xii
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk menguji apakah ada pengaruh kepe-mimpinan spiritual terhadap learning organization dan kinerja karyawan. Jenis penelitian ini adalah explanatory research dengan menggunakan pendekatan kuantitatif. Subjek penelitian ini adalah karyawan-karyawan PT Kanisius, berjumlah 125 responden. Data penelitian dianalisis menggunakan SEM
(Structural Equation Modeling). Hasil analisis menunjukkan bahwa kepe-mimpinan spiritual berpengaruh terhadap learning organization dan kinerja karyawan, dan learning organization memediasi hubungan antara kepemim-pinan spiritual dan kinerja karyawan di PT Kanisius. Hasil penelitian me-nunjukkan bahwa ketiga hipotesis yang dibangun dalam penelitian ini didukung. Implikasi dari penelitian ini bagi PT Kanisius adalah diterapkannya gaya kepemimpinan spiritual secara kontinu untuk menguatkan habitus learning organization di perusahaan. Muaranya, diharapkan PT Kanisius memiliki ke-unggulan kompetitif sehingga semakin siap menghadapi persaingan di pasar bebas ASEAN.
xiii
ABSTRACT
This research aim to show the influence of spiritual leadership to learning organization dan employee performance. The type of this research is explanatory research with quantitative approach. The subject of this research is the employee of PT Kanisius, with the total of 125 respondens. The research data is analyzed using SEM (Structural Equation Modeling). The result shows that spiritual leadership influence on learning organization and performance of employees, and the learning organization mediates the relationship between spiritual leadership and employee performance in PT Kanisius. The results showed that the three hypotheses were constructed in this study are supported. The implication of this research for PT Kanisius, spiritual leadership style is applied continuously to strengthen habitus learning organization in the company. Finally PT Canisius has a competitive advantage so that more and more prepared to face the competition in the free market of ASEAN.
TERHADAP
LEARNING ORGANIZATION DAN KINERJA KARYAWAN
PADA P.T. KANISIUS
TESIS
PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN
.
Diajukan oleh
Robertus Peter Satriyo Sinubyo
132222209
Kepada
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SANATA DHARMA
i
PENGARUH KEPEMIMPINAN SPIRITUAL
TERHADAP
LEARNING ORGANIZATION DAN KINERJA KARYAWAN
PADA P.T. KANISIUS
TESIS
UNTUK MEMENUHI SEBAGIAN PERSYARATAN
MENCAPAI DERAJAT SARJANA S-2
.
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
Diajukan oleh
Robertus Peter Satriyo Sinubyo 132222209
FAKULTAS EKONOMI
v
KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada yang kita sebut sebagai “Allah” sehingga tesis yang berjudul “Pengaruh Kepemimpinan Spiritual terhadap Learning Organization
dan Kinerja Karyawan pada P.T. Kanisius” dapat selesai. Tesis ini ditulis sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar derajat sarjana S-2 pada Program Studi Manajemen, Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta. Penulisan tesis ini dapat selesai secara baik berkat bantuan berbagai pihak. Untuk itu, penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada:
1. Bapak Dr. H. Herry Maridjo, M.Si selaku Dekan Fakultas Ekonomi Sanata Dharma.
2. Bapak T. Handono Eko Prabowo, MBA, Ph.D, selaku Ketua Program Studi Magister Manajemen Universitas Sanata Dharma. 3. Bapak Lukas Purwoto, M.Si selaku dosen pembimbing, yang
telah mengarahkan dan membimbing penulis.
4. Manajemen PT Kanisius yang memberi kesempatan kepada penulis untuk mengembangkan diri.
5. Bu Susi dan Nak Boni yang merelakan mengurangi waktu bersama membangun kisah.
6. Kawan-kawan angkatan satu MM USD.
vi
E. Ruang Lingkup Penelitian 12
BAB II KAJIAN PUSTAKA 13
A. Teori-teori Kepemimpinan 15
1. Teori Sifat 16
2. Teori Perilaku 17
3. Teori Situasional 17
4. Teori Kontemporer 18
a. Teori Kepemimpinan Visioner 18
b. Teori Kepemimpinan Transaksional 18
c. Teori Kepemimpinan Trasformasional 19
5. Teori Modern 19
a. Adaptive Leadership 20 b. Dispersed Leadership 20 c. Authentic Leadership 21 d. Respectfull Leadership 21 e. Spiritual Leadership 21 f. Transcendent Leadership 22 g. Level Five Leadership 22 h. Open Leadership 22
B. Kepemimpinan Spiritual 23
1. Faith/ hope 30
2. Vision 31
3. Altruistic love 31
C. Learning Organizaation 37
D. Kinerja Karyawan 44
E. Kerangka Penelitian 49
vii
Bab Halaman
BAB III METODE PENELITIAN 55
A. Desain Penelitian 55
Struktural dan Model Pengukuran 68
4. Melakukan Full Structural Equation Model Analysis 69 5. Memilih Matrik Input dan Estimasi Model 69
6. Evaluasi Kriteria Goodness of Fit 69
7. Pengujian Mediasi 71
8. Pengujian Hipotesis 72
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN 73
A. Identitas Responden 73
1. Responden Berdasarkan Umur 73
2. Responden Berdasarkan Jenis Kelamin 74
3. Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir 74
4. Responden Berdasarkan Masa Kerja 75
B. Analisis Structural Equation Model 76
1. Full Structural Equation Model Analysis 76
viii
Bab Halaman
BAB V KESIMPULAN DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN 109
A. Kesimpulan 109
B. Saran 112
1. Bagi Penelitiaan Selanjutnya 112
2. Bagi Manajemen PT Kanisius 113
DAFTAR PUSTAKA 115
ix
DAFTAR GAMBAR
Gambar Halaman Gambar 2.1 Kerangka Kepemimpinan Spiritual Menurut Fry 32 Gambar 2.2 Kerangka Beriman dalam Teologi Katolik 37
Gambar 3.1 Diagram Alur 67
Gambar 4.1 Full Structural Equation Model 77
Gambar 4.2 Structural Equation Model Pengaruh Langsung (Direct Effect) Kepemimpinan Spiritual terhadap
Kinerja Karyawan 91
x
DAFTAR TABEL
Tabel Halaman
Tabel 2.1 Kepemimpinan Spiritual di Antara Gaya Kepemimpinan Lain 34
Tabel 3.1 Definisi Operasi 58-59
Tabel 4.1 Responden Berdasarkan Umur 73
Tabel 4.2 Responden Berdasarkan Jenis Kelamin 74 Tabel 4.3 Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir 74
Tabel 4.4 Responden Berdasarkan Masa Kerja 75
Tabel 4.5 Goodness of Fit Index 78
Tabel 4.6 Regression Weight 79
Tabel 4.7 Kriteria Goodness of Fit 81
Tabel 4.8 Hasil Uji Normalitas Data 83
Tabel 4.9 Hasil Uji Outliers 84-86
Tabel 4.10 Pengujian Hipotesis 87
Tabel 4.11 Indirect Effect 89-90
xi
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran Halaman
Lampiran 1 Identitas Responden 121
Lampiran 2 Hasil Uji Regression Weight 122
Lampiran 3 Kriteria Goodness of Fit Index 123
Lampiran 4 Hasil Uji Indirect Effect 124
Lampiran 5 Hasil Uji Outliers Model 125
Lampiran 6 Hasil Uji Normalitas Data 128
Lampiran 7 Surel kepada Louis Fry 129
Lampiran 8 Transkip Wawancara 131
Lampiran 9 Surat Pengantar Kuesioner 132
xii
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk menguji apakah ada pengaruh kepe-mimpinan spiritual terhadap learning organization dan kinerja karyawan. Jenis penelitian ini adalah explanatory research dengan menggunakan pendekatan kuantitatif. Subjek penelitian ini adalah karyawan-karyawan PT Kanisius, berjumlah 125 responden. Data penelitian dianalisis menggunakan SEM
(Structural Equation Modeling). Hasil analisis menunjukkan bahwa kepe-mimpinan spiritual berpengaruh terhadap learning organization dan kinerja karyawan, dan learning organization memediasi hubungan antara kepemim-pinan spiritual dan kinerja karyawan di PT Kanisius. Hasil penelitian me-nunjukkan bahwa ketiga hipotesis yang dibangun dalam penelitian ini didukung. Implikasi dari penelitian ini bagi PT Kanisius adalah diterapkannya gaya kepemimpinan spiritual secara kontinu untuk menguatkan habitus learning organization di perusahaan. Muaranya, diharapkan PT Kanisius memiliki ke-unggulan kompetitif sehingga semakin siap menghadapi persaingan di pasar bebas ASEAN.
xiii
ABSTRACT
This research aim to show the influence of spiritual leadership to learning organization dan employee performance. The type of this research is explanatory research with quantitative approach. The subject of this research is the employee of PT Kanisius, with the total of 125 respondens. The research data is analyzed using SEM (Structural Equation Modeling). The result shows that spiritual leadership influence on learning organization and performance of employees, and the learning organization mediates the relationship between spiritual leadership and employee performance in PT Kanisius. The results showed that the three hypotheses were constructed in this study are supported. The implication of this research for PT Kanisius, spiritual leadership style is applied continuously to strengthen habitus learning organization in the company. Finally PT Canisius has a competitive advantage so that more and more prepared to face the competition in the free market of ASEAN.
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Pemimpin-pemimpin Association of Southeast Asian Nations (ASEAN) membangun kesepakatan untuk membawa ASEAN ke zaman baru yang lebih integratif dengan dibentuknya Komunitas ASEAN (ASEAN Community) pada akhir tahun 2015. Implementasi kesepakatan ini diwujudkan dalam pembangunan pasar tunggal di kawasan Asia Tenggara. Ada ragam tujuan yang hendak dicapai terkait pembentukan komunitas ini, antara lain untuk menciptakan stabilitas politik dan keamanan regional ASEAN, untuk mendorong pertumbuhan ekonomi, untuk menurunkan jumlah penduduk miskin dan meningkatkan standar hidup penduduk ASEAN, untuk meningkatkan daya saing kawasan ASEAN di pasar internasional terutama terkait menguatnya daya saing ASEAN terhadap Tiongkok dan India dalam menarik modal asing.
Sektor tenaga kerja menjadi sektor penting yang terkena dampak dari pembentukan Komunitas ASEAN. Website resmi Kementerian Sekretaris Negara Republik Indonesia http://www.setneg.go.id menyajikan hasil riset yang dilakukan Organisasi Perburuhan Dunia atau International Labour Organization
2
orang yang hidup di Asia Tenggara. ILO juga memprediksi bahwa permintaan tenaga kerja profesional akan naik 41% atau sekitar 14 juta. Sementara permintaan tenaga kerja kelas menengah akan naik 22% atau 38 juta, sedangkan tenaga kerja level rendah meningkat 24% atau 12 juta. Selain itu, riset ILO juga memberikan prediksi bahwa banyak perusahaan akan memiliki pegawai yang kurang terampil atau akan salah menempatkan karyawannya karena karyawan tersebut kurang mendapatkan pelatihan dan pendidikan profesi sehingga kinerja mereka menjadi rendah.
Dengan pembentukan Komunitas ASEAN, ada banyak peluang terbuka lebar bagi kesepuluh negara anggota (Indonesia, Malaysia, Singapura, Brunei Darussalam, Thailand, Filiphina, Vietnam, Laos, Myanmar, Kamboja). Masing-masing negara berkesempatan untuk melakukan ekstensifikasi cakupan skala ekonomi, mereduksi garis kemiskinan dan kesenjangan sosial ekonomi, meningkatkan daya tarik sebagai tujuan bagi investor dan wisatawan, mengurangi biaya transaksi perdagangan, serta memperbaiki fasilitas perdagangan dan bisnis. Dampak positif lain yang akan dirasakan dengan terbentuknya Komunitas ASEAN adalah kemudahan dan peningkatan akses pasar antarnegara anggota, peningkatan transparansi, percepatan sosialisasi dan adaptasi regulasi serta standarisasi domestik.
3
banyak sektor, dan salah satu yang terpenting adalah sektor tenaga kerja/ karyawan. Salah satu faktor sukses bagi perusahaan-perusahaan dalam Komunitas ASEAN adalah karyawan yang berkinerja tinggi. Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia, kinerja adalah sesuatu yang dicapai atau prestasi yang diperlihatkan. Trisnantoro dan Agastya (1996) (dikutip dalam Anwar, 2004) menyatakan bahwa kinerja menunjuk pada proses yang dilakukan dan hasil yang dicapai oleh organisasi dalam memberikan produk, baik barang maupun jasa kepada pelanggan. Motowidlo et al (1997) (dikutip dalam Jimoh, 2008) menyatakan bahwa kinerja karyawan meliputi tindakan, perilaku, dan hasil yang dapat diukur yang dilakukan karyawan yang berhubungan dengan tujuan organisasi dan berkontribusi pada tujuan organisasi. Dalam hal ini, kinerja bukan hasil konsekuensi, melainkan perbuatan atau aksi itu sendiri. Kane (1986) (dikutip dalam Anwar, 2004) menjelaskan kinerja sebagai rekaman hasil kerja yang diperoleh karyawan tertentu melalui kegiatan dalam kurun waktu tertentu.
4
Gaya kepemimpinan ini mengarahkan pada pembangunan refleksi yang berdampak pada kesadaran diri sebagai manusia seutuhnya, baik sebagai pribadi maupun sebagai bagian dari kelompok. Secara organisatoris, gaya kepemimpinan spiritual mengembangkan pemberdayaan individu dan tim yang pada akhirnya membangun produktivitas karyawan. Fry (2003) mengungkapkan tiga karakteristik kepemimpinan spiritual, yakni keyakinan/ harapan pencapaian tujuan (faith/ hope), pemahaman visi (vision), cinta altruistik (altruistic love). Dengan demikian, kepemimpinan, secara spesifik kepemimpinan spiritual memengaruhi organisasi dalam membangun kinerja tinggi para karyawannya yang mana Komunitas ASEAN menjadi wilayahnya.
5
Setelah penyerahan kedaulatan Republik Indonesia, Indonesia memasuki era baru: "Proses Indonesianisasi". Pada era ini, Kanisius memberikan kontribusi dalam proses Indonesianisasi dengan menerbitkan buku-buku pelajaran berbahasa Indonesia. Pada pertengahan 1990-an, Kanisius memperluas bidang layanan hingga ke jenis produk majalah dan multimedia dengan tetap berkomitmen untuk menghadirkan produk-produk yang diharapkan mampu memberikan pencerahan dan memberdayakan manusia, membangkitkan sensititivitas manusia terhadap kondisi di sekitarnya. Memasuki usia 92 tahun, Kanisius yang selama ini berdiri sebagai lembaga nonprofit milik Yayasan Kanisius, mengubah badan hukumnya untuk kemudian berdiri sebagai Perseroan Terbatas (P.T.).
Sejak awal didirikan sebagai Canisius Drukkerij sampai pada bentuk sebagai Perseroan Terbatas (P.T.), Kanisius menjadikan spiritualitas sebagai
6
Spiritualitas yang dihidupi di Kanisius memungkinkan karyawan merasa nyaman dalam bekerja. Hal ini seperti diungkapkan oleh Bapak Iman, staf artistik redaksi. Bapak Iman mengungkapkan bahwa kurang dua tahun lagi pensiun. Selama bekerja di Kanisius, Bapak Iman merasa nyaman, merasa dikembangkan, merasa dihargai. Gaji yang diterima memang tidak besar, tapi sudah lebih dari cukup. Bagi Bapak Iman, yang penting adalah nyaman dalam bekerja. Menurut Bapak Iman, gaji besar tapi tidak nyaman tidak ada artinya.
Spiritualitas yang dihidupi di Kanisius memungkinkan karyawan merasa diterima dan didukung. Hal ini seperti dikatakan Melania Ayu, staf Sekretariat Perusahaan. Melania Ayu senang bekerja di Kanisius karena ia merasa diterima dan didukung oleh teman-teman. Berbeda dengan tempat kerjanya yang dulu yang tidak ada suasana kekeluargaan.
7
materialisme yang digagas Karl Marx terkait homo faber mendapatkan tempatnya.
Palmer (2007) (dikutip dalam Dudung, 2011) menegaskan bahwa teori kepemimpinan spiritual telah menjadi bagian dalam kajian ilmu manajemen. Teori kepemimpinan spiritual ini meramu konsep kepemimpinan dan konsep spiritualitas. Peramuan ini tidak pernah bermaksud mengingkari atau bahkan menolak gaya-gaya kepemimpinan yang selama ini sudah lazim dipraksiskan, misalnya gaya kepemimpinan transformasional atau kepemimpinan transaksional.
Fry (2003) menekankan bahwa gaya kepemimpinan spiritual hendak menyempurnakan gaya kepemimpinan lain dengan memasukkan komponen spiritual. Fry (2003) berpendapat bahwa kepemimpinan spiritual merupakan kepemimpinan yang mengajak orang untuk membangun motivasi dengan memahami hidupnya yang berdimensi spiritual. Menurut Fry (2003), gaya kepemimpinan yang ada selama ini cenderung memberi perhatian hanya pada aspek fisik, mental, dan interaksi antarmanusia dalam organisasi. Thompson (2000) menegaskan bahwa perhatian yang berlebih pada aspek fisik, mental, dan interaksi antarmanusia akan berimbas pada diabaikannya aspek-aspek spiritual dalam kepemimpinan.
8
kepemimpinan memengaruhi karyawan untuk meningkatkan hasil organisasi sudah banyak dilakukan. Namun, Chen et all (2011) (dikutip dalam Yusof et al, 2011) mengungkapkan bahwa sedikit sekali penelitian tentang dampak atau pengaruh kepemimpinan spiritual terhadap kinerja karyawan.
Gaya kepemimpinan spiritual yang dipraksiskan menurut hasil penelitian Aydin dan Ceylan (2009) mempunyai hubungan positif dengan
learning organization. Learning organization memegang peranan penting, vital, dan strategis dalam meningkatkan kinerja karyawan dan organisasi secara keseluruhan. Dari pemikiran-pemikiran tersebut dapat dipahami bahwa learning organization adalah faktor signifikan bagi kesuksesan organisasi. Learning organization akan membawa organisasi pada keunggulan kompetitif. Habitus belajar terus-menerus yang dibangun anggota-anggota organisasi akan berdampak kuat pada perkembangan organisasi secara keseluruhan. Dalam
9
Dalam learning organization, potensi masing-masing anggota sungguh diperhatikan. Mereka berkesempatan untuk berkembang sehingga tujuan bersama dapat dicapai dengan pola kepemimpinan yang adaptif dan efektif. Kapasitas masing-masing pribadi yang mampu mengonstruksi sistem belajar berkelanjutan dalam rangka mengubah dan mengadaptasi organisasi sesuai dengan kondisi lingkungan yang sedang berubah sungguh diperhatikan. Di Kanisius sendiri, hal ini cukup kuat dirasakan oleh karyawan-karyawannya. Dalam perjalanan sejarah, para pemimpin Kanisius selalu memberikan kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan diri, baik dalam sektor informal maupun formal.
Berdasarkan kondisi-kondisi tersebut, penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan mengambil judul “Pengaruh kepemimpinan spiritual terhadap
learning organization dan kinerja karyawan pada P.T. Kanisius”.
B. Perumusan Masalah
Kepemimpinan spiritual melalui visi, keyakinan/ harapan, dan cinta altruistik menjadi pijakan kuat untuk menumbuhkan motivasi internal setiap pribadi yang berdampak pada terbangunnya motivasi kelompok/ organisasi. Menurut Deci dan Ryan (2000) (dikutip dalam Yusof et al, 2011), gaya kepemimpinan ini memungkinkan perjumpaan antara pembangunan kualitas diri dan keterhubungan antarpribadi dalam kelompok.
10
untuk membantu melakukan refleksi atas hidup dengan menjunjung nilai-nilai humanisme-etis, baik per se pribadi maupun orang lain. Kekhasan kepemimpinan yang disertai dengan spiritualitas inilah yang membuat penulis ingin mengungkap lebih jauh gaya kepemimpinan spiritual di P.T. Kanisius, dan bagaimana gaya kepemimpinan itu berdampak pada learning organization serta pada akhirnya berdampak pada kinerja karyawan. Secara spesifik, penelitian ini didasarkan pada pertanyaan:
a. Bagaimana kepemimpinan spiritual berpengaruh terhadap
learning organization pada P.T. Kanisius?
b. Bagaimana learning organization berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada P.T. Kanisius?
c. Bagaimana learning organization berpengaruh pada hubungan kepemimpinan spiritual terhadap kinerja karyawan pada P.T. Kanisius?
C. Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan memahami kepemimpinan spiritual yang dihidupi P.T. Kanisius, organisasi yang bergerak dalam misi-bisnis penerbitan dan percetakan. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan menganalisis:
a. Pengaruh kepemimpinan spiritual terhadap learning organization
11
b. Pengaruh learning organization terhadap kinerja karyawan pada P.T. Kanisius.
c. Pengaruh learning organization pada hubungan kepemimpinan spiritual terhadap kinerja karyawan pada P.T. Kanisius.
D. Manfaat Penelitian
Penelitian mengenai kepemimpinan spiritual pada lembaga misi-bisnis ini diharapkan sebagai bentuk penerapan dan pengembangan gaya kepemimpinan yang relevan dengan kebutuhan lembaga, baik untuk saat ini maupun masa mendatang. Hasil penelitian ini diharapkan:
a. Menjadi masukan dan informasi bagi manajemen P.T. Kanisius dalam mengimplementasi gaya kepemimpinan spiritual sehingga mengembangkan learning organization yang bermuara pada kinerja tinggi karyawan. Secara spesifik, hasil penelitian ini bisa digunakan oleh manajer personalia untuk merancang program-program kerja terkait rencana pengembangan karyawan. Selain itu juga bisa diimplementasikan pada poin-poin dalam penilaian kinerja karyawan.
b. Memperkaya wawasan penerapan teori-teori sumber daya manusia dan manajemen, khususnya kepemimpinan spiritual.
12
dan acuan pustaka, yang dapat memberi masukan bagi pihak-pihak yang berminat terhadap topik ini.
E. Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini dilakukan dengan fokus seputar kepemimpinan spiritual dalam membangun keunggulan kompetitif yang ditandai dengan kinerja tinggi karyawan. Kinerja tersebut terbangun dari pengembangan learning organization
yang mempunyai dasar kuat pada gaya kepemimpinan spiritual. Untuk menegaskan pokok persoalan, dikemukakan ruang lingkup dari penelitian ini. Adapun ruang lingkup penelitian ini terbatas pada pengaruh kepemimpinan spiritual yang digagas oleh Fry (2003) terhadap learning organization yang berdampak pada kinerja karyawan pada P.T. Kanisius. Terkait learning organization, penulis tidak membahas variabel ini lebih dalam seturut kaidah-kaidah statistik. Penulis, dalam penelitian ini, sebatas menunjukkan pengaruh
13
BAB II
KAJIAN PUSTAKA
Tempora mutantur et nos mutamur in illis (waktu selalu berubah dan kita juga ikut berubah di dalamnya). Pepatah kuno ini kiranya selalu relevan melintasi waktu. Pada saat ini, zaman kita memasuki abad ke-21 dan wilayah regional ASEAN memasuki destinasi baru sebagai Komunitas ASEAN. Dalam abad yang penuh tantangan ini, organisasi-organisasi yang tidak berubah dan adaptif seturut tuntutan zaman akan habis terkikis. Nilai-nilai seperti profesionalisme, kreativitas, inovasi, dan sikap antisipatif menjadi keniscayaan yang tak terhindarkan.
Shelly dan David (2007) dalam jurnalnya Social Capital and Leadership Development Building Stronger Leadership Through Enhanced
Relational Skills menyebutkan bahwa komplekitas, perubahan internal organisasi serta lingkungan eksternal yang dinamis, menuntut kemampuan dalam mengaplikasikan gaya kepemimpinan yang relevan dan signifikan. Signifikansi gaya kepemimpinan ini berdampak pada kepemimpinan efektif yang membentuk dan membangun karakteristik organisasi.
14
penciptaan suasana dan iklim yang membangun kepercayaan serta saling mendukung menjadi elemen penting yang perlu dikembangkan terus-menerus untuk mencapai kesuksesan organisasi.
Gaya kepemimpinan yang efektif dan adaptif memungkinkan organisasi berkembang secara optimal, meraih peluang-peluang yang muncul, serta mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan, baik sebagai konsep maupun praksis telah banyak menjadi sumber penelitian dan mendapatkan tempat dalam pustaka manajemen. Mencapai definisi tunggal dan pasti terkait kepemimpinan menjadi keniscayaan yang tidak akan terjadi. Bukan perkara mudah mencapai kata sepakat dan konsensus dari para ahli kepemimpinan. Namun demikian, Yukl (2006) mengungkapkan bahwa ada benang merah yang menghubungkan, yakni bahwa kepemimpinan melibatkan proses pengaruh sosial yang mana pengaruh yang disengaja digunakan oleh satu orang (atau kelompok) atas orang lain (atau kelompok lain) untuk menyusun aktivitas dan hubungan dalam satu kelompok atau organisasi.
15
A. Teori-Teori Kepemimpinan
Kepemimpinan selalu berkait erat setidaknya dengan penentuan arah yang dilaksanakan dengan menyusun visi sampai dengan implementasi dan evaluasi strateginya, praksis pengelolaan perubahan, penyatuan segala aspek, pengomunikasian gagasan yang memengaruhi/ menginspirasi seluruh organisasi untuk secara bersama-sama mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Menurut Pavlop et al (2001) (dikutip dalam Yukl 2006), kepemimpinan memegang peran krusial dalam pelaksanaan perubahan. Kepemimpinan terkait dua aspek penting, yaitu perubahan dan perilaku manusianya sehingga dalam proses perubahan, peran kepemimpinan tidak bisa dilepaskan. Kepemimpinan yang efektif membantu mengintegrasikan nilai-nilai baru dan mempertahankan nilai-nilai lama yang masih relevan yang dibutuhkan.
16
yang dilakukan Davis (1993), Hersey dan Blankart (1998) menginspirasi kemunculan teori sifat dan teori situasional.
Kajian terbaru teori kepemimpinan diungkapkan oleh Suryadi. Dalam tulisannya, Suryadi (2010) mengklasifikasikan teori kepemimpinan menjadi empat, yaitu: 1) teori sifat, 2) teori perilaku, 3) teori situasional, 4) teori kontemporer, yang terdiri terdiri dari: kepemimpinan visioner, kepemimpinan transaksional, dan kepemimpinan transformasional.
1. Teori Sifat
Bolden dan Wart (2003) (dikutip dalam Suryadi, 2010) mengungkapkan bahwa terdapat ragam sifat atau kualitas yang berelasi dengan kepemimpinan. Sifat atau kualitas ini ada dalam diri manusia. Ragam sifat ini tidak bisa per se
berdiri sendiri tanpa hubungan korelasional, yang dalam konteks ini secara spesifik terkait dengan kepemimpinan. Sifat atau kualitas yang melekat ini memengaruhi gaya kepemimpinan yang dikembangkan, misalnya kesalehan, kejujuran, integritas, integralitas, kemampuan memengaruhi, keterampilan berkomunikasi.
17
kualitas pemimpin meliputi kemampuan, pengalaman kerja, motivasi, dan kepribadian, sedangkan penelitian Lord dan Alinger (1986) (dikutip dalam Suryadi 2010) mengemukakan sifat-sifat kepemimpinan, yaitu: kecerdasan, agresivitas, ketegasan, dan dominasi terhadap yang lain.
2. Teori Perilaku
Teori ini tidak lagi merujuk pada penerapan kualitas pribadi, alih-alih pada tindakan kepemimpinan yang sungguh-sungguh dilakukan. Menurut Bolden et al (2003) (dikutip dalam Suryadi 2010), penelitian ini berangkat dari pengamatan terhadap ragam perilaku berbeda yang kemudian dikategorikan sebagai “gaya kepemimpinan”. Penelitian ini berupaya untuk mengidentifikasi, mendeskripsi, memahami, dan mengevaluasi perilaku orang-orang yang menjalankan kepemimpinan.
3. Teori Situasional
18
4. Teori Kontemporer
“Kontemporer” memiliki akar kata dalam bahasa Latin, “con” dan “tempus”, yang diterjemahkan ke dalam bahasa Indonesia sebagai: dengan waktu, bergulir bersama waktu, dewasa ini, kekinian. Menurut Suryadi (2010), teori kepemimpinan kontemporer terdiri dari tiga teori, yakni: a) teori kepemimpinan visioner, b) teori kepemimpinan transaksional, dan c) teori kepemimpinan transformasional.
a. Teori kepemimpinan visioner
Dalam penelitian Thom (1994) (dikutip dalam Sandiasa 2013), ditunjukkan bahwa beberapa manusia cenderung berfokus pada masa lalu, beberapa lagi berfokus pada masa sekarang, dan yang lain, berfokus pada masa depan. Fokus ini bermanifestasi dalam persepsi tentang diri. Sebagai contoh diri yang berfokus pada masa lalu akan mengontemplasikan diri di masa lalu, menghadirkan kembali pengalaman-pengalaman baik di masa lalu. Adapun pemimpin yang berfokus pada masa depan adalah tipe pemimpin visioner.
b. Teori kepemimpinan transaksional
19
memberikan penghargaan atau pengakuan sebagai imbalan atas komitmen atau kesetiaan mereka yang dipimpin. Berdasarkan penelitian Antonakis, Avolio, dan Sivasubramaniam (2003) (dikutip dalam Mahmood dan Muhammad, 2010), kepemimpinan transaksional adalah proses pertukaran yang didasarkan pada pemenuhan kewajiban kontrak, dan biasanya direpresentasikan sebagai penetapan tujuan dari hasil pemantauan dan pengendalian.
c. Teori kepemimpinan transformasional
Gagasan utama dalam teori ini, menurut Suryadi (2010), adalah perubahan dan peran kepemimpinan dalam melaksanakan transformasi organisasi. Titik timbangnya ada pada diri pemimpin yang membuat perubahan dalam struktur, proses internal, dan atau habitus perusahaan. Pemimpin memiliki visi yang menarik, wawasan teknis yang cerdas, dan atau kualitas diri yang karismatis.
5. Teori Modern
20
penelusuran tersebut, menurut Bambale (2011), kepemimpinan modern dibedakan menjadi delapan gaya kepemimpinan, yakni: a) adaptive leadership, b) dispersed leadership, c) authentic leadership, d) respectful leadership, e)
spiritual leadership, f) transcendent leadership, g) level five leadership, h) open leadership.
a. Adaptive leadership. Gaya kepemimpinan ini melibatkan para pemimpin dalam menyusun visi dan mengilhami yang dipimpin sehingga mau menerima perubahan serta berlibat dalam perjalanan ke depan. Semua anggota dituntut untuk menjadi kompeten di bidangnya, objektif dalam menangani keputusan dan masalah, mawas diri dalam melihat sikap dan perilaku sendiri, dapat dipercaya dalam menangani kepentingan lain, inovatif dalam bekerja, berpikiran terbuka dalam mempertimbangkan informasi yang relevan (Gordon, 2002 dikutip dalam Wildan, 2015).
21
“kepemimpinan pemberdayaan” (Srivastava, Bartol dan Locke, 2006 dikutip dalam Wildan, 2015), dan “kepemimpinan bersama” (Pearce, Manz dan Sims, Jr., 2002 dikutip dalam Wildan, 2015). Kepemimpinan ini memiliki ciri intuitif dalam menimbang pengetahuan dan pengalaman; memiliki karakter humanis-etis; memiliki inisiatif dan bersedia untuk mengambil tindakan; serta memiliki keberanian untuk memegang prinsip.
c. Authentic leadership. Gaya kepemimpinan ini memberikan tekanan pada autentisitas, keaslian pribadi pemimpin. Autentisitas ini terkait dengan ragam sikap, pemikiran, dan pemahaman yang seimbang antara diri sendiri dan orang lain. Gaya kepemimpinan autentik membangkitkan kepercayaan dari yang dipimpin (Avolio, Luthans, dan Walumba, 2004 dikutip dalam Sandiasa, 2013).
d. Respectfull leadership. Menurut Quaquebeke dan Eckloff (2010) (dikutip dalam Sandiasa 2013), gaya kepemimpinan ini mengidentifikasi aspek perilaku atau sikap pemimpin yang dipersepsi oleh mereka yang dipimpin. Semakin sesuai sikap pemimpin terhadap nilai-nilai humanis-etis universal, semakin besar rasa hormat dari yang dipimpin.
22
esoteris, tidak berwujud. Dalam hal ini, pribadi yang berada dalam posisi pemimpin mendorong setiap orang untuk menemukan makna hidup dan mengintegrasikan dimensi spiritual dalam tindakan sehari-hari (Gordon, 2002 dikutip dalam Wildan, 2015).
f. Transcendent leadership. Menurut Waldman, Javidan, dan Varella (2004) (dikutip dalam Sandiasa 2013), seorang pemimpin transendental adalah pemimpin yang berpijak pada nilai-nilai humanis-etis universal, mampu memberdayakan mereka yang dipimpin, dan selalu membuka ruang dialog. Gaya kepemimpinan ini membangun kerangka revolusioner dalam melihat hubungan antarmanusia dalam organisasi.
g. Level five leadership. Gaya kepemimpinan ini menjadi paradigma kepemimpinan yang didasarkan pada gagasan bahwa setiap orang harus menjauhkan diri mereka dari kepentingan pribadi dan mengalokasikan energi dan ambisinya untuk membangun perusahaan. Namun demikian, tidak berarti bahwa orang tidak boleh memiliki kepentingan dan ambisi pribadi. Ambisi mereka harus besar, namun harus diarahkan untuk perusahaan dengan kerendahan hati sebagai dasarnya (Collins, 2001 dikutip dalam Sandiasa, 2013).
23
organisasi, baik pihak internal maupun eksternal. Pelibatan semakin banyak pihak dalam berkolaborasi meningkatkan efisiensi dan komunikasi serta membantu dalam pengambilan keputusan yang baik bagi organisasi (Collins, 2001 dikutip dalam Sandiasa, 2013).
B. Kepemimpinan Spiritual
Analisis tentang kepemimpinan berawal dari tahun 1900-an hingga tahun 1950-an. Analisis ini berfokus pada perbedaan karakteristik antara pemimpin dan yang dipimpin. Selanjutnya, kajian kepemimpinan berfokus pada tingkah laku yang dilakukan oleh para pemimpin yang efektif. Setelah era itu, pada tahun 1970-an sampai 1980-an, ragam kajian tentang kepemimpinan kembali berfokus pada karakteristik para pemimpin yang memengaruhi efektivitas kepemimpinan dan kesuksesan organisasi.
24
Penelitian Peters dan Waterman (1982) dilakukan ketika fenomena pencarian makna dalam hidup, sesuatu yang bermakna di balik pekerjaan, mulai berkembang karena ada kekosongan nilai dan kepercayaan dalam lingkungan kerja. Fenomena ini menjadi antitesis gagasan Marx terkait homo faber.
Ditengarai, fenomena ini dipicu kuat oleh terbitnya ensiklik Paus Yohanes Paulus II, Laborem Exercens pada tahun 1981, sebagai ulang tahun ke 90 Rerum Novarum, yang menekankan manusia sebagai subjek kerja.
Penelitian terkait adanya sistem nilai dalam organisasi diperdalam oleh Robert K. Greenleaf (2002) melalui buku yang berjudul Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness. Dalam buku ini, Greenleaf (2002) menjelaskan bahwa teori kepemimpinan transformasional memiliki karakteristik yang berbeda dengan teori servant leadership. Kepemimpinan transformasional memberi tekanan pada perubahan dan peran kepemimpinan dalam melaksanakan transformasi organisasi menuju perubahan dan pembangunan budaya organisasi yang dinamis. Servant leadership yang menekankan kepemimpinan bersama antara pemimpin dan yang dipimpin akan menciptakan budaya kerja yang bersifat spiritual.
Spiritualitas dalam organisasi semakin diakui sebagai hal yang vital ketika Mitroff dan Denton (1999) mendapatkan sesuatu yang bernilai dalam penelitiannya. Melalui hasil kajian yang berjudul A Spiritual Audit of Corporate America: A Hard Look at Spirituality, Religion, and Values in the Workplace,
25
lama menuju paradigma baru dalam organisasi. Organisasi mengalami pergeseran dari values based companies (perusahaan berdasarkan nilai) menuju
spiritualities based organization (organisasi berdasarkan spiritual). Pergeseran ini efektif berdampak pada seluruh karyawan saat mereka mencari sesuatu yang lebih dari pekerjaan, yakni makna, tujuan akhir, serta subjective well-being.
Arti penting spiritualitas ditegaskan dalam penelitian Fairholm (1996) yang memberikan bukti bahwa terdapat lebih dari 40 juta orang di Amerika Serikat yang sedang mencari suatu gaya hidup yang bernilai secara intrinsik dan diperkirakan jumlah ini akan terus bertambah. Walaupun pekerjaan sangat penting bagi pemenuhan kesejahteraan ekonomi, namun diyakini bahwa hal itu belum seluruhnya memenuhi kebutuhan sebagai manusia. Dari pekerjaannya, manusia membutuhkan lebih dari sekadar kesejahteraan ekonomi. Manusia membutuhkan bentuk motivasi yang lebih bersifat intrinsik dengan menghadirkan spiritualitas dalam pekerjaannya. Kebutuhan akan hadirnya spiritualitas memunculkan kesadaran baru dalam kajian manajemen dan organisasi modern sekarang ini, yaitu pengakuan atas peran penting spiritualitas di tempat kerja dalam menciptakan kinerja organisasi yang unggul, baik pada level pribadi, tim, maupun organisasi secara keseluruhan.
26
perhatian pada aspek spiritual dimulai sejak tahun 1969, ketika Journal of Transpersonal Psychology terbit untuk pertama kalinya. Pada saat itu, kajian ilmu psikologi mulai mengarahkan perhatiannya pada dimensi spiritual manusia.
Kurangnya perhatian para pakar organisasi terhadap dimensi spiritual dalam kehidupan organisasi pada masa lalu, menurut Korac-Kakabadze (1999), sebagian disebabkan oleh sikap akademik yang terlalu memfokuskan pada perilaku-perilaku yang lebih dapat diamati dan diukur secara mudah, daripada sesuatu yang elusif dan idiosyncratic. Munculnya minat yang besar terhadap dimensi spiritualitas dalam kajian manajemen dan organisasi disebabkan oleh sejumlah faktor pendorong, seperti tekanan-tekanan sosial yang semakin meningkat, perkembangan teknologi informasi yang hipercepat, globalisasi yang melahirkan fenomena borderless, bertambahnya populasi, serta tuntutan perubahan lingkungan dan instanisasi pangan.
27
mempertanyakan klaim-klaim yang dianut modernisme yang sering dikenal sebagai “jatuhnya narasi-narasi besar”.
Dalam memandang konsep spiritualitas, posmodernisme merayakan bangkitnya agama dalam kehidupan manusia sebagai spiritualitas daripada sebagai institusi; sebagai religiositas (keberagamaan) daripada sebagai religi (sebagai nama agama). Gagasan ini muncul dari jejak kedua dekonstruksi Derrida yang dikenal dengan “agama tanpa agama”. Gagasan Derrida muncul dari penghayatan akan yang-tak-mungkin. Derida menemukan hasrat yang “lain”, hasrat dan gairah religius yang melampaui dogma, sebuah kerinduan spiritual yang tidak terbahasakan terhadap Yang Tremendum dan Fascinosum.
Terkait hal ini, Sugiharto (1996) menjelaskan dengan lebih mudah pandangan tersebut:
Secara umum muncul kesadaran bahwa inti kehidupan sebenarnya
memang “ruh” (atau spirit), namun “ruh” ini jauh lebih luas daripada yang
dibayangkan oleh agama-agama. Dalam bahasa masa kini, ruh adalah energi,
inteligensi kosmik, “self”, kepekaan atas arti hidup, kuantum, dsb. Segala bentuk
material adalah manifestasi saja dari “ruh” macam itu. Dan, tuhan bukanlah
sesuatu yang personal, melainkan totalitas segala energi, baik yang berada di
alam semesta maupun yang ada dalam diri kita.
28
kecerdasan dan keterampilan dalam memimpin belaka, namun terkait dengan buah-buah refleksi yang mengintegrasikan visi pribadi ke dalam visi bersama dengan tetap memperhatikan nilai-nilai kebenaran, kejujuran, integritas, kredibilitas, kebijaksanaan, dan belas kasih. Kepemimpinan spiritual adalah kepemimpinan yang mengedepankan subjective well-being. Dalam perspektif spiritual, fungsi kepemimpinan dalam organisasi diletakkan sebagai bagian dari sarana untuk mewujudkan kebaikan dan reformasi dalam segala bidang kehidupan.
Semakin tinggi spiritualitas seseorang, semakin kuat ia menerapkan gaya kepemimpinan spiritual. Hal ini dibuktikan oleh Percy (2003). Dalam penelitian yang berjudul Going Deep: Exploring Spirituality in Life and Leadership, Percy (2003) menyimpulkan bahwa para direktur dan CEO yang efektif memiliki spiritualitas yang tinggi dan menerapkan gaya kepemimpinan spiritual dalam memimpin organisasi. Pemimpin yang spiritualis akan mengintegrasikan spiritualitas dalam seluruh aspek kehidupannya.
29
Dari berbagai penelitian, diketahui bahwa pengembangan spiritualitas di tempat kerja berpengaruh positif terhadap sikap dan perilaku kerja karyawan-karyawannya, misalnya menyangkut kehendak untuk mengembangkan diri, kepuasan kerja, komitmen, motivasi, keberlibatan dalam kerja, inovasi, dan produktivitas. Hal-hal tersebut sangat penting bagi efektivitas organisasi secara keseluruhan.
Gaya kepemimpinan sebelumnya, menurut Fry (2003), tidak cukup mampu mengantisipasi perubahan-perubahan dari lingkungan dan tidak mendukung kebermaknaan hidup. Banyak orang bekerja hanya untuk memenuhi kebutuhan ekonomi dan status, bukan karena mencintai pekerjaan itu sendiri dan menemukan makna hidup melalui pekerjaannya. Gaya kepemimpinan spiritual dicetuskan untuk membantu karyawan menemukan makna. Kepemimpinan spiritual memungkinkan semua pihak terkait untuk merefleksikan diri, menemukan makna, bersikap dan berperilaku, memotivasi, baik diri sendiri maupun orang lain secara intrinsik sehingga memberi pengaruh baik bagi perkembangan organisasi secara keseluruhan, baik internal organisasi maupun lingkungan di luar organisasi.
30
kepemimpinan spiritual peranan semua orang sangat menentukan, dalam implementasinya tetap saja seorang pemimpin mempunyai peranan yang lebih dalam membangkitkan spiritualitas. Dampaknya, yang dipimpin menjadi lebih terorganisir, semakin mau mengembangkan diri dan produktif.
Kepemimpinan spiritual menjadi paradigma baru yang muncul ketika manusia ditantang untuk memahami diri, bersama siapa, dan akan menjadi apa. Pemahaman reflektif ini terimplementasi dalam pembangkitan dorongan intrinsik (motivasi) diri sendiri dan sesama (kelompok) untuk “menjadi”, mewujudkan visi. Fry (2003) merumuskan unsur-unsur dalam kepemimpinan spiritual sebagai berikut:
a. Faith/ hope (keyakinan/ harapan)
31
yang memiliki harapan tinggi demi tercapainya tujuan organisasi akan memiliki motivasi kuat untuk bekerja.
b. Vision (visi)
Visi (videre, Latin) berarti melihat ke depan; merujuk pada gambaran pada masa depan. Dalam hal ini, visi muncul dari pertanyaan dasar, “Akan menjadi apa (aku)?” Pertanyaan “Akan menjadi apa?” tidak bisa an sich, namun selalu dilekatkan dalam konteks tertentu. Visi akan mengakomodasi semua kemungkinan perubahan yang akan terjadi dengan berkolerasi dengan cinta altruistik.
c. Altruistic love (cinta altruistik)
32
konteks sifat mementingkan kepentingan orang lain, perhatian terhadap kesejahteraan orang lain tanpa memperhatikan diri sendiri.
Gambar 2.1
Kerangka Kepemimpinan Spiritual Menurut Fry (Fry, 2003)
Mendukung gagasan Fry (2003), Tobroni, (2010) mendefinisikan kepemimpinan spiritual sebagai puncak gaya kepemimpinan karena berangkat dari paradigma manusia sebagai makhluk yang rasional, emosional, dan spiritual. Gaya kepemimpinan ini menyempurnakan gaya kepemimpinan yang dikembangkan sebelumnya, yakni kepemimpinan transaksional dan transformasional.
33
pangkat, kedudukan, jabatan, keturunan, kekuasaan dan kekayaan, juga tidak terkait dengan kekuatan gaib sebagaimana terkandung dalam istilah “tokoh spiritual” atau “penasihat spiritual”. Kepemimpinan spiritual terkait erat dengan kecerdasan spiritual, ketajaman intuisi. Kepemimpinan spiritual juga tidak bisa disamakan dengan yang serba esoteris (batin) yang dilawankan dengan yang serba eksoteris (lahir), melainkan berupaya membawa dan memberi nilai dan makna yang lahir menuju rumah batin (spiritual) atau memberi muatan spiritualitas dan kesucian terhadap segala yang profan.
34
Tabel 2.1
Kepemimpinan Spiritual di Antara Gaya Kepemimpinan Lain
Uraian Kepemimpinan
35
Konsep kepemimpinan spiritual yang digagas Tobroni memasukkan “faham” Islam karena latar belakang Tobroni (2010) sebagai pemeluk Islam. Hal ini tidak menjadi persoalan dalam memahami kepemimpinan spiritual. Hal ini juga menjadi penguat bahwa spiritualitas tidak pernah an sich, yang dalam gagasan Tobroni berkorelasi dengan Islam.
Ada ragam pemahaman dari para peneliti terkait spiritualitas. Schuster (1997) menyatakan bahwa spiritualitas adalah kesediaan dan kemampuan untuk menggali makna dari kenyataan hidup. Stamp (1997) (dikutip dalam Korac-Kakabadze et al, 1999) mendefinisikan spiritualitas sebagaikesadaran dalam diri yang muncul sebagai rasa keterhubungan diri dengan yang lain dan dunia. Gibbons (2000) mendefinisikan spiritualitas sebagai pencarian arah, makna, keutuhan dalam relasi dengan orang lain, baik untuk seluruh ciptaan maupun sang Pencipta. Dari ragam definisi tersebut, tampak sejumlah konsep penting yang disepakati tentang spiritualitas, yaitu: pencarian arah, makna, refleksi, keterkaitan, keterhubungan, dan kesucian. Dari konsep-konsep tersebut, tidak ada satu pun yang menyebut agama sebagai entitas yang menjadi unsur dari spiritualitas.
36
Harmer, spiritualitas lebih universal daripada agama, bahkan para peneliti menambahkan perbedaan, yang mana spiritualitas sama sekali tidak formal atau terorganisir dan terstruktur. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa spiritualitas hadir, baik di “dalam” maupun di “luar” konteks agama. Spiritualitas tidak terbatas pada bidang agama saja sehingga implementasinya mencakup segala bidang dalam hidup manusia.
Keberbedaan agama dan spiritualitas dijelaskan secara baik oleh Dalai Lama (dikutip dalam Fry dan Matherly, 2003). Menurut Dalai Lama:
religion is concerned with faith in the claims of one faith tradition or
another and is connected with systems of belief, ritual prayer, and related
formalized practices and ideas. Spirituality, instead, is concerned with qualities
of the human spirit including positive psychological concepts such as love and
compassion, patience, tolerance, forgiveness, contentment, personal
responsibility, and a sense of harmony with one’s environment.
37
Gambar 2.2
Kerangka Beriman dalam Teologi Katolik
C. Learning Organization
Konsep learning organization yang mulai berkembang pada era 70-an, pada saat ini, menjadi topik yang menarik perhatian. Menurut Dodgson (1993), ada tiga alasan yang mendasarinya: 1) Perubahan lingkungan menuntut organisasi-organisasi untuk menyesuaikan diri dan membangun strategi baru. 2) Perubahan tersebut membawa ketidakpastian yang berimplikasi pada sikap organisasi untuk bersiap dengan mempelajari banyak hal. 3) Learning organization merupakan konsep dinamis yang menyebabkan perusahaan mengalami perubahan secara terus-menerus.
38
learning organization is system of action, actors, symbols, and processes that enables an organization to transform information into valued
knowledge, which in turn increase its long run adaptive capacity. Gagasan Schwandt tersebut sejalan dengan yang dikemukakan oleh Dale dan Daniel (2003). Mereka mengungkapkan bahwa learning organization
adalah kemampuan suatu organisasi untuk terus-menerus melakukan proses belajar (self learning) sehingga organisasi tersebut memiliki kecepatan berpikir dan bertindak dalam merespon beragam perubahan yang muncul.
Dalam tulisannya yang berjudul Key Leverage Points for Improving Competitive Performance, Nadler et al (1992) meyakini bahwa terdapat empat
critical success factors bagi organisasi untuk mampu berkompetisi secara efektif. Keempat hal tersebut adalah strategi, kualitas, desain organisasi, dan learning organization. Berkaitan dengan keempat faktor penting penentu kesuksesan tersebut, kemudian Nadler et al (1992) menyatakan:
even those companies with great strategies, total quality management,
and innovative organizational architectures do not always get it right the first
time. They make mistakes. The best competitors have the unique capacity to
reflect on and understand those mistakes quickly and turn insight into action;
they are learning-efficient organization. They learn from customers, competitors,
and suppliers. They learn from success and they learn from failure.
39
belajar terus-menerus yang dibangun anggota-anggota organisasi akan berdampak kuat pada perkembangan organisasi secara keseluruhan.
Definisi learning organization pertama kali muncul dari Argyris (1974) yang mana learning hanya difokuskan sebagai proses deteksi (detecting) dan koreksi (correcting) terhadap kesalahan. Selanjutnya, Argyris dan Schon (1978) memperluas definisi learning organization dengan menambahkan
learning individual dan organizational knowledge. Argyris dan Schon (1978) menyatakan:
Learning organization occurs when members of the organization acts
as learning agents for the organization, responding to changes in the internal
and external environments of the organization by detecting and correcting errors
intheory-in-use and embedding the result of their inquiry in private images and
shared maps of the organization.
Konsep Argyris dan Schon (1978) tentang learning organization
menitikberatkan pada belajar secara kolektif dan berkelanjutan. Senge (1990) mengembangkan konsep di atas dan melihat learning organization sebagai organisasi yang bergerak secara holistik yang mana seluruh anggota, tanpa terkecuali, menciptakan solusi-solusi baru. Senge (1999) dalam bukunya The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization
40
Menurut Nevis et al (1995), learning organization adalah kapasitas atau proses dalam suatu organisasi untuk mempertahankan atau meningkatkan kinerja berdasarkan pengalaman. Adapun menurut Wood (1998), learning organization adalah proses yang mana karyawan memperoleh kompetensi dan kepercayaan sehingga tindakan dan perilaku mereka berpengaruh terhadap organisasi. Dalam definisi ini, selain menekankan proses, Wood (1998) juga memberi tekanan pada karyawan sebagai subjek yang dikenai penerapan
learning organization. Penulis yang mendefinisikan learning organization
sebagai proses adalah Duncan dan Weiss (1979). Menurut Duncan dan Weiss (1979), learning organization adalah proses dalam organisasi yang mana pengetahuan tentang hubungan tindakan-hasil dan pengaruh lingkungan pada hubungan tersebut dikembangkan.
Definisi learning organization dengan menekankan pentingnya peran berbagai pihak internal dimunculkan oleh Dixon (2001). Menurut Dixon,
learning organization adalah tindakan yang dirancang sebagai proses belajar pada tingkat, baik pribadi, kelompok, maupun sistem untuk terus mengubah organisasi ke arah yang semakin baik.
41
baru. Kedua kondisi tersebut menuntut kreativitas karena transfer pengetahuan dari satu konteks ke konteks yang lain unik, tidak pernah indentik.
Dari ragam pemikiran tersebut, dapat ditarik benang merah terkait
learning organization, yang dipahami sebagai proses menginternalisasi dan mengaplikasi pengetahuan, baik yang diperoleh dari dalam maupun dari luar organisasi, yang dioptimalkan secara terpadu pada tingkat pribadi, kelompok, dan organisasi untuk mengembangkan organisasi secara keseluruhan.
Dalam learning organization, masing-masing pribadi mengembangkan kapasitas mereka secara terus-menerus untuk menciptakan hasil yang diinginkan, pola pikir yang luas dan baru dipelihara, aspirasi kolektif diakomodasi, seluruh anggota organisasi belajar tanpa henti untuk melihat segala hal secara bersama-sama. Learning organization dapat dipandang sebagai organisasi yang dapat membangun dan mengembangkan kapasitas pribadi, pola pikir, cita-cita bersama, dan belajar berkelanjutan untuk mengubah organisasi sehingga mampu mencapai hasil yang memiliki daya saing tinggi.
42
Menurut Kish-Gephart et al (2010) pelatihan menjadi aspek kunci dari
learning organization. Pelatihan menjadi alat yang sering digunakan dalam proses belajar. Pelatihan menjadi faktor signifikan dalam peningkatan kinerja terkait tiga hal yang dikembangkan, yakni: keterampilan, pengetahuan, dan sikap. Pengembangan ketiganya menjadi hal penting bagi kesuksesan organisasi, dan menjadi tindakan antisipatif pada ancaman yang muncul. Pelatihan menduduki tempat sentral dalam pemberdayaan karyawan. Dalam konteks yang lebih luas, ini terkait strategi organisasi untuk menghadapi ancaman yang muncul. Melalui pelatihan, karyawan memiliki kesempatan untuk menambah pengetahuan dan wawasan baru yang dapat mengubah sikap dan disposisi mereka.
43
Membangun habitus learning dalam organisasi tentu bukan perkara mudah. Ada ragam faktor yang perlu diperhatikan, misalnya faktor adat kebiasaan, struktur, lingkungan organisasi. Menurut Parmono (2001) (dikutip dalam Haryanti, 2006) ada delapan karakteristik yang harus dimiliki oleh organisasi dalam membangun habitus learning, yaitu:
- Organisasi menciptakan kesempatan bagi seluruh anggota untuk belajar dan mengembangkan diri, baik formal maupun nonformal. - Organisasi membangun habitus yang memungkinkan seluruh
anggota organisasi bereksperimen, memberi masukan, dan berkontribusi dengan gagasan-gagasan baru.
- Organisasi memberikan insentif bagi para manajer yang selalu menggunakan prinsip keterbukaan dan partisipatif dalam setiap proses pengambilan keputusan.
- Organisasi menerapkan prinsip evaluatif terhadap kemungkinan timbulnya kesalahan sebagai bagian dari proses belajar.
- Organisasi memberikan hak bagi seluruh anggota tanpa terkecuali untuk mengembangkan diri.
- Organisasi membangun transparansi sistem manajemen data dan akuntansi yang bisa diketahui anggota organisasi sesuai kebutuhan dan tingkat kebijakan.
44
- Organisasi membangun pemahaman bahwa keputusan pemimpin bukanlah solusi tunggal dan tuntas, melainan dipandang sebagai eksperimen yang masuk akal (rational experiment).
D. Kinerja Karyawan
Istilah job performance atau actual performance diterjemahkan ke dalam bahasa Indonesia sebagai kinerja. Istilah ini menunjuk pada prestasi kerja yang dicapai karyawan terkait perbandingan antara hasil kerja dengan standar yang ditetapkan. Kinerja ditunjukkan dengan hasil kerja yang diberikan oleh karyawan, baik secara kualitas maupun kuantitas sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia, kinerja adalah sesuatu yang dicapai atau prestasi yang diperlihatkan. Menurut Trisnantoro dan Agastya (1996) (dikutip dalam Anwar 2004), kinerja merujuk pada proses yang dilakukan dan hasil yang dicapai oleh suatu organisasi atau seorang karyawan dalam memberikan produk, baik berupa barang maupun jasa kepada pelanggan. Merangkum aktivitas proses sampai produk yang dihasilkan, kinerja juga dapat dipahami sebagai rekaman hasil kerja yang diperoleh karyawan tertentu melalui kegiatan dalam kurun waktu tertentu.
45
penempatan kinerja sebagai jaminan, baik untuk pribadi maupun kolektif dikarenakan setiap karyawan mempunyai hasil kerja yang berbeda.
Pemahaman tentang kinerja juga diungkapkan oleh McCloy et al (1994). Menurut McCloy et al (1994), kinerja adalah tindakan atau kegiatan yang terintegrasi dengan organisasi. Baik-buruknya, maju-mundurnya, bertahan-matinya organisasi sangat ditentukan oleh kinerja karyawannya. Dalam hal ini, kinerja tidak menunjuk pada hasil atau konsekuensi, melainkan per se merujuk pada tindakan atau kegiatan itu sendiri yang terintegrasi dalam organisasi.
Menurut Rivai dan Basri (2005), kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seorang karyawan selama periode tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Mathis dan Jackson (2006) menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan.
46
Menurut Mangkunegara (2005), ada enam ciri manusia berkinerja tinggi, yakni: 1) memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi, 2) berani mengambil dan menanggung risiko yang dihadapi, 3) memiliki tujuan yang realistis, 4) memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuannya, 5) memanfaatkan umpan balik yang konkret dalam seluruh kegiatan kerja yang dilakukannya, 6) mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogramkan.
Menurut James et al (1995), kinerja pada dasarnya adalah kombinasi antara waktu dan peluang. Peluang tanpa waktu tidak mungkin menghasilkan karena tidak tersedia kesempatan untuk meraih peluang tersebut. Waktu tanpa peluang juga merupakan kesia-sian belaka karena tidak ada nilai tambah yang bisa dihasilkan. Pemikiran James et al (1995) terkait kinerja sebagai perpaduan antara peluang dan waktu bisa implementatif dalam konsep kerja cerdas karyawan. Konsep ini merangkum unsur efektivitas dan efisiensi dalam bekerja sehingga waktu yang tersedia bisa dimanfaatkan untuk meraih peluang.
47
Kinerja karyawan dalam perusahaan tidak bisa berdiri sendiri. Kinerja terkorelasi dengan ragam faktor yang memengaruhi. Terkait dengan faktor-faktor yang memengaruhi kinerja, Timple (2006) membagi faktor-faktor tersebut dalam dua faktor yang berbeda, yakni faktor eksternal dan faktor internal. Faktor eksternal adalah faktor-faktor dari luar diri yang memengaruhi kinerja karyawan. Faktor-faktor ini berasal dari lingkungan sekitarnya, misalnya perilaku, sikap, dan tindakan-tindakan rekan kerja, bawahan atau pemimpin, fasilitas kerja dan iklim organisasi, sedangkan faktor internal adalah faktor yang berhubungan dengan sifat-sifat seseorang karyawan.
Sebaik apa pun kinerja karyawan, tidak akan bisa dilihat dan dievaluasi apabila tidak disertai dengan pengukuran kinerja yang baik. Pengukuran kinerja merupakan langkah yang harus dilakukan untuk memacu kinerja organisasi. Melalui pengukuran ini, tingkat pencapaian kinerja dapat diketahui. Pengukuran merupakan upaya membandingkan kondisi pekerjaan dengan alat ukur. Pengukuran kinerja merupakan suatu yang telah dicapai oleh organisasi dalam kurun waktu tertentu, baik yang terkait dengan input, proses, output, outcome,
benefit maupun impact.
48
penyesuaian dan pengendalian. Pengukuran kinerja digunakan untuk menilai keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan kegiatan sesuai dengan sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan guna mewujudkan visi dan misi organisasi.
Atkinson et al (1995) (dikutip dalam Mangkunegara, 2005) mengemukakan tiga ciri pengukuran kinerja, yakni: 1) merupakan suatu aspek dari strategi perusahaan, 2) menetapkan ukuran kinerja melalui ukuran mekanisme komunikasi antartingkatan manajemen, 3) mengevaluasi hasil kinerja secara terus-menerus guna perbaikan pengukuran kinerja pada kesempatan selanjutnya.
Menurut Dessler (2003) (dikutip dalam Mangkunegara, 2005), penilaian kinerja didefinisikan sebagai prosedur yang meliputi: 1) penetapan standar kinerja, 2) penilaian kinerja aktual karyawan dalam hubungan dengan standar-standar, 3) pemberian umpan balik kepada seluruh karyawan dengan tujuan memberikan motivasi untuk menghilangkan kemerosotan kinerja atau semakin berkinerja lebih tinggi lagi.
49
perbaikan kinerja pada waktu yang akan datang. Pada umumnya, penilaian kinerja mencakup semua aspek dari pelaksanaan pekerjaan.
Dari ragam definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja merupakan suatu proses yang dilakukan oleh perusahaan untuk menilai kinerja karyawannya. Adapun yang menjadi tujuan penilaian kinerja adalah untuk memberikan umpan balik kepada karyawan. Dengan demikian, karyawan dapat memperbaiki kinerjanya yang pada akhirnya berdampak ada peningkatan produktivitas perusahaan.
E. Kerangka Penelitian
Dalam persiapan memasuki era baru ASEAN, dengan terbentuknya Komunitas ASEAN, setiap perusahaan harus mampu menunjukkan keunggulan kompetitifnya. Keunggulan kompetitif tersebut tampak dalam kinerja unggul para karyawannya. Yang perlu dicatat dan digarisbawahi adalah bahwa keunggulan kompetitif suatu perusahaan tidak pernah diberikan begitu saja, melainkan sebagai hasil dari ragam elemen yang berkolaborasi membentuknya.
50
Tujuan kepemimpinan spiritual ini memberi ruang pada learning organization dan akhirnya mendorong kinerja unggul karyawan. Oleh karena
learning organization penting bagi kinerja karyawan, pengkajian ragam metode yang dapat digunakan pemimpin perusahaan untuk memengaruhi proses belajar pada karyawan menjadi semakin penting. Senge (1999) menekankan pentingnya kepemimpinan bagi learning organization. Dalam hal ini, kepemimpinan spiritual menjadi salah satu sarana penting untuk mengembangkan learning organization, yang pada akhirnya akan berdampak pada kinerja karyawannya.
F. Hipotesis Penelitian
51
Teori kepemimpinan spiritual ini dibangun untuk memenuhi kebutuhan mendasar sebagai manusia, baik pemimpin maupun yang dipimpin. Hal ini dibuktikan Fry dan Cohen (2008) dalam penelitiannya. Menurut Fry dan Cohen (2008), kepemimpinan spiritual membantu berkembangnya nilai kemanusiaan secara holistik. Gaya kepemimpinan spiritual yang dipraksiskan dalam organisasi memberi harapan positif kepada seluruh anggota organisasi serta memungkinkan mereka untuk mau mengembangkan diri terus-menerus dan mengalami
subjective well-being. Dalam proses ini, terjadi korelasi antara penguatan keyakinan, penumbuhan harapan, penciptaan visi, dan pembangunan suasana organisasi berlandaskan cinta altruistik yang mana pemimpin dan yang dipimpin memahami diri sebagai bagian dari organisasi, memahami bahwa diri mereka dimengerti dan dihargai.
Kepemimpinan spiritual berpengaruh pada pengembangan menuju “pengutuhan” manusia, yang dalam konteks organisasi disebut anggota (karyawan). Proses ini, lebih lanjut, akan berpengaruh pada kemauan untuk mengembangkan potensi diri menjadi semakin baik, yang pada akhirnya akan membentuk habitus dalam organisasis secara keseluruhan. Penelitian Aydin dan Ceylan (2009) yang meneliti 578 karyawan di pabrik besi mendukung bahwa kepemimpinan spiritual mempunyai hubungan positif dengan learning organization.
52
merasa terdorong/ bersemangat/ memiliki motivasi untuk selalu mengembangkan diri terus-menerus menjadi semakin baik. Kepemimpinan spiritual memberdayakan/ mengembangkan manusia, baik sebagai pribadi maupun sebagai anggota dalam konteks organisasi. Berdasarkan paparan dan hasil penelitian yang ada, dapat dirumuskan hipotesis pertama, yaitu:
H1: Kepemimpinan spiritual berpengaruh positif terhadap learning
organization pada P.T. Kanisius.
Learning organization pada akhirnya akan berpengaruh pada peningkatan kinerja karyawan. Hal ini dibuktikan oleh Sujan et al (1994) dalam penelitiannya yang berjudul Learning Orientation, Working Smart, and Effective Selling. Dalam hasil penelitiannya, Sujan et al (1994) memberikan bukti bahwa
learning organization memicu kreativitas tenaga penjual, subjek yang diteliti, dalam melakukan aktivitas marketing. Dalam hal ini, kreativitas yang terpupuk dari learning organization memungkinkan pekerjaan dilakukan secara lebih efektif dan efisien. Menurut Sujan et al (1994), orientasi pada learning organization berbeda dengan orientasi kinerja. Jika orientasi kinerja menuntut tenaga penjual bekerja lebih keras, orientasi pada learning organization
mendorong tenaga penjual bekerja lebih cerdas.
53
tumbuh dorongan untuk secara kontinu mengembangkan diri, menuju kualitas diri yang lebih baik sehingga berdampak akhir pada kinerja yang tinggi. Karyawan yang bermotivasi tinggi ini secara terus-menerus akan bertumbuh dan mengembangkan diri serta secara proaktif mencari solusi-solusi baru dalam menyelesaikan persoalan. Dalam perusahaan yang berorientasi pada learning organization, karyawan merasa terdorong untuk mengembangkan diri berorientasi ke masa depan serta belajar dari pengalaman masa lalunya. Penelitian ini membuktikan bahwa learning organization memiliki pengaruh positif dalam peningkatan kinerja karyawan.
Selanjutnya, Pool W. Steven (2000) dalam The Learning Organization: Motivating Employees by Integrating TQM Philosophy in a Supportive
Organizational Culture membuktikan adanya pengaruh positif antara orientasi
learning organization dengan motivasi para manajer untuk meningkatkan kinerjanya. Dorongan untuk terus-menerus belajar menjadi motivasi kuat untuk secara kontinu meningkatkan kualitas diri yang pada akhirnya berdampak pada kinerja tinggi. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa orientasi pada
learning organization memungkinkan para manajer meningkatkan kinerjanya. Berdasarkan uraian dan hasil penelitian-penelitian tersebut, dapat dirumuskan hipotesis kedua, yaitu:
H2: Learning organization berpengaruh positif terhadap kinerja
