BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pemasaran dan Strategi Pemasaran
Pemasaran menurut Kotler (2008:5) adalah “sebuah proses kemasyarakatan di mana individu dan kelompok memperoleh apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk dan jasa yang bernilai dengan orang lain”. Salah satu dari aspek penting dari lingkungan pemasaran adalah pesaing, karena apa yang mereka lakukan akan sangat mempengaruhi perilaku kita sebagai suatu perusahaan.
Strategi menjelaskan arah yang akan dituju perusahaan dan menuntun pengalokasian sumber daya dan upaya. Dari sudut pandang lain, strategi menjelaskan bisnis dimana kita berada dan bisnis di mana kita akan berada. Strategi memberikan keputusan dan arahan sehubungan dengan variable-variabel seperti segmentasi pasar, identifikasi pasar sasaran, pemosisian, elemen bauran pemasaran, dan pengeluaran.
Strategi pemasaran menurut Kotler (1999) adalah “logika pemasaran yang dilaksanakan dengan harapan unit bisnis dapat mencapai sasaran pemasaran. Strategi pemasaran terdiri dari strategi spesifik untuk pasar sasaran, penentuan posisi produk, bauran pemasaran, dan tingkat pengeluaran pemasaran”. Apa yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam faktor-faktor seperti pangsa pasar dan volume adalah suatu sasaran pemasaran. Strategi tidak akan menjabarkan rencana dan taktik yang diperluka namun jalur menuju pencapaian sasaran
tertentu dan menjelaskan bagaimana sasaran tersebut dapat dicapai. Strategi pemasaran mencerminkan pemikiran terbaik perusahaan tentang bagaimana perusahaan dapat menerapkan keahlian dan sumber dayanya pada pasar yang paling menguntungkan. Dengan demikian, cakupan strategi adalah luas. Rencana yang diturunkan dari suatu strategi akan menjabarkan tindakan dan waktu pelaksanaan serta berisikan kontribusi apa yang diharapkan dari setiap departemen dalam perusahaan.
2.2 Perumusan Strategi Pemasaran
Perumusan strategi pemasaran didasarkan pada analisis yang menyeluruh terhadap pengaruh faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Lingkungan eksternal perusahaan setiap saat berubah dengan cepat sehingga melahirkan berbagai peluang dan ancaman baik yang datang dari pesaing utama maupun dari iklim bisnis yang senantiasa berubah. Konsekuensi perubahan faktor eksternal juga mengakibatkan perubahan faktor internal perusahaan tersebut.
Pemasaran adalah suatu proses kegiatan yang dipengaruhi oleh berbagai faktor sosial, budaya, politik, ekonomi, dan manajerial. Akibat dari pengaruh berbagai faktor tersebut adalah masing-masing individu maupun kelompok mendapatkan kebutuhan dan keinginan menciptakan, menawarkan, dan menukarkan produk yang dimiliki nilai komoditas (Rangkuti, 2004:48).
Rangkuti (2004:49) menyatakan lebih lengkap lagi bahwa unsur-unsur utama pemasaran dapat diklasifikasikan menjadi tiga unsur utama, yaitu:
1) Unsur Strategi Persaingan. Strategi Persaingan dapat dikelompokkan lagi menjadi menjadi beberapa bagian, yaitu:
a. Segmentasi Pasar
Segmentasi pasar adalah tindakan mengidentifikasikan dan membentuk kelompok pembeli atau konsumen secara terpisah. Masing-masing segmen konsumen ini memiliki karakteristik, kebutuhan produk, dan bauran pemasaran tersendiri.
b. Targeting
Targeting adalah suatu tindakan memilih satu atau lebih segmen pasar
yang akan dimasuki.
c. Positioning
Positioning adalah penetapan posisi pasar. Dimana tujuan positioning ini
adalah untuk membangun dan mengkomunikasikan keunggulan bersaing produk yang ada di pasar ke dalam benak konsumen.
2) Unsur Taktik Pemasaran
Terdapat dua macam unsur taktik pemasaran, antara lain:
a. Diferensiasi, yang berkaitan dengan cara membangun strategi pemasaran dalam berbagai aspek di perusahaan. Kegiatan membangun strategi pemasaran inilah yang membedakan diferensiasi yang dilakukan suatu perusahaan dengan yang dilakukan oleh perusahaan lain.
b. Bauran pemasaran, yang berkaitan dengan kegiatan-kegiatan mengenai
3) Unsur Nilai Pemasaran
Nilai pemasaran dapat dikelompokkan menjadi beberapa bagian, antara lain, yaitu:
a. Merek atau Brand, yaitu nilai yang berkaitan dengan nama atau nilai yang
dimiliki dan melekat pada suatu perusahaan
b. Pelayanan atau Service, yaitu nilai yang berkaitan dengan pemberian jasa
pelayanan kepada konsumen. Kualitas pelayanan kepada konsumen ini perlu ditingkatkan secara terus menerus.
c. Proses, yaitu nilai yang berkaitan dengan prinsip perubahan untuk membuat setiap karyawan terlibat dan memiliki rasa tanggung jawab dalam proses memuaskan konsumen, baik secara langsung maupun tidak langsung.
Manajer pemasaran harus menyusun suatu strategi pemasaran dalam bentuk bauran pemasaran (marketing mix) yang memungkinkan perusahaan untuk memuaskan kebutuhan dari pasar sasarannya dan mencapai sasaran pemasarannya. Pengertian Marketing Mix menurut Kotler (1999:98) secara umum adalah “istilah yang dipakai untuk menjelaskan kombinasi empat besar pembentuk inti sistem pemasaran sebuah organisasi”. Keempat unsur tersebut adalah penawaran produk/jasa, struktur harga, kegiatan promosi, dan sistem distribusi.
Kotler (1999:98) mengatakan bahwa Marketing Mix adalah “campuran dari variabel pemasaran yang dapat dikendalikan (controllable variabels) yang
digunakan oleh suatu perusahaan untuk mengejar tingkat penjualan yang diinginkan dalam pasar sasaran”. Berdasarkan definisi dan karakteristik jasa,
marketing mix produk/barang mencakup 4P (product, price, place, dan promotion) masih dirasa kurang mencakupi untuk diterapkan pada produk jasa.
Para ahli pemasaran menambahkan tiga unsur lagi, yaitu: orang (people), proses (process), dan pelayanan pelanggan (customer service). Beberapa penulis memasukkan bukti-bukti fisik (physical evidence) sebagai tambahan 4P (Tjiptono, 2005:30).
Bauran pemasaran merupakan seperangkat alat yang dapat digunakan pemasaran untuk membentuk karakteristik jasa yang ditawarkan kepada pelanggan (Tjiptono, 2005:30).
Peralatan pemasaran itu (Tjiptono, 2005:31) adalah :
1. Produk (Product), merupakan bentuk penawaran organisasi jasa yang ditunjukkan untuk mencapai tujuan organisasi melalui pemasaran kebutuhan dan keinginan pelanggan.
2. Harga (Price), keputusan bauran harga berkenaan dengan kebijakan strategis dan taktis.
3. Promosi (Promotion), bauran harga promosi tradisional meliputi berbagai metode untuk mengkomunikasikan manfaat jasa kepada pelanggan pontensial dan aktual.
4. Tempat (Place), keputusan distribusi menyangkut kemudahan akses terhadap jasa bagi para pelanggan potensial.
5. Orang (People), bagi sebagian jasa, orang merupakan unsur vital dalam bauran pemasaran.
6. Bukti-bukti fisik (Physical Evidence).
7. Proses (Process), proses produksi atau operasi merupakan faktor penting bagi perusahaan.
8. Pelayanan pelanggan (Customer Service), adalah kualitas total jasa yang dipersepsikan oleh pelanggan
2.3 Pengertian Strategi
Strategi sebagai sebuah kosa kata pada mulanya berasal dari bahasa Yunani, yaitu ‘staregos’. Kata ‘strategos’ ini berasal dari kata ‘stratos’ yang berarti militer dan ‘ag’ yang artinya memimpin (Purnomo dan Zulkieflimansyah, 2005: 8). Berdasarkan pemaknaan ini, maka kata strategi pada awalnya bukan kosa kata disiplin ilmu manajamen, namun lebih dekat dengan bidang kemiliteran.
Kata strategi dalam bidang manajemen memang pernah tersentuh oleh Drucker pada tahun 1955 dengan ungkapannya tentang manfaat keputusan strategis yang didefenisikan sebagai “semua keputusan pada sasaran bisnis dan pada cara untuk mencapai sasaran tersebut “ (Amstrong 2003). Namun konsep strategi untuk keperluan bisnis pada era tersebut belum cukup populer di kalangan para pemerhati manajemen. Tokoh yang memiliki andil besar dalam mempopulerkan dan memperkuat konsep-konsep untuk strategi bisnis baru muncul mulai era 1960-an, yaitu Kenneth Andews, Igor Ansoff, dan Alfred
Chandler, Jr. Ketiga nama tersebut saat ini dikenal sebagai tiga pemrakarsa yang luar biasa dalam dunia strategi.
Defenisi strategi menurut beberapa ahli dapat diuraikan sebagai berikut :
1. Strategi adalah penetapan tujuan dasar jangka panjang dan sasaran perusahaan, dan penerapan serangkaian tindakan, serta alokasi sumber daya yang penting untuk melaksanakan sasaran ini (Chandler, 1962)
2. Strategi adalah sekumpulan pilihan dasar atau kritis mengenai tujuan dan cara dari bisnis (Child, 1972)
3. Strategi memperhatikan dengan sungguh-sungguh arah jangka panjang dan cakupan organisasi. Strategi juga secara kritis memperhatikan dengan sungguh-sungguh posisi organisasi itu sendiri dengan memperhatikan lingkungan dan secara khusus memperhatikan pesaingnya. Strategi memperhatikan secara sungguh-sungguh pengadaan keunggulan kompetitif, yang secara ideal berkelanjutan sepanjang waktu, tidak dengan maneuver teknis, tetapi dengan menggunakan perspektif jangka panjang secara keeluruhan (Faulkner dan Johnson, 1992)
4. Strategi adalah arah dan cakupan organisasi yang secara ideal untuk jangka yang lebih panjang, yang menyesuaikan sumber dayanya dengan lingkungan yang berubah, dan secara khusus, dengan pasarnya, dengan pelanggan dan kliennya untuk memenuhi harapan stakeholder (Johnson dan Scholes, 1993).
5. Strategi bisnis memperhatikan dengan sungguh-sungguh kesesuaian kapasitas internal perusahaan dan lingkungan eksternal (Kay, 1999)
6. Strategi, apakah strategi SDM atau strategi manajemen yang lain, harus memiliki dua elemen utama yang lain, harus ada sasaran strategis (yakni sesuatu yang diharapkan dapat dicapai oleh strategi), dan harus ada rencana tindakan (yakni cara yang diusulkan untuk memenuhi sasaran). (Richardson dan Thompson, 1999).
7. Amstrong (2003:39-42) dalam kumpulan buku The Art of HRD menambahkan bahwa setidaknya terdapat tiga pengertian strategi. Pertama, strategi merupakan deklarasi maksud yang mendefinisikan cara untuk mencapai tujuan, dan memperhatikan dengan sungguh-sungguh alokai sumber daya perusahaan yang penting untuk jangka panjang dan mencocokkan sumber daya dan kapabilitas dengan lingkungan eksternal. Kedua, strategi merupakan perspektif dimana isu kritis atau faktor keberhasilan dapat dibicarakan, serta keputusan strategis bertujuan untuk membuat dampak yang besar serta jangka panjang kepada perilaku dan keberhasilan organisasi. Ketiga, strategi pada dasarnya adalah mengenai penetapan tujuan (tujuan strategis) dan mengalokasikan atau menyesuaikan sumber daya dengan peluang (strategi berbasis sumber daya) sehingga dapat mencapai kesesuaian strategis antara tujuan strategis dan basis sumber dayanya.
Berdasarkan keseluruhan defenisi di atas, maka strategi dapat didefenisikan sebagai berikut :
Sekumpulan pilihan kritis untuk perencanaan dan penerapan serangkaian rencana tindakan dan alokasi sumber daya yang penting dalam mencapai tujuan dasar dan sasaran, dengan memperhatikan keunggulan kompetitif, komparatif, dan sinergis
yang ideal berkelanjutan, sebagai arah, cakupan, dan perspektif jangka panjang keseluruhan yang ideal dari individu atau organisasi.
2.4 Tahapan Strategi
Sedikitnya ada enam tahapan umum yang perlu diperhatikan dalam merumuskan suatu strategi , yaitu :
1. Seleksi yang mendasar dan kritis terhadap permasalahan
Langkah-langkah seleksi yang mendasar dan kritis terhadap permasalahan adalah :
1) Mengidentifikasi dan menginventarisasi seluruh permasalahan.
2) Mengidentifikasi dan mengelompokkan masing-masing permasalahan berdasarkan faktor internal dan eksternalnya.
3) Mengurutkan permasalahan berdasarkan tingkat kepentingannya.
4) Menentukan skala prioritas penyelesaian masalah berdasarkan kuadran prioritas menurut kepentingan dan urgensi yang telah diurutkan.
Kuadran prioritas tersebut adalah :
Tabel 2.1 Kuadran Prioritas
KUADRAN PRIORITAS
Urgen Tidak Urgen
Penting I II
Tidak Penting III IV
Permasalahan yang bersifat darurat belum tentu merupakan permasalahan yang penting, tetapi permasalahan ini tetap membutuhkan penanganan cepat dan reponsif. Permasalahan darurat yang butuh kecepatan respon untuk segera diselesaikan seperti ini dalam skala prioritas dapat dikategorikan sebagai permasalahan urgen. Namun, perlu diperiksa lebih dalam lagi, bahwa ternyata permasalahan urgen belum tentu penting. Permasalahan dianggap penting jika keterlambatan penanganan masalah ini menyebabkan masa depan perusahaan dalam jangka panjang kurang terjamin, dan apabila dilakukan, akan lebih menjamin masa depan perusahaan. Ternyata permasalahan penting tidak selalu urgen , meskipun demikian, permasalahan penting tetap harus diselesaikan karena menyangkut kelangsungan perusahaan. Bukan berarti bahwa permasalahan urgen dapat diabaikan. Permasalahan urgen tetap harus diselesaikan dengan strategi tertentu, misalnya pendelegasian atau menggunakan jasa pihak lain. Tetapi permasalahan penting harus diselesaikan tanpa kompromi oleh perusahaan yang berorientasi jangka panjang.
Berdasarkan kuadran prioritas di atas, maka permasalahan yang penyelesaiannya dapat dijadikan tujuan dan sasaran strategi adalah permasalahan yang berada pada kuadran II, yaitu penting tapi tidak urgen, urutan prioritas penanganan permasalahan setelah kuadran II secara berurutan adalah permasalahan kuadran I, III, dan IV.
2. Menetapkan tujuan dasar dan sasaran strategis
Tujuan dan sasaran strategis merupakan unsur strategi yang sangat vital karena pencapaian tujuan dasar dan sasaran strategis ini merupakan acuan
yang menjadi dasar pengukuran berhasil atau tidaknya suatu strategi. Apabila salah menentukan tujuan dasar dan sasaran strategis, maka akan salah pula pemilihan alat ukur keberhasilan pencapaian suatu strategi. Ini merupakan kesalahan fatal dalam merumuskan strategis, karena penyusunan strategi lanjutannya hanya menjadi pekerjaan sia-sia dan kontra produktif.
3. Menyusun perencanaan tindakan (action plan)
Ada dua tipe rencana yang harus diperhatikan dalam konteks penyusunan strategi, yaitu pertama, rencana konseptional atau teoritis, sebagai rencana yang ideal dan diharapkan dapat terwujud. Kedua, rencana tindakan atau
action plan, yang lebih mendasarkan kepada faktor-faktor lapangan dengan
segala perkiraan distorsi yang mungkin terjadi.
Ada tiga langkah yang harus diperhatikan dalam menyusun rencana tindakan atau action plan, yaitu :
1) Meninjau kembali langkah-langkah dalam rencana strategis yang mungkin diterapkan
2) Mengidentifikasi dan menginventarisasi faktor-faktor operasional baik internal maupun eksternal di lapangan yang mendukung dan menghambat tingkat keberhasilan rencana konsepsional.
3) Berdasarkan perhitungan dan pertimbangan atas faktor-faktor operasional di lapangan yang telah teridentifikasi dan terinventarisasi selanjutnya harus disusun sedikitnya 3 variasi rencana tindakan, yaitu :
1. Rencana A, yang mendasarkan pada kemungkinan suksesnya operasional sesuai perhitungan di ‘belakang meja’,
2. Rencana B, disebut juga rencana modifikasi atau rencana alternatif, yaitu rencana yang mendasarkan kepada kemungkinan terjadinya hambatan-hambatan terhadap kelancaran rencana ‘di belakang meja’ oleh faktor-faktor operasionl di lapangan
3. Rencana C atau disebut juga sebagai rencana darurat, yaitu rencana bersifat semi spontan atau bahkan spontan di lapangan yang dilakukan apabila segala sesuatu yang direncanakan ‘di belakang meja’ menjadi berantakan oleh satu atau lebih faktor operasional yang berisiko fatal.
4. Menyusun rencana penyumberdayaan
Dalam konteks alokasi sumber daya manusia untuk keberhasilan rencana tindakan, Amstrong (2003;280-281) menyatakan bahwa strategi itu harus dimodifikasi dalam rencana tindakan yang dilandaskan pada hasil aktivitas perencanaan yang saling terkait meliputi :
1) Peramalan permintaan, yaitu memperkirakan kebutuhan di masa yang akan datang mengenain orang dan kompetensi dengan acuan rencana korporasi dan rencana fungsional serta peramalan tingkat aktivitas di masa yang akan datang.
2) Peramalan persediaan, yaitu memperkirakan ketersediaan orang dengan acuan analisis sumber daya saat ini dan kemungkinan
ketersediaan di masa yang akan datang, setelah memperhitungkan pengeluaran. Ramalan ini perlu juga mengaitkan ketersediaan keterampilan dan demografi untuk memperhitungkan pasar tenaga kerja (market labour).
3) Kebutuhan peramalan, yaitu menganalisis peramalan permintaan dan persediaan untuk mengenali defisit atau surplus di masa yang akan datang dengan bantuan model yang sesuai.
4) Mempersiapkan rencana untuk mengatasi defisit peramalan melalui promosi internal, pelatihan, atau perekrutan eksternal. Termasuk di dalamnya adalah persiapan rencana untuk mengurangi sumber daya manusia yang sulit dihindari, menghindarkan pemutusan hubungan kerja apabila strategi melibatkan banyak sumber daya manusia, dan mengembangkan strategi retensi dan strategi fleksibilitas.
5. Mempertimbangkan keunggulan
Keunggulan organisasi berdasarkan keberadaannya dapat dibedakan menjadi dua, yaitu keunggulan internal dan keunggulan eksternal. Keunggulan organisasi internal adalah segala kemampuan, kapasitas, dan potensi yang dimiliki oleh sebuah organisasi untuk memperkuat daya saingnya. Keuggulan organisasi eksternal adalah segala peluang organisasi untuk memanfaatkan akses dari pihak lain dan lingkungan sekelilingnya dalam upayanya untuk mencapai perkembangan yang lebih baik dan memperkuat daya saingnya. 6. Mempertimbangkan keberlanjutan
Pertimbangan keberlanjutan dalam penyusunan strategi dapat disebut sebagai langkah penilaian terakhir atas keandalan dan kemantapan strategi. Strategi yang andal tentunya strategi yang mampu melewati berbagai kendala dan tantangan dalam implementasinya. Kemantapan strategi dapat diukur dari konsistensi terhadap fleksibilitas dan stabilitasnya untuk diterapkan dalam situasi sesulit apapun.
Menurut Fred R David, berikut ini adalah tiga tahapan strategi perusahaan: 1. Tahap masukan (Input Stage)
Pada tahap ini dilakukan analisis terhadap faktor internal dan eksternal perusahaan. Analisis terhadap faktor-faktor internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan matrik IFE {Internal Factor Evaluation), sedangkan faktor-faktor eksternal perusahaan dianalisis dengan menggunakan matrik EFE (External Factor Evaluation).
2. Tahap Penyesuaian (Matching Stage)
Setelah melakukan tahap pertama, yaitu tahap masukan (Input Stage) untuk membuat matrik IFE dan EFE, maka langkah selanjutnya adalah tahap penyesuaian (Matching Stage). Pada tahap ini digunakan matrik SWOT, matrik SPACE dan Matrik IE.
3. Tahap Keputusan (Decision Stage)
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) suatu alat yang direkomendasikan bagi para ahli untuk melakukan evaluasi pilihan strategi
TAHAP 1 : TAHAP INPUT
TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN
TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN Matriks Evaluasi Faktor
Eksternal (EFE)
Matriks Profil Kompetitif (CPM)
Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) Matriks Kekuatan- Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT) Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE) Matriks Boston Consulting Group (BCG) Matriks Internal-Eksternal (IE) Matriks Strtategi Besar
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
alternatif secara objekti£ berdasarkan key success factor internal-eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Jadi secara konseptual tujuan QSPM adalah untuk menetapkan kemenarikan alternatif (relative attractiveness) dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih untuk menentukan strategi mana yang paling baik untuk diimplementasikan
Masing-masing tahapan diatas memiliki ketergantungan satu dengan yang lainnya karena hasil dari suatu tahapan akan digunakan sebagai input untuk langkah selanjutnya dan pada tahap terakhir akan dihasilkan output berupa alternatif strategi yang dianggap paling menarik dan paling cocok untuk digunakan oleh perusahaan
Gambar 2.1 Kerangka Analitis Perumusan Strategi Sumber : (Fred R. David, 2009:324) Strategic Management 2.5 Implementasi Strategi
Strategi tidak akan bisa diterapkan dengan sukses dalam organisasi yang tidak bisa memasarkan barang dan jasanya dengan baik, perusahaan yang tidak
mampu mengumpulkan modal kerja yang dibutuhkan, perusahaan yang memproduksi produk dengan teknologi yang inferior, atau dalam perusahaan yang memiliki sistem informasi manajemen yang lemah. Implementasi strategi berpengaruh secara langsung terhadap kehidupan manajer pabrik, manajer divisi-divisi, manajer departemen-departemen, manajer penjualan, manajer produk, manajer proyek, manajer personalia, manajer staff, supervisor dan seluruh karyawan. Pada situasi tertentu, seorang individu mungkin sama sekali tidak terlibat langsung dalam proses perumusan strategi dan mungkin tidak menghargainya, memahami, atau bahkan menerima pekerjaan dan pemikiran yang berasal dari perumusan strategi tersebut. Bahkan mungkin juga terjadi penolakan di bagian tertentu. Dua variabel yang penting dan sentral bagi implementasi stategi: segmentasi pasar dan positioning produk.segmentasi pasar dan positioning produk menjadi kontribusi pemasaran paling penting pada manajemen strategis (David 2008:396).
a. Segmentasi pasar
Segmentasi pasar (market segmentation) secara luas dgunakan untuk menerapkan strategi ,khususnya bagi perusahaan kecil dan spesialis.segmentasi pasar dapat diartikan sebagai pembagian pasar ke dalam kelompok konsumen tergantung dari kebutuhan dan kebiasaan membeli. Segmentasi pasar adalah variabel yang penting dalam implementasi stategi karena setidaknya tiga alasan utama. Pertama, strategi seperti pengembangan pasar, pengembangan produk, penetrasi pasar , dan diversifikasi membutuhkan peningkatan penjualan melalui adanya pasar dan produk baru. Untuk menerapkan strategi-strategi ini dengan
sukses, dibutuhkan pendekatan segmentasi pasar yang baeru atau yang telah diperbaiki. Kedua, segmentasi pasar memungkinkan perusahaan untuk beroperasi dengan sumber daya yang tidak terbatas karena produksi massal, distribusi missal, dan iklan massal tidak diperlukan. Segmentasi pasar memungkinkan perusahaan kecil untuk bersaing lebih baik dengan perusahaan besar dengan memaksimalkan laba per unit dan perjualanan per segmen. Terakhir, keputusan segmentasi pasar secara langsung mempengaruhi variable bauran pemasaran: produk, distribusi, promosi, dan harga.
b. Positioning produk
Setelah pemasar menetapkan segmentasi sehingga perusahaan dapat membidik kelompok konsumen tertentu, langkah selanjutnya adalah menemukan ekspektasi dan keinginan konsumen. Ini membutuhkan analisis dan riset. Kesalahan yang fatal adalah mengasumsikan perusahaan tahu benar apa keinginan dan ekspektasi konsumen. Banyak perusahaan yang berhasil karena bisa memperkecil kesenjangan anatara apa yang dilihat konsumen dengan apa yang dipikirkan oleh produsen dari suatu pelayanan yang baik. Apa yang diyakini konsumen sebagai pelayanan yang baik seharusnya lebih penting ketimbang apa yang diinginkan oleh produsen.
2.6 Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Oppurtunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).
Proses pengambilan keputusan strategis selalu barkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan,peluang,dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut analisis situasi yaitu model yang paling popular untuk analisis situasi adalah Analisis SWOT. Telah diketahui pula secara luas bahwa SWOT merupakan akronim untuk kata-kata “Strength” (kekuatan), “Weaknesses” (kelemahan), “opportunities” (peluang) dan “threates” (ancaman). Faktor kekuatan dan kelemahan terdapat dalam tubuh suatu organisasi, termasuk satuan bisnis tertentu, sedangkan peluang dan ancaman merupakan faktor-faktor lingkungan yang dihadapi oleh organisasi atau perusahaan atau satuan bisnis yang bersangkutan. Jika dikatakan bahwa analisis “SWOT” merupakan instrument yang ampuh dalam melakukan analisis strategi, keampuhan tersebut terletak pada kemampuan para penentu strategi perusahaan untuk memaksimalkan peranan faktor kekuatan dan pemanfaatan peluang. Hal ini sekaligus berperan sebagai alat untuk meminimalisasi kelemahan yang terdapat dalam tubuh organisasi dan biasanya upaya untuk memilih dan menentukan strategi yang efektif untuk membuahkan hasil yang diharapkan.
Lingkungan adalah salah satu faktor terpenting untuk menunjang keberhasilan perusahaan dalam persaingan. Untuk membuat/menentukan tujuan, sasaran dan strategi-strategi yang akan diambil, diperlukan suatu analisa mendalam serta menyeluruh mengenai lingkungan dimana perusahaan berada. Lingkungan tersebut dapat di bagi dua yaitu:
2. Lingkungan Internal (Lingkungan dalam perusahaan)
Lingkungan Eksternal adalah suatu kekuatan yang berada di luar perusahaan dimana perusahaan tidak mempunyai pengaruh sama sekali terhadapnya sehingga perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan ini akan mempengaruhi kinerja semua perusahaan dalam industri tersebut (Wahyudi 1996:47) Unit bisnis harus mengamati kekuatan lingkungan makro yang utama dan faktor lingkungan mikro yang signifikan yang mempengaruhi kemampuannya dalam menghasilkan laba.unit bisnis harus menetapkan sistem intelijen pemasaran untuk menelusuri trend dan perkembangan penting serta semua peluang dan ancaman yang berhubungan dengannya. Pemasaran yang baik adalah seni menemukan, mengembangkan,dan menghasilkan laba dari peluang-peluang ini. Peluang pemasaran adalah wilayah kebutuhan dan minat pembeli, di mama perusahaan mempunyai probabilitas tinggi untuk memuaskan kebutuhan tersebut dengan menguntungkan (Kotler 2008:51).
Sedangkan lingkungan internal yaitu kemampuan menemukan peluang yang menarik dan kemampuan memanfaatkan peluang tersebut adalah dua hal yang berbeda. Setiap bisnis harus mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internalnya (Kotler 2008:55). Yang merupakan landasan pertama dalam analisis SWOT dengan mengidentifikasi Opportunities (Peluang) dan Threats (Ancaman) sedangkan, landasan kedua dengan menindentifikasi Strengths (kekuatan) dan
Weaknesses (Kelemahan) :
Merupakan situasi utama yang mendukung didalam lingkungan perusahaan, dan Opportunities berasal dari satu sumber. Yang dapat memberikan gambaran mengenai Opportunities adalah identifikasi segmen pasar sebelumnya, perubahan atau keadaaan yang teratur, perubahan teknologi dan perbaikan hubungan dengan pembeli atau penjual.
2. Threats (Ancaman)
Merupakan kebalikan pengertian peluang. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa ancaman adalah faktor- faktor lingkungan yang tidak menguntungkan suatu satuan bisnis jika tidak diatasi, ancaman akan menjadi ganjalan bagi satuan bisnis yang bersangkutan baik untuk masa sekarang maupun di masa depan. Memahami pokok-pokok peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan akan sangat membantu para manager mengidentifikasi pilihan yang realistis dari antar strategi yang tersedia.
3. Strengths (Kekuatan)
Yang dimaksud dengan kekuatan yang dimiliki oleh suatu perusahaan – termasuk satuan-satuan bisnis di dalamnya adalah - antara lain kompetensi khusus yang terdapat dalam organisasi yang berakibat pada pemilikan keunggulan komperatif oleh unit usaha di pasaran. Dikatakan demikian karena satuan bisnis memiliki sumber keterampilan, produk andalan dan sebagainya yang membuatnya lebih kuat dari para pesaing dalam memuaskan kebutuhan pasar yang sudah dan direncanakan akan dilayani oleh satuan usaha yang bersangkutan.
Jika orang berbicara tentang kelemahan yang terdapat dalam tubuh suatu satuan bisnis, yang dimaksud ialah keterbatasan atau kekurangan dalam hal sumber, keterampilan dan kemampuan yang menjadi penghalang serius bagi penampilan kinerja organisasi yang memuaskan.dalam praktek,berbagai keterbatasan dan kekurangan yang dimiliki atau tidak dimiliki, kemampuan manajerial yang rendah, keterampilan pemasaran yang tidak sesuai dengan tuntutan pasar, produk yang tidak atau kurang diminatioleh para pengguna atau calon pengguna dan tingkat perolehan keuntungan yang kurang memadai.
2.7 Pengertian Usaha Kecil dan Ciri-ciri Usaha Kecil
2.7.1 Pengertian Usaha Kecil
Pengertian usaha kecil secara jelas tercantum dalam Undang-undang tentang usaha kecil Nomor 5 tahun 1995, yang disebut usaha kecil adalah memenuhi kriteria sebagai berikut:
1) Memiliki kekayaan (aset) bersih paling banyak Rp 200 juta tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha.
2) Memiliki hasil penjualan tahunan (omset) paling banyak Rp 1 miliyar. 3) Milik Warga Negara Indonesia.
4) Berdiri sendiri, bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, atau terafiliasi baik langsung maupun tidak langsung oleh usaha besar atau usaha menengah, berbentuk badan usaha perseorangan, badan usaha tidak berbadan hukum (Iwantono: 2002:4).
Menurut UU Nomor 9 Tahun 1999 ditetapkan bahwa usaha kecil adalah suatu unit usaha yang memiliki nilai asset neto (tidak termasuk tanah dan bangunan) tidak melebihi Rp 200 Juta atau penjualan pertahun tidak lebih besar dari Rp 1 Miliar, milik WNI, berdiri sendiri dan berafiliasi langsung atau tidak langsung dengan usaha menengah atau besar dan berbentuk badan usaha perseorangan, baik berbadan hukum maupun tidak berbadan hukum.
Defenisi yang tercantum dalam UU tersebut sebagai dasar dalam mengelompokkan jenis-jenis usaha. Menurut Kementrian Negara Koperasi dan UMKM, kelompok usaha kecil termasuk di dalam kelompok usaha mikro.
Usaha mikro adalah kegiatan ekonomi rakyat yang berskala kecil dan bersifat tradisional dan informal dalam arti belum terdaftar, belum tercatat dan berbadan hukum, dan hasil penjualan tahunan paling banyak RP 100 Juta. Sedangkan menurut (Biro Pusat Statistik) BPS (2005), usaha kecil adalah unit usaha dengan jumlah pekerja paling sedikit 5 (lima) orang dan paling banyak 19 (sembilan belas) orang termasuk pengusaha.
2.7.2 Ciri-ciri Usaha Kecil
Menurut istilah umum ketenagakerjaan (http://www.usahakecilmenengah
a) Pemilik adalah golongan ekonomi lemah dan pada umumnya sekaligus menjadi pimpinan (single ownership and management).
) ciri-ciri industri berskala kecil adalah:
b) Hubungan kerja antara pengusaha dan pekerja masih bersifat kekeluargaan. c) Tidak mampu menyediakan jaminan (collateral) yang berguna untuk
d) Administrasi perusahaan pada umumnya masih bersifat sederhana, kurang teratur, dan belum berbadan hukum.
Menurut Hutasuhut dalam (www.smeru.or.id
a) Mempunyai kepercayaan yang kurang kuat pada diri sendiri.
) ciri-ciri dan watak usaha kecil adalah sebagai berikut:
b) Berorientasi pada tugas, hasil yang didorong oleh kebutuhan untuk berperstasi, berorientasi pada keuntungan, mempunyai ketekunan dan ketabahan, mempunyai tekad dan kerja keras.
c) Mempunyai kemampuan dalam mengambil resiko dan mengambil keputusan secara tepat dan cermat.
d) Mempunyai jiwa kepemimpinan, suka bergaul dan menanggapi saran dan kritik.
e) Berjiwa inovatif, kreatif dan berorientasi kemasa depan.
2.8 Kerangka Pemikiran
Analisis situasi merupakan awal proses perumusan strategi. Selain itu situasi juga dapat mengharuskan para manajer strategis untuk menemukan kesesuaian strategis antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan-kekuatan internal, disamping memperhatikan ancaman-ancaman eksternal dan kelemahan-kelemahan internal. Mengingat bahwa SWOT adalah akronim untuk Strength,
Weakness, Opportunity, dan Threats dari organisasi, yang semuanya merupakan
faktor-faktor strategis. Jadi, analisis SWOT didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).
Analisis lingkungan internal (Strengths-Weaknesses) dan lingkungan eksternal (Opportunities-Threats) perusahaan adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan (Rangkuti, 2004:18).
Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran Penelitian Strategi Pemasararan Rumah Makan Permata Rumah Makan Zam-Zam Strength (Kekuatan) Weakness (Kelemahan) Opportunity (Peluang) Threat (Ancaman) Rumah Makan Zam-Zam Rumah Makan Permata
