MAJALAH ILMIAH METHODA Volume 2, Nomor 2, Mei-Agustus 2012 : 83-93 | 83
ANALISA PENCIPTAAN KEUNGGULAN KOMPETITIF
DENGAN PENDEKATAN RESOURCES BASED VIEW-(RBV)
Dompak Pasaribu
Dosen Tetap Fakultas Ekonomi Universitas Methodist Indonesia e-Mail: yoh022002@yahoo.com
Abstraks
Sumber daya dan kapabilitas dapat memiliki keunggulan kompetitif (competitive advantage) apabila memenuhi kriteria : bernilai (valuable), langka (rare), imperfect imitability (sulit ditiru) dan tidak dapat digantikan (non-substitution). Selain itu juga perusahaan dapat dikatakan memiliki keunggulan kompetitif apabila kriteria rantai nilai (value chain) terpenuhi. Rantai nilai perusahaan dibagi dua yaitu aktivitas utama dan pendukung. Terpenuhinya syarat-syarat keunggulan kompetitif maka perusahaan akan memiliki performance di atas rata-rata industrinya. Dalam tulisan ini difokuskan pada bagaimana menciptakan keunggulan kompetitif dengan pendekatan RBV.
Kata kunci : keunggulan kompetitif, berbasis sumber daya,performance
Latar Belakang
Strategi Sebagai Alat
Hakekat mendasar
persaingan bisnis saat ini adalah terjadinya perubahan secara terus menerus dan berubah sangat cepat. Untuk dapat memenangkan persaingan perusahaan harus memiliki keunggulan yang kompetitif. Keunggulan kompetitif didukung oleh strategi yang baik. Ada banyak pendapat mengenai strategi, antara lain yaitu pendapat Chandler (1962) menyatakan bahwa strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya.
Learned, Christensen, Andrews, dan Guth (1965) menyatakan bahwa strategi merupakan alat untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu focus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak ada. Kemudian didukung oleh pendapat Porter (1985) strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing. Sedangkan Johnson dan Scholes (2003) yang mengatakan bahwa, "Strategy is the direction and scope of an organization over the long term: which achieves advantage for the organisation through its configuration of resources within a challenging environment, to meet the needs of markets and to fulfil
MAJALAH ILMIAH METHODA Volume 2, Nomor 2, Mei-Agustus 2012 : 83-93 | 84 stakeholder expectations". Dari
beberapa pendapat di atas dapat dinyatakan bahwa intinya adalah bagaimana perusahaan dapat mempertahankan bisnis jangka panjang dan dapat menyelaraskan sumber daya yang dimiliki dengan pasar yang ingin digarap dan kondisi lingkungannya. Menurut Hitt.et.al (2011) “Resource-based view is based on the idea that 1) firm’s
resources, capabilities, and
competencies facilitate the
development of sustainable
competitive advantage, and 2)
competitive advantages are achieved when the strategies are successful in leveraging these resources " . RBV menekankan bahwa competitive advantage berdasarkan sumber daya dan kapabilitas lebih sustainable daripada yang didasarkan pada product/market positioning.
Keunggulan Kompetitif
(Competitive Advantage)
Bagaimana bisa suatu perusahaan dapat memiliki daya saing dan bahkan mampu menghasilkan kinerja di atas rata-rata industrinya ? Secara umum mungkin dapat dijawab karena mempunyai strategi yang unggul. Para ahli strategi (Barney & Grant) menyatakan bahwa perusahaan dikatakan memiliki keunggulan kompetitif ketika perusahaan tersebut mempunyai sesuatu yang tidak dimiliki pesaing, melakukan sesuatu lebih baik dari perusahaan lain, atau
mampu melakukan sesuatu yang tidak mampu dilakukan oleh perusahaan lain.
Untuk mendapatkan input strategi yang diperlukan untuk memilih tindakan-tindakan strategi dalam usaha memperoleh keunggulan kompetitif dan kinerja (performance) diatas rata-rata dapat dilakukan dengan dua model pendekatan dengan penekanan yang berbeda (Hitt at al, 2001). Model pertama adalah organisasi industri (Industrial Organization atau I/O) menunjukkan bahwa lingkungan eksternal adalah penentu utama dari tindakan strategis perusahaan. Kunci model ini adalah keberhasilan dalam mengidentifikasi dan berkompetisi dalam industri yang atraktif (yaitu menguntungkan) Pendekatan model I/O berasal dari paradigma Structure-Conduct-Performance (SCP) yang lebih menekan kepada struktur industri atau daya tarik lingkungan eksternal dan bukan karaterisktik internal perusahaan. Struktrur industri sendiri terdiri dari teknologi, konsentrasi dan kondisi pasar (Baye, 2009), sedangkan
Conduct adalah bagaimana
perusahaan mengatisipasi pasar dalam hal tarif, iklan investasi dan penelitian dan Performance dinyatakan dalam bentuk keuntungan dan kesejahteraan sosial perusahaan akibat pasar.
Model kedua adalah pandangan berbasis sumber daya (RBV)) menunjukkan bahwa sumber daya dan kapabilitas perusahaan
MAJALAH ILMIAH METHODA Volume 2, Nomor 2, Mei-Agustus 2012 : 83-93 | 85 yang unik adalah faktor kritikal bagi
keunggulan kompetitif. Pendekatan model RBV memfokuskan pada
bagaimana perusahaan
mengembangkan dan memperoleh sumberdaya dan bagaimana kemampuan yang unik sehingga pihak lain sulit menirunya. RBV berpendapat bahwa kesuksesan suatu perusahaan sangat ditentukan oleh keunikan yang ada didalam perusahaan itu sendiri. Faktor keunikan sumberdaya dan kapabilitas yang dimiliki perusahaan akan membedakan kinerjanya dengan para pesaingnya.
Kekuatan-kekuatan penting dalam lingkungan bisnis diteliti untuk mengidentifikasi pengaruhnya terhadap intensitas bersaing dalam industry. Tahap-tahap evolusi industri dan komposisi kelompok-kelompok strategi diteliti sehingga perencana-perencana strategi mampu menemukan posisi pasar yang dapat dieksploitasi perusahaan dengan kombinassi harga, kualitas dan layanan yang berkualitas. Maksudnya adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor strategi eksternal peluang dan ancaman yang sangat mungkin mempengaruhi masa depan perusahaan. Walaupun informasi tersebut sangat mendasar dan penting bagi kesuksesan, namun faktor itu sendiri tidaklah cukup untuk
mencapai kesuksesan
(Kiernan,1993). Manajer-manajer strategis harus melihat ke dalam perusahaan untuk mengidentifikasi
faktor-faktor strategi internal, yaitu kekuatan dan kelemahan yang akan menentukan apakah perusahaan mampu mengambil keuntungan dari peluang-peluang yang ada sambil menghindari ancaman-ancaman. Barney (1994) dan Grant (1993) menyatakan bahwa perbedaan kinerja di antara perusahaan-perusahaan dapat dijelaskan bukan melalui perbedaan-perbedaan dalam struktur industry yang dihasilkan oleh analisis industry, tetapi melalui perbedaan-perbedaan dalam kekayaan dan sumber daya perusahaan dan aplikasinya.
Dalam tulisan ini model yang akan digunakan untuk menganalisa keunggulan kompetitif adalah model yang kedua yaitu RBV karena penulis berkeyakinan bahwa sepanjang perusahaan memiliki keunikan sumberdaya dan kemampuan yang tidak dimiliki pesaing secara berkelanjutan dengan inovasi-inovasi maka perusahaan tersebut akan memiliki kinerja di atas rata-rata.
Resource Based View (RBV)
Model berdasarkan RBV mengasumsikan bahwa setiap organisasi merupakan sekumpulan (bundel) sumber daya dan kapabilitas yang unik, yang memberikan dasar bagi strateginya dan merupakan sumber utama labanya. Markides, 1999 (Sloan Management Review) berpendapat bahwa sebuah perusahaan merupakan sekumpulan
MAJALAH ILMIAH METHODA Volume 2, Nomor 2, Mei-Agustus 2012 : 83-93 | 86 kapabilitas yang sedang berevolusi
yang diatur secara dinamis dalam usaha mendapatkan laba di atas rata-rata. Jadi menurut model RBV bahwa perbedaan-perbedaan kinerja perusahaan dalam beberapa kurun waktu terutama lebih digerakkan oleh sumber daya dan kapabilitass yang unik daripada oleh karakteristik struktural industry. Model ini juga mengasumsikan bahwa dalam berjalannya waktu , suatu perusahaan membeli sumber daya yang berbeda dan mengembangkan kapabilitas yang unik. Oleh karena itu, tidak semua perusahaan yang bersaing dalam ndustri tertentu memiliki sumber daya dan kapabilitas yang relevan yang secara strategis sama. Asumsi lain dari model ini adalah bahwa ada kemungkinan bahwa mobilitas sumber daya tidak terlalu tinggi di dalam perusahaan. Perbedaan sumber daya membentuk dasar keunggulan kompetitif. Penrose (1959) dalam Astuti (2005) mengemukakan bahwa sumber daya perusahaan adalah heterogen, tidak homogen, jasa produktif yang tersedia berasal dari sumber daya perusahaan yang memberikan karakter unik bagi tiap-tiap perusahaan.
Sumber daya adalah input-input dalam proses produksi perusahaan, seperti peralatan modal, keahlian pegawai individual, hak paten, keuangan dan manajer yang berpengalaman. Sumber daya individual saja tidak akan menghasilkan keunggulan
kompetitif. Contohnya, sebuah mesin pabrik yang canggih dapat menjadi sumber daya relevan yang strategis hanya jika pemakaiannya diintegrasikan dengan efektif dengan aspek-aspek lain dari operasional perusahaan. Secara umum, melalai kombinasi dari integrasi serangkaian sumber daya maka keunggulan kompetitif terbentuk.
Sumber daya utama terdiri dari tiga sumber daya berwujud, sumber daya tidak berwujud dan kapabilitas perusahaan. Barney (Firm resources, 1991) dan Grant (Resource-based theory, 1991) mengkategorikan tiga jenis sumber daya yaitu : Pertama, sumber daya fisik (teknologi, pabrik dan peralatan). Kedua, sumber daya manusia (pelatihan, pengalaman, wawasan) dan yang ketiga sumber daya organisasi (struktur formal).
Kapabilitas perusahaan adalah keahlian-keahlian yang ada pada individu-individu dalam perusahaan tersebut (Grant). Kemudian Hitt at.al mendefenisikan kapabilitass adalah kapasitas serangkaian sumber daya untuk melakukan serangkaian aktivitas atau tugas secara integratif. Melalui pemakaian yang terus menerus, kapabilitas menjadi semakin kuat dan semakin sulit dipahami dan ditiru oleh para pesaing. Sebagai salah satu sumber keunggulan kompetitif, suatu kapabilitas tidak boleh terlalu sederhana sehingga mudah ditiru, tetapi tidak juga terlalu kompleks sehingga tidak dapat
MAJALAH ILMIAH METHODA Volume 2, Nomor 2, Mei-Agustus 2012 : 83-93 | 87 diarahkan dan dikontrol secara
internal (Schoemaker & R.Amit, 1994).
Apakah semua sumber daya dan kapabilitas perusahaan berpotensi menjadi dasar keunggulan kompetitif ? Jawabannya tidak semua. Menurut Barney (1995) bahwa sumber daya dan kapabilitas dapat memiliki keunggulan kompetitif apabila memenuhi kriteria :“VRIN” yaitu Pertama,
Valueable (V)/Bernilai, artinya
bahwa sumber daya akan menjadi berharga jika dapat memberikan nilai strategis pada perusahaan. Sumber daya memberikan nilai jika sumber daya tersebut membantu perusahaan dalam mengeksploitasi peluang pasar atau membantu mengurangi ancaman (threats) pasar. Tidak ada keuntungan memiliki sumber daya jika sumber daya tersebut tidak menambah atau menaikkan nilai perusahaan. Kedua, Rare (R)/Langka artinya bahwa sumber daya harus sulit dimiliki diantara para pesaing yang ada maupun pesaing potensial. Oleh karena itu sumber daya harus langka atau unik agar memberikan keunggulan kompetitif. Ketiga,
Imperfect Imitability (I)/Tidak
mudah ditiru artinya bahwa tingginya kesulitan untuk ditiru sehingga tidak dimungkinkannya untuk memperbanyak atau membuat imitasi sumber daya tersebut. Dan yang keempat, Non-Substitution (N)/ Tidak dapat disubstitusikan artinya bahwa bahwa sumber daya tidak
dapat disubstitusikan (digantikan ) oleh sumber daya alternatif lainnya.
Ketika keempat kriteria tersebut dipenuhi, sumber daya dan kapabilitas menjadi kompetensi inti. Kompetensi inti adalah sumber daya dan kapabilitas yang menjadi sumber keunggulan kompetitif perusahaan atas para pesaingnya. Kompetensi inti yang dinamis secara khusus penting dalam lingkungan yang berubah dengan cepat, seperti halnya dengan perusahaan-perusahaan yang eksis di dalam industry berteknologi tinggi (Hitt & Bettis, 1996).
Selain keempat kriteria di atas, masih terdapat alat bantu perusahaan untuk mengidentifikasi dan membangun kompetensi inti yaitu analisis rantai nilai (Barney). Perusahaan menggunakan alat tersebut untuk memilih kompetensi-kompetensi penciptaan nilai yang harus dipelihara, ditingkatkan atau dikembangkan dan yang harus didapatkan dari luar perusahaan (outsourcing).
Rantai nilai (value chain) adalah pola yang digunakan perusahaan untuk memahami posisi biayanya dan mengidentifikassi cara-cara yang dapat digunakan untuk memfasilitasi implementasi dari strategi tingkat bisnisnya (Gupta, Hennart & Hill, 1995). Sebuah rantai nilai perusahaan dibagi-bagi ke dalam aktivitas utama (primer) dan pendukung. Aktivitas primer berkaitan dengan penciptaan fisik produk, penjualan dan distribusinya ke para pembeli dan servis setelah
MAJALAH ILMIAH METHODA Volume 2, Nomor 2, Mei-Agustus 2012 : 83-93 | 88 penjualan. Aktivitas pendukung
menyediakan dukungan yang diperlukan bagi berlangsungnya aktivitass-aktivitas utama. Rantai nilai menunjukkan bagaimana sebuah produk bergerak dari tahap bahan baku ke pelanggan akhir. Dalam perekonomian yang kompetitif secara global, katalisator yang paling bernilai terhadap rantai tersebut cenderung terletak pada orang-orang yang memiliki pengetahuan khususnya tentang pelanggan ( Stewart, 1999). Lokus dari peluang-peluang penciptaan nilai ini berlaku sama kuatnya pada perusahaan dagang, jasa dan manufaktur. Dalam penciptaan nilai aktivitas dibagi dua yaitu aktivitas primer dan aktivitas pendukung (Porter,1985)
Hal-hal yang harus diperhatikan untuk menilai potensi penciptaan nilai dari aktivitas-aktivitas utama adalah : (a) Logistik masuk, yaitu aktivitas-aktivitas seperti penanganan bahan baku, gudang, dan pengawasan persediaan, digunakan untuk menerima, menyimpan dan menyebarkan input-input ke produk, (b) Kegiatan operasi, yaitu aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk mengkonversi input-input yang disediakan oleh logistic masuk ke bentuk produk akhir. Contohnya : permesinan, pengemasan, perakitan dan pemeliharaan peralatan. (c) Logistik kelua, yaitu aktivitas-aktivitas yang melibatkan pengumpulan, penyimpanan dan pendistribusian
secara fisik produk akhir kepada para pelanggan. Contohnya : penyimpanan barang jadi di gudang, penanganan bahan baku, dan pemrosesan pesanan. (d) Pemasaran dan Penjualan, yaitu aktivitas-aktivitas yang diselesaikan untuk menyediakan sarana yang melaluinya para pelanggan dapat membeli produk dan mempengaruhi mereka untuk melakukannya. Untuk secara efektif memasarkan dan menjual produk, perusahaan mengembangkan iklan-iklan dan kampanye professional, memilih jaringan yang tepat, dan memilih, mengembangkan serta mendukung tenaga penjualan mereka. (e) Servis (pelayanan) yaitu aktivitas-aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan atau memelihara nilai produk. Perusahaan terlibat dalam sejumlah aktivitas yang berkaitan dengan jasa, termasuk instlasi, perbaikan, pelatihan dan penyesuaian.
Hal-hal yang harus diperhatikan untuk menilai potensi penciptaan nilai dari aktivitas-aktivitas pendukung adalah : (a) Pembelian, yaitu aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk membeli input-input yang diperlukan untuk mempproduksi produk perusahaan. Input-input pembelian meliputi item-item yang semuanya dikonsumsi selama proses manufaktur produk. Contohnya : bahan baku, supplier, aktiva tetap yaitu mesin-mesin, peralatan dan gedung. (b) Pengembangan teknologi, yaitu aktivitas-aktivitas yang dilakukan
MAJALAH ILMIAH METHODA Volume 2, Nomor 2, Mei-Agustus 2012 : 83-93 | 89 untuk memperbaiki produk dan
proses yang digunakan perusahaan
untuk memproduksinya.
Pengembangan teknologi dapat dilakukan dalam bermacam-macam bentuk, contohnya : peralatan proses, desain riset, dan pengembangan dasar, dan prosedur pemberian servis. (c) Manajemen sumber daya manusia, yaitu aktivitas-aktivitass yang melibatkan perekrutan, pelatihan, pengembangan, dan pemberian kompensasi kepada semua personel. (d) Infrastruktur perusahaan, yaitu aktivitass-aktivitas yang diperlukan untuk mendukung kerja seluruh rantai nilai. Melalui infrastruktur ini perusahaan berusaha dengan efektif dan konsisten mengidentifikassi peluang-peluang
dan ancaman-ancaman,
mengidentifikasi sumber daya dan kapabilitas dan mendukung kompetensi inti. Contohnya : general
management, perencanaan,
keuangan, akuntansi, hokum dan relasi pemerintahan.
Setiap aktivitas-aktivitas utama dan pendukung harus dipelajari dan diteliti dengan membandingkan dengan kapabilitas para pesaing. Sebaiknya dilakukan secara berurutan, membuat rating setiap aktivitas apakah sebagai superior, ekuivalen atau inferior.
Untuk menjadi sumber keunggulan kompetitif, sebuah sumber daya atau kapabilitas harus memungkinkan perusahaan (1) melakukan aktivitas dengan cara yang superior dibandingkan yang
dilakukan pesaingnya, atau (2) melakukan aktivitass penciptaan nilai yang tidak dapat diselesaikan oleh para pesaing. Hanya di bawah kondisi-kondisi demikian, sebuah perusahaan menciptakan nilai bagi para pelanggan dan memiliki peluang-peluang untuk menagkap nilai tersebut. Adakalanya perusahaan harus membentuk kembali atau mengkombinaikan kembali bagian-bagian dari rantai nilainya dengan cara-cara yang unik.
Outsourcing adalah
pembelian aktivitas penciptaan nilai dari eksternal (Murray & Kotabe,1999). Alasan digunakannya outsourcing terutama adalah bahwa sedikit perusahaan yang memiliki sumber daya dan kapabilitas yang diperlukan untuk mencapai superioritas kompetitif di semua aktivitas primer dan pendukung. Sebagai contoh yang nyata adalah dalam hal teknologi, menunjukkan bahwa sedikit perusahaan yang dapat memenuhi secara internal untuk mengembangkan semua teknologi yang dapat menjadi keunggulan kompetitif di masa yang mendatang. Dengan memelihara sejumlah kecil kompetensi inti, perusahaan meningkatkan kemungkinannya untuk mengembangkan keunggulan kompetitif. Selain itu, dengan melakukan outsourcing di bidang-bidang yang menjadi kekurangannya, perusahaan dapat sepenuhnya berkonsentrassi pada bidang-bidang di mana ia mampu untuk menciptakan nilai (Jenaker &
MAJALAH ILMIAH METHODA Volume 2, Nomor 2, Mei-Agustus 2012 : 83-93 | 90 Bruce,1999). Contoh perusahaan
yang menerapkannya adalah Dell Computer Corporation, melakukan outsourcing untuk sebagian besar aktivitas manufaktur dan jasa pelanggannya, sehingga perusahaan dapat berkonsentrassi untuk menciptakan nilai melalui jaringan distribusinya. Selain itu juga mobil Ford melakukan hal yang sama.
Ketika mengevaluasi sumber daya dan kapabilitas, perusahaan harus hati-hati untuk tidak melakukan outsourcing di bidang-bidang yang ia dapat ciptakan. Selain itu, perusahaan-perusahaan tidak boleh melakukan outsourcing aktivitas utama dan pendukung yang digunakan untuk menetralkan ancaman-ancaman lingkungan atau untuk menyelesaikan tugas-tugas organisasi yang sedang berjalan. Menurut Wishar, Elam & Robey (1996) menyatakan bahwa para manajer harus melakukan verifikassi bahwa perusahaan tidak melakukan
outsourcing untuk
aktivitas-aktivitass yang merangsang pengembangan kapabilitas dan kompenti baru.
Tahapan Model RBV
Berdasarkan uraian-uraian di atas bahwa keunggulan kompetitif perusahaan ditentukan terutama oleh sumber dayanya, maka menurut Grant (1991) bahwa tahapan model resource based adalah : (1) Identifikasi dan kelompokkan sumber daya perusahaan dari segi
kekuatan dan kelemahannya, (2) Gabungkan sumber daya perusahaan kedalam kapabilitas khusus. Ini merupakan kompetensi inti atau kompetensi khusus perusahaan yang merupakan “pembelajaran kolektif dalam organisasi, khususnya bagaimana mengkordinasi berbagai
keahlian produksi dan
mengintegrassi berbagai aliran teknologi. Pada saat sumber daya organisasi digabungkan, hasilnya akan berupa sejumlah kapabilitas, (3) Evaluasi potensi laba dari sumber daya dan kapabilitass dari segi potensinya untuk menghasilkan keunggulan kompetitif yang dapat dipertahankan, dan kelayakan kembaliannya ( kapabilitas untuk menghasilkan laba yang berasal dari penggunaan sumber daya dan kapabilitas tersebut), (4) Pilih strategi yang mengeksploitassi sumber daya dan kapabilitas relative perusahaan terhadap peluang-peluang eksternal, (5) Identifikasi kesenjangan-kesenjangan sumber daya dan curahkan investasi dalam memperbaiki kelemahan-kelamahan.
Kemudian diikuti pendapat Hitt at al. bahwa tahapan model resource based adalah : (1) Mengidentifikasi sumber daya perusahaan. Mempelajari kekuatan dan kelemahan dibandingkan dengan kekuatan dan kelemahan para pesaing. (2) Menentukan kapabilitas perusahaan. Apakah kapabilitas tersebut memungkinkan perusahaan melakukan lebih baik dari pada para pesaingnya. (3) menentukan sumber
MAJALAH ILMIAH METHODA Volume 2, Nomor 2, Mei-Agustus 2012 : 83-93 | 91 daya dan kapabilitas potensial
perusahaan dalam kaitannya dengan keunggulan kompetitif. (4), Mengidentifikasi industry yang atraktif. Industri yang atraktif adalah industry dengan peluang-peluang yang dapat dieksploitasi oleh sumber daya dan kapabilitas perusahaan. (5) Memilih strategi yang dengan cara terbaik memungkinkan perusahaan mendayagunakan sumber daya dan kapabilitasnya, relative dengan peluang-peluang yang ada dalam lingkungan eksternal. Ini merupakan formulasi implementasi strategi yaitu tindakan-tindakan strategis untuk menghasilkan laba di atas rata-rata industri.
Kesimpulan
Dari uraian-uraian teori di atas penulis setuju atas pendapat bahwa lingkungan internal perusahaan relatif lebih kuat mempengaruhi kinerja perusahaan dibandingkan kondisi-kondisi di lingkungan eksternal. Faktor-faktor sumber daya, kapabilitas dan kompetensi inti yag superior akan menciptakan keunggulan kompetitif. Manajemen kompetensi inti yang efektif memerlukan analisis yang harus hati-hati terhadap sumber daya berupa input-input ke proses produksi dan kapabilitas berupa kapasitas untuk sekumpulan sumber daya yang melakukan aktivitas secara integrative.
Hanya ketika sumber daya dan kapabilitas benilai, jarang,
terlalu mahal untuk ditiru pesaing, tidak dapat digantikan (substitusi) dapat dikatakan kompetensi inti dan menjadi sumber keunggulan kompetitif. Seiiring berjalannya waktu, maka kompetensi inti harus didukung tetapi tidak menjadi kekakuan inti. Karena kompetensi inti merupakan sumber keunggulan kompetitif hanya jika kompetensi inti memungkinkan perusahaan untuk menciptakan nilai dengan mengeksploitasi peluang-peluang di lingkungan eksternal. Jika kompetensi inti tidak memungkinkan perusahaan untuk menciptakan nilai maka perhatian perusahaan harus diarahkan untuk memilih atau membentuk kapabilitas yang yang memenuhi empat kriteria dari keunggulan kompetitif yang memiliki daya tahan.
Selain itu juga bahwa perusahaan dapat menggunakan analisis rantai nilai (value chain) untuk mengidentifikassi dan mengevaluasi potensi kompetitif dari sumber daya dan kapabilitas. Dengan mempelajari kapabilitas relatif kaitannya dengan aktivitas utama (primer) dan aktivitas pendukung maka perusahaan akan mampu memahami struktur biaya mereka dan mengidentifikasi aktivitas-aktivitas yang dapat menciptakan nilai. Ketika perusahaan tidak dapat menciptakan nilai dari aktivitas utama atau aktivitass pendukung maka outsourcing dipertimbangkan. Namun keputusan outsourcing harus sangat hati-hati. Akhirnya
MAJALAH ILMIAH METHODA Volume 2, Nomor 2, Mei-Agustus 2012 : 83-93 | 92 perusahaan dengan sumber daya dan
kapabilitas yang superior akan menghasilkan rent.
DAFTAR PUSTAKA
Amit, R. and P. J. H. Schoemaker (1993). Strategic Assets and Organizational Rent. Strategic Management Journal
Bruche, G. (2000). Corporate Strategy, Relatedness, and Diversification. Working Paper of the Business Institute Berlin
at the Berlin School of
Economics.
Barney, Jay B. and W.S. Hesterley (2008). Strategic Management and Competitive Advantage: Concepts and Cases. 2nd Edition. Upper Saddle River, N.J.: Pearson Education.
Bharadwaj, Sundar G., Varadarajan, P Rajan, dan Fahy, John, (1993), “Sustainable Competitive Advantage in Service Industries: A Conceptual Model and Research
Christensen, C. M., R. Alton, C. Rising, and A. Waldeck (2011). The New M&A Playbook. Harvard Business Review, Maret
Dodd, D. and K. Favaro (2006). Managing The Right Tension. Harvard Business Review, December.
Eisenhardt, K. M. and M. J. Zbaracki (1992). Strategic Decision Making. Strategic Management Journal Fredrickson, J. W. (1983). Strategic Process Research: Questions and Recommendations. The Academy of Management Review
Freeman, C. (1995). The National System of Innovation in Historical Perspective. Cambridge Journal of Economics Ferdinand. (2003, Sustainable Competitive Advantage:
Sebuah Eksplorasi Model Konseptual, Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang
Greiner, L. E. (1972). Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business Review.
Hambrick, D. C. and P. A. Mason (1984). Upper Echelons: The Organization as a Reflection of Its Top Managers. The Academy of Management Review.
Hitt, M. A., and B. B. Tyler (1991). Strategic Decision Model: Integrative Different Perspectives. Strategic Management Journal.
Makhija, M. (2003). Comparing the Resourced-Based and Market-Based View of the Firm: Empirical Evidence from Czech Privatization.
Strategic Management
MAJALAH ILMIAH METHODA Volume 2, Nomor 2, Mei-Agustus 2012 : 83-93 | 93 Markides C. (1995). Diversification, Restructuring, and Economic Performance. Strategic Management Journal. Porter, M. E. (1981). The Contributions of Industrial Organization to Strategic Management. Academy of Management Review. Porter, M. E. (1991). Towards a Dynamic Theory of Strategy. Strategic Management Journal. Rumelt, R. P., D. Schendel, and D. J.
Teece (1991). Strategic
Management and
Economics. Strategic Management Journal. Rangkuti Freddy (2002), Analisis
SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, PT. Gramedia Pustaka
Schwenk, C. R. (1995). Strategic Decision Making – Special Issue: Yearly Review of Management. Journal of Management.
Stopford, J.M. and C.W.F. Baden-Fuller (1994). Creating Corporate Entrepreneurship.
Strategic Management
Journal.
Teece, D. J., G. Pisano, and A. Shuen (1997). Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal. Turino,H. (2012).Materi Kuliah
Manajemen Strategik untuk Program S3 USU
Wernerfelt, B. (1995). The Resource-Based View of The Firm: Ten Years After. Strategic Management Journal.
