STRATEGI PERU
MEMENANGKAN PERS
DAN KORPORASI DALAM
COM
UNIV
Makalah
PERUSAHAAN TELEKOMUNIKASI UNTU
PERSAINGAN DI SEGMENT PELANGGA
DALAM RANGKA MENINGKATKAN SUS
COMPETITIVE PERUSAHAAN
Disusun oleh :
JOHN SIHOTANG
NIM : 12130120533
ANGKATAN : XIII-A DMB UNPAD
BANDUNG, JANUARI 2014
UNIVERSITAS PADJAJARAN BANDUNG
ASI UNTUK
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI i
BAB I PENDAHULUAN 1
BAB II LANDASAN TEORI 7
BAB III STRATEGI
STRTATEGIC SITUATION ANALYSIS AND FORMULATION STRATEGY 33
BAB IV REKOMENDASI 38
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Perkembangan teknologi di bidang telekomunikasi , Informasi dan media yang begitu pesat telah membuat perubahan struktur bisnis yang sangat signifikan. Perkembangan teknologi yang terjadi mengarah kepada konvergensi layanan (services) yang berdampak juga kepada terjadinya konvergensi bisni. Akbiatnya area bisnis menjadi kabur, hal ini mendorong perusahaan-perusahaan yang tadinya hanya fokus menyelenggarkan layanan tertentu, mencoba melakukan diefersifikasi bisnis memasuki area bisnis lainnya. Misalnya, perusahaan Operator Telekomunikasi yang tadinya hanya fokus di bisnis layanan telepon, mulai mengembangkan bisninis ke layanan penyedia akses ke internet, penyediaan data center, aplikasi, media dan entertainment. Demikian juga perusahaan yang tadinya hanya fokus di bisnis sistem informasi, mulai ekspansi ke penyedia layanan akses internet, data center, telepon, media dan entertanment. Hal yang sama juga diiukuti oleh perusahaan yang tadinya hanya fokus di bisnis media, mulai ekspansi ke penyediaan layanan telepon, akses internet, data center daan aplikasi.
Issu konvergensi teknologi dan layanan di atas telah terjadi sejak tahun 2000 an yang lalu sejak berkembanganya teknologi Voice Over Internet Protocol (VoIP) dimana layanan suara (voice) tidak lagi menjadi domainnya teknologi jaringan telekomunikasi tetapi sudah dapat dilakukan pada teknologi jaringan komputer dan internet. Bahkan perkembangan teknolgi internet ini juga sudah mampu melewatkan layanan multimedia yang tadinya hanya dapat dilayani melalui teknologi jaringan TV cable pada bisnis media.
Dampak dari p telekomunikasi, IT dan Me dunia mengalami penurun portfolio bisnis panggilan mahal, memancing perusa untuk mengambil manfaat berbanding 1 : 10. Perusa menyelengarakan panggil perubahan teknologi, Pem Indosat diperbolehkan m diperbolehkan menyelengg tidak lagi dibatasi hanya beberapa perusahaan tele pada grafik-1 di bawah ini. ini beberapa operator mel dan X, terlihat mulai tahun Telkom sendiri melakuka
Grafik 1 Telco Industry – Finance Report
dari perkembangan teknologi dan perubahan li dan Media ini menyebabkan hampir semua perusahaa
penurunan net income yang sangat signifikan. Khusus anggilan International turun sangat drastis karena
perusahaan penyelenggara internet atau Internet Ser manfaat dengan menawarkan tarif yang Taif yang re
. Perusahaan yang paling terkena imbas adalah perusa panggilan internasional seperti Indosat. Sebagai ogi, Pemerintah dipaksa mengeluarkan regulasi untuk be
hkan menyelenggarakan komunikasi untuk lokal dan nyelenggarakan panggilan Internasional. Demikian juga si hanya menyelengarakan layanan tertentu. Penuru
aan telekomunikasi di Indonesia dari tahun 2007 ke 2 wah ini. Untuk merespon perubahan yang terjadi pada ator melakukan transformasi bisnis seperti yang dilakuka
lai tahun 2009 perusahaan tersebut mengalami kenaika elakukan transformasi bisnis transformasi bisni dari
ahan lingkungan bisnis erusahaan telekomunikasi . Khususnya revenue dari tarifnya yang relatif rnet Service Provider( ISP) yang relatif rendah yaitu
(Information dan Commu Media and Edutainemnt)
Source : PT Telkom Grafik 2 Trend
Memperhatikan gr melakukan transformasi bi net income yang berkela perusahaan operator tele income disebabkan oleh t kenaikan revenue. Meruju Achievent Revenue, cost d pada bagan berikut ini.
Communication) menjadi T.I.M.E.S (Telecommunicat emnt).
Telkom Company Report, 2012
2 Trend Net Income Operator Telekomunikasi di Indone ( dalam Rp. Milyar)
atikan grafik net income di atas, walaupun operator tele rmasi bisnis tidak serta merta membawa perusahaan m berkelanjutan. Dapat dilihat bahwa pada tahun 201
ator telekomunikasi mengalami penurunan net incom n oleh terjadinya kenaikan cost operation dan tidak bi . Merujuk kepada Financial report PT Telkom tahun 201 e, cost dan net income seluruhnya di bawah 100 % seper
munication, Information,
i Indonesia 2007-2011
PT.Telekomunikasi portofolio bisnis dari fixe information, media and ed sebagai bagian dari transfo
Adapun produk Telkom
1.
T
elecommunicatioatau jaringan kabe bergerak nirkabel) tersebut juga dimiliki mel dalam TIME mempunyai a
Gambar 1 - Financial Report PT Telkom, 2011
unikasi Indonesia Tbk (Telkom) telah mencanan dari fixed, mobile and multimedia (FMM) menjadi te a and eduitainment services (TIMES) secara resmi pada
i transformasi perusahaan secara fundamental.
lkom digolongkan pada masing-masing kategori TIMES se
unication mencakup produk POTS (Plain Ordinary Te
gan kabel Telepon biasa, FWA atau Fixed Wireless Acce irkabel), Mobile/Celluler (voice&SMS), International Serv
n, mencakup premise Iintegration Services,Value Added
ce/ITO, E-Payment, IteS (BPO,KPO).
dutaiment mencakup produk PayTV & FTA dan Con
ya disatukan dalam kerangka layanan kepada pelanggan
ortofolio Telkom berubah, maka kapasitas untuk men iliki melalui beberapa anak perusahaan antara lain Te punyai anak perusahaan Telkomsel,TELIN, dan Flexi,Mm
, 2011
encanangkan perubahan enjadi telecomunnication, mi pada 23 oktober 2009
TIMES sebagai berikut :
inary Telephone Services)
less Access (Telepon tidak onal Services dan tower .
e Added,Managed App &
dan Content/Portal, yang
langgan Telkom (
S
ervices)Pramindo. Untuk Informa Metrasys, Telkomsigma,In perusahaannya adalah Tel seperti pada gambar 1.
Telkom Ind
Gambar 2 Telecomunication
POTS
FWA
Mobile/Celluler
International Services
Broadband
Network Services
Tower
Retail Wholesale
International Investment
Information , Telkom mempunyai anak perusahaan M sigma,Infomedia, dan PINS. Untuk media and e alah Telkom Vision, Melon, dan Mojopia. Secara Singka
lkom Indonesia Business Portofolio T.I.M.E.S
mbar 2 Portofolio Bisinis Telkom 2012 Information
Premise Integration Services
VA,Managed App&Performance/ITO
E-Payment
ITES(BPO,KPO)
Media &
Media: P
Content
CONSUMER SME OLO (Other L
ahaan Metra, AdMedika, and edutaiment, anak a Singkat dapat dijelaskan
Media & Edutaiment
Media: PayTV & FTA
Content/Portal
1.2. Rumusan Masalah
Meperhatikan financial report PT Telkom pada Gambar 1 di atas, terlihat bahwa EBITDA Telkom Group tercapai hanya 95 % dan growth YoY turun 1.5 %. Hal ini harus menjadi warning bagi perusahaan untuk itu perlu menyusun strategi bisnis baru agar mampu bersaing terhadap kompetitor eksisting maupun kompetitor baru dari perusahaan yang bergerak di bidang IT dan Media yang melakuan ekspansi bisnis ke area telekomunikasi.
Transformasi bisnis yang semakin cepat mengharuskan perusahaan untuk segera tanggap pada perubahan yang terjadi. Masalah pokok yang dihadapi perusahaan saat ini adalah bagaimana perusahaan tersebut mendapatkan pelanggan baru dan mempertahankan pelanggannya sehingga perusahaan tersebut dapat betahan dan berkembang.
Hampir di semua perusahaan telekomunikasi memperoleh revenue terbesanya berasal dari segmen pelangga bisnis atau korporasi. Untuk itu, agar perusahaan dapat mempertahankan kelangsungan bisnisnya, perusahaan tersebut dituntut harus mampu menyediakan layanan yang dapat memberikan nilai tambah kepada pelanggan korporasi. Untuk itu, Perusahaan Telkomunikasi harus sudah mulai melakukan pergerakan bisnis industri untuk Expand to Ecosystem
1.3. Maksud dan Tujuan
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 VALUE CHAIN PORTER
Value Chan Porter (ditemukan oleh Michael Porter) adalah model yang digunakan untuk membantu menganalisis aktivitas-aktivitas spesifik yang dapat menciptakan nilai dan keuntungan kompetitif bagi organisasi (Value Based Management). Untuk lebih jelasnya dapat digambarkan sebagai berikut ini :
Gambar 2.1 Value Chain Porter
Aktivitas-aktivitas tersebut dibagi dalam 2 jenis, yaitu :
1.
Primary activities yaitu proses aktivitas-aktivitas utama/primer yang dilakukan untuk
menciptakan nilai dan keuntungan kompetitif bagi organisasi. Primary activities ini
terdiri dari 5 aktivitas yaitu :
•
Operations aktivitas yang berhubungan dengan pengolahan input menjadi
output. Dalam IT Strategic Plan, Porter Value Chain Analysis digunakan
sebagai sebuah metode untuk mengklarifikasikan, menganalisa dan
memahami perrubahan dari sumber daya melalui proses tertentu sampai
menjadi
produk
akhir
dan
jasa.
Metode
ini
digunakan
untuk
meningkatkan/memperbaiki struktur biaya (kaitannya produktivitas) dan
penambahan nilai/ diferensiasi produk (Boar,2001).
•
Outbound logistics : aktivitas yang dilakukan untuk menyampaikan produk ke
tangan konsumen.
•
Marketing and sales : aktivitas yang berhubungan dengan pengarahan
konsumen agar tertarik untuk membeli produk.
•
Service : aktivitas yang mempertahankan atau meningkatkan nilai dari
produk.
2.
Supported activities yaitu aktivitas-aktivitas yang mendukung aktivitas utama untuk
menciptakan nilai dan keuntungan kompetitif bagi organisasi. Supported activities ini
terdiri dari 4 aktivitas, yaitu :
•
Procurement : berkaitan dengan proses perolehan inpit/sumber daya.
•
Human Resources Managment : Pengaturan SDM mulai dari perekrutan,
kompensasi, sampai pemberhentian.
•
Technology Development : Pengembangan peralatan, software, hardware,
prosedur, didalam transformasi produk dari input mejadi output.
•
Infrastruktur
:
Terdiri
dari
departemen-departemen
/fungsi-fungsi
(akuitansi,keuangan,perencanaan,GM,dsb)
yang
melayani
kebutuhan
oraganisasi dan mengikat bagian-bagiannya menjadi sebuah kesatuan.
2.2 VALUECHAIN,VALUEADDEDDANVALUECOALITIONS
2.2.1. Pengertian Value Chain
Womack, Jones et all, 1990 mendefinisikan Value Chain Analysis (VCA) Sebagai berikut :
“... is a technique widely applied in the fields of operations management, process engineering and supply chain management, for the Analysis and subsequent improvement of resource utilization and product flow within manufacturing processes.
Sedang shank dan Govindarajan, 1992; Porter 2001, mendefenisikan Value Chain Analysis, merupakan alat untuk memahami rantai nilai yang membentuk suatu produk. Rantai nilai ini berasal dari aktifitas-aktifitas yang dilakukan, mulai dari bahan baku sampai ke tangan konsumen, termasuk juga pelayanhan purna jual.
Selanjutnya Porter (1985), Analisis value-chain merupakan alat analisis stratejik yang digunakan untuk memahami secara lebih baik terhadap keunggulan kompetitif, untuk mengidentifikasi dimana value pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan biaya, dan untuk memahami secara lebih baik hubungan perusahaan dengan pemasok/supplier, pelanggan, dan perusahaan lain dalam industri. Value Chain mengidentifikasikan dan menghubungkan berbagai aktivitas stratejik diperusahaan (Hansen, Mowen, 2000). Sifat Value Chain tergantung pada sifat industri dan berbeda-beda untuk perusahaan manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang tidak berorientasi pada laba.
Tujuan dari analisis value-Chain adalah untuk pelanggan atau untuk menurunkan biaya. Penurunan biaya atau penigkatan nilai tambah (value added) dapat membuat perusahaan lebih kompetitif.
Strategy low cost menekankan pada harga jual yang lebih rendah dibandingkan kompetitor untuk menarik konsumen. Konsekuensinya perusahaan harus melakukan kontrol Cost ysng ketat. Cost ditekan serendah mungkin sehingga produk dapapt dijual dengan harga yang lebih murah dibandingkan pesaing. Hal ini akan menjadi insentif bagi konsumen untuk membeli produk tersebut. Cost yang rendah merupakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Strategi ini banyak dilakukan dengan baik, antara lain oleh : Ramayana di Indonesia yang bergerak di bidang Retail. Air Asia dari Malaysia yang bergerak dalam bidang penerbangan Easyjet yang bergerak dibidang penerbangan di Eropa.
kepada produk perusahaan. Produk yang dihasilkan mempunyai nilai yang lebih dimata konsumen. Perusahaan dapat mengenakan harga jua yang lebih tinggi, karna konsumen mau membayar lebih untuk hal yang unik tersebut. Strategi deferensiasi biasanya menekankan pada kualitas yang unggul. Beberapa perusahaan yang sukses melakukan hal ini antara lain:
Aepico dari Thailand yang bergerak dibidang otomotif berhasil menempatkan produknya mempunyai nilai unggul, dalam hal kualitas dan presisi mesin yang sangat baik, sehingga seperti : Mercy dan BMW mau menggunakan jasanya dibandingkan pesainbg yang menawarkan harga murah. Hadrley davidson yang berhasil menanamkan image-nya, sehingga mempunyai pelanggan yang fanatik, begitu juga dengan BMW. Nokia yang terus menerus mengeluarkan inovasi sehingga konsumen terus tertarik. (Dodi Setiawan, 2003)
Peningkatan nilai tambah (value Added) atau penurunan biaya dapat dicapai dengan cara mencari prestasi yang lebih baik yang berkaitan dengan supplier, dengan mempermudah distribusi produk, outsorcing (yaitu mencari komponen atau jasa yang disediakan oleh perusahaan lain), dan dengan cara mengidentifikasi bidang-bidang dimana perusahaan tidak kompetitif.
Selanjutnya dalam kaitannya antara value chain dengan value coalitions, Weiler et all,(2003), menyatakan bahwa value Chain Analysis dan Value Coalitions Analysis, adalah pendekatan yang didesain untuk sebuah perusahaan yang diidentifikasi melalui nilai ekonomi dari konsumen, yaitu didasarkan pada; Pertama, work activity based; merupakan pola pemprosesan yang didarkan pada suatu set aktivitas pendukung dari sebuah arus kerja (workflow). Dan kedua, Functional Organization; yaitu didasrkan pada fungsi organisasi keseluruhan dari top level Suppliers/Vendors sampai down level suatu organisasi yang ada dan terlibat di dalamnya.
komponene (Dell,Gateway). Dalam Industri sepatu olahraga, reebok memproduksi dan menjual sepatu kepada pengecer yang besar, sementara Nike mengkonsentrasikan pada desain, Penjualan dan promosi, mengkontrakan semua pembuatan sepatunya pada perusahaan lain. Oleh karna itu setiap perusahaan mengembangkan sendiri sebdiri satu atau lebih dari bagian-bagian dalam value chain, berdasarkan analisis stratejik tehadap keunggulan kompetitifnya.
Analisis value –Chain mempunyai tiga tahapan :
1. Mengidentifikasi aktivitas value Chain
Perusahaan mengidentifikasi aktivitas value chain yang harus dilakukan oleh perushaan dalam proses desain, pemanufakturan, dan pelayanan kepada pelanggan. Beberapa perusahaan mungkin terlibat dalam aktivitas tunggal atau sebagian dari aktivitas total. Contohnya, beberapa perusahaan mungkin hanya memproduksi, sementara perusahaan lain mendistribusikan dan menjual produk.
Pengembangan value chain berbeda-beda tergantung pada jenis industri. Contohnya dalam perusahaaan indusatir, fokusnya terletak pada operasi dan advertensi serta promosi dibandingkan pada bahan mentah dan proses pembuatan. Aktivitas seharusnya ditentukan pada level oprasi yang relatif rinci, yaitu level untuk bisnis atau proses yang cukup besar untuk dikelola sebagai aktivitas bisnis yang terpisah (dampaknya out-put dari proses tersebut mempunyai “market value” ). Contohnya jika pembuatan sebuah chip atau komputer dipandang sebagai aktivitas (output yang mempunyai pasar), maka operasi pengepakan chip atau ‘computer board’ bukan merupakan aktivitas dalam analisis value chain.
2. Mengidentifikasi Cost driver pada setiap aktivitas nilai
3. Mengembangkan keunggulan kompetitif dengan mengurangi biaya atau menambah nilai.
Pada tahap ini perusahaan menentukan sifat keunggulan kompetitif potensial dan saat ini dengan mempelajari aktivitas nilai dan cost driver yang diidentifikasikan diatas. Dalam melakukan hal tersebut, perusahaan harus melakukan hal-hal berikut :
a. Mengidentifikasikan keunggulan kompetitif ( Cost Leadership atau diferensiasi) Analisis aktivitas nilai dapat membantu manajemen untuk memahami secara lebih baik tentang keunggulan-keunggulan kompetitif stratejik yang dimilki oleh perusahaan dan dapat mengetahui posisi perusahaan secara lebih tepat dalam value chain industri secara keseluruhan. Contohnya, dalam industri computer, perusahaan tertentu ( misal hawlet packard) terutama memfokuskan pada desain yang inovatif, sementara perusahaan laiinya ( misalnya texas instrument dan Compaq) memfokuskan pada pemanufakturan biaya rendah.
b. Mengidentifikasikan peluang dengan nilai tambah.
Analisis aktivitas nilai dapat membantu mengidentifikasikan aktivitas dimana perusahaan dapat menambah nilai secara signifikan untuk pelanggan, contohnya, merupakan hal yang umum sekarang ini bagi pabrik-pabrik pemprosesan makanan dan pabrik pengepakan untuk mengambil lokasi yang dekat dengan pelanggan terbesarnya supaya dapat melakukan pengiriman dengan cepat bdam murah. Serupa dengan hal tersebut, perusahaan pengecer seperti wal-mart meggunakan teknologi yang berbasis komputer untuk melakukan koordinasi dengan para supplier tokonya. Dalam industri perbankan, ATM diperkenalkan untuk meningkatkan pelayanan kepada pelanggan dan mengurangi biaya pemprosesan. Sekarang ini bank mengembangkan teknologi komputer on-line untuk lebih lanjut akan adanya penurunan biaya.
c. Mengidentifikasi Peluang untuk mengurangi biaya.
tujuan mengurangi biaya. Contohnya lowa beef Processors memindahkan pabrik pemprosesan mejadi lebih dekat dengan feedlots di negara bagian southwest dan Midwest, sehingga dapat menghemat biaya transportasi dan mengurangi kerugian karna menurunkan berat badan ternak yang biasanya menderita selama pengangkutan.
Singkatnya analisis value chain mendukung keunggulan kompetitif stratejik pada perusahaan dengan membantu menemukan peluang untuk menambah nilai bagi pelanggan dengan cara menurunkan biaya produk atau jasa.
Lebih lanjut analysis value chain dapat dipergunakan untuk menentukan pada titik-titik mana dalam rantai yang dapat mengurangi biaya atau memberikan nilai tambah(value Added). Sebaiknya dalam perolehan bahan baku atau proses advertensi dan promosi,
Langkah Pertama; dalam value chain untuk pemerintah atau organisasi yang tidak berorientasi pada laba adalah membuat penyataan tentang misi social organisasi tersebut, termasuk kebutuhan masyarakt spesifik yang dapat dilayani. Tahap kedua; adalah mengembangkan sumber daya untuk organisasi, baik personel maupun fasilitasnya. Tahap Ketiga dan Tahap Keempat; adalah melakukan operasi organisasi dan memberikan jasa kepada masyarakt.
Dalam suatu rantai produk yang lengkap , supplier, manufaktur dan pemasaran serta penanganan purna jual dilakukan oleh perusahaan yang berbeda. Bahkan mereka bisa saja independen antara satu dengan yang lain. Akan tetapi, aktivitas yang dilakukan oleh masing-masing tahap yang harus dilihat dalam konteks yang luas. Aktivitas-aktivitas ini memang terpisah tapi mereka mempunyai hubungan ysaitu pembentukan nilai untuk produk yang dihasilkan.
Oleh karna itu, aktivitas-aktivitas tersebut tidak independen tapi interindependen. Masing-masing pihak memerlukan nilai dari pihak lain untuk memaksimalkan nilai produk yang dihasilkan. Perushaan harus mengidentifikasi posisi perusahaan pada rantai nilai tersebut, apakah berada dibagian supplier, manufaktur, bagian pemasaran atau penanganan purna jual. Hal ini penting untuk memahami karakteristik industri tersebut dan saingan yang ada.
2.2.2. Konsep value Added
produk selama proses didalam perusahaan. Semua biaya yang non-value added akan dihilangkan dan perusahaan fokus pada hal-hal yang mempunyai nilai produk. Konsep ini mengakibatkan kerugian bagi perusahaan karna analisisnya terlalu lambat dimulai, analisis dimulai saat bahan baku dan tidak memperhatikan saat pembentukan nilai yang terjadi pada aktivitas yang dilakukan pemasok bahan baku tersebut; dan terlalu cepat selesai, analisis berakhir saat produk selesai diproses dan mengabaikan proses distribusi produk ke tangan dan penanganan setelah itu (Shank dan Govindarajan, 1992). Hal ini mengakibatkan perusahaan kehilangan kesempatan (missed Opportunities) untuk mengeksplorasi hubungannya dengan pemasok dan konsumen untuk memantapkan posisinya dalam persaingan pasar. Survey yang dilakukan terhadap para menajer di selandia baru menunjukkan perusahaan mereka mempunyai kelemahan dalam hal : Kualitas bahan baku yang kurang dengan penanganan kepuasan konsumen yang masih kurang (Robb,2001).
Kelemahan ini terjadi karna perusahaan tidak mengeksplorasi hubungan dengan pemasok dan konsumen. Hubungan yang baik dengan pemasok dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan dalam hal peningkatan kualitas bahan baku, waktu pengantaran bahan baku yang tepat dan biaya yang lebih rendah. Sedangkan hubungan dengan konsumen dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan dalam loyalitas konsumen terhadapa produk perusahaan. Dilain pihak analisi value chain merupakan analisis aktivitas-aktivitas yang menghasilkan nilai, baik yang berasal dari dalam dan luar perusahaan.
Konsep value chain memberikan prespektif letak perusahaan dalam rantai nilai industri. Konsep value chain lebih luas dibandingkan value added dan dapat dikatakan value added merupakan bagian dari value chain.
2.2.3 Konsep Value Coalitions
Berbeda dengan value added, value coalitions yang direkomendasikan oleh Weiler et all, 2003 dari ICH (Interoperability Clearinghouse), bahwa value coalitions analysis merupakan pengembangan dari model value chain Analysis porter, dimana value coalitions diharapkan dapat diajdikan alat yang lebih baik (fleksibel) dalam menghadapi kegiatan bisnis yang kompetitif.
untuk sebuah perusahaan diidentifikasikan melalui nilai ekonomi dari konsumen, yaitu didsarkan pada; Pertama, work activity based; merupakan pola pemrosesan yang didasrkan pada suatu set aktivitas pendukung dari sebuah arus
2.3. ANALISIS VALUE CHAIN UNTUK KEUNGGULAN KOMPETITIF
Analisis value chain merupakan analisis aktifitas-aktifitas yang menghasilkan nilai, baik yang berasal dari dalam dan luar perusahaan. Konsep value chain memberikan perspektif letak perusahaan dalam rantai nilai industri. Analisis value chain membantu perusahaan untuk memahami rantai nilai yang membentuk produk tersebut. Nilai yang berawal dari bahan mentah sampai dengan penanganan produk setelah dijual kepada konsumen. Perusahaan harus mampu mengenali posisinya pada rantai yang membentuk produk atau jasa tersebut. Hal ini sangat penting untuk mengidentifikasikan kesemptan dari persaingan.
Setelah mengidentifikasikan posisinya, maka perusahaan mengenali aktifitas-aktifitas yang membentuk nilai tersebut. Aktifitas-aktifitas-aktifitas tersebut dikaji untuk mengidentifikasi apakah memberikan nilai bagi produk atau tidak. Jika aktifitas tersebut memberikan nilai, maka akan terus digunakan dan diperbaiki untuk memaksimalkan nilai. Sebaliknya, jika aktifitas tersebut tidak memberikan nilai tambah maka harus dihapus.
Perusahaan dapat menggunakan ABC sistem untuk sistem menganalisis aktifitas. ABC mengidentifikasi cost driver pada masing-masing aktifitas tersebut. ABC menerapkan pembebanan biaya ke produk berdasrkan pemakaian sumber daya disebabkan oleh aktifitas tersebut. Metode ini mampu menglokasikan biaya kepada produk secara lebih baik dibandingkan dibandingkan sistem akuitansi tradisional (cooper, dan kaplan,1992) informasi yang diberikan akan membantu manajer dalam mengambil keputusan yang lebih baik.
2.4. SUPPLIERLINKAGES
Hubungan dengan pemasok merupakan hal yang penting bagi perushaan karena menawarkan banayak kesempatan unhtuk meningkatkan keunggulan kompetitf perusahaan, baik dalam hal pengurangan cost atau peningkatan kulaitas. Perusahaan di Jepang telah lama menyadari hal ini. Mereka membentuk Keiretsu, yaitu : suatu jaringan kompleks yang dipimpin oleh satu perusahaan besar (Tezuka,1997) Keiretsu dibagi dua yaitu : keiretsu horizontal dan keiretsu vertical . Keiretsu horizontal meruapakan suatu jaringan yang terdiri dari perusahaan yang bergerak dibidang usaha yang sama. Sedangkan keiretsu vertical merupakan suatu jaringan suatu jaringan yang terdiri dari satu perusahaan dengan pemasoknya. Keiretsu vertical dipimpin oleh satu perusahaan besar, seperti : Nissan, Toyota, dan Honda.
Perusahaan-perusahaan di Jepang juga berusaha mendekatkan pabrik mereka dengan supplier secara geografis. Letak perusahaan dengan supplier berdekatan. Tindakan ini dapat mempermudah koordinasi, memeperlancar komunikasi dan merupakan sarana yang menunjang dalam menjalankan manajemen JIT. Selain itu, dipandang dari segi biayadengan memperpendek jarak antara produsen dan supplier ternyata menurangi biaya yang terjadi (Dyeer,1994)
Chrysler mengadopsi konsep keiretsu untuk mengembalikan posisinya sebagai produsen yang kompetitif. Chrysler melakukan perubahan yang radikal dalam membina hubungan dengan pemasok, mereka mengurangi jumlah pemasoknya. Hanya menggunakan pemasok untuk melakukan suplai tepat waktu sesuai dengan mutu yang ditetapkan sehingga mengurangi produk rusak dan meningkatkan keuntungan Chrysler pada tahun 1992-1994 melebihi rivalnya.
Hubungan dengan pemasok jga dapat dilakukan dengan konsep outsorcing, yaitu menjalankan aktivitas diluar perusahaan yang dapat menyediakan jasa dengan harga murah.
2.5 CUSTOMERLINKAGES
Perusahaan juga harus mampu hubungan yang baik dengan distributor dalam hal memasrkan produk mereka dan terus menjaga kepuasaan konsumen. Perusahaan harus mampu mengidentifikasi distributor yang dapat memberikan nilai bagi produk merteka. Kumar (1996) menyatakan manufaktur dan retailer harus memandang pihak yang lain sebagai partner yang sederajat, supaya masing-masing pihak merasa sama-sama memiliki keuntungan dari hubungan tersebut. Perusahaan-perusahaan Jepang telah menduduki tingkat tertinggi dalam hal kepercayaan yang diberikan oleh Reetailer. Kumar( 1996) menunjukkan retailer yang mempunyai tingkat kepercayaan tinggi pada manufaktur ternyata menghasilkan volume penjualan yang lebih tinggi 78% dibandingkan retailer yang mempunyai tingkat kepecayaan rendah kepada manufaktur. Usaha ini sangat terkait dengan membentuk hubungan yang baik dengan konsumen. Saturn menerapkan standar yang tinggi dan melakukan bebagai inovasi dalam penangana service. Usaha ini berhasil membentuk kepercayaan konsumen kepada brand saturn (cohen et all, 2000).
Nilai yang berasal dari hubungan dengan konsumen dapat membedakan antara perusahaan yang mampu menguasai pasar perusahaan yang mampu menguasai pasar dengan perusahaan yang gagal. Hal ini dapat dilihat pada pasar sepeda motor di Indonesia. Motor-motor yang berasal dari Cina menyerbu pasar yang didominasi motor Jepang. Perusahaan motor yang berinduk ke Jepang, seperti Honda, suzuki dan Yamaha.
Mereka menyediakan bengkel untuk merawat sepeda motor yang tersebar banyak diberbagai tempat dan suku cadang yang terjamin serta gampang dicari. Pelayanan yang baik kepada konsumen menyebabkan konsumen menjadi loyal kepada sepeda motor Jepang.
Rantai nilai yang terjalin denga baik pada saat berhubungan dengan konsumen merupakan hal yang menguntungkan bagi perusahaan karna dapat membentuk nilai yang unggul.
2.6 APLIKASI ANALISIS VALUE CHAIN
2.7 PENTINGNYA VALUE CHAIN DALAM STRATEGIC PLANNING
Dalam era persaingan sekarang ini, value chain memegang peranan yang sangat penting dalam menentukan berhasil atau tidaknya perusahaan memenangkan persaingan dengan competitor. Hal ini ditentukan dengan seberapa baiknya perusahaan menjalankan aktivitas yang terdapat dalam value chainnya dibandingkan dengan competitor. Untuk tujuan ini, tiap aktivitas dipecah menjadi sub proses yang lebih detail untuk kemudian dibandingkan dengan pesaing. Ada beberapa kata kunci yang akan digunakan disini :
a) Bagaiman perusahaan tetap menjaga kualitas yang diberikan ke pelanggan dengan cost/ biaya tetap?
b) Bagaimana perusahaan meningkatkan kualitas yang diberikan ke pelanggan dengan cost/ biaya tetap?
c) Bagaimana perusahaan meningkatkan kualitas yang diberikan ke pelanggan dengan cost/ biaya yang lebih rendah?
Value Chain model juga berfungsi untuk melakukan analisis terhadap perusahaan dengan cara secara sistematis mengevaluasi proses kunci dari perusahaan dan core competency. Untuk melakukan hal ini kita, pertama-tama kita harus menentukan kekuatan dan kelemahan dari aktivitas yang kita lakukan sekarang dan juga penambahan nilai dari tiap aktivitas. Aktivitas yang menambahkan nilai yang lebih banyak kemungkinan besar bisa menimbulkan keunggulan strategis. Lalu kita analisis lebih jauh apakah dengan menambahkan IT perusahaan bisa mendapatkan added value yang lebih besar dan dimana posisi IT yang paling cocok dan memberikan banyak manfaat dalam rantai nilai perusahaan. Contoh di perudahaan Caterpillar menggunakan EDI untuk meningkatkan nilai dari aktivitas inbound (internal perusahaan) dan outboundnya (hub. Di luar perusahaan), kemudian mereka menggunakan internet untuk meningkatkan pelayanan kepada pelanggan (Turban, Leidner, Mclean, & wetherbe, 2007).
Untuk meningkatkan keunggulan kompetitif melalui value chain analisis, Porter menyarankan pengukuran sebagai berikut (Porter, 1990) :
• Konfigurasi ulang value chain dengan cara berbeda dengan yang dilakukan oleh competitor
• Lakukan aktivitas dengan lebih efisien daripada competitor
Adapun untuk outsourcing ada beberapa hal yang harus disikapi dengan bijaksana sebagai berikut :
• Ada resiko supplier yang kinerjanya buruk, untuk menghindari hal ini perlu ada mekanisme untuk menggunakan alternative supplier dan outsourcing sebagian bisa dilakukan. Penggunaan SLA yang jelas juga bisa menghindarkan perusahaan dari kerugian akibat kinerja supplier.
• Ada resiko penyimpangan value-value perusahaan yang telah ditentukan sebelumnya oleh supplier.
Porter juga menyarankan untuk melakukan integrasi internal dari aktivitas value chain dengan manfaat sebagai berikut :
1. Peningkatan kualitas
2. Siklus pengembangan produk baru yang lebih singkat
3. Dengan mengintegrasikan perusahaan dengan external supplier dan pelanggan, maka akan mengurangi inventory cost dan meningkatkan kemampuan untuk perbaikan/ improvement produk serta perusahaan akan lebih responsive terhadap permintaan pelanggan.
2.8 PENDEKATAN VCA DALAM PENGELOLAAN BIAYA
Persaingan bisnis yang semakin ketat dikarenakan dampak globalisasi diberlakukannya era perdagangan bebas telah menggeser paradigm bisnis dari Comparative Advantage menjadi Competitive Advantage, yang memaksa kegiatan bisnis/ perusahaan memilih strategi yang tepat. Strategi yang dimaksud adalah dimana perusahaan berada dalam posisi strategis dan bisa beradaptasi dengan lingkungan yang terus berubah. Hal ini berlaku prinsip going concern yang secara umum merupakan tujuan didirikannya suatu entitas bisnis.
rantai-nilai (Value chain) dengan data biaya untuk mendukung analisis rantai nilai diperlukan untuk memenuhi syarat pertama. Informasi untuk mendukung analisis daur hidup produk diperlukan untuk memenuhi syarat kedua. Dengan demikian analisis Value Chain dapat digunakan sebagai salah satu alat analisis manajemen biaya untuk pengambilan keputusan stratregis dalam menghadapi persaingan persaingan bisnis yang semakin ketat. Keputusan unutk menentukan strategi kompetitif yang akan diaplikasikan, apakah menggunakan strategi: Low Cost atau diferensiasi (Porter, 1985), untuk berkompetisi di pasar.
Masing-masing strategi tersebut membutuhkan penanganan pengelolaan yang berbeda (Donelan, Kaplan, 1999). Sebagai contoh, strategi Low Cost membutuhkan penekanan pada pemeliharaan/ pengelolaan struktur biaya yang lebih rendah dari para pesaing secara signifikan. Hal ini mungkin dapat dilakukan dengan membatasi penawaran produk, mengurangi tingkat kerumitan produk, atau pembatasan layanan konsumen. Strategi diferensiasi juga membutuhkan usaha pengendalian biaya secara berkelanjutan, tetapi penekanan strategi manajemen akan diarahkan pada diferensiasi produk. Hal ini mungkin dapat dilakukan dengan menawarkan penambahan fasilitas (Value Added) dari produk, meningkatkan line product, atau memperluas jaringan layanan konsumen. Strategi apapun yang dipilih, strategi Analisis Value Chain dapat membantu perusahaan untuk terfokus pada rencana strategi yang dipilih dan berusaha untuk meraih keunggulan kompetitif.
2.9 IMPLIKASI ANALISIS STRATEJIK DALAM MANAJEMEN BIAYA
Karena adanya perubahan-perubahan dalam lingkungan bisnis, peran manajemen biaya juga berubah. Pengenalan teknologi informasi dan teknologi pemanufakturan yang baru, member focus kepada pelanggan, pertumbuhan pasar global dan perbahan-perubahan lain yang mengharuskan perusahaan mengembangkan system informasi stratejik untuk mempertahankan secara efektif keunggulan kompetitif perusahaan didalam industry. Hal ini berarti bahwa manajemen biaya harus menyediakan jenis informasi yang sesuai yang sebelumnya belum disediakan oleh sistem akuntansi biaya tradisional.
Petama, ada kebutuhan akan informasi yang diarahkan pada tujuan stratejik perusahaan. Memfokuskan laporan pada hal-hal yang bersifat operasional saja tidaklah cukup. “The critical Success Factors” yang ada pada perusahaan bermacam-macam dan banyak yang bersifat jangka panjang, seperti pengembangan produk baru, kualitas, hubungan pelanggan dan CSFs lainnya. Hanya dengan keberhasilan dalam CSFs akan membuat perusahaan dapat mempertahankan keunggulan kompetitifnya. Peran manajemen biaya haruslah mengidentifikasi, mengumpulkan, mengukur dan melaporkan informasi tentang CSFs secara handal dan tepat waktu. Banyak CSFs yang berupa ukuran-ukuran non keuangan, seperti kecepatan pengiriman, waktu siklus (Cycle time) dan kepuasan pelanggan. Jadi manajer biaya terlibat dalam pengembangan informasi keuangan maupun non keuangan.
Kedua, usaha untuk mempertahankan keunggulan kompetitif membutuhkan
rencana jangka panjang. Analisis SWOT dan analisis value chain digunakan untuk mengidentifikasikan posisi stratejik perusahaan dalam industry. Keberhasilan jangka pendek tidak lagi merupakan ukuran yang utama tentang kesuksesan, karena kesuksesan jangka panjang membutuhkan rencana dan tindakan jangka panjang yang stratejik.
Dipacu oleh semakin pentingnya hal-hal yang bersifat stratejik dalam manajemen, maka manajemen biaya mengadopsi focus stratejik. Peran manajemen biaya menjadi partner yang stratejik, tidak lagi merupakan fungsi yang sederhana yaitu fungsi pencatatan dan pelaporan saja.
2.10 IVCA TOOLS ANALYSIS
Dalam melakukan analisis perusahaan baik eksternal maupun internal, beberapa tools analysis yang digunakan tergantung daripada jenis, karakteristik maupun profile di masing-masing CC, yaitu sebagai berikut :
Radar Intelligence: Example
• wilder access to global information
• The development of internet and web technologi
• The development of mobile communication
• From homogenerty to heterogenity
• From centralized to • The increasing trend towards
social
decentralized participation
government • Global paradox
• Political uncertainty • The weak of law enforcement
• Market Level of Playing
• Market Player Proliferation
• Pressure on Market Eficiency
TECHNOLOG
POLITICAL/ LEGAL
ECONOMY
• Higher optimism to wards national economic integration
• Global economic integration • High country risk
SOCIAL/ CULTURE
Industry Analysis Macro Environment Flow
…that includes the analysis of changes in macro-environment (technology, regulation, socio-cultural,
economy, and market), competitor analysis, customer analysis, competitive analysis, as well as other
performance metrics.
…provides s fairly simpe, low cost way of assessing the company’s current position and in the future.
…that will be used as the basis to determine a clear strategic intent.
...wich provides a reference for developing business and/ or marketing plans, as well as
organizational goals and objectives.
Situation Analysis (4C)
competitions is going to be tougher as the free competition is becoming effective in the near future, strong players, both local and global, are alsoexpected to be more aggressive in response towards AFTA policy, thal well be axecuted effectively in the year 2004
the line with the baster access towards information, greaters choices of products available, and stronger consumers subtantication. customers will also be value orientied and it will be much more difficult to obtain customers loyalty. •
Changes Analysis
TOWS Analysis , Key Issues, Implications, and Strategic Intent TECHNOLOGY
• From homogeneity to heterogeneity • The increasing trend towards social participation • Global paradox
MARKET
•Market level of playing • Market player
• Lower margins in eastern market •Low cost producers will create higher competititon
Implications •
• •
Strategic Intent/ Strategic Market Plan • Should define cleaner target market, focusing on high margin segment
• Improve inventory and delivery system
TOWS Analysis Process
A firm should not necessarily pursue the more lucrative opportunities. Rather, it may have a better chance at developing a competitive advantage by identifying a fit between the firm’s strengths and upcoming opportunitie. To develop strategies that take into account the SWOT profile, a matrix of these factors can be constructed. The SWOT matrix (also known as a TOWS Matrix) is shown below :
Porter’s Five Forces
Since that time it has become an important tool for analyzing an organizations
Stengths Weaknesse
• S-O strategies pursue opportunities that are a good fit to the companies strengths
• W-O strategies overcome weaknesses to pursue opportunities
• S-T strategies identify ways that the firm can use its strengths to reduce its vulnerability to external threats
• W-T strategies estabilish a defensive plan to prevent the firm’s weaknesses from making it highly susceptible to external threat
Potential • Especialy, competitive strategy should base on and understanding of industry structures and the way they change
Porter’s Generic Strategy
The competitive Advantage model of Porter learns that competitive strategy is about taking offensive or defensive action to create a defendable position in an industry in order to cope competitive forces and generate a superior return on investment.
Porter simplifies the scheme by reducing it down to the three best strategies. They are cost leadership, differentiation, and market segmentation (or focus).
BCG Matrix
The BCG Matrix evaluates the portfolios (products) of an organization according to their market share and to their growth prospects. On that basis it can reveal insights about their financial needs or their ability to generate cash.
2. Cost
• A firm set out to become the low cost producer in its industry • Often achieved by economies of scale
Differentiation
• A firm seeks to be unique in its industry along some dimensions that are widely valued by buyers
• Area’s of differentiation can be : product, distribution, sales, marketing, service, image, etc
Focus
• A firm sets out to be best in segment or group of segment
The BCG Matrix depends on the following premises :
• The profits and cash generated from a product are a function of its market share, profits and market share come late directy
• revenue growth reuires investments. In the context of the Boston Box, onvestment are mainly expenses for marketing, distribution and product development. The extent of these expenses depends on the general market growth for that product
• high market shares require additional investments • no busieness on market can grow infinitely
7S McKinsey Model
The 7-S Model is a valuable tool to initiate change processes and to give them direction
GE / McKinsey Matrix
In Consulting engagements with General Electric in the 1970’s, McKinsey & Company developed a nice – cell portfolio matrix as a tool for screening GE’s large portofolio of strategic business units (SBU). This business screen became known as the GE/McKinsey Matrix and is shown below
The hard S’s feasible and easy to identify. Can be found in strategy statements, corporate plans, organizational charts and other documentations Strategy Actions a company plans in response to or anticipation of changes
in its external environment
Formal and informal procedures that support the strategy and
The Soft S’s difficult to describe since capatilities, values and elements of corporate culture are continuously developing and changing Style / Culture The culture of the organization, consisting of two components :
• Organizational Culture : the dominant values and beliefs, and norms, which develop over time and become relatively enduring features of organizational life
• Management Style : more a matter of what managers do than what they say : How do a company’s managers spend their time? What are they focusing attention on? Symbolism-the creation and maintenance for sometimesdeconstruction) of meaning is fundamental responsibility of managers
Staff The people / human resource management-processes used to develop managers, socialization processes, ways of shaping basic values of management cadre, ways of introducing young recruits to the company, ways of helping to manage the careers of employees
Skill The distinctive competences-what the company does best, ways of expanding or shifting competences
Shared Values / Super-ordinate goals
Guiding concepts, fundamental ideas around which a business is built – must be simple,usually stated at abstract level, have great meaning inside the organization even though outsiders may not see or understand them
The GE / McKinsey matrix is similar to the BCG growth-Share matrix in that it maps strategic business units on a grid of the industry and the SBU’s position in the industry. The GE matrix however, attempts to improve upon the BCG matrix in the following two ways:
• The GE matrix generalizes te axes as “Industry Attractiveness” and “business unit strength” where as the BCG matrix uses the market growth rate as a proxy for industry attractiveness and relative market share as a proxy for the strength of the business unit
Value Chain analysis
Value Chain analysis descripes the activities within and around an organization, and relates them to an analysis of the competitive strength of the organization Company Value Chain
Whole Value Chain System
A typical value chain analysis can be performed in the following steps :
• Analysis of own value chain – which costs are related to every single activity
• Analysis of customers value chain – how does our products fit into their value chain
• Identification of potential cost advantages in comparasion with competitors
Value Chain Analysis : Example
Computer manufacturer’s Value Chain : Activities and Key Task
Product Life-Cycle Model
Manufacturing Distribution Marketing Sales Service and
• Marketing and sales • Service
Each of these primary activities is linked to support activities which help to improve their effectiveness or efficiency
Primary Activities Inbound Logistics ...
Operation ...
Marketing and sales ...
Service
This includes all are as of service such as installation, after-sales service, complaints handling training and so on
Support Activities Procurement
This function is responsible for all purchasing of goods, service and materials. The amis to secure the lowest possible price for purchases of the highest possible quality Technology development
Technology is an important source of competitive advantage. Companies need to innovate to reduce costs and to protect and sustain competitive advantage. This could include production on technology, internet marketing activities, leran manufacturing, customer relationship management (CRM), and many other technological developments
Human resource Management (HRM)
Employees are an expensive advital resource. An organization would manage recruitment and selection, training and development, and rewards and remuneration Firm Infrastructure
Industry Ecosystem
Industry Linkage: Example
Industry Linkage : Example
Complement institution
Supported industriess
Related industries
Intermediaries/ channel
BAB III
STRTATEGIC SITUATION ANALYSIS
AND FORMULATION STRATEGY FOR WINNING
THE BUSINESS AND ENTERPRISE SEGMENT
3.1 INDUSTRY ANALYSIS MACRO ENVIRONMENT
Dalam memastikan service excellence kepada pelanggan bisnis dan enterprise, perusahaan perlu melakukan analisa lingkungan bisnis telecomunikasi dengan menggunakan industry analysis macro environment metode 5C Diamond Analysis . Analisa ini didasarkan pada tinjauan CHANGE,COSTUMER,COMPETITOR ,COMPANY dan CONNECT.
CHANGE
`
Gambar 3.1 Business Landscape TELKOM-DES
1. Mode pengadaan solusi dan service / support facility
1.Kompetensi Telkom lebih ke arah Access&Connectivity->opsi:sinergy,partnership atau akusisi
2. Service Integrator
3. Penetapan peran pengelolaan customer cluster 3 dan 4, khususnya pengalihan pengelolaan PEMDA Tk II ke DBS
4. Meminimalkan pengaruh perubahan model account management terhadap kualitas layanan ke CC.
5. Belum ada integrasi Telkom group untuk solusi
6. Keterbatasan otoritas dan rentang koordinasi dari unit solution development 7. Belum ada outbond logistic secara dedicared.
TECHNOLOGY
POL-LEG ECONOMY SOC-CUL
MARKET
COMPETITOR
1.Kompetitor kuat pada fokus bisnisnya 2.Harga yang dinamis dan kompetitif 3.Co-opetition(Kerjasama dgn kompetitor) untuk solusi tertentu.
Dalam Industri Ana Enterprise memiliki mark nasional antara lain : Indos
Dari sisi Market share untu
INDO IM2; 2,1% LA; 10,4%
XL; 2,5% ICON; 2,6% CSM; 3,5%
CBN 0,2%
INDOSA IM2 LA; 17
ustri Analisys Macro Environment, TELKOM dibanding p market share sebesar 57,6% dibandingkan denga n : Indosat, Biznet, XL, Icon +, CSM, CBN, IM2, dan Lintasa
are untuk semua Produk data dan Internet, Telkom men
Gambar 3.2 Market Share All Product
TELKOM; 57,6%
INDOSAT 11% CBN;
2%
BIZNET
0,1% T-SEL; 10,1%
TELKOM; 61,9%
INDOSAT; 6,8% IM2; 3,8%
; 17% XL; 1,8% ICON+; 4,6%
CSM; 3,7% BIZNET; 0,2% CBN; 0,3%
nding provider lainnya di n dengan pesaing secara
n Lintasarta.
3.2 SWOT ANALYSIS
Tantangan-tantangan strategis yang dihadapi oleh DES dalam rangka
memperthankan kelangsungan perusahaan (Competitve Sustainbility) dapat dilihat pada SWOT Analysis berikut :
Gambar 3.3 SWOT Analysis Strength
• State owned enterprise
• National Coverage
• Telkom Group Synergi & Partnership
• Focusing on limited customer (CC Base)
• Continunous CSR programs, such as charity in customer events, USO
• Total Solution
Weakness
• Limited customer in every period
• Mazy fault handling
• Complaint in after sales service
• Delay in project delivery
• Updated product/service information
• Product/service rehability
• Delay in product/service delivery
Opportunities
• Enterprise market will grow at 42% in 2013 (CAGR 2013-2017 72%)
• Broadband Penetration Indonesia is very low at 1,13 per 100 inhabitans
• Top 3 industry trend mobility service cloud computing and smart infrastructure
• Trend in private and costumized solution
Threat
• Trend in Declining price
• Tight competition in HEM
• Conglomerate ( Business group)
• Business reposition of competitors to focus on HEM and total solution.
3.3 Formulasi Strategi PT Telkom untuk memenangkan persaingan pada segmen pelangggan Bisnis dan Korporasi
Berdasarkan SWOT Analysis yang telah dilakukan, maka dibentuklah strategi seperti berikut.
Gambar 3.4 Business Landscape TELKOM O-W Strategy
• Competitive Service Level
• Costumer engagement
• Empowering winning team
• Integrated marketing communication
• Controling safes funnet
• Customer Profiling
• Improving in project management
O-S Strategy
• Masterpiece projects to grab oppportunies regarcing industry trends
• Alliance with channel partner
• Enhancing in parenting system
• Synergistic sales team
• Go to market Alignment
• IDN Program
• Flagship program
T-W Strategy
• Industrial Benchmarking
• Marketing Intelligence
• Intensify Customer service solution
• Optimizing direct and indirect channel
• Identification new business ecosystem
T-S Strategy
• Enhancing pricing strategy
• Pricing evaluation for bidding
• Maintaining high profitability customer
• New buinding business package
• New business model
• Selected partnership
BAB –IV
REKOMENDASI
Strategy direction pada Corporate Level Strategy PT Telkom adalah Revenue Growth double digit melalui penyediaan 3 value secara bersamaan, yaitu :
1. Service Exellence 2. Marketing Briliance 3. Business Innovation
Berdasarkan formulasi strategi pada pembahasan point 3.3 di atas, maka dapat Program utama yang dapat dilakukan oleh PT Telkom dapat terdiri dari :
SERVICE EXCELLENCE
Deeper Costumer value Understanding
Customer profiling Baesd on IVCA
Marketing Intellegence
Industrial Benchmarking
Top rank Account Management Empowering Winning Team
Controlling Sales funnel
Offering Valuable proposal Based on ROVI
Heart Winning Customer Relationship
Competitiv Service Level
Intergrated Marcom in Assocoations
Costumer Engagement
MARKETING BRILLIANCE Solution Go to Market
Commercialize Flagship
Intensity Customised Service Solution
Improve Project Management
Competitive & Dynamic Pricing
Enhancing Pricing Strategy
Price Evaluation for Bidding
Maintaining high profitability
Building Creative Business Model
New building Business package
Developing New Product package
New Business Model
BUSINESS INNOVATION Development New Busines Ecosystem Identifcation new business ecosystem based on IVCA
Go to market Alignment
Accelariting Broadband Penetration
Indonesia Digital Ecosystem
Attractive Marketing Campaign
Melalui Program tersebut maka DES melakukan Identifikasi dan inovasi penawaran solusi ke Pangsa pasar baru. Pangsa pasar baru menurut DES merupakan potensi untuk penetrasi produk dan layanan TELKOMGroup, dimana dalam pengelolaannya tidak ada perbedaan dengan Corporate Custumer Eksisting.
Identifikasi dan inovasi penawaran solusi end to end ke pangsa pasar baru dalam rangka mengembangkan relationship dengan pelanggan dilakukan dengan cara :
1. Mengidentifikasi isu strategic yang mengetahui kinerja pelanggan yang dapat dipenuhi dengan solusi layanan berbasis ICT. Contoh : penawaran Jarkomta SAI Kemhan untuk mewujudkan laporan keuangan wajar tanpa pengecualian.
2. Melakukan akusisi layanan pesaing di pelanggan dengan memberikan value added pada layanan solusi yang ditawarkan . Contoh Akusisi layanan data dan internet Lintas Artha dibeberapa pelanggan.
3. Menawarkan layanan solusi sejenis pada entiti sebagai bagian dari ekosistem pelanggan. Contoh : PELINDO II dan HIMBARA.
DAFTAR PUSTAKA
! " " # $ %& " ' ( ) ( * + ,
3. Hagel, J. (2002). Out of the Box: Strategies for Achieving Profits Today and Growth
Tomorrow Through Web Services, Harvard Business School Press, Boston, Mass.
* -( .! / ( " + ) $ %&
! " ! # " - " " '' ""(
# ! 0 1 .
2 ) ( 3 (" $ *& $% & , + ,
% 4 " 0 ,) " $ 5& '
" ' $ 6 ( 7 " - ' " + ,
8 + ) " # # ) " + $ 5& () (
' + ,
5 + ) " # # ) " + $ 9& !
* + , 3 1 ) ((
: # , "". $ & &$ - - . / 6
3 " , + ,
" $ 8& - / , - 6 ) 6 ,
+ ,
# " ) '. ) - " ' )
"
6 ( ; " $ *& ! 4 ! " + ,
9 ;) ( 6) " + ! " 4 $ 5& ! /
" ! " , ( " '' ""( # ! 0 1 .
* ) '<==www.sahamok.com/laporan-keuangan, Laporan keuangan perusahaan publik
(emiten)
2 ) '<==111 (, " ( # ' 6 6 ( , , "
16.
!"#$
17. % & ' %
( % !"#!
18. ) '<==' > =Richard Vidgen, Xiaofeng Wang : From business process
management to business process ecosystem, , School of Management, University of
