tidak dinyatakan dalam istilah moneter  Dapat disusun sewaktu-waktu

Peramal tidak menerima tanggung jawab untuk memenuhi hasil ramalan Tidak disahkan otoritas yang lebih tinggi

Peramalan di-updatesesegera mungkin jika informasi baru mengindikasikan perubahan Selisih ramalan tidak dianalisis

Manfaat Penganggaran

(19)

Membantu koordinasi

Menyerahkan tanggung jawab Dasar evaluasi kinerja

Jenis Perencanaan (Exhibit 9.1)

Rencana Strategis Anggaran Operasional Anggaran

Modal Pendapatan dan beban untuk tiap

 program

Tidak melibatkan pusat  pertanggungjawaban

Tidak serinci anggaran operasional

Sebagian besar beban merupakan variabel

Untuk beberapa tahun

Jumlahnya direkonsiliasi dengan anggaran operasional

Untuk organisasi secara keseluruhan dan untuk unit  bisnis

Diklasifikasikan oleh pusat  pertanggungjawaban

Mencakup : pendapatan, kos  produksi dan kos penjualan,  beban pemasaran, beban logistik, beban umum dan admin, beban R&D, PPh, Laba bersih

Beban terdiri dari  flexible, discretionary, dancommited  Untuk satu tahun, dibagi ke dalam

 bulanan atau kuartalan

Jumlahnya direkonsiliasi dengan rencana strategis

Untuk tiap proyek modal yang di-list secara terpisah

Total pengeluaran proyek yang dibagi per kuartal

Anggaran Lainnya

Anggaran modal à menyatakan proyek modal yang disahkan. Anggaran biasanya disiapkan terpisah dari anggaran operasional dan oleh orang yang berbeda.

Anggaran neraca à menunjukkan implikasi neraca atas keputusan yang mencakup anggaran operasional dan anggaran modal.

Anggaran laporan arus kas à menunjukkan berapa banyak kas yang dibutuhkan selama tahun tertantu yang akan disediakan oleh laba ditahan dan berapa jumlah yang harus diperoleh melalui peminjaman dari luar.

Proses Penganggaran Organisasi

Departemen Anggaranàbiasanya melaporkan ke CFO

Komite Anggaranà terdiri dari manajemen senior (CEO, CFO, danChief Operating Officer ) Penerbitan Petunjuk àpetunjuk untuk pelaksanaan penganggaran untuk seluruh manajer 

(20)

Perubahan tekanan eksternalàperubahan tarif tenaga kerja, harga bahan baku, harga jual, dll

Perubahan praktik & kebijakan internalàperubahan kos produksi, perubahan kombinasi produk, dll  Negosiasià pembuat anggaran bernegosiasi/berdiskusi dengan atasannya terkait anggaran

Review dan Pengesahan à direkomendasikan oleh komite anggaran kepada CEO, lalu ke dewan direksi untuk ratifikasi

Revisi Anggaran

Prosedur yang disediakan unutk updateanggaran sistematis

Prosedur yang memperbolehkan revisi untuk situasi dan kondisi tertentu

Anggaran Kontinjensi à anggaran cadangan jika terjadi peristiwa luar biasa (misal penurunan penjualan hingga 20%)

Aspek Perilaku Partisipasi dan Proses Penganggaran

Top-down  Bottom-up

 Participative à lebih baik, karena semua orang terlibat dalam penyusunan anggaran sehingga semua  pihak bertanggungjawab mencapai target anggaran. Implikasinya (1) probabilitas pencapaian target

anggaran lebih besar (2) Pertukaran informasi lebih efektif. Tingkat Kesulitan Target Anggaran

 Achievable budget untuk unit bisnisà target anggaran yang menantang tetapi tetap memungkinkan untuk  dicapai.

Keterlibatan Manajemen Senior 

Tujuanàsistem penganggaran menjadi efektif dalam memotivasi penyusun anggaran(budgetee)

Departemen Anggaran

Menganalisis anggaran secara rinci dan memastikan bahwa anggaran disiapkan dengan baik dan informasinya akurat.

Teknik Kuantitatif 

Simulasi à membangun suatu model layaknya situasi nyata dan kemudian memanipulasi model ini dalam  berbagai cara untuk menarik beberapa kesimpulan terkait situasi nyata.

(21)

Chapter 10 ANALYZING FINANCIAL PERFORMANCE REPORTS Perhitungan Selisih

Sebagian besar perusahaan membuat analisis bulanan atas selisih antara pendapatan dan biaya aktual dengan anggaran untuk tiap unit bisnis dan keseluruhan organisasi, lalu melaporkannya. Sistem yang efektif mengidentifikasi selisih hingga ke tingkatan manajemen terendah. Selisih bersifat hierarkis.

Kerangka Analitis untuk Analisis Selisih

Identifikasi faktor penyebab utama yang mempengaruhi profit

 Break downselisih profit keseluruhan dengan faktor penyebab utama Fokus pada dampak variasi profit dalam tiap faktor penyebab

Hitung dampak yang dapat dipisahkan untuk tiap faktor penyebab

Tambahkan rangkaian kompleksitas

Hentikan proses ketika kompleksitas yang ditambahkan pada level baru tidak disesuaikan

Selisih Pendapatan

Selisih harga jualàselisih antara harga aktual dengan harga standar pada volume aktual

Selisih volume dan campuran à selisih volume aktual dengan volume yang dianggarkan pada unit kontribusi yang dianggarkan

Penetrasi pasar dan volume industri

Selisih Beban

 Fixed cost àselisih antara biaya tetap aktual dengan biaya tetap yang dianggarkan

Variable cost à selisih bahan baku, selisih tenaga kerja langsung, dan selisih BOP variabel Selisih-selisih dalam Prakteknya

Periode Pembandingan

Perbandingan anggaran tahunan dengan ekpektasi kinerja aktual selama tahun ini menunjukkan seberapa dekat manajer unit bisnis mencapai target laba tahunan. Masalah dalam kinerja aktual merupakan masalah pencatatan. Solusinya yaitu dengan melaporkan kinerja baik untuk tahun dengan tanggal tertentu dan untuk tahun secara keseluruhan.

Fokus pada Margin Kotor 

Margin kotor adalah selisih harga jual aktual dengan kos manufaktur standar. Analisis selisih dilakukan dengan mensubstitusi margin kotor untuk harga jual dalam persamaan pendapatan.

(22)

Standar atau anggaran yang ditentukan di awalàdasar perbandingan kinerja aktual Standar historisàkinerja aktual masa lalu

Kelemahan à kondisi mungkin berubah antara dua periode; kinerja periode sebelumnya mungkin tidak dapat diterima.

Standar eksternal à standar dari kinerja pusat pertanggungjawaban/perusahaan lain dalam industri yang samaà benchmark 

Sistem Full-Cost 

 Full-cost system à kos overhead tetap dan variabel dimasukkan dalam persediaan pada kos standar per  unit. Poin pentingnya adalah bahwa selisih produksi seharusnya dikaitkan dengan volume produksi, bukan volume penjualan.

Jumlah Rinci

Perincian tambahan untuk kos manufaktur dapat dikembangkan melalui penghitungan selisih untuk pusat  pertanggungjawaban tingkat yang lebih rendah dan melalui pengidentifikasian selisih dengan faktor input

spesifik, seperti tingkat upah dan harga bahan baku.  Engineered and Discretionary Cost 

Selisih menguntungkan dalam engineered cost biasanya merupakan indikasi kinerja yang baik (semakin rendah kos, semakin baik kinerja). Sebaliknya, kinerja dalam pusat discretionary expense dinilai memuaskan jika biaya aktual sama atau mendekati jumlah yang dianggarkan.

Keterbatasan Analisis Selisih

Analisis selisih tidak memberikan informasi tentang bagaimana selisih tersebut terjadi atau apa yang sedang dilakukan untuk selisih tersebut.

Masalah untuk memutuskan apakah selisih tersebut signifikan atau tidak.

Karena laporan kinerja menjadi lebih terkumpul, makaoffset selisih mungkin akan menyesatkan pembaca. Laporan hanya menunjukkan apa yang telah terjadi, tanpa ada usulan tindakan untuk kedepannya.

Chapter 11 PERFORMANCE MEASUREMENT Sistem Pengukuran Kinerja

Tujuan pengukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. Suatu sistem pengukuran kinerja merupakan mekanisme sederhana yang dapat meningkatkan kemungkinan organisasi akan mengimplementasikan strateginya dengan baik.

Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan

(23)

Manajer unit bisnis mungkin tidak akan melakukan tindakan jangka panjang untuk memperoleh profit  jangka pendek.

Mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior. Pengendalian keuangan ketat mendorong manajer untuk memanipulasi data. Pertimbangan Umum

Dalam SPM, pengukuran tunggal tidak dapat mengendalikan sistem yang kompleks sehingga seharusnya menggunakan pengukuran finansial dan nonfinansial.

The Balanced Scorecard 

 Financial àprofit margin, ROA, cash flow

Customer àmarket share, customer satisfaction index

 Internal businessà cycle time production, employee retention  Innovation&learning àpercentage of sales from new product 

Kelebihan à membantu meraih goal congruence, membantu fokus perusahaan, meningkatkan komunikasi, menyusun target perusahaan, menyediakan umpan balik atas strategi.

Sistem Pengukuran Kinerja : Pertimbangan Tambahan Outcome and driver measure

Ukuranoutcome mengindikasikan hasil dari suatu strategi. Ukuran ini merupakanlagging indicator , karena memberi tahu manajemen tetang apa yang telah terjadi. Sedangkan ukuran driver adalah leading indicator karena menunjukkan perkembangan area-area kunci dalam mengimplementasikan strategi.

 Financial and nonfinancial measure

Organisasi telah mengembangkan sistem yang sangat kompleks untuk mengukur kinerja finansial. Meskipun organisasi mengakui pentingnya ukuran nonfinansial, banyak organisasi yang gagal untuk  melibatkan ukuran nonfinansial ke dalam telaah kinerja level eksekutif karena ukuran ini cenderung rumit sehingga manajer jarang menggunakannya.

 Internal and external measure

Contoh ukuran eksternal yaitu kepuasan konsumen. Contoh ukuran internal yaitu hasil produksi. Faktor Kunci Keberhasilan

Customer focused key variables à booking, backorder, market share, key account order, customer   satisfaction, customer retention, customer loyalty.

(24)

quality, cycle time.

Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja Menentukan strategi

Menentukan pengukuran strategi

Mengintegrasikan ukuran ke dalam sistem manajemen  Reviewpengukuran dan hasilnya secara teratur 

Hambatan dalam Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja

Hubungan yang lemah antara ukuran nonfinansial dengan hasil Terlalu terpaku pada hasil finansial

Pengukuran tidak diperbaharui  Measurement overload 

Kesulitan dalam menetapkantrade-off 

Interactive Control Tujuanàmemfasilitasi pembelajaran bagi organisasi

Karakteristik :

Subset informasi pengendalian manajemen

Eksekutif senior menghadapi informasi dengan serius

Manajer seluruh level fokus pada informasi yang dihasilkan oleh sistem

Atasan dan bawahan bertemu untuk menginterpretasikan dan mendiskusikan implikasi informasi Pertemuan face-to-faceberupa debat yang didasarkan pada data, asumsi, dan tindakan yang tepat

Chapter 12 MANAGEMENT COMPENSATION Temuan Penelitian atas Insentif Organisasi

Individu cenderung lebih termotivasi oleh potensi penghargaan daripada ketakutan akan hukuman. Penghargaan personal bersifat relatif atau situasional

Ketika manajemen senior menganggap bahwa sistem pengendalian manajemen itu penting, maka manajer  operasional juga akan menganggap hal itu penting, begitu juga sebaliknya.

Individu lebih termotivasi ketika mereka menerima laporan atau umpan balik atas kinerja mereka. Insentif menjadi kurang efektif ketika jangka waktu antara tindakan dengan umpan balik terlalu lama

Motivasi akan lemah ketika individu yakin bahwa insentif dirasa tidak mungkin tercapai atau terlalu mudah untuk dicapai.

(25)

Insentif yang disediakan berupa anggaran atau pernyataan tujuan lainnya menjadi paling kuat ketika para manajer bekerja dengan atasan mereka unutuk mencapai target anggaran.

Karakteristik Rencana Kompensasi Insentif  Komponen paket kompensasi manajer 

Gaji

Benefit (contoh : cuti, tunjangan kesehatan, dll) Kompensasi insentif 

Rencana kompensasi insentif 

Rencana insentif jangka pendek àberdasarkan kinerja periode berjalan Total bonus pool 

Carryover 

 Deferred compensation

Rencana insentif jangka panjangàterkait dengan harga saham perusahaan Stock option

 Phantom share  Performance share  Performance unit 

Insentif untuk Manajer Unit Bisnis A. Type of Incentive 1. Financial reward a. Salary increase b. Bonus c. Benefit d. Perquisite

2. Psychological & social reward a. Promotion possibility

b. Increased responsibility c. Increased autonomy

d. Better geographical location e. Recognition

B. Size of Bonus Relative to Salary 1. Upper cutoff 

2. Time period

a. Annual financial performance b. Multiyear financial performance 3. Nonfinancial criteria

a. Sales growth b. Market share

c. Customer satisfaction d. Quality

e. New product development f. Personnel development g. Public responsibility

4. Relative weights assigned to financial and nonfinancial criteria

(26)

2. Lower cutoff  C. Bonus based on

1. Business unit profit 2. Company profit

3. Combination of the two D. Performance Criteria

1. Financial criteria

a. Contribution margin

b. Direct business unit profit

c. Controllable business unit profit d. Income before taxes

e. Net income f. ROI g. EVA a. Profit budget b. Past performance c. Competitor’s performance E. Bonus Determination Approach

1. Formula based 2. Subjective

3. Combination of the two F. Form of Bonus Payment

1. Cash 2. Stock 

3. Stock option 4. Phantom share

5. Performance share

Insentif untuk Corporate Officer

Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan direksi setelah CEO menyajikan rekomendasi untuk kompensasi para bawahannya. Komite ini yang akan menetapkan tingkat  persentase untuk kompensasi CEO disertai dengan penjelasan terkait keputusan tersebut. Beberapa proposal

dibuat untuk memastikan bahwa dewan direksi bertindak sesuai dengan kepentingan para pemegang saham dan tidak bekerja semata-mata untuk kepentingan CEO :

Mencegah direksi menjual sahamnya

Menyusun batasan wajib atas masa jabatan direksi Menahan review kinerja tahunan direksi

Mencegah CEO bertindak layaknya pemimpin direksi Agency Theory

Hubungan keagenan terjadi ketika satu pihak (principal) merekrut pihak lain (agent) untuk melaksanakan  beberapa jasa dan dalam pelaksanaannya mendelegasikan kewenangan pengambilan keputusan kepada

agent. Dalam sebuah perusahaan, para pemegang saham adalah principal , sedangkan CEO adalah agent . Salah satu elemen kunci teori keagenan adalah bahwa principal dan agent memiliki perbedaan preferensi atau tujuan. Kontrak insentif dapat mengurangi perbedaan preferensi ini.

Perbedaan Tujuan antara Principal dengan Agent 

Teori keagenan mengasumsikan bahwa seluruh individu bertindak sesuai kepentingan mereka masing-masing. Agent diasumsikan untuk mendapatkan kepuasan tidak hanya dari kompensasi finansial tetapi juga

(27)

dari perquisite dalam hubungan keagenan, seperti waktu istirahat yang cukup, kondisi kerja yang menarik,  jam kerja yang fleksibel, dan lain-lain. Di lain pihak,  principal  diasumsikan tertarik hanya pada  pengembalian finansial yang diperoleh dari investasi mereka dalam perusahaan. Agent dan principal juga  berbeda dalam hal respek terhadap preferensi risiko. Teori keagenam mengasumsikan bahwa manajer 

memilih lebih makmur, tetapi kepuasan akan menurun jika kemakmuran diakumulasikan. Mekanisme Pengendalian

Pengawasan Kontrak insentif 

Rencana kepemilikan saham dan kompensasi CEO Manajer unit bisnis dan insentif berdasarkan akuntansi

Chapter 13 CONTROLS FOR DIFFERENTIATED STRATEGIES Strategi Level Perusahaan

Different Corporate Strategie : Organizational Structure Implications

Single Industry Related Diversified Un rel ate d Di ver  sifi ed

Organizational structure Functional Business unit Ho

ldi ng co mp an y Industry familiarity of corporate

management

High Lo

w Functional background of 

corporate management Relevant operating experience Ma inl y fin an ce

(28)

ore de ce ntr  ali ze d

Sizeofcorporatestaff High Lo

w

Reliance on internal promotion High Lo

w

Useoflateral transfer High Lo

w

Corporate culture Strong W

ea k 

Different Corporate Strategies : Management Control Implications

Single Industry Related Diversified Un rel ate d Di ver  sifi ed

Strategic planning Vertical-cum-horizontal Ve

rtic al onl y Budgeting : relative control

of business unit manager  over budget formulation

Low Hi

gh

Importance attached to meeting the budget

Low Hi gh Transfer pricing : importance of transfer   pricing High Lo w

(29)

flexibility m’ s len gth ma rke t  pri cin g Incentive compensation :  bonus criteria

Financial and nonfinancial criteri Pri ma ril y fin an cia l crit eri a Incentive compensation :  bonus determination approach

Primarily subjective Pri

ma ril y for  mu la  bas ed

(30)

Incentive compensation :  bonus basis

Based both on business unit manager and corporate  performance Ba sed  pri ma ril y on  bu sin ess uni t  per  for  ma nc e

Strategi Unit Bisnis

Different Strategic Missions : Implications for Strategic Planning Process

Build Hold Harvest

Importance of strategic  planning

Relativelyhigh Relativ

ely low Formalization of capital

expenditure decision

Less formal DCF analysis : longer payback  More formal DCF analysi s : shorter   paybac k  Capital expenditure evaluation criteria More emphasis on nonfinancial data (market share, dll) More emphas is on financi al data (cost efficien cy, dll)

Discount rate Relatively low Relativ

ely high

(31)

analysis qualitative objecti ve and quantit ative Project approval limits at

 business unit level

Relativelyhigh Relativ

ely low

Different Strategic Missions : Implications for Budgeting

Build Hold Har  

vest Role of the budget More a short-term planning

tool Mor  e a cont rol tool Business unit manager’s

influence in preparing the budget

Relatively high Rela

tivel y low Revision to the budget during the

year 

Relatively easy Rela

tivel y diffi cult Frequency on informal reporting

and contract with superior 

More frequent on policy issue ; less frequent on operating issue Less freq uent on  poli cy issu e : mor  e freq uent on oper  atin g issu e

(32)

superior on actual performance versus the budget

e ofte n Control limit used on periodic

evaluation against the budget

Relatively high (more flexible) Rela tivel y low (less flexi  ble) Importance attached to meeting

the budget

Relatively low Rela

tivel y high

Output versus behavior control Behavior control Oup

ut cont rol

Different Strategic Missions : Implication for Incentive Compensation

Build Hold Ha

rve st

Percent compensation as bonus Relatively high Re

lati vel y lo w

Bonus criteria More emphasis on

nonfinancial criteria M ore em  ph asi s on fin an cia l crit eri

(33)

a

Bonus determination approach More subjective M

ore for  mu la  bas ed

Frequency of bonus payment Less frequent M

ore fre qu ent

Chapter 14 SERVICE ORGANIZATION Gambaran Umum Organisasi Jasa Karakteristik Organisasi Jasa

Tidak memiliki persediaan

Sulit untuk mengendalikan kualitas Intensif dalam hal tenaga kerja Organisasi multi-unit

Organisasi Jasa Profesional Karakteristik Khusus

Tujuan Profesional

Pengukuran input dan output Berukuran kecil

Pemasaran

Sistem Pengendalian Manajemen Penetapan harga

Pusat laba dan penetapan harga transfer  Perencanaan strategis dan penganggaran Pengendalian operasi

(34)

Pengukuran dan penilaian kinerja

Organisasi Jasa Finansial Karakteristik Khusus

Aset moneter 

Periode untuk transaksi Risiko dan penghargaan Teknologi

Organisasi Layanan Kesehatan Karakteristik Khusus

Kesulitan permasalahan sosial

Perubahan dalam kombinasi penyedia Pembayaran oleh pihak ketiga

Profesional

Pentingnya pengendalian kualitas

Organisasi Nonprofit Karakteristik Khusus

Ketiadaan ukuran laba

Modal yang dikontribusikan Akuntansi dana

Pengelolaan

Sistem Pengendalian Manajemen Penetapan harga produk 

Perencanaan strategis dan penganggaran Operasional dan evaluasi

Chapter 15 MULTINATIONAL ORGANIZATION Perbedaan Budaya

Dimensi Kebudayaan menurut Hofstede  Power distance

(35)

Uncertainty avoidance  Masculinity/femininity

Para eksekutif MNC harus paham dan respek terhadap perbedaan budaya dan menyesuaikan pengendalian manajemen antarnegara. Dalam budaya individualistik, karyawan lebih menyukai penghargaan berdasarkan kinerja individual, dan sebaliknya. Dalam budaya dengan jarak kekuasaan yang rendah, desentralisasi dalam pembuatan keputusan dan partisipasi yang lebih besar dalam penganggaran mungkin akan lebih disukai, dan sebaliknya.

Transfer Pricing Hal-hal yang perlu dipertimbangkan

Perpajakan Peraturan Tarif 

Pengendalian perdagangan luar negeri Akumulasi dana

 Joint venture

Metode penetapan harga intraperusahaan yang dapat diterima

Comparable uncontrolled price method à arm’s length price diperoleh dari perbandingan penjualan  barang/jasa antara perusahaan multinasional dan pelanggan yang tidak memiliki hubungan khusus

dengan perusahaan tersebut, atau antardua perusahaan yang tidak memiliki hubungan khusus.

 Resale price method à harga jual dikurangi dengan persentase mark-up berdasarkan penjualan yang tidak dikendalikan oleh perusahaan afiliasi atau oleh penjual produk serupa di pasar.

Cost-plus method à kos untuk memproduksi produk  Implikasi dari Section 482

Masih terdapat celah dalam pembatasantransfer pricing 

Terkadang, kendala hukum dapat mendikte jenis transfer harga yang harus digunakan. Nilai Tukar(Exchange Rates)

 Exchange rateadalah harga salah satu mata uang dalam istilah mata uang lainnya.

 Direct quote àjumlah mata uang domestik yang dibutuhkan untuk membeli 1 unit mata uang asing  Indirect quote à jumlah unit mata uang asing yang dibutuhkan untuk membeli satu unit mata uang

domestik 

(36)

Translation exposure à eksposur laporan rugi laba dan neraca MNE untuk mengubah ke dalam nilai tukar nominal à penyesuaian neraca dan R/L perusahaan induk dan anak atau pusat dan cabang uang berbeda mata uang.

Transaction exposure à eksposur nilai tukar yang perusahaan miliki dalam transaksi lintas negara ketika transaksi tersebut dicatat saat ini, namun pembayarannya di masa depanàkurs saat transaksi di masa lampau berbeda dengan kurs saat ini.

 Economic/operating exposureàeksposur nilai tukar dari arus kas perusahaan ke nilai tukar riil. Isu Desain Sistem Pengendalian

Apakah manajer perusahaan anak bertanggungjawab atas efek fluktuasi kurs?

Apakah perusahaan induk menggunakanhome country currency atau menggunakanlocal currency dalam evalusi kinerja?

Apakah perusahaan induk membedakan pengaruh eksposur kurs yang berbeda ketika mengevaluasi  perusahaan anak?

Bagaimana seharusnya eksposur jenis nilai tukar mempengaruhi evaluasi kinerja ekonomi perusahaan anak 

Kinerja Perusahaan Anak 

Penting untuk mengakui bahwa kinerja ekonomi perusahaan anak seharusnya merefleksikan konsekuensi  positif atau negatif dari eksposur translasi, transaksi, dan ekonomi.

Pertimbangan Manajemen

Manajer perusahaan anak tidak seharusnya bertanggung jawab untuk efek translasi

Efek transaksi paling baik ditangani melalui koordinasi tersentralisasi dari kebutuhanhedging perusahaan secara keseluruhan

Manajer perusahaan seharusnya bertanggung jawab untuk pengaruh terikat nilai tukar yang dihasilkan dari economic exposure

Evaluasi perusahaan anak sebagai dasar keputusan untuk mengadakan operasi dalam negara

Chapter 16 MANAGEMENT CONTROL OF PROJECTS Karakteristik Proyek 

Proyek adalah seperangkat aktivitas yang dimaksudkan untuk memenuhi suatu hasil akhir khusus atas hal-hal yang cukup penting yang menjadi perhatian manajemen.

Perbedaan dengan Operasi Berkelanjutan(Ongoing operation) Tujuan tunggal

(37)

Struktur organisasi Fokus pada proyek 

Kebutuhan akantrade-off 

Standar yang kurang andal

Frekuensi perubahan dalam rencana Perbedaan ritme

Pengaruh lingkungan yang lebih besar  Pengecualian

Lingkungan Pengendalian Struktur Organisasi Proyek 

Suatu proyek merupakan organisasi temporer. Suatu tim dibentuk untuk melaksanakan proyek tertentu, dan kemudian dibubarkan ketika proyek telah selesai. Jika anggota dari tim proyek adalah karyawan dari organisasi sponsor, maka mereka memiliki 2 atasan, yaitu manajer proyek dan manajer departemen fungsional dimana mereka ditugaskan secara permanen. Susunan seperti ini disebut organisasi matriks. Hubungan Kontraktual

Kontrak harga tetap (fixed price contract) à kontraktor menyetujui untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu pada tanggal tertentu dan harga tertentu/spesifik pula.

Kontrak pengisian kembali kos(cost reimbursement contract) à sponsor menyetujui untuk membayar  kos plus laba yang layak. Sponsor memiliki tanggung jawab untuk mengendalikan kos.

Struktur Informasi

Work packages. Dalam sistem pengendalian proyek, informasi disusun oleh elemen proyek. Elemen

 paling kecil disebutwork packages.

 Indirect cost accounts. Akun kos ditetapkan untuk aktivitas administrasi dan pendukung.

Perencanaan Proyek  Karakteristik Rencana Proyek 

Scope àspesifikasi tiapwork package dan nama orang/unit organisasi yang bertanggung jawab

Schedule à estimasi waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap work package dan hubungan diantarawork package

Costàanggaran proyek (anggaran pengendalian) Analisis Jaringan

Referensi

Dokumen terkait

kebutuhan benih l0kgIha dengan takaran pupuk organik plus 750 kglha memberikan pengaruh terbaik terhadap pertumbuhan produksi tanaman pad; bila dibandingkan dengan

Grafik Penerbitan Emisi Sukuk (Obligasi Syariah) di Indonesia Tahun 2008 – 2012. Sumber: statistik

13 Observasi dalam penelitian ini dilaksanakan dengan teknik partisipan ( participant observation ), yaitu observasi yang dilaksanakan dengan cara peneliti melibatkan diri

Pengertian akademik berasal dari kata Yunani yakni academos sebuah taman umum di Athena. Academos sendiri adalah pahlawan legendaris Troya, kemudian oleh Socrates

Budaya konsumerisme muncul sebagai dampak dari perubahan makna konsumsi yang disebabkan oleh sikap, pandangan dan pola hidup konsumtif, yaitu kegiatan konsumsi

Farmakologi dan Laboratorium Patologi Klinik Fakultas Kedokteran Universitas Muhammadiyah Surakarta pada bulan Juli tahun 2019. Subjek penelitian berupa tikus putih

Pada umumnya perjalanan penyakit GNAPS ditandai dengan fase akut yang berlangsung 1-2 minggu, kemudian disusul dengan menghilangnya gejala

Penghasilan komprehensif lain a. Penyesuaian akibat penjabaran laporan keuangan dalam mata      uang asing