3. ANALISIS DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Perusahaan
PT Sejahtera Motor Gemilang merupakan perusahaan yang bergerak di bidang otomotif dengan memasarkan Suzuki Motor yang juga didukung dengan adanya pelayanan untuk perawatan / perbaikan. Perusahaan ini merupakan perusahaan yang melakukan joint venture dengan perusahaan Suzuki yang berada di Jepang, dimana perusahaan ini merupakan sub-dealer. Sub-dealer merupakan cabang dari main dealer utama Suzuki yang berada di Indonesia yaitu, PT Indo Jakarta Motor Gemilang. Para produsen Suzuki tidak dapat menjual produknya langsung kepada masyarakat, maka dari itu dibutuhkan distibutor yang merupakan main dealer perusahaan. Lalu disalurkan lagi kepada sub-dealer (show room) agar dapat melakukan penjualan langsung ke dalam pasar. PT Sejahtera Motor Gemilang berdiri pada tahun 1999, sedangkan untuk pendiri dari Suzuki yang berasal langsung dari Jepang bernama Osamu Suzuki.
Perusahaan ini merupakan main dealer Suzuki motor untuk daerah Jawa Timur bagian Selatan, yang berlokasi di Blitar. Perusahaan ini juga membawahi 5 kabupaten. Kabupaten Tulung Agung, Kabupaten Blitar, Kabupaten Kediri, dan Kodyanya, Kabupaten Madiun dan Kabupaten Pacitan. Jumlah karyawan perusahaan kurang lebih sebanyak 96 orang per Maret 2019. Dengan jumlah karyawan unit penjualan sendiri sebanyak 66 orang. Kapasaitas penjualan perusahaan adalah sebesar 250-300 unit per bulan, dengan omset lebih dari 5 Miliar per tahun. Kegiatan utama perusahaan adalah memasarkan produk-produk baru yang diciptakan oleh Suzuki. Divisi atau unit yang ada dalam perusahaan adalah divisi penjualan, divisi after sales, dimana didalam divisi after sales merupakan divisi bengkel (suku cadang) dan spare part dan juga divisi keuangan.
Konsumen dapat melakukan transaksi pemesanan baik dari dealer langsung maupun dari sales marketing. Ada 3 kegiatan utama sales marketing dalam meraih pelanggan/konsumen, yaitu canvasing, pameran dan event. Canvasing merupakan mobile promo yaitu keliling lapangan untuk mendapatkan konsumen baru dan dapat langsung melakukan penjualan, event cenderung kegiatan
penjualan yang bersifat outdoor, sedangkan pameran cenderung di dalam ruangan, seperti di mall, di swalayan, dan lain-lain. Dari sana akan ada konsumen yang tertarik dan akan mengisi formulir SPK (Surat Pesanan Kendaraan) yang berisikan identitas dan jenis motor yang dipilih. Apabila dibayarkan tunai maka akan langsung didata oleh pihak kasir, sedangkan untuk kredit harus membayarkan uang muka terlebih dahulu lalu akan diberikan kepada pihak leasing (perusahaan berkerjasama). Selanjutnya, kasubcab akan menginfokan kepada kepala bagian warehouse untuk melakukan pengiriman dengan melakukan pemeriksaan ulang sebelumnya. Apabila kendaraan terjadi kerusakan, maka mereka dapat melakukan perbaikan maupun perawatan yang dilakukan oleh divisi after sales. Hal ini merupakan bagaimana proses bisnis PT Sejahtera Motor Gemilang dilakukan.
4.1.1 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan Visi Perusahaan
Visi PT Sejahtera Motor Gemilang adalah :
Menjadi perusahaan yang dapat menyalurkan dan memasarkan transportasi yang dibutuhkan masyarakat Indonesia dengan handal dan terpercaya.
Misi Perusahaan
Misi PT Sejahtera Motor Gemilang adalah :
Memiliki karyawan yang sejahtera dan mengembangkan perusahaan sesuai asas kerja keras, integritas dan kebersamaan.
Tujuan Perusahaan
Tujuan PT Sejahtera Motor Gemilang adalah :
- Menjalankan fungsi penjualan dan pelayanan yang baik agar mempermudah masyarakat Indonesia untuk mendapatkan transportasi yang baik.
4.1.2 Struktur Organisasi
ORGANIZATION STRUCTURE
PT SEJAHTERA MOTOR GEMILANG – BLITAR Per 31 Desember 2018
Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT Sejahtera Motor Gemilang, Blitar Sumber: Perusahaan
Operational Manager
ISHAK SUGIONO
After Sales Manager K. HERMAWAN
Kepala Bagian Spare Parts K. HERMAWAN (Cons.) Kepala Bagian Service K. HERMAWAN (Cons.) Supervisor Kasubcab Nganjuk SUPARWAN SANDIK R SM 4 orang Kasubcab Ponorogo TUKIRNO SM 6 orang Kasubcab Ngawi
AGUNG TRI HADI
SM 4 orang Kasubcab Kediri EDY SUTRISNO SM 6 orang Kasubcab Tulungagung UNTUNG BASUKI SM 7 orang Kasubcab Madiun EVAN HADI. P SM 10 orang Kasubcab Blitar RAHMAT EFENDI SM 4 orang Kepala Bagian Warehouse
TRI WAHYUONO K
HRD & FAD Manager WASIYO
Staff Sales Support RAHMAWATI Staff Accounting NENENG ROHAYATI
Staff CCD BERTI PRIMA ROSTINA
Staff Cashier SITI ALFIAH Staff HRD/GA FERRY GREGORIO G
Manajer Operasional:
- Mengatur kantor cabang dengan berkoordinasi dengan kepala cabang.
- Mengembangkan jaringan (pembukaan showroom baru)
- Mengawasi budgeting.
- Mengembangkan dan mengelola SDM.
- Membina Sub dealer.
HRD (Human Resource Development) & FAD (Finance and Administration):
- Mengembangkan dan mengontrol SDM.
- Mengelola data keuangan kas masuk dan keluar.
- Membuat pembukuan laporan keuangan.
Kasubcab (Kepala Sub-cabang)/ Branch Manager/ Supervisor:
- Menentukan goal setting.
- Mengembangkan cabang.
- Mengontrol tim sales marketing, baik dilapangan maupun di kantor.
- Mengembangkan dan mengontrol SDM.
- Membuat laporan harian dan laporan kegiatan.
Sales Marketing:
- Menginput kartu data prospek melalui SDMS (Suzuki Dealer Management System).
- Memprospek target penjualan.
- Menjalankan aplikasi kendaraan dan sales order.
After Sales:
- Melakukan perawatan kendaraan.
- Penyedia sparepart.
- Mengembangkan jaringan bengkel.
- Mengedukasi konsumen akan pentingnya perawatan rutin bagi kendaraan.
4.2 Gambaran Sistem Penilaian Kinerja Karyawan
PT Sejahtera Motor Gemilang sudah menerapkan sistem penilaian kinerja sejak perusahaan didirikan atau kurang lebih selama 10 tahun. Sistem penilaian kinerja karyawan perusahaan sudah memiliki standar operasi yang jelas yang diberikan oleh pihak manajemen human resource development (HRD) perusahaan pusat. Indikator penilaiannya adalah kuantitas dan kualitas kerja, disiplin kerja, kerjasama, pengetahuan dan keterampilan, kepemimpinan, kemampuan memecahkan persoalan dan pengambilan keputusan, serta inisiatif / kreativitas. Instrumen dari penilaian kinerja ini sempat mengalami sedikit perubahan, dikarenakan perusahaan pusat ingin menyesuaikan dengan kebutuhan perusahaan dan kondisi pasar. Sedangkan mengenai prosedur dalam penilaian, tidak mengalami perubahan.
Pihak yang terlibat dalam penilaian kinerja karyawan secara langsung adalah mulai dari manajer operasional, kemudian area supervisor yaitu kepala sub-cabang, hingga manajer HRD&FAD (Human Resource Development & Finance and Administration) yang akan memberikan penilaian dan masukan-masukan terhadap kinerja para karyawan. Penilaian kinerja karyawan dilakukan dalam 1 tahun periode kerja, dimana pada dasarnya juga dilakukan 2 kali analisis yaitu pada bulan November s/d April untuk penentuan penyesuaian kenaikan gaji. Mei s/d Oktober untuk PAT (Penghargaan Akhir Tahun ) / bonus. Metode penilaian kinerja karyawan yang digunakan oleh perusahaan adalah dengan menggunakan skala sebagai bobot penilaian. Terdapat skala 200-1000, dimana 1000 merupakan yang tertinggi. Selanjutnya skala penilaian tersebut akan di kategorikan berdasarkan abjad A sampai dengan E, dimana A merupakan nilai yang tertinggi. Indikator penilaian bagi supervisor dan non-supervisor berbeda, apabila non-supervisor indikator penilaian dinilai tanpa melihat kepemimpinan, kemampuan memecahkan persoalan dan pengambilan keputusan, serta inisiatif / kreativitas.
Proses penilaian kinerja karyawan dilakukan bertahap. Tahap pertama, kasubcab (Kepala Sub-cabang) yang juga dikategorikan sebagai supervisor akan mengawasi kinerja staff bagian penjualan (sales marketing), staff service dan spare part. Selanjutnya, kasubcab akan melakukan penilaian berdasarkan form penilaian yang telah diberikan oleh pihak HRD. Yaitu dengan mengisi data absen, mangkir,
dan lain-lain sesuai yang ada pada form penilaian PA1 dan juga memberikan bobot pada form PA2. Setelah dilakukan penilaian di form PA1 dan PA2, maka form ini diserahkan pada manajer HRD&FAD. Ini akan masuk ke tahap penilaian kedua, dimana manajer HRD&FAD akan mempertimbangkan penilaian yang dilakukan oleh kasubcab. Apakah staff layak dinilai seperti itu atau tidak, sesuai dengan pengamatan manajer HRD&FAD sendiri lalu didiskusikan bersama dengan manajer operasional. Dengan demikian tugas manajer HRD &FAD salah satunya adalah mengoreksi penilaian kasubcab terhadap staff-nya. Setelah itu, tahap terakhir adalah penilaian akan disalurkan kepada manajer operasional untuk dikoreksi kembali dan menetapkan hasil final penilaian yang akan dijadikan bahan untuk pengambilan keputusan dan strategi pengembangan bagi para karyawan.
4.3 Analisis Penilaian Kinerja Karyawan 4.3.1 Syarat-syarat Performance Appraisal
4.3.1.1Relevance
Menurut Cascio (2010) dalam menjadikan penilaian kinerja yang adil dan efektif, ada beberapa syarat yang menjadi acuan dalam pelaksanaan penilaian kinerja karyawan. Syarat yang pertama adalah relevance, dimana penilaian kinerja harus memiliki kesesuaian antara standar kinerja dan tujuan organisasi. Penilaian harus dilakukan dengan mengacu pada hal yang sesungguhnya, tidak mencari kesalahan, tidak didasari oleh perasaan suka atau tidak suka, menilai dengan memandang suku, agama, ras dan jenis kelamin, melainkan fakta kinerja yang sesungguhnya (objektif). Sehingga penilaian kinerja dapat bersifat terukur.
Berdasarkan informasi yang diberikan narasumber, penilaian kinerja karyawan yang diterapkan oleh PT Sejahtera Motor Gemilang sudah relevan. Indikator-indikator penilaian kinerja sudah sesuai untuk dijadikan acuan dalam menilai kapasitas dan kapabilitas masing-masing karyawan. Indikator- indikator tersebut merupakan kualitas kerja, kuantitas kerja, disiplin kerja, kerjasama, pengetahuan dan keterampilan, kepemimpinan, kemampuan memecahkan persoalan dan pengambilan keputusan, kreativitas dan inisiatif. Rahmat Fendi yang merupakan kepala sub-cabang dan juga menjabat sebagai sales marketing menyatakan bahwa indikator penilaian sudah sesuai dan mencangkup semuanya
kinerja karyawan sales marketing, tidak ada indikator yang perlu ditambahkan. Contohnya, Kreativitas dan inisiatif, bagi seorang kasubcab dan juga sales marketing harus memiliki kemampuan ini. Yaitu seperti mempunyai ide-ide dan strategi yang harus mereka lakukan untuk menaikan target penjualan. Kemudian untuk indikator kepemimpinan bisa dikategorikan sebagai kemampuan ketika bekerjasama dalam tim. Indikator kemampuan memecahkan persoalan, yaitu bagaimana mereka menangani keinginan pelanggan yang serba instan dan praktis. Selajutnya, pengetahuan dan keterampilan juga termasuk product knowledge, serta indikator lainya juga rasa sudah sesuai dengan kinerja karyawan. Standar penilaian yang digunakan perusahaan selama ini mengikuti standar yang sudah ditetapkan oleh perusahaan pusat yang berada di Jakarta.
Untuk kesesuaian penilaian kinerja karyawan dengan tujuan perusahaan juga sudah sesuai. Tujuan perusahaan yaitu menjalankan fungsi penjualan dan pelayanan yang baik agar mempermudah masyarakat Indonesia untuk mendapatkan transportasi yang baik. Untuk dapat mencapai tujuan tersebut maka perusahaan memiliki indikator-indikator penilaian sebelumnya, dengan penilaian tersebut perusahaan dapat melihat kompetensi karyawan dan memotivasi untuk terus berusaha meningkatkan kinerjanya. Hal ini dibuktikan dengan pernyataan manajer operasional, yaitu Ishak Sugiono yang menyatakan bahwa perusahaan dapat memperoleh SDM-SDM yang baik dan lebih berkualitas. Dari mulai diadakan perusahaan sampai hari ini, perusahaan ini terus berkembang. Baik dari sisi jumlah SDM yang ada, maupun jumlah cabang sudah terbentuk di seluruh Indonesia. Bahkan, secara profit perusahaan dari tahun ke tahun jauh lebih baik. Dan hal ini juga dikarenakan adanya dampak dari penilaian kinerja yang dijalankan.
Tingkat relevansi penilaian kinerja karyawan yang tidak bersifat diskriminatif, berdasarkan kasubcab mengatakan bahwa penilaian yang beliau lakukan dengan tidak tebang pilih. Manajer operasional menjelaskan bahwa penilaian yang diskriminatif akan selalu ada di setiap perusahaan, karena perasaan suka dan tidak suka pasti akan mempengaruhi. Para informan juga mengakui adanya penilaian kinerja yang masih bersifat dominan subjektif. Hal ini dibuktikan oleh kasubcab yang mengatakan bahwa ada pihak manager yang menilai tidak sesuai fakta kinerja yang sesungguhnya, melainkan karena adanya faktor orang
dekat, sehingga penilaian dinilai tidak objektif atau tidak sesuai dengan standar yang telah ditetapkan. Hal ini yang menjadi hambatan utama dalam penilaian kinerja perusahaan. Disisi lain, ada pihak manajer yang mengakui bahwa penilaian masih sering di pengaruhi oleh perasaan/emosional penilai, maskipun dalam prosedurnya para manager akan melakukan diskusi dalam pemberian nilai.
Berdasarkan diskrispsi diatas, penilaian kinerja karyawan yang relevance menyatakan bahwa penilaian kinerja belum seutuhnya relevan, karena berdasarkan informasi dari para informan. Mereka menjelaskan bahwa dari segi kesesuaian dengan tujuan dan standar perusahaan sudah sesuai. Akan tetapi masih terdapat penilaian yang dirasa belum mengarah ke penilaian yang sesungguhnya, yaitu karena adanya faktor kedekatan atau orang dekat dan membawa perasaan emosional pada saat menilai. Sehingga dapat disimpulkan penilaian kinerja karyawan masih bersifat dominan subjektif dan belum sepenuhnya terukur dengan baik.
4.3.1.2Sensitivity
Menurut Cascio (2010) dalam menjadikan penilaian kinerja yang adil dan efektif, Syarat yang kedua adalah sensitivity. Penilaian kinerja harus dapat membedakan kinerja karyawan yang efektif dan tidak. Penilaian kinerja karyawan merupakan alat untuk mengukur kegagalan dan prestasi karyawan. Hal ini merupakan landasan untuk mengambil keputusan terhadap karyawan. Maka dari itu dibutuhkan kemampuan manajer/penilai dalam melihat kemampuan dan kapasitas karyawan.
Berdasarkan informasi dari para informan, penilaian di PT Sejahtera Motor Gemilang sudah mampu melihat kinerja karyawan yang berkinerja efektif dan tidak. Hal ini dilihat ketika karyawan mampu mencapai target penjualan yang sudah ditetapkan dan dapat menghadapi kesulitan yang ada. Maka karyawan tersebut akan dinilai memiliki suatu kapasitas yang lebih dari pada yang lain. Contohnya, karyawan yang gagal menguasai produk bisa terjadi. Demikian pula cara manajer dalam memberikan skala penilaian adalah dengan pengamatan secara langsung, adanya laporan kerja dan hasil kerja. Manajer yang lain juga menentukan skala penilaian dengan membandingkan kinerja dari kelompok karyawan dari cabang
lain. Dalam melihat kemampuan dan kapasitas karyawan unit penjualan, manajer operasional perusahaan menjelaskan bahwa yang dilihat adalah hasil. Karena kemampuan besar tetapi yang dinilai tidak ada hasilnya, sama artinya dengan tidak memiliki kemampuan. Sedangkan pihak HRD mengatakan bahwa untuk naik jabatan, mereka menggunakan psychotest untuk melihat kemampuan dan peluang para karyawan, terutama bagi kasubcab..
Hasil penilaian kinerja selalu memperoleh respon dari pihak manajemen. Apabila berkinerja buruk, maka pihak manajemen akan memberikan pembinaan seperti training dan juga pembelajaran-pembelajaran yang lain. Selanjutnya akan diberlakukan down grade atau turun pangkat/posisi, dan yang terakhir adalah PHK (Pemutusan Hubungan Kerja). Sedangkan, apabila terdapat karyawan yanmg berkinerja baik maka akan ada reward dan juga bonus yang diberikan. Untuk respon secara langsung mengenai hasil penilaian juga selalu diberikan, apabila ada penilaian yang tidak sesuai dengan kinerja karyawan, maka mereka juga diperbolehkan untuk menanyakannya kepada atasan. Akan tetapi dalam memberikan respon, manajer ada yang durasinya cepat dan ada juga yang lambat. Berdasarkan deskrispsi diatas, penilaian kinerja karyawan yang mencangkup sensitivity menyatakan bahwa penilaian kinerja sudah dapat melihat karyawan unit penjualan yang berkinerja efektif dengan yang tidak. Hal ini dibuktikan dengan adanya tolak ukur, yaitu mampu mencapai target yang ditetapkan perusahaan dan menghadapi kesulitan yang ada. Begitu pula dengan tolak ukur manajer dalam menetapkan skala penilaian kinerja karyawan adalah dengan melihat kemampuan dan kapasitas karyawan unit penjualan. Yaitu melalui pengamatan secara langsung, adanya laporan kerja dan hasil kerja. Akan tetapi selain memiliki tolak ukur yang jelas, para manajer harus benar-benar mampu dalam menilai kinerja karyawan mereka. Kedisiplinan manajer dalam menilai sesuai dengan fakta kinerja yang ada dirasa sedikit diragukan. Selain itu dengan adanya skala sebagai metode penilaian, hal ini menjadikan penilaian yang cenderung subjektif karena tidak adanya petunjuk tertulis dalam pengukuran skala tersebut. Sedangkan untuk respon yang diberikan terhadap hasil penilaian kinerja adalah dengan diberikannya reward atau pemberian bonus, down grade, dan juga
bahkan PHK. Dapat disimpulkan bahwa syarat penilaian kinerja karyawan dari segi sensitivity belum sepenuhnya terpenuhi.
4.3.1.3Reliability
Menurut Cascio (2010) dalam menjadikan penilaian kinerja yang adil dan efektif, Syarat yang ketiga adalah reliability. Hal ini mengacu pada konsistensi penilaian. Penilai harus memiliki waktu untuk melakukan observasi secara langsung mengenai kinerja nyata yang telah dilakukan oleh seorang karyawan sehingga hasil penilaian dapat dinyatakan valid. Maka dari itu manajemen atau penilai harus membangun hubungan (relasi) dan komunikasi yang intens kepada para karyawan.
Berdasarkan informasi dari manajer operasional, yaitu Ishak Sugiono menyatakan bahwa setiap hari para karyawan dan manajer operasional mengadakan pertemuan-pertemuan meeting dengan karyawan. Baik secara personal maupun secara masal. Setiap hari mereka memiliki pelaporan-pelaporan yang harus disampaikan oleh setiap karyawan. Akan tetapi, untuk observasi secara langsung, manajer HRD mengatakan bahwa ia berkunjung ke dealer biasanya dalam kurun waktu 1 hingga 2 kali dalam sebulan. Sedangkan, manajer operasional mengatakan bahwa ia berkunjung ke dealer 3 sampai 4 kali dalam seminggu. Komunikasi dan hubungan yang dijalankan selama ini antara pihak manajer dan karyawan sudah berjalan lancar. Mereka sering berkomunikasi dan memberikan laporan kerja harian melalui media komunikasi. Manajer juga sering secara tidak langsung berkomunikasi dan berdiskusi dengan karyawan, akan tetapi hanya melalui perwakilan yaitu kasubcab, yang nantiya akan dibantu menyampaikan ke bawahan. Dalam mendiskusikan hasil penilaian kinerja, para manajer akan mengumumkan karyawan-karyawan terbaik dan akan diberikan reward & kenaikan pangkat untuk yang berkinerja baik. Setiap akhir tahun terdapat PAT (Prestasi Akhir Tahun). Kinerja karyawan selama satu tahun dinilai, lalu akan diproses sampai keluar hasilnya menunjukan baik atau tidak, menguntungkan perusahaan atau tidak, produktif atau tidak.
Berdasarkan uraian diatas, penilaian kinerja karyawan yang mencangkup reliability menyatakan bahwa berkaitan dengan konsistensi penilaian. Setiap hari
para manajer mengadakan pertemuan-pertemuan meeting dengan karyawan. Baik secara personal maupun secara masal. Setiap hari mereka memiliki pelaporan-pelaporan yang harus disampaikan oleh setiap karyawan. Sehingga para manajer dapat tetap melakukan pemantauan secara tidak langsung. Akan tetapi, untuk tingkat keseringan observasi secara langsung yang dilakukan oleh pihak manajemen berbeda-beda. Ada yang sering ada yang tidak. Disisi lain mereka juga sering berkomunikasi dan memberikan laporan kerja harian melalui media komunikasi, sehingga hubungan dan komunikasi yang dilakukan baik untuk melihat progres maupun evaluasi dapat dilakukan dengan mudah. Sehingga dapat disimpulkan bahwa syarat penilaian kinerja karyawan dari segi reliability sudah terpenuhi.
4.3.1.4Acceptability
Menurut Cascio (2010) dalam menjadikan penilaian kinerja yang adil dan efektif, Syarat yang ketiga adalah acceptability. Penilaian kinerja harus memperoleh persetujuan dari pihak-pihak yang berpartisipasi dalam pelaksanaannya. Pihak yang bersangkutan harus menerima dan berkomitmen dalam penilaian kinerja.
Berdasarkan informasi yang didapatkan melalui para informan, seluruh prosedur dan instrumen penilaian sudah disetujui oleh seluruh pihak yang terkait yaitu, Manajer operasional, Manajer HRD&FAD dan Kasubcab. Tidak ada pihak yang pernah mengajukan complain atau keberatan seperti kesulitan dalam menghitung bobot penilaian dalam penilaian yang diterapkan selama ini, karena sistem penilaian ini sudah merupakan standar yang diberikan dari pusat. Manajer operasional juga menjelaskan bahwa mereka selalu mengumumkan dan menjelaskan di awal apabila mereka memiliki rencana untuk penilaian kinerja karyawan. Mereka juga menginformasikan tolak ukur dalam penilaian. Mereka terbuka dengan hal ini, sehingga diharapkan para karyawan dapat memahami penilaian yang ada. Hal ini mencegah adanya complain dari karyawan dan menegaskan kepada mereka untuk mengetahui apa yang sehaharusnya dipertanggung jawabkan. Selama ini pihak yang terkait dengan penilaian kinerja
sudah menjalankannya denga baik, maka dengan hal ini diartikan bahwa mereka juga sepakat untuk setuju.
Berdasarkan uraian diatas, penilaian kinerja karyawan yang mencangkup acceptability menyatakan bahwa setiap pihak yang terkait dengan penilaian sudah menyetujui seluruh prosedur dan instrumen sistem penilaian kinerja. Mereka menjelaskan bahwa manajemen selalu terbuka untuk menjelaskan rencana dan tolak ukur dalam penilaian kinerja yang sudah ditetapkan standarnya oleh pusat, sehingga hal ini dapat mencegah adanya complain dari pihak terkait dan mereka menjadi tahu apa yang harus dipertanggung jawabkan. Sehingga dapat disimpulkan bahwa syarat penilaian kinerja karyawan dari segi acceptability sudah terpenuhi.
4.3.1.5Practicality
Menurut Cascio (2010) dalam menjadikan penilaian kinerja yang adil dan efektif, Syarat yang ketiga adalah practicality. Yaitu, Instrumen penilaian kinerja harus mudah dipahami dan digunakan oleh manajer maupun karyawan. Instrumen harus sesuai, tidak memaksakan tuntutan waktu yang berlebihan pada semua pihak, dan praktis. Sehingga dibutuhkan kemampuan manajemen dalam mengidentifikasi kapasitas para karyawannya.
Berdasarkan informasi yang didapatkan melalui para informan, instrumen seperti pengisian variabel penilaian dan prosedur/proses penilaian kinerja tidak menuntut dari segi waktu dan kerumitan. Mereka mengatakan bahwa instrumen penilaian kinerja ini simple atau mudah untuk dijalankan. Manajer operasional juga mengatakan bahwa Instrumen penilaian kinerja seharusnya sudah dipahami, karena mereka selalu menginformasikan kepada yang lain. Apabila ada sesuatu yang tidak jelas, pihak manajemen yang menilai selalu siap untuk memberikan penjelasan.
Hasil analisis mengenai penilaian kinerja karyawan yang mencangkup practicaly menyatakan bahwa instrumen dan prosedur penilaian kinerja tidak bersifat menuntut dari segi waktu dan kerumitan. Mereka menjelaskan bahwa ini mudah untuk dijalankan, mereka juga selalu terbuka apabila ada merasa kurang jelas atau sulit untuk dipahami. Sehingga dapat disimpulkan bahwa syarat penilaian kinerja karyawan dari segi practicaly sudah terpenuhi.
4.3.2 Faktor-faktor yang Menjadi Penilaian Kinerja Karyawan 4.3.2.1Behaviors
Faktor kinerja yang dapat dipertimbangkan ketika merencanakan atau melaksanakan penilaian kinerja karyawan menurut Collins (2018), yang pertama adalah behaviors. Yaitu, kemampuan interpersonal dan sifat adalah bagian dalam membangun dan menjalankan hubungan dengan orang lain. Terutama dalam unit penjualan yang rata-rata karyawannya bertugas berhubungan dengan para konsumen, sehingga kinerja terdiri dari perilaku, dan seberapa baik perilaku itu dieksekusi merupakan faktor penilaian yang kritis.
Berdasarkan informasi yang didapatkan melalui para informan, Cara manajer dalam menilai perilaku karyawan unit penjualan yang berhubungan dengan konsumen adalah dilihat saat menyapa konsumen. Manajer HRD menjelaskan bahwa konsumen mereka berasal dari berbagai macam kelas. Mereka hanya menuntut bagaimana mereka bisa komunikasi dengan lancar dengan konsumen dan menempatkan diri dengan melihat lawan bicara mereka. Selain itu, kasubcab yang juga menjabat sebagai sales marketing menjelaskan bahkan atas menilai sikap mereka dari segi komunikasi. Apabila sales marketing sering komunikasi dengan atasan, berarti mereka sering menemukan sesuatu.baik itu masalah, progres, maupun pencapaian goals. Dari sana atasan juga dapat menilai sikap mereka.
Para informan juga menjelaskan bahwa perilaku yan harus dimiliki oleh seorang sales marketing yang paling utama adalah sikap pelayananya terhadap konsumen harus baik, memiliki sikap sopan santun baik di lapangan saat ke berinteraksi dengan konsumen maupun di dalam saat berinteraksi kepada rekan dan atasan.
Berdasarkan uraian diatas mengenai faktor yang menjadi penilaian kinerja yaitu behavior menyatakan bahwa, tolak ukur penilaian sikap adalah pada saat sales marketing melakukan komunikasi dengan para konsumen. Seorang sales marketing harus dapat melakukan pelayanan dengan baik dan bersikap sopan dengan menepatkan diri kepada lawan bicara. Pihak manajemen juga dapat melihat perilaku karyawan dengan komunikasi dua arah diantara mereka. Sehingga dapat disimpulkan bahwa faktor behavior yang dinilai dari seorang sales marketing adalah sikap melayani, sopan santun kepada konsumen juga atasan dan dapat menempatkan diri terhadap lawan bicara.
4.3.2.2Incidents
Faktor kinerja yang dapat dipertimbangkan ketika merencanakan atau melaksanakan penilaian kinerja karyawan menurut Collins (2018), yang pertama adalah incidents. Insiden (kejadian) dapat ditampung untuk mewakili kinerja karyawan. Insiden adalah peristiwa aktual yang dapat langsung diamati atau dikonfirmasi. Setiap kali suatu insiden muncul, baik atau buruk, yang menarik perhatian atau minat manajer, karyawan, atau keduanya, itu harus dicatat dan dikomunikasikan dengan baik.
Berdasarkan informasi yang didapatkan melalui para informan, tidak semua manajer sering datang intens untuk mengamati secara langsung kinerja karyawan unit penjualan. Ada yang seminggu datang ke dealer 3 sampai 4 kali, ada yang dalam sebulan hanya 1 sampai 2 kali. Apabila manajer datang ke dealer, sering kali mereka lebih mengamati pelayanan yang diberikan ke konsumen, bahkan kebersihan sekalipun juga dilihat. Apabila dirasa ada yang kurang, manajer akan menyampaikan secara langsung. Manajer operasional mengatakan bahwa untuk pengamatan kinerja mereka tidak terlalu rumit, mereka sudah memiliki standar untuk pelaporan. Yang dimaksud pengamatan disini adalah setiap sore setiap kasubcab harus ada pelaporan-pelaporan yang diinformasikan kepada atasan. Mengenai berapa jumlah tamu yang datang, berapa orang yang deal untuk membeli unit, berapa unit yang sudah terkirim, berapa pengunjungnya apabila waktu ada event, setiap hari dilaporkan. Pelaporan biasanya dilakukan by Whatsapp, dengan
disertai foto-foto yang ada di lokasi tersebut dan juga Google maps untuk melacak lokasi. Sehingga dari pelaporan ini dapat dievaluasi langsung. Terkadang, manajer juga menyempatkan diri untuk mengunjungi event yang dilakukan, untuk melihat secara langsung kondisi, suasana kegiatan dan kinerja karyawan.
Berdasarkan uraian diatas mengenai faktor yang menjadi penilaian kinerja yaitu, incidents menyatakan bahwa kejadian yang sering diamati adalah pada saat sales marketing melakukan pelayanan kepada konsumen dan mengamati event-event yang dilaksanakan. Semua memiliki standar pelaporan, sehingga dari laporan tersebut manajer juga dapat mengamati kinerja karyawan unit penjualan. Untuk pengamatan secara langsung, dapat dikatakan bahwa tidak semua manajer sering datang untuk mengamati secara langsung. Semua diamati lebih sering melalui laporan yang diberikan dan langsung mendapat evaluasi atau feedback dari manajer. Akan tetapi banyak hal-hal yang perlu diamati secara langsung agar dapat melakukan penilaian yang objektif dengan mengamati kinerja dan kondisi karyawan secara langsung, sehingga dapat mengetahui langkah apa yang dapat diambil.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa faktor incidents yang dinilai dari seorang sales marketing adalah pada saat mereka melakukan pelayanan kepada konsumen dan pada saat event-event yang dilaksanakan. Pengamatan dilakukan melalui hasil pelaporan melalui media komunikasi, juga sesekali manajer melakukan kunjungan secara langsung.
4.3.2.3Goals
Faktor kinerja yang dapat dipertimbangkan ketika merencanakan atau melaksanakan penilaian kinerja karyawan menurut Collins (2018), yang pertama adalah goals. Target harus masuk akal dan dapat dicapai. Terutama salesman juga harus dapat memperoleh hasil kinerja yang sesuai dengan target dengan skala yang sudah ditetapkan oleh manajer. Karena menilai keberhasilan atau kegagalan seorang salesman adalah dilihat dari kinerja mereka dalam mencapai target.
Berdasarkan informasi yang didapatkan dari para informan, seorang sales marketing memiliki standar menjual 3 unit motor dalam sebulan. Manajer operasional menjelaskan bahwa junior sales dapat menjual 3 unit motor, senior sales dapat menjual 5 unit motor, dan excellent sales dapat menjual hingga 10 unit motor. Semua dalam kurun waktu 1 bulan. Sedangkan kasubcab menjelaskan bahwa apabila menyelenggarakan event kegiatan, maka target akan ditentukan berdasarkan banyaknya teman-teman (sales marketing) yang terlibat dalam aktivitas penjualan. Normalnya pada saat event, 1 sales harus dapat menjual 1 unit. Akan tetapi setiap event target dapat berbeda-beda, Tolak ukurnya dilihat dari tingkat keramaian tempat yang kita kunjungi. Dalam 1 bulan, perusahaan dapat mengadakan 3 sampai 4 kali event.
Gambar 4.3 Banyaknya sales marketing yang terlibat dalam 1 kali event.
Manajer HRD yaitu Ishak Sugiono menyatakan bahwa ada yang dalam sebulan ada karyawan yang hanya dapat menjual 1 atau 2 unit motor. Pihak manajemen juga menyadari bahwa produk yang mereka pasarkan cukup sulit. Pernyataan ini di dukung dengan penjelasan kasubcab yang mengatakan “Kita mengadakan evaluasi setiap 3 bulan sekali untuk teman-teman sales (goal setting meeting). Jadi minimal dalam 1 bulan mereka harus jualan satu, satu, satu. Itu untuk asumsi kita bisa mempertahankannya atau tidak. Tetapi ada juga yang 3 bulan berturut-turut tidak melakukan penjualan, ada yang 3 bulan berturut-turut hanya dapat menjual 1 unit motor. Semua akan dikembalikan lagi kepada penilai. Apabila dalam 3 bulan sudah dapat mencapai target yang ada, tetapi sering tidak masuk atau
sering absen. Kemudian ada yang hanya dapat menjual 1 unit, tetapi rajin. Hal ini penilaian kembali ke atasan, juga termasuk saya yang menilai. Anak ini layak dipertahankan atau tidak, diteruskan atau tidak”.
Berdasarkan uraian diatas mengenai faktor yang menjadi penilaian kinerja yaitu, goals menyatakan bahwa seorang sales marketing dalam standarnya, mereka harus menjual 3 unit motor dalam kurun waktu 1 bulan. Sedangkan pada saat event, target ditentukan berbeda-beda sesuai dengan tempat yang dikunjungi. Apabila seorang sales marketing tidak dapat mencapai target yang sudah ditentukan, maka penilai akan mempertimbangkan berdasarkan kasus dari masing-masing karyawan. Apakah mereka layak untuk dipertahankan atau tidak. Dan apabila dilihat dari hasil penilaian, masih banyak karyawan yang belum dapat memenuhi target yang sudah ditentukan. Sehingga dapat disimpulkan bahwa, sales marketing memiliki kasus yang berbeda-beda dalam mencapai targetnya, akan tetapi standar dari perusahaan adalah mereka harus menjual 3 unit motor dalam kurun waktu 1 bulan.
4.3.2.4Skill and Knowledge
Faktor kinerja yang dapat dipertimbangkan ketika merencanakan atau melaksanakan penilaian kinerja karyawan menurut Collins (2018), yang pertama adalah skill & knowledge., Kemampuan dan pengetahuan merupakan hal penting yang harus dimiliki oleh karyawan. Pekerjaan yang diberikan perusahaan sangat terstruktur, harus dilakukan dengan disiplin dan menghasilkan kinerja yang memuaskan. Sehingga dengan tuntutan tersebut, keterampilan dan pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan sangat dibutuhkan untuk mencapai target kinerja yang ada.
Berdasarkan informasi yang didapatkan dari manajer operasional, cara dalam menilai kemampuan karyawan unit penjualan adalah dengan melihat setiap permasalahan yang dihadapi oleh mereka, bagaimana cara mereka dalam mencari solusi, cara mereka dalam menawarkan produk ke konsumen. Seperti strategi dan ide-ide dalam menawarkan produk sangat diperhatikan. Sedangkan pihak HRD menjelaskan bahwa cara dalam menilai kemampuan karyawan unit penjualan adalah dengan melihat, apakah mereka dapat menjual produk-produk yang bagi mereka sulit. Apabila dapat melakukannya, maka mereka dianggap sales marketing
yang tahan uji dan ulet. Maka dari itu, inisiatif / kreativitas juga merupakan salah satu indikator dalam penilaian kinerja mereka.
Pengetahuan penting yang harus dimiliki oleh karyawan unit penjualan adalah product knowledge termasuk pemahaman mengenai price list produk. Para informan juga mengatakan bahwa kemampuan yang harus dimiliki oleh seorang karyawan unit penjualan adalah kemampuan dalam melayani dan berkomunikasi dengan kosumen, kemampuan menawarkan produk, serta mereka juga harus mampu mengetahui peluang dan sasaran pasar.
Berdasarkan uraian diatas mengenai faktor yang menjadi penilaian kinerja yaitu, skill and knowledge menyatakan bahwa cara manajer dalam melihat kemampuan para karyawan unit penjualan adalah dengan melihat setiap permasalahan yang dihadapi oleh mereka, bagaimana cara mereka dalam mencari solusi dari setiap kesulitan yang dihadapi, dan cara mereka dalam menawarkan produk ke konsumen. Seorang sales marketing juga harus menguasai product knowledge serta harus mampu melayani dan berkomunikasi dengan kosumen, menawarkan produk, serta mengetahui peluang dan sasaran pasar. Sehingga dapat disimpulkan bahwa, sales marketing memiliki standar kemampuan dan pengetahuan penting yang harus dimiliki sebagai tolak ukur penilaian kinerja mereka.
4.3.2.5Work Production and Quality
Faktor kinerja yang dapat dipertimbangkan ketika merencanakan atau melaksanakan penilaian kinerja karyawan menurut Collins (2018), yang pertama adalah work production & quality. Yaitu, Secara objektif mengukur volume dan kualitas pekerjaan yang diproduksi oleh karyawan merupakan indikator kinerja yang penting dalam perusahaan. Kualitas sendiri dapat diukur berdasarkan frekuensi atau jarangnya kesalahan yang terjadi. Masing-masing dari unit harus memahami level produksi (kapasitas) serta kualitas yang dapat dipertimbangkan sebagai acuan dan dapat diterima.
Berdasarkan informasi yang didapatkan dari manajer HRD, cara mengukur volume atau level (batasan) penjualan karyawan unit penjualan adalah dengan adanya durasi waktu yang diberikan, yaitu 3 bulan. Apabila sudah melewati 3 bulan
tidak dapat menjual apapun, maka sales tersebut sudah masuk kategori kedepan minimal mental dan daya juangnya harus diperbaiki agar dapat bertahan di perusahaan. Serta standar kualitas kerja juga dilihat dari indikator-indikator penilaian kinerja. Manajer operasinal mengatakan bahwa “Apabila hasil penilaian bagus, berarti kualitasnya, kemampuanya, kapasitasnya juga tinggi”.
Berdasarkan uraian diatas mengenai faktor yang menjadi penilaian kinerja yaitu, work production and quality menyatakan bahwa cara manajer dalam melihat batasan penjualan karyawan unit penjualan adalah dengan melihat kemampuan mereka dalam mencapai target. Serta, apabila hasil penilaian kinerja tinggi juga menandakan adanya kualitas dan kapasitas karyawan unit penjualan yang tinggi. Sehingga dapat disimpulkan bahwa secara objektif, volume dan kualitas pekerjaan unit penjualan dilihat dari kemampuan sales dalam mencapai target (hasil) dari jangka waktu yang sudah ditetapkan oleh perusahaan. Yang juga merupakan indikator dalam penilaian kinerja.
4.3.2.6Multirater Feedback
Faktor kinerja yang dapat dipertimbangkan ketika merencanakan atau melaksanakan penilaian kinerja karyawan menurut Collins (2018), yang pertama adalah multirater feedback. Orang-orang yang memiliki hubungan yang sah dalam kinerja karyawan dapat diberi kesempatan untuk berbagi pendapat. Sehingga pendapat yang ada dapat digunakan sebagai faktor perbaikan dalam kinerja baik karyawan maupun manajer itu sendiri. Dalam hal ini dibutuhkan relasi dan komunikasi yang baik dan jujur antar keduanya.
Berdasarkan informasi yang didapatkan dari para informan, manajer tidak pernah melarang karyawan untuk berpendapat. Mereka selalu menerima dan merespon. Mereka juga mengadakan meeting yang dimana seluruh kasubcab sebagai perwakilan sales marketing dibawahnya juga ikut berpartisipasi. Karyawan juga diharuskan setiap hari, setiap sore memberikan info mengenai hasil kerja dan pendapat mereka tentang kegiatan hari itu harus dilaporkan keatasan. Para informan mengatakan bahwa hubungan timbal balik antara manajer dan karyawan ini merupakan penting. Manajer operasional mengatakan bahwa “Kita tidak hanya menuntut. Tetapi juga bagaimana kita harus bisa memberikan feedback dan
masukan buat kinerja mereka”. Apabila tidak ada hubungan dua arah ini, maka manajer tidak dapat memantau progres dan melakukan evaluasi kepada karyawan. Berdasarkan uraian diatas mengenai faktor yang menjadi penilaian kinerja yaitu, multirater feedback menyatakan bahwa hubungan timbal balik antara manajer dan karyawan ini dianggap penting. Manajer tidak pernah melarang karyawan untuk berpendapat, ditambah dengan dilaksanakannya meeting bersama, dan karyawan juga diwajibkan setiap hari untuk memberikan laporan hasil kerja dan pendapat mereka untuk evaluasi. Sehingga dapat disimpulkan bahwa komunikasi dan relasi antara manajer dan karyawan yang dijalankan selalu terbuka dalam hal berpendapat, akan tetapi kedisiplinan diri dari masing-masing pihak dibutuhkan agar hasil penilaian dari komunikasi dan pertukaran pendapat yang dilakukan dapat relevan dengan perbaikan kinerja selanjutnya.
