CHAPTER 8
PERENCANAAN STRATEGIS
Oleh : Kartika Putri K 0610230107 Renawati 0710230139 Fendi Permana 0710230168JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2010
PERENCANAAN STRATEGIS
Perencanaan strategis merupakan aktivitas pertama dari rangkaian proses pengendalian manajemen. Dalam bab ini, bagian pertama membahas karakteristik dari perencanaan strategis, bagian kedua membahas teknik – teknik untuk menganalisis dan memutuskan atas program – program baru yang diusulkan, bagian ketiga menjelaskan langkah dalam proses perencanaan strategis.
KARAKTERISTIK DARI PERENCANAAN STRATEGIS
Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program – program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan.
Hubungan Dengan Formulasi Strategi
Perbedaan antara perencanaan strategis dengan formulasi strategi adalah bahwa formulasi strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Dalam formulasi strategi manajemen menentukan cita – cita organisasi dan menciptakan strategi utama untuk mencapai cita – cita tersebut, perencanaan strategis mengembangkan cita – cita dan strategi tersebut kemudian mengambangkan program – program dan melaksanakan strategi secara efektif dan efisien.
Evolusi dan Perencanaan Strategis
Lima puluh tahun lalu, perencanaan strategis tidaklah sistematis, perencanaan tidak dijalankan secara terkoordinasi, dengan berjalannya waktu manajemen menyadari bahwa tujuannya adalah untuk mengambil pilihan yang sulit diantara program – program alternatif yang ada, bukan eksplorasi angka anggaran, fokus pada program melalui proses analisis dan diskusi informal.
Manfaat Perencanaan Strategis
• Alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi korporat
Keterbatasan Perencanaan Strategis
• Selalu ada bahaya perencanaan berakhir menjadi pengisisan formulir, latihan birokrasi, tanpa pemikiran strategis.
• Organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf departemen tersebut sehingga mengabaikan input manajemen.
• Perencanaan strategis adalah proses yang memakan waktu dan mahal
Intinya proses perencanaan strategis formal tidak diperlukan dalam organisasi yang kecil dan relatif tidak stabil, dan tidak dapat membuat estimasi yang handal mengenai masa depan atau memilih tidak memakai cara ini.
Struktur dan Isi Program
Hampir di semua organisasi industri, program adalah produk atau keluarga produk ditambah riset dan pengembangan, aktivitas umum administratif, akuisisi. Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun ke depan. Karena jangka waktunya relatif panjang, maka hanya estimasi kasar yang memungkinkan.
Hubungan Organisasional
Perencanaan strategis adalah suatu proses manajemen dan cara mana proses tersebut dilaksanakan dalam sebuah perusahaan sangat bergantung gaya dari CEO. Para perancang sistem harus mendiagnosis degan benar gaya dari manajemen senior dan memastikan bahwa sistem tersebut sesuai dengan gaya itu. Dengan demikian manajer memungkinkan untuk menginstrusikan stafnya memasang sistem yang terinci karena ia merasa tidak nyaman menggunakannya.
MENGANALISIS PROGRAM – PROGRAM BARU YANG DIUSULKAN
Ide untuk program baru dapat muncul darimana saja CEO, staf perencanaan, operasi dll. Usulan – usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif yaitu muncul sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan. Karena keberhasilan suatu perusahaan tergantung kemampuannya untuk menemukan dan mengimplementasikan program-program baru dari berbagai sumber maka sistem yang lebih fleksibel dan reseptif lebih
sesuai dan dibutuhkan. Sistem tersebut harus menyediakan langkah – langkah selanjutnya dan evaluasi yang menyeluruh dari hasil setiap langkah sebagai dasar untuk membuat keputusan pada langkah berikutnya.
Analisis Investasi Modal
Teknik – teknik untuk menganalisis usulan investasi modal adalah berusaha untuk menemukan (a) nilai sekarang bersih dari proyek tersebut yaitu kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan (b) tingkat pengembalian internal yang implisit dalam hubungan antara arus kas masuk dan keluar. Sistem pengendalian manajemen sebaiknya menyediakan cara yang teratur untuk memutuskan usulan yang tidak dapat dianalisis dengan teknik kuantitatif. Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Aturan tersebut juga berisi pedoman untuk membuat usulan dan kriteria umum untuk menyetujui usulan.
Sejalan dengan pengembangan program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang sistematis dalam menganalisis program yang berjalan. Bagian ini membahas analisis rantai nilai dan pembiayaan berdasarkan aktivitas. Rantai nilai bagi tiap perusahaan merupakan seperangkat aktivitas terkait yang menciptakan nilai dari tiap bagiannya, mulai dari memperoleh bahan mentah dasar untuk komponen pemasok sampai menghasilkan produk siap pakai serta mengantarkannya pada konsumen akhir. Konsep rantai nilai menggarisbawahi tiga bagian:(1) Keterkaitan dengan pemasok, (2) Keterkaitan dengan pelanggan, (3) Proses terkait dalam rantai nilai perusahaaan. Pembiayaan berdasarkan aktivitas (activity-based costing), meningkatnya komputerisasi dan otomatisasi dalam pabrik menimbulkan perubahan penting dalam sistem untuk mengumpulakn dan memanfaatkan informasi mengenai biaya. Dasar alokasi atau pembangkit biaya, untuk setiap pusat biaya menunjukkan penyebab terjadinya biaya-yaitu, elemen yang menjelaskan jumlah biaya dalam pusat biaya atau aktivitas berbeda.
Selain mengembangkan program-program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang sistematis untuk menganalisis program-program yang sedang berjalan. Beberapa teknik analisis yang dapat membantu dalam proses ini, yaitu :
1. Analisis rantai nilai.
Adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir.
Konsep rantai nilai ini menyoroti 3 bidang, yaitu : • Hubungan dengan pemasok
hubungan dengan pemasok sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik perusahaan maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil keuntungan dari kesempatan semacam ini dapat secara signifikan mengurangi biaya, meningkatkan nilai dan keduanya.
• Hubungan dengan pelanggan
• Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut
Analisis rantai nilai secara eksplisit mengetahui fakta bahwa aktivitas nilai individual dalam suatu perusahaan tidaklah independen tetapi salij bergantung.Tujuan dari analisis ini adalah untuk memindahkan bahan baku pertama-tama dari pemasok, melalui produksi dan ke pelanggan dengan biaya terendah, waktu tersingkat, dan kualitas yang dapat diterima.
Suatu perusahaan sebaiknya juga bekerja ke arah peningkayan efisiensi dari setiap aktivitas di dalam rantai tersebut melalui pemahaman yang
Pemasok dari
pemasok Pemasok Perusahaan
Perusahaan Pelanggan
Pelanggan dari pelanggan
lebih baik atas pemicu yang mengatur biaya dan nilai dari setiap aktivitas. Baik itu efisiensi dari bagian dalam, bagian produksi, bagian luar.
2. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas
Meningkatnya komputerisasi dan otomasi di pabrik-pabrim telah mengarah pada perubahan-perubahan penting dalam sistem untuk mengumpulkan dan menggunakan informasi biaya.
Saat ini banyak perusahaan mengumpulkan biaya yang terkait dengan bahan baku secra terpisah dari biaya produksi lainnya, dan mengumpulkan biaya produksi untuk dept individual, mesin individual. Dalam sistem yang baru ini, kata aktivitas sering kali dibandingkan dengan kata pusat biaya, dan pemicu biaya lebih sering dibandingkan dengan kata dasar alokasi. Dan sistem ini sering disebut dengan sistem perhitungan biaya berdasrkan aktivitas (ABC).
Dasar alokasi untuk masing-masing pusat biaya mencerminkan penyebab dari terjadinya biaya, yaitu elemen yang menjelaskan mengapa jumlah biaya yang terjadi di pusat biaya atau aktivitas itu, bervariasi.
Kegunaan dari informasi ABC adalah ketika digunakan dari proses perencanaan strategis, ABC dapat memberikan wawasan yang berarti. Miosalnya ABC dapat menunjukkan bahwa produk rumit dengan banyak komponen terpisah memiliki baiay desain dan produksi yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk yang lebih sederhana, dll.
Proses perencanaan Strategis
Meninjau dan memperbaharui rencana strategis.
Selama satu tahun, keputusan yang megubah rencana strategis dibuat, manajemen membuat keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal itu, dan bukan sebagai respons terhadap jadwal yang telah dutentukan, Secara konseptual, implikasi dari setiap keputusan untuk lima tahun ke depan sebaiknya dimasukkan dalam rencana strategis segera setelah keputusan tersebut dibuat. Namun secra praktis, sangat sedikit organisasi yang secara kontinu memperbaharui rencana strategis mereka, pembaharusn melibatkan lebih banyak
pekerjaan kertas dan waktu komputer divabdingkan dengan apa yang sepantasnya menurut manajemen.
Memutuskan Asumsi dan pedoman.
Rencana strategis yang telah diperbaharuhi memasukkan asumsi-asumsi luas seperti pertumbuhan dalam PDB, pergerakkan musim, tarif upah tenaga kerja, dll. Asumsi-asumsi ini diperiksa kembali dan jika diperlukan, diubah untuk memasukkan informasi yang paling akhir.
Rencana strategis yang telah diperbaharuhi berisi implikasi terhadap pendapatan, beban, dan arus kas dari fasilitas operasi dan perubahan fasilitas-fasilitas ini akibat membuka pabrik baru, memperluas pabrik, menutup dan merelokasi pabrik. Kondisi-kondisi ini diperiksa untuk memastikan bahwa kondisi tersebut berlaku saat ini, dan jumlahnya diperpanjang ke tahun berikutnya.
Iterasi Pertama dari Rencana Strategis
Menggunakan asumsi tujuan, dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi lainnya membuat “rancangan pertama” dari rencana strategis, yang mungkin memasukkan rencana operasi yang berbeda darin yang dimasukkan dalam rencana sekarang, seperti perubahan dalam taktik pemasaran; dengan didukung alasan. Staf unit bisnis melakukan banyak pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis membuat keputusan akhir.
Analisis
Ketika kantor pusat menerima rencana unit bisnis, kantor pusat mengagregasikannya menjadi satu rencana strategis korporat secara keseluruhan. Staf perencanaan dan pemasaran, produksi dan eksekutif fungsional lainnya di kantor pusat menganalisis rencana ini secara mendalam.
Dalam banyak kasus, jumlah dari rencana unit bisnis mengungkapkan kesenjangan perencanaan, yaitu jumlah dari rencana – rencana individual tidak mencapai tujuan korporat. Hanya ada 3 cara untuk menutup kesenjangan tersebut, yaitu menemukan kesempatan untuk perbaikan dalam rencana unit
bisnis, melakukan akuisisi, atau meninjau ulang tujuan korporat. Manajemen senior biasanya fokus pada yang pertama.
Iterasi Kedua dari Rencana Strategis
Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari beberapa unit bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam asumsi dan pedoman yang mempengaruhi semua unit bisnis. Secara teknis, revisi tersebut lebih sederhana untu dibuat dibandungkan dengan penyerahan awal, karena hanya memerlukan perubahan di beberapa angka saja; tetapi secara organisasional, ini merupakan bagian yang paling menyakitkan dari proses tersebut karena memerlukan keputusan yang sulit
Tinjauan dan Persetujuan Akhir
Suatu pertemuan dengan pejabat – pejabat senior korporat umumnya mendiskusikan rencana yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan persetujuan akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses pembuatan anggaran, karena rencana strategis merupakan input yang penting bagi proses itu.
