kepemimpinan situasional dan struktur organisasi kepemimpinan situasional dan struktur organisasi Teori Kepemimpinan (Situasional)
Teori Kepemimpinan (Situasional) a. Model Kontijensi
a. Model Kontijensi
Pada tahun sekitar 1940-an para ahli-ahli psikologi sosial mulai mulai mengadakan penelitian Pada tahun sekitar 1940-an para ahli-ahli psikologi sosial mulai mulai mengadakan penelitian terhadap beberapa variabel-variabel Situasional yang mempunyai pengaruh terhadap peranan terhadap beberapa variabel-variabel Situasional yang mempunyai pengaruh terhadap peranan kepemimpinan, kecakapan, dan prilakunya, inklusif pelaksanaan pekerjaan dan kepuasan para kepemimpinan, kecakapan, dan prilakunya, inklusif pelaksanaan pekerjaan dan kepuasan para pengikutnya. Berbagai variabel Situasional diidentifikasikan, tapi tidak semua mampu ditarik oleh pengikutnya. Berbagai variabel Situasional diidentifikasikan, tapi tidak semua mampu ditarik oleh Teori Situasional ini.
Teori Situasional ini.
Pedekatan klasik terhadap pelatihan dan pengembangan gaya manajemen adalah
Pedekatan klasik terhadap pelatihan dan pengembangan gaya manajemen adalah pendekatanpendekatan kepemimpinan siklus hidup (yang selanjutnya disebut situasional) pendekatan ini merupakan kepemimpinan siklus hidup (yang selanjutnya disebut situasional) pendekatan ini merupakan perluasan dari pendekatan jaringan manjerial. Mengikuti kajian asli Ohio State dan pendekatan perluasan dari pendekatan jaringan manjerial. Mengikuti kajian asli Ohio State dan pendekatan jaringan, pendekatan Hersey dan Blanchard.
jaringan, pendekatan Hersey dan Blanchard. Mengidentifikasi dua gaya utama berikut ini :Mengidentifikasi dua gaya utama berikut ini : 1. Task Style. Pemimpin mengorganisasi dan menentukan peran
1. Task Style. Pemimpin mengorganisasi dan menentukan peran bagi para anggota kelompok kerja;bagi para anggota kelompok kerja; pemimpin menjelaskan tugas-tugas yang harus dikerjakan anggota, kapan,
pemimpin menjelaskan tugas-tugas yang harus dikerjakan anggota, kapan, dimana, serta bagaimanadimana, serta bagaimana mereka mengerjakannya.
mereka mengerjakannya.
2. Relationship style. Pemimpin memiliki hubungan yang
2. Relationship style. Pemimpin memiliki hubungan yang dekat dengan anggota kelompok, adadekat dengan anggota kelompok, ada keterbukaan komunikasi serta dukungan psikologis dan emosional.
keterbukaan komunikasi serta dukungan psikologis dan emosional.
Pada tahun ± 1967 Fred Fiedler mengusulkan suatu model berdasarkan situasi untuk efektifitas Pada tahun ± 1967 Fred Fiedler mengusulkan suatu model berdasarkan situasi untuk efektifitas kepemimpinan. Konsep ini dituangkan dalam bukunya yang
kepemimpinan. Konsep ini dituangkan dalam bukunya yang terkenal "A Theory of Leadershipterkenal "A Theory of Leadership Effectiveness ". Fiedler mengembangkan suatu teknik yang unik
Effectiveness ". Fiedler mengembangkan suatu teknik yang unik untuk mengukur gayauntuk mengukur gaya kepemimpinan dengan memberikan skor yang dapat menunjukan Dugaan Kesamaan di
kepemimpinan dengan memberikan skor yang dapat menunjukan Dugaan Kesamaan di antaraantara keberlawanan (Assumed Similarity between Oppsites - ASO) dan Teman Kerja yang Paling Sedikit keberlawanan (Assumed Similarity between Oppsites - ASO) dan Teman Kerja yang Paling Sedikit Disukai (Least Preferred Coworker - LP
Disukai (Least Preferred Coworker - LPC). ASO memperhitungkan derajat kesamaan diantaraC). ASO memperhitungkan derajat kesamaan diantara persepsi-persepsi pemimpin menganai kesukaan yang paling banyak dan paling
persepsi-persepsi pemimpin menganai kesukaan yang paling banyak dan paling sedikit tentangsedikit tentang kawan-kawan kerjanya.
kawan-kawan kerjanya.
Dua pengukuran yang dipergunakan saling bergantian
Dua pengukuran yang dipergunakan saling bergantian dan ada hubungannya dengan kepemimpinandan ada hubungannya dengan kepemimpinan tersebut, dengan penjelasan sebagai berikut :
tersebut, dengan penjelasan sebagai berikut : • Hubungan Kemanusiaan atau gaya yang luna
• Hubungan Kemanusiaan atau gaya yang lunak dihubungkan pada pemimpin yang tidakk dihubungkan pada pemimpin yang tidak mempertimbangkan perbedaan yang besar diantara teman-teman kerja yang paling banyak mempertimbangkan perbedaan yang besar diantara teman-teman kerja yang paling banyak atauatau yang paling sedikit disukai (ASO) atau memberikan gambaran yang relatif mengenakan kepada yang paling sedikit disukai (ASO) atau memberikan gambaran yang relatif mengenakan kepada teman kerja yang paling sedikit disenangi (LPC).
teman kerja yang paling sedikit disenangi (LPC). • Gaya Kepemimpinan yang berorientasi pada
• Gaya Kepemimpinan yang berorientasi pada tugas atau hard nosed dihubungkan pada pemimpintugas atau hard nosed dihubungkan pada pemimpin yang memandang suatu perbedaan besar diantara teman kerja yang paling banyak atau yang paling yang memandang suatu perbedaan besar diantara teman kerja yang paling banyak atau yang paling sedikit disukai (ASO)
sedikit disukai (ASO) dan memberikan suatu gambaran yang tidak dan memberikan suatu gambaran yang tidak menyenangkan kepada temanmenyenangkan kepada teman kerja yang paling sedikit disukai (LPC).
kerja yang paling sedikit disukai (LPC). Similarity between Oppsites
Similarity between Oppsites – –ASO : Memperhitungkan derajat kesamaan diantara persepsi-persepsiASO : Memperhitungkan derajat kesamaan diantara persepsi-persepsi pemimpin mengenai kesukaan yang paling banyak dan paling
pemimpin mengenai kesukaan yang paling banyak dan paling sedilit tentang kawan-kawan kerjanya.sedilit tentang kawan-kawan kerjanya.
Dua tolak ukur yang dipergunakan berikut ini adalah saling bergantian dan saling berhubungan Dua tolak ukur yang dipergunakan berikut ini adalah saling bergantian dan saling berhubungan dengan gaya kepemimpinan tersebut diatas, berikut ini adalah
dengan gaya kepemimpinan tersebut diatas, berikut ini adalah penjelasannya:penjelasannya:
Hubungan kemanusiaan atau gaya yang lunak, dihubungkan pada pemimpin yang tidak Hubungan kemanusiaan atau gaya yang lunak, dihubungkan pada pemimpin yang tidak mempertimbangkan perbedaan yang besar diantara para anggotanya ataumempertimbangkan perbedaan yang besar diantara para anggotanya atau teman-teman sekerjateman-teman sekerja yang paling banyak atau yang paling sedikit disukai (ASO) atau memberikan gambaran yang relatif yang paling banyak atau yang paling sedikit disukai (ASO) atau memberikan gambaran yang relatif menyenangkan kepada onggota atau teman sekerja yang paling sedikit disenangi (LPC).
menyenangkan kepada onggota atau teman sekerja yang paling sedikit disenangi (LPC).
Gaya kepemimpinan yang berorientasi pada t Gaya kepemimpinan yang berorientasi pada t ugas atau (Hard Nosed) dihubungkan pada pemimpinugas atau (Hard Nosed) dihubungkan pada pemimpin yang berpandangan pada suatu perbedaan besar diantarasekerja yang paling banyak atau yang paling sedikit disukai (ASO ) dan memberikan suatu gambaran yang tidak menyenangkan pada teman kerja yang paling sedikit disukai ( LPC ).
Kunci efektivitas kepemimpinan pada model tersebut adalah menyesuaikan situasi dengan gaya yang sesuai. Berikut ringkasan dari empat gaya dasar :
Telling style. Gaya ini merupakan gaya tugas-tinggi hubungan-rendah dan efektif bila pengikutnya berada ditingkat kedewasaan sangat rendah.
Selling style. Gaya ini adalah gaya tugas-tinggi hubungan-tinggi dan efektif bila kedewasaan pengikutnya rendah.
Participating style. Gaya ini merupakan gaya tugas-rendah hubungan-tinggi dan efektif bila kedewasaan pengikutnya tinggi.
Delegating style. Gaya ini merupakan gaya tugas-rendah hubungan-rendah dan efektif bila tingkat kedewasaan pengikutnya sangat tinggi.b. Model Vroom-yentton
Salah satu tugas utama dari seorang pemimpin adalah membuat keputusan. Karena keputusan2 yg dilakukan para pemimpin sering kali sangat berdampak kpd para bawahan mereka, maka jelas bahwa komponen utama dari efektifitas pemimpin adalah kemampuan mengambil keputusan yang sangat menentukan keberhasilan ybs melaksanakan tugas2 pentingnya. Pemimpin yang mampu membuat keputusan dengan baik akan lebih efektif dalam jangka panjang dibanding dengan mereka yg tidak mampu membuat keputusan dengan baik. Dalam mengambil keputusan, bagaimana
pemimpin memperlakukan bawahannya? Dengan kata lain seberapa jauh para bawahannya diajak berpartisipasi dalam pengambilan keputusan?
Sebagaimana telah kita pahami bahwa partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan dapat meningkatkan kepuasan kerja, mengurangi stress, dan meningkatkan produktivitas.Namun seberapa jauh partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan akan diberikan pemimpinnya? Jawabannya
adalah Normative Theory dari Vroom and Yetton.
Vroom dan Yetton (1973) mengembangkan model kepemimpinan normatif dalam 3 kunci utama: metode taksonomi kepemimpinan, atribut-atribut permasalahan, dan pohon keputusan (decision tree). 5 tipe kunci metode kepemimpinan yang teridentifikasi (Vroom & Yetton, 1973):
1. Autocratic I: membuat keputusan dengan menggunakan informasi yang saat ini terdapat pada pemimpin.
2. Autocratic II: membuat keputusan dengan menggunakan informasi yang terdapat pada seluruh anggota kelompok tanpa terlebih dahulu menginformasikan tujuan dari penyampaian informasi yang mereka berikan.
3. Consultative I: berbagi akan masalah yang ada dengan individu yang relevan, mengetahui ide-ide dan saran mereka tanpa melibatkan mereka ke dalam kelompok; lalu membuat keputusan.
4. Consultative II: berbagi masalah dengan kelompok, mendapatkan ide-ide dan saran mereka saat diskusi kelompok berlangsung, dan kemudian membuat keputusan.
5. Group II: berbagi masalah yang ada dengan kelompok, mengepalai diskusi kelompok, serta menerima dan menerapkan keputusan apapun yang dibuat oleh kelompok.
Tidak ada satupun dari metode ini yang dianggap terbaik untuk diterapkan pada berbagai situasi. Para pemimpin harus mencocokkan metode kepemimpinan dengan situasi yang ada. Ada 7 atribut dari situasi yang harus diambil dalam memutuskan metode kepemimpinan seperti apa yang harus digunakan (Vroom & Yetton, 1973):
Apakah saya memiliki informasi dan keahlian yang cukup untuk membuat sebuah keputusan yang berkualitas tinggi?
Apakah masalahnya terstruktur?
Apakah penerimaan subordinat saya terhadap keputusan yang saya buat akan mempengaruhi efektivitas dalam implementasi keputusan saya?
Jika saya harus membuat keputusan sendiri, apakah k eputusan saya dapat diterima secara beralasan oleh subordinat saya?
Apakah subrodinat saya memiliki tujuan organisasi yang sama dengan saya saat memecahkan masalah ini?
Apakah konflik akan terjadi di kalangan subordinat saya ketika solusi ini terpilih?Jawaban-jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan tersebut terspesifikasi melalui metode
kepemimpinan macam apa yang paling tepat diterapkan pada situasi tertentu. Jawaban “ya” dan “tidak” akan mengarah pada pohon keputusan (decision tree) yang membantu pemimpin untuk melanjutkan tanggungjawabnya. Aturan Yang Dirancang Untuk Mendukung Dan Melindungi Hasil Penerimaanm Keputusan ; Vroom & Yetton, 1973:
Penerimaan Aturan: Jika penerimaan oleh bawahan sangat penting untuk pelaksanaan yang efektif, menghilangkan gaya otokratis.
Konflik Aturan: Jika penerimaan oleh bawahan sangat penting untuk pelaksanaan yang efektif, dan mereka memegang pendapat yang saling bertentangan atas sarana untuk mencapai beberapatujuan, menghilangkan gaya otokratis.
Keadilan Aturan: Jika kualitas keputusan penerimaan tidak penting tapi penting, gunakan gaya yang paling partisipatif.
Penerimaan Aturan Prioritas: Jika penerimaan sangat penting dan tidak pasti hasil dari keputusan otokratis, dan jika súbor-dinates tidak termotivasi untuk mencapai tujuan organisasi, gunakan gaya yang sangat partisipatif.C. Model Path Goal
Sekarang ini salah satu pendekatan yang paling diyakini adalah teori path-goal, teori path-goal adalah suatu model kontijensi kepemimpinan yang dikembangkan oleh Ro bert House, yang menyaring elemen-elemen dari penelitian Ohio State tentang kepemimpinan pada inisiating structure dan consideration serta teori pengharapan motivasi.
Menurut teori path-goal, suatu perilaku pemimpin dapat diterima o leh bawahan pada tingkatan yang ditinjau oleh mereka sebagai sebuah sumber kepuasan saat itu atau masa mendatang. Perilaku pemimpin akan memberikan motivasi sepanjang (1) membuat bawahan merasa butuh kepuas an dalam pencapaian kinerja yang efektif, dan (2) menyediakan ajaran, arahan, dukungan dan penghargaan yang diperlukan dalam kinerja efektif (Robins, 2002).
Bawahan sering berharap pemimpin membantu mengarahkan mereka dalam mencapai tujuan. Dengan kata lain bawahan berharap para pemimpin mereka membantu mereka dalam pencapaian tujuan2 bernilai mereka. Ide di atas memainkan peran penting dalam House’s path-goal theory yang menyatakan bahwa kegiatan2 pemimpin yang menjelaskan bentuk tugas dan mengurangi atau menghilangkan berbagai hambatan akan meningkatkan persepsi para bawahan bahwa bekerja keras akan mengarahkan ke kinerja yg baik dan kinerja yg baik tsb selanjutnya akan diakui dan diberikan ganjaran.
Model kepemimpinan path-goal berusaha meramalkan efektivitas kepemimpinan dalam berbagai situasi. Menurut model ini, pemimpin menjadi efektif karena pengaruh motivasi mereka yang positif, kemampuan untuk melaksanakan, dan kepuasan pengikutnya. Teorinya disebut sebagai path-goal karena memfokuskan pada bagaimana pimpinan mempengaruhi persepsi pengikutnya pada tujuan
kerja, tujuan pengembangan diri, dan jalan untuk menggapai tujuan.
Model path-goal menjelaskan bagaimana seorang pimpinan dapat memudahkan bawahan
melaksanakan tugas dengan menunjukkan bagaimana prestasi mereka dapat digunakan sebagai alat mencapai hasil yang mereka inginkan. Teori Pengharapan (Expectancy Theory) menjelaskan
bagaimana sikap dan perilaku individu dipengaruhi oleh hubungan antara usaha dan prestasi (path-goal) dengan valensi dari hasil (goal attractiveness). Individu akan memperoleh kepuasan dan produktif ketika melihat adanya hubungan kuat antara usaha dan prestasi yang mereka lakukan dengan hasil yang mereka capai dengan nilai tinggi. Model path-goal juga mengatakan bahwa pimpinan yang paling efektif adalah mereka yang membantu bawahan mengikuti cara untuk mencapai hasil yang bernilai tinggi. Model path-goal menganjurkan bahwa kepemimpinan terdiri dari dua fungsi dasar:
1. Fungsi Pertama; adalah memberi kejelasan alur. Maksudnya, seorang pemimpin harus mampu membantu bawahannya dalam memahami bagaimana cara kerja yang diperlukan di dalam
menyelesaikan tugasnya.
2. Fungsi Kedua; adalah meningkatkan jumlah hasil (reward) bawahannya dengan memberi dukungan dan perhatian terhadap kebutuhan pribadi m ereka.
Untuk membentuk fungsi-fungsi tersebut, pemimpin dapat mengambil berbagai gaya
kepemimpinan. Empat perbedaan gaya kepemimpinan dijelaskan dalam model path-goal sebagai berikut (Koontz et al dalam Kajanto, 2003) :
1. Instrumental (directive)
Instrumental (directive): suatu pendekatan yang berfokus pada penyediaan bimbingan tertentu, menetapkan jadwal kerja dan aturan. Pemimpinanmemberitahukan kepada bawahan apa yang diharapkan dari mereka, memberitahukan jadwal kerja yang harus disesuaikan dan standar kerja, serta memberikan bimbingan/arahan secara spesifik tentang cara-cara menyelesaikan tugas tersebut, termasuk di dalamnya aspek perencanaan, organisasi, koordinasi dan pengawasan
2. Supportive
Mendukung: sebuah gaya terfokus pada membangun hubungan baik dengan bawahan dan memuaskan kebutuhan mereka. Pemimpin bersifat ramah dan menunjukkan kepedulian akan kebutuhan bawahan. Ia juga memperlakukan semua bawahan sama dan m enunjukkan tentang keberadaan mereka, status, dan kebutuhan-kebutuhan pribadi, sebagai usaha untukmengembangkan hubungan interpersonal yang menyenangkan di antara anggota k elompok. Kepemimpinan pendukung (supportive) memberikan pengaruh yang besar terhadap kinerja bawahan pada saat mereka sedang mengalami f rustasi dan kekecewaan.
3. Participative
Partisipatif: suatu pola di mana pemimpin berkonsultasi dengan bawahan,memungkinkan mereka untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan. Pemimpin partisipatif berkonsultasi dengan bawahan dan menggunakan saran-saran dan ide mereka sebelum mengambil suatu keputusan. Kepemimpinan partisipatif dapat meningkatkan motivasi kerja bawahan
4. Achievement-oriented
Prestasi berorientasi: suatu pendekatan di mana pemimpin menetapkan tujuan yang menantang dan mencari perbaikan dalam kinerja. Gaya kepemimpinan dimanapemimpin menetapkan tujuan yang menantang dan mengharapkan bawahan untuk berprestasi semaksimal mungkin serta terus menerus mencari pengembangan prestasi dalam proses pencapaian tujuan tersebut.
Terdapat dua faktor situasional yang diidentifikasikan kedalam model teori path-goal, yaitu: personal characteristic of subordinate and environmental pressures and demmand (Gibson, 2 003).
1. Karakteristik Bawahan
Pada faktor situasional ini, teori path-goal memberikan penilaian bahwa perilaku pemimpin akan bisa diterima oleh bawahan jika para bawahan melihat perilaku tersebut akan merupakan sumber yang segera bisa memberikan kepuasan atau sebagai suatu instrumen bagi kepuasan-kepuasan masa
depan. Karakteristik bawahan mencakup tiga hal, yakni: 1) Letak Kendali (Locus of Control)
Hal ini berkaitan dengan keyakinan individu sehubungan dengan penentuan hasil. Individu yang mempunyai letak kendali internal meyakini bahwa hasil (reward) yang mereka peroleh didasarkan pada usaha yang mereka lakukan sendiri. Sedangkan mereka yang cenderung letak kendali eksternal meyakini bahwa hasil yang mereka peroleh dikendalikan ol eh kekuatan di luar kontrol pribadi
mereka. Orang yang internal cenderung lebih menyukai gaya kepemimpinan yang participative, sedangkan eksternal umumnya lebih menyenangi gaya kepemimpinan directive.
2) Kesediaan untuk Menerima Pengaruh (Authoritarianism)
Kesediaan orang untuk menerima pengaruh dari orang lain. Bawahan yang tingkat authoritarianism yang tinggi cenderung merespon gaya kepemimpinan yang directive, sedangkan bawahan yang tingkat authoritarianism rendah cenderung memilih gaya kepemimpinan partisipatif.
3) Kemampuan (Abilities)
Kemampuan dan pengalaman bawahan akan mempengaruhi apakah mereka dapat bekerja lebih berhasil dengan pemimpin yang berorientasi prestasi (achievement-oriented) yang telah
menentukan tantangan sasaran yang harus dicapai dan mengharapkan prestasi yang tinggi, atau pemimpin yang supportive yang lebih suka memberi dorongan dan mengarahkan mereka. Bawahan yang mempunyai kemampuan yang tinggi cenderung memilih g aya kepemimpinan achievement oriented, sedangkan bawahan yang mempunyai kemampuan rendah cenderung memilih pemimpin yang supportive.
2. Karakteristik Lingkungan
pada faktor situasional ini path-goal menyatakan bahwa perilaku pemimpin akan menjadi faktor motivasi terhadap para bawahan, jika:
1) Perilaku tersebut akan memuaskan kebutuhan bawahan sehingga akan memungkinkan tercapainya efektivitas dalam pelaksanaan kerja.
2) Perilaku tersebut merupakan komplimen dari lingkungan para bawahan yang dapat berupa pemberian latihan, dukungan dan penghargaan yang diperlukan untuk mengidentifikasikan pelaksanaan kerja.
Karakteristik lingkungan terdiri dari tiga hal, yaitu: 1) Struktur Tugas
Struktur kerja yang tinggi akan mengurangi kebutuhan kepemimpinan yang direktif. 2) Wewenang Formal
Kepemimpinan yang direktif akan lebih berhasil dibandingkan dengan participative bagi organisasi dengan strktur wewenang formal yang tinggi
3) Kelompok Kerja
Kelompok kerja dengan tingkat kerjasama yang tinggi kurang membutuhkan kepemimpinan supportive.
Dengan menggunakan salah satu dari empat gaya di atas, dan dengan memperhitungkan faktor-faktor seperti yang diuraikan tersebut, seorang pemimpin harus berusaha untuk mempengaruhi persepsi para karyawan atau bawahannya dan mampu memberikan motivasi kepada m ereka, dengan cara mengarahkan mereka pada kejelasan tugas-tugasnya, pencapaian t ujuan, kepuasan kerja dan pelaksanaan kerja yang efektif.
MenurutPath-Goal Theory, dua variabel situasi yang sangat menentukan efektifitas pemimpin adalah karakteristik pribadi para bawahan/karyawan dan lingkungan internal organisasi seperti misalnya peraturan dan prosedur yang ada. Walaupun model kepemimpinan kontingensi dianggap lebih sempurna dibandingkan modelmodel sebelumnya dalam memahami aspek kepemimpinan dalam organisasi, namun demikian model ini belum dapat menghasilkan klarifikasi yang jelas tentang kombinasi yang paling efektif antara karakteristik pribadi, tingkah laku pemimpin dan variabel
situasional.
Struktur Organisasi Anatomi Organisasi
a. Desain Organisasi
Apakah itu struktur organisasi? Struktur organisasi ialah susunan pembagian tugas secara formal yang ada dalam sebuah organisasi. Selain memiliki struktur, organisasi juga memiliki desain organisasi.
Desain organisasi ini adalah sebuah proses yang meliputi enam elemen :
- Spesialisasi kerja : adanya pembagian kerja yang dibagi menjadi beberapa bagian.
- Pembagian departemen : Berdasarkan fungsi, produk, letak geografis, proses, dan jenis costumer - Ada rantai komando : Sehingga banyaknya karyawan yang dibawahi harus dibatasi agar efektif dan efisien
- Sentralisasi dan Desentralisasi
Sentralisasi : pengambilan keputusan secara terpusat pada l evel atas perusahaan
Desentralisasi : pengambilan keputusan dari level bawah yang terkait langsung dengan aksi
- Formalisasi : ada standardisasi pada setiap organisasi sehingga perilaku karyawan mengikuti aturan dan prosedur yang telah ditentukan.
Macam - macam Desain Organisasi : • Desain Organisasi Tradisional
- Struktur yang simpel : departemensialisasi rendah
- Struktur yang fungsional : pembagian departemen berdasarkan fungsi
- Struktur yang divisional : terdiri dari beberapa divisi dengan terbatasnya otonomi dibawah koordinasi dan kontrol dari bagian atas perusahaan
• Desain Organisasi Kontemporer
- Tim Terstruktur : terdiri dari beberapa grup kerja dengan memberi wewenang kepada karyawan untuk memanajemen diri sendiri
- Matriks dan Struktur Proyek : Para spesialis ditugaskan untuk mengerjakan proyek yang dipimpin oleh seorang project managers : Matrix and Project Participants mempunyai dua m anagers dan karyawan terus berkerja pada proyek, dan akan pindah setelah proyeknya selesai
- Organisasi tanpa batas-batas organisasi yang jelas : desain organisasi yang fleksibel dan tidak terstruktur yang cenderung untuk tidak terdapat penghalang antara organisasi dengan para pelanggan dan supplier
- Menghapus penghalang (horizontal)
- Menghapuskan batas-batas external, mendekat ke stakeholder
organisasi yang mengembangkan kapasitasnya dengan mempelajari, beradaptasi, dan berubah melalui latihan pengetahuan memanajemen oleh karyawan
b. Pembayaran Kerja
Organisasi yang selalu berkembang merupakan dambaan semua o rang. Baik pemerintah maupun swasta mengharapkan organisasinya tumbuh dan berkembangdengan baik, sebab dunia terus berkembang. Dengan perkembangan tersebutdiharapkan organisasi mampu bersaing dan berakselerasi dengan kemajuan zaman.Kenyataan menunjukkan bahwa organisasi yang tidak mampu berakselerasi dengankemajuan zaman akan tertinggal untuk kemudian tenggelam tertelan zaman.Salah satu cara yang dapat digunakan untuk melihat perkembangan suatuorganisasi adalah melalui hasil Penilaian Prestasi Kerja (PPK) yang ada padaorganisasi tersebut. PPK dalam bahasa Inggris dikenal dengan istilah Performance Appraisal . Dari PPK dapat dilihat kinerja kerja organisasi yang dicerminkan olehkinerja kerja pegawainya.Hasil PPK dapat menunjukkan apakah SDM
(pegawai) pada organisasiterebut telah memenuhi sasaran/target sebagaimana yang dikehendaki olehorganisasi, baik secara kuantitas maupun kualitas, bagaimana perilaku pegawaidalam
melaksanakan pekerjaannya, apakah cara kerja tersebut sudah efektif danefisien, bagaimana penggunaan waktu kerja dan sebagainya. Dengan informasitersebut berarti hasil PPK merupakan refleksi dari berkembang atau tidaknyaorganisasi.
c. Dapartementalisasi
Efesiensi kerja tergantung kepada keberhasilan integrasi satuan-satuan yang bermacam-macam dalam organisasi. Proses penentuan cara bagaimana kegi atan dikelompokkan disebutkan
departementasi. Macam bentuk departementasi yaitu : 1. Departementasi Fungsional
Mengelompokkan fungsi yang sama atau kegiatan sejenis untuk membentuk satuan organisasi. Ini merupakan bentuk organisasi yang paling umum dan bentuk dasar departementasi
2. Departementasi Devisional
Dengan membagi divisi-divisi atas dasar produk, wilayah, l angganan, dan proses, dimana tiap divisi merancang, memproduksi dan memasarkan produknya sendiri. Organisasi divisional dapat
mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar produk, wilayah (geografis), langganan, dan proses atau peralatan.
3. Departemensi Proyek
Merupakan bentuk departementasi campuran.ini dilakukan dengan mengkombinasikan kebaikkan-kebaikkan dari system fungsional dan divisional dengan menghindarkan segala kelemahannya. d. Rentang Kendali, Rentang Komando
Perusahaan sering kacau karena struk-turnya semrawut. Alur perintah dan tang-gung jawab tidak jelas. Usaha pun lantas terhambat. Permasalahannya? Boleh jadi sistem kendalinya lemah. Banyak
perusahaan yang tidak efektif bu-kan karena kondisi eksternal tetapi lan-taran struktur orga nisasinya kurang kokoh. Struktur ini hendaknya mencerminkan apa yang menjadi sasaran perusahaan, dan efisiensi pelaksanaan fungsi hendaknya menjadi patokan utama. Efisiensi ini bisa dicapai bila perintah dan pe-nugasan oleh eselon manajer dapat segera dilak-sanakan oleh bawahan, dengan proses antara seminim mungkin. Pengarahan, briefing, dan instruksi hendaknya serba ringkas. Apa yang menjadi tanggung jawab bawahan pun hendaknya selalu jelas.
e. Pelimpahan Wewenang
Wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu. Wewenang merupakan hasil delegasi atau pelimpahan wewenang dari atasan ke bawahan dalam suatu organisasi. Dua pandangan yang saling berlawanan tentang sumber wewenang, yaitu:
1. Teori formal (pandangan klasik)
tersebut.Beranggapan bahwa wewenang berasal dari tingkat masyarakat yang tinggi. Jadi
pandangan ini menelusuri sumber tertinggi dari wewenang ke atas sampai sumber terakhir, dimana untuk organisasi perusahaan adalah pemilik atau pemegang saham.
2.Teori penerimaan (acceptance theory of authority)
Wewenang timbul hanya jika dapat diterima oleh kelompok atau individu kepada siapawewenang tersebut dijalankan. Pandangan ini menyatakan kunci dasar wewenang oleh yangdipengaruhi (influencee) bukan yang mempengaruhi (influencer). Jadi, wewenang tergantung pada penerima (receiver), yang memutuskan untuk menerima atau menolak.
f. Dimensi Struktur
3 Dimensi struktur organisasi : o Kompleksitas
Kompleksitas, mempertimbangkan tingkat diferensiasi yang ada dalam organisasi termasuk di dalamnya tingkat spesialisasi atau tingkat pembagian kerja, jumlah tingkatan di dalam hirarki organisasi serta tingkat sejauh mana unit-unit organisasi tersebar secara geografis.
Diffrensiasi :
- Diffrensiasi horizontal -> merujuk pada tingkat diffrensiasi antara unit-unit berdasarkan orientasi para anggota, sifat dari tugas yang dilaksanakan, dan tingkat pendidikan dan pelatihannya.
- Spesialisasi : pengelompokkan aktivitas tertentu yang dilakukan satu individu . Spesialisasi fungsional = pembagian kerja
Spesialisasi sosial à individunya yang dispesialisasi
- Departementalisasi : cara organisasi secara khas mengkoordiinasikan aktivitas yang telah dideferensiasi secara horizontal. Misal : Berdasarkan fungsi; geografis;produk; proses
o Formalisasi, yaitu sejauhmana organisasi menyandarkan dirinya pada peraturan dan prosedur untuk mengatur perilaku dari para pegawainya.
Keuntungan adanya standarisasi :
Standarisasi perilaku akan mengurangi keanekaragaman
Memudahkan koordinasi
Adanya penghematana. Bersifat eksternal bagi pegawai ->peraturan, prosedur, dan aturan ditetapkan secara terinci, dikodifikasi, & dilaksanakan
melalui pengawasan langsung.
b. Perilaku yang diinternalkan, melalui nilai, norma Pola perilaku yg diharapkan bagi pekerjaan &
Organisasi. Misal :melalui pelatihan & budaya organisasi
o Sentralisasi, tingkat di mana pengambilan keputusan dikonsentrasikan pada suatu titik tunggal di dalam organisasi
Hambatan sentralisasi :
