Menciptakan Keuntungan Persaingan. Mata Kuliah Positioning-10

(1)

Strategi Positioning Kompetitif (1)

M i k K P i

• Menciptakan Keuntungan Persaingan

1

(2)

A. Menggunakan Sumber‐sumber Organisasi Untuk Menciptakan Keuntungan Persaingan Yang Berkelanjutan. Terdapat berbagai sumber organisasi/ perusahaan yang dapat dibentuk dalam sebuah daftar panjang. Perusahaan dapat b i d ft j it k d l ti ti t membagi daftar yang panjang itu kedalam tiga tipe utama yaitu: Budaya Organisasi, Aset Pemasaran dan Kapabilitas Pemasaran. Beberapa dari daftar tersebut mempunyai pengaruh yang lebih berguna bagi penciptaan keuntungan kompetitif.

P liti dil k k h ilk ti k kt i tik

Penelitian yang dilakukan menghasilkan tiga karakteristik utama dari sumber‐sumber, dan ketika dimunculkan secara bersama‐sama dapat membantu menciptakan keuntungan kompetitif yang berkelanjutan. Sumber yang memberi

kontribusi dalam meciptakan nilai bagi konsumen, sumber yang jarang ada atau unik bagi organisasi dan sumber yang

Strategi Positioning Kompetitif (1)‐10 Positioning@ LTL 2012

2

yang jarang ada atau unik bagi organisasi dan sumber yang sulit untuk ditiru oleh kompetitor.

(3)

Contribute to providing value providing value

for customers

Are hard for Sustainable

competitive Are unique to

the firm

Are hard for competitors to acquire or imitate competitive advantage Strategi Positioning Kompetitif (1)‐10 Positioning@ LTL 2012 3

(4)

‐‐‐ Terdapat sumber yang memberikan kontribusi nilai ( h l i l bih l l l bih b ik k (tehnologi yang lebih unggul, pelayanan yang lebih baik, merek yang lebih bermakna) secara langsung pada konsumen, yaitu: pekerja. p j Sedangkan yang tidak memberikan kontibusi secara langsung yaitu sistem kontrol atas pembiayaan, hal ini akan mempunyai kontribusi pada nilai bagi konsumen jika diterjemahkan pada kontribusi pada nilai bagi konsumen jika diterjemahkan pada penerapan harga produk yang lebih murah/rendah. Masih banyak sumber yang dapat diukur untuk mengetahui k t ib i t h d k kontribusinya terhadap konsumen. ‐‐‐ Sumber yang masuk dalam kategori unik bagi organisasi juga harus dilakukan pengukuran/ assessement. Sebagai orang mengemukakan outlet distributor dapat digunakan sebagai keunikan yang membedakan.

Sumber yang tidak dapat ditiru oleh kompetitor dapat dilihat

4

‐‐‐ Sumber yang tidak dapat ditiru oleh kompetitor dapat dilihat pada gambar berikut:

(5)

Dapat ditiru Copyrights/ hak paten, keunikan lokasi, keunikan aset fisik Susah untuk ditiru

Relatif

susah

ditiru

Citra dan reputasi merek, konsumen yang setia, budaya perusahaan dan motivasi pekerja, jaringan kerjasama

ditiru

Dapat ditiru tetapi dengan mengeluarkan biaya Kapasitas fisik, gedung adan mesin

Relatif

mudah

Mudah untuk ditiru Pekerja yang tidak mempunyai keahlian, produk dan jasa yang tidak berbeda, uang yang dimiliki

mudah

ditiru

T b id k d di i Strategi Positioning Kompetitif (1)‐10 Positioning@ LTL 2012 5 Tangga sumber yang tidak dapat ditiru Collis and Montgomery (1997)

(6)

B. Rute Singkat Menuju Keuntungan Kompetitif Market advantage l Market Market & Financial High o rs Financial disadvantage advantage Financial advantage g compe tit o Financial disadvantage Stuck in the middle! Financial advantage Average ela tiv e to c Market & Financial Market disadvantage Market disadvantage Financial Low Cos t re

disadvantage disadvantage Financial advantage

High Average Low

6

(7)

C. Mencapai keunggulan pembiayaan Berikut faktor‐faktor utama/mayor yang berpengaruh pada pembiayaan organisasi. Economies of scale Experience Institutional COSTS Capacity utilisation Location Policy choices Linkages Integration Inter‐ relationship Timing Strategi Positioning Kompetitif (1)‐10 Positioning@ LTL 2012 7

(8)

D. Mencapai perbedaan

Faktor faktor yang digunakan dalam mencapai keunggulan Faktor‐faktor yang digunakan dalam mencapai keunggulan pembiayaan juga dapat digunakan sebagai usaha perusahaan dalam mencari faktor yang membedakannya dengan kompetitor. Faktor‐faktor yang dipilih menjadi otoritas perusahaan. Product differentiation Promotional Pricing Uniqueness differentiation differentiation Brand Distribution diff ti ti Strategi Positioning Kompetitif (1)‐10 Positioning@ LTL 2012 8 differentiation differentiation

(9)

Product differentiation h l ff The Potential offer Additional The Augmented offer Additi l Additional benefit not currently offered but Additional benefit not normally provided The Expected offer Additional that could be considere d as way p but serving to differentiat e from benefit normally provided with the

The generic or d as way

of augmentin g the offer e from competitor s offers with the core offer The generic or core offer The basic offeringg Strategi Positioning Kompetitif (1)‐10 Positioning@ LTL 2012 9 Level of product/service offering

(10)

h l ff The Potential offer Anything The Augmented offer New Anything else that could be used to New benefits not normally The Expected offer Improvement _{differentiate} from existing competitors offerings offered such as credit facilities Improvement s on expected features such

The generic or facilities, offerings

additional features, branding, as warranties, packaging, quality The generic or core offer New ways of delivery, etc quality, services y delivering the basic benefits Strategi Positioning Kompetitif (1)‐10 Positioning@ LTL 2012 10 Product/service differentiation

(11)

Berbagai penekanan dalam diferensiasi produk/jasa Fokus diferensiasi pada penawaran inti dan yang diharapkan Fokus diferensiasi pada penambahan dan penawaran yang tidak diharapkan diharapkan _diharapkan

The potential offer

The augmented offer

The expected offer

The generic or core offer

(12)

D. Keberlanjutan keuntungan kompetitif

Terdapat beberapa faktor yang harus diperhatikan yaitu Terdapat beberapa faktor yang harus diperhatikan yaitu: Produk yang bernilai dan unik Definisi target pasar yang jelas Peningkatan hubungan dengan konsumen Menetapkan kredibilitas merek dan perusahaan Strategi Positioning Kompetitif (1)‐10 Positioning@ LTL 2012 12

(13)

Strategi Positioning Kompetitif (II)

St t i M t h k & M

• Strategi Mempertahankan & Menyerang

13

(14)

Kesuksesan strategi yang kompetitif adalah dengan k bi i j l h l k h l k h h d mengkombinasi sejumlah langkah‐langkah pertahanan dan menyerang, hal ini guna membangun posisi kuat dalam wilayah pasar yang telah dipilih. p y g p Bagi sejumlah pakar pemasaran, langkah ini menerapkan prinsip‐prinsip yang berlaku dalam kegiatan olah raga dan peperangan. beberapa tipe startegi berikut dapat digunakan oleh organisasi ketika berlomba untuk meningkatkan jumlah konsumen dan ketika berlomba untuk meningkatkan jumlah konsumen dan bersiang di pasar.

Terdapat lima startegi dasar yang biasanya dijalankan oleh organisasi, yaitu: build (or growth) strategies, hold (or

maintenance) strategies, niche (or focus) strategies, harvest (or reaping) strategies dan deletion (divestment) strategies

Strategi Positioning Kompetitif (II)‐11 Positioning@ LTL 2012

14

(15)

A. Build (or growth) Strategies

Strategi ini mencoba memperbaiki performa organisasi dengan Strategi ini mencoba memperbaiki performa organisasi dengan melakukan aktifitas ekspansi. Ekspansi dilakukan dengan

perluasan pasar atau dengan memenangkan pasar (market

share).

Strategi ini cocok untuk pasar yang berkembang. Selain itu

strategi ini juga dapat digunakan pasar yang tidak berkembang strategi ini juga dapat digunakan pasar yang tidak berkembang (non growth markets), hal ini dilakukan dengan memanfaatkan kelemahan kompetitor.

Ekspansi Pasar

Ekspansi pasar atau mengambil penjualan dan konsumen dari kompetitor (konfrontasi) bersumber melalui tiga rute dari kompetitor (konfrontasi) bersumber melalui tiga rute yaitu: pengguna baru (new user), kegunaan baru (new uses), dan peningkatan frekuensi pembelian.

(16)

Pengguna Baru Setiap produk atau jasa akan berkembang melalu sebuah li k hid (lif l ) P d ti f k lingkaran hidup (life cycle). Pada setiap fase akan menggambarkan pola pembalian yang berbeda. Pada masa perkenalan ‘innovators’ (terdapat nilai baru yang ditawarkan), hal ini mempengaruhi pembelian oleh konsumen baru. S b i t h k b k d k t h l Sebagi contoh: kebanyakan pengguna produk tahan lama seperti disc player, komputer, pemutar DVD dan sebagainya. Pengguna pertama biasanya adalah mereka yang berpenghasilan tinggi. Ketika produk masuk dalam fase persaingan yang lebih intensif dan harga mengalami

penurunan maka konsumen dari kelas berbeda akan tertarik penurunan, maka konsumen dari kelas berbeda akan tertarik untuk membeli. Pada dasarnya produk yang telah sampai pada fase matang harus mencari pasar baru. Perusahaan h l k k k i d tik t Strategi Positioning Kompetitif (II)‐11 Positioning@ LTL 2012 16 harus melakukan ekspansi secara domestik atau pun iinternasional.

(17)

Kegunaan Baru

Bagi beberapa produk, ekspansi pasar dilakukan dengan

k lk k b d k k d k i

memperkenalkan kegunaan baru produk kepada pemakai. Peningkatan Frekuensi Pembelian

Rute yang ketiga ini dapat digunakan untuk menimbulkan Rute yang ketiga ini dapat digunakan untuk menimbulkan pembelian yang berulang. Segmentasi berdasarkan volume konsumsi dapat membantu identifikasi pengguna yang dapat

j di t t t i i

menjadi target rute ini.

 Memenangkan Pasar (market share gain)

Jik k i tid k d t dil k k k k f t i

Jika ekspansi pasar tidak dapat dilakukan, maka konfrontasi pasti terjadi diantara pelaku utama. Terdapat lima strategi konfrontasi, yaitu: frontal attack, flanking attack, encirclement attack, bypass strategy, guerrilla tactics. Strategi Positioning Kompetitif (II)‐11 Positioning@ LTL 2012 17

(18)

Frontal Attack

Ciri dari frontal attack adalah all out attack pada wilayah Ciri dari frontal attack adalah all‐out attack pada wilayah lawan. Hal ini biasanya dilawan dengan melakukan pertahanan. Hasil dari konforontasi ini bergantung pada kekuatan dan daya tahan. Challenger Defender Melakukan serangan pada sisi kuat kompetitor dan bersandar pada apa yang memberatkan mereka untuk mencapai kemenangan. Strategi Positioning Kompetitif (II)‐11 Positioning@ LTL 2012 18

(19)

Flanking Attack

strategi ini berbanding terbalik dengan apa yang terjadi pada

frontal attack. Pada flanking attack konsentrasi dilakukan

untuk menyerang kelemahan yang dimiliki oleh kompetitor. Serangan dapat dilakukan pada wilayah yang tidak di

Serangan dapat dilakukan pada wilayah yang tidak di mengenal atau segmen yang tidak dilayani kompetitor. Challenger Defender Menyerang titik kelemahan kompetitor. Strategi Positioning Kompetitif (II)‐11 Positioning@ LTL 2012 19

(20)

Encirclement Attack

Strategi pengepungan dilakukan dengan memotong rute persediaan. Terdapat dua pendekatan yang dapat dilakukan dalam encirclement attack. Pertama dengan melakukan

isolasi terhadap kopetitor dari persediaan material yang isolasi terhadap kopetitor dari persediaan material yang dibutuhkannya dan atau yang dilayani olehnya. Pendekatan kedua yaitu mencari dan menyediakan produk atau jasa yang l bih b ik d i k tit lebih baik dari kompetitor. Challenger Defender Memotong kompetitor dari sumber‐sumber penting, Strategi Positioning Kompetitif (II)‐11 Positioning@ LTL 2012 20 g p p g akses ke persediaan dan akses ke pasar

(21)

Bypass Strategy

Ciri dari strategi ini yaitu mengganti wilayah pertempuran untuk menghindari kekuatan kompetitor. Tehnik ini dapat dilakukan dengan melakukan “lompatan kodok” dari

tehnologi yang dipakai tehnologi yang dipakai. Ch ll D f d Challenger Defender Menghindari kekuatan kompetitor dan memilih posisi baru. Strategi Positioning Kompetitif (II)‐11 Positioning@ LTL 2012 21

(22)

Guerrilla Tactics

strategi ini merupakan strategi yang tidak biasa. Strategi ini dilakukan untuk memperlemah kompetitor, hal ini biasa dilakukan pada kompetitor yang kuat. Beberapa hal yang dapat dilakukan yaitu pemotongan harga yang selektif dapat dilakukan yaitu pemotongan harga yang selektif, khususnya saat kompetitor sedang memperkenalkan produk barunya, depositioning andvertising, aliansi, “pengeroyokan” d f l l d t dil k k dan semua manufer yang legal dapat dilakukan. Challenger Defender Melemahkan kompetitor dengan “mengikis” dan membuat serangan tiba‐tiba.

22

(23)

B. Holding and Defensive Strategies

Jika perusahaan telah berada pada psosisi kuat di pasarnya Jika perusahaan telah berada pada psosisi kuat di pasarnya, maka yang harus dilakukan adalah melakukan strategi bertahan untuk mempertahankan wilayah yang telah dimiliki. Sebagai contoh pemimpin pasar, ketika sudah berada pada posisi yang matang maka tujuan yang harus dicapai bukan lagi membangun pasar tetapi bagaimana mempertahankan posisi g p p g p p dari penyerang potensial. Pemeliharaan Pasar Bagaimana mempertahankan posisi perusahaan bergantung pada bagaimana pertemuan yang terjadi dengan kompetitor. Jika secara bisnis perusahaan telah medominasi pasar maka p p secara ekonomi dan pengalaman tentu menguntungkan. Karena pertahanan dapat dilakukan dengan melakukan pemotongan harga secara selektif

23

(24)

Strategi Defensif

Terkadang kadar serangan yang dilakukan oleh kompetitor Terkadang kadar serangan yang dilakukan oleh kompetitor tidak tinggi, hal ini memudahkan perusahaan untuk melaksanakan strategi pertahanan. Terdapat enam strategi pertahanan yang disarankan oleh Kotler dan Singh (1981), yaitu: position defence, flanking defence, pre‐emptive strike, counter‐offensive, mobile f , p p , ff , defence, dan contraction defence. Fortification Strategies Position Defence Pertahanan dilakukan dengan membangun rintangan yang mengelilingi perusahaan. Hal ini dapat dilakukan dengan melakukan hal yang berbeda dengan yang dilakukan oleh y g g y g kompetitor. Misalnya membuat wilayah yang tidak dapat ditiru dengan cara memanfaatkan keahlian khusus dan aset pemasaran perusahaan (kualitas tinggi pelayanan lebih

24

pemasaran perusahaan (kualitas tinggi, pelayanan lebih baik, harga murah).

(25)

Challenger Defender

Menyumbat jarak dan mengisi lubang

(26)

Flanking Defence

Strategi ini merupakan jawaban atas flanking attack Strategi Strategi ini merupakan jawaban atas flanking attack. Strategi diterapkan dengan memperkuat setiap sisi perusahaan. Hal ini dapat dilakukan perusahaan ritel misalnya dengan / membuat merek sendiri/ merek generik. Challenger Defender Mempertahankan sisi‐sisi untuk melawan serangan Strategi Positioning Kompetitif (II)‐11 Positioning@ LTL 2012 26 p g dengan memperluas pertahanan.

(27)

Pre‐emptive Defence

Strategi ini dijalankan dengan melakukan benturan pada Strategi ini dijalankan dengan melakukan benturan pada pesaing potensial sebelum serangan dilakukan. Challenger Defender Melakukan serangan sebelum diserang Counter‐offensive Strategi ini dijalankan dengan melakukan pencegahan atau menangkis sebelum serangan terjadi atau dikenal juga dengan istilah “membunuh pada saat lahir”. Hal ini dilakukan dengan cara mengidentifikasi titik mati penyerang dan Strategi Positioning Kompetitif (II)‐11 Positioning@ LTL 2012 27 g g p y g melakukan serangan secara keras.

(28)

Mobile Defence

Strategi ini digemari sebagai strategi militer di tahun 1980 an Strategi ini digemari sebagai strategi militer di tahun 1980 an dan 1990 an. Hal ini dilakukan dengan melakukan respon fleksibel agar dapat bertahan. Melakukan perpindahan/ pergeseran wilayah merupakan respon yang dilakukan. Challenger Defender Defender Memindahkan sumber‐sumber ke tempat dimana Strategi Positioning Kompetitif (II)‐11 Positioning@ LTL 2012 28 p dibutuhkan.

(29)

Contraction Defence

Strategi ini mengharapkan adanya pembentukan wilayah Strategi ini mengharapkan adanya pembentukan wilayah atau tempat lain yang memungkinkan inti bisnis untuk dapat bertahan. Challenger Defender Defender Melakukan perpindahan ke posisi yang lebih bisa dipertahankan. Strategi Positioning Kompetitif (II)‐11 Positioning@ LTL 2012 29

(30)

C. Market Niche Strategies

Market niche strategis memfokuskan pada sektor terbatas dari Market niche strategis, memfokuskan pada sektor terbatas dari pasar keseluruhan, menciptakan produksi kecil atau medium. Terdapat dua aspek dalam strategi ini yaitu: memilih kantung, segmen atau pasar dimana bisa berkonsentrasi; kedua adalah secara khusus fokus pada perkembangan pelayanan.

Kesuksesan dalam strategi niche ini yaitu memilih pasar yang Kesuksesan dalam strategi niche ini yaitu memilih pasar yang belum dieksploitasi oleh kebanyakan kompetitor. Selain itu harus fokus pada target yang telah di pilih. Terdapat sejumlah perusahaan yang telah sukses mengadopsi strategi ini, dan menyimpulkan tiga karakteristik:

Kemampuan untuk membuat segmen pasar secara kreatif Kemampuan untuk membuat segmen pasar secara kreatif

Fokus pada areal dimana perusahaan mempunyai kekuatan dan mempunyai nilai khusus.

(31)

Secara efisien menggunakan sumber sumber R&D Secara efisien menggunakan sumber‐sumber R&D sumber R&D yang digunakan lebih kecil dibandingkan yang digunakan oleh pesaing, sehingga lebih efektif. Terkadang k d k d l b k h l konsentrasi di teapkan dalam mengembangkan tehnologi yang sudah ada. Berpikir kecil Berpikir kecil ‘kecil itu indah’ menjadi pendekatan dalam usaha. Konsentrasi pada spesialisasi dan kekuatan yang dimiliki. Strategi Positioning Kompetitif (II)‐11 Positioning@ LTL 2012 31

(32)

D. Harvest (or reaping) Strategies

Strategi membangun mempertahankan dan niche semuanya Strategi membangun, mempertahankan dan niche, semuanya dapat diterapkan pada produk dan jasa dari perusahaan yang menawarkan potensi di masa depan, baik untuk pertumbuhan atau penerimaan.

Banyak terjadi pada tahapan hidup sebuah produk, dimana produk/jasa tidak memiliki masa depan Hal ini dikarenakan produk/jasa tidak memiliki masa depan. Hal ini dikarenakan terjadinya perubahan permintaan konsumen, perubahan tehnologi dsb. Dalam hal ini strategi harvest diperlukan. Strategi ini diharapkan dapat membuat perusahaan mendapatkan pengembalian maksimal sebelum produk mati atau ditarik dari pasar.p Kotler (1997) mendefinisikan harvesting sebagai: Strategi Positioning Kompetitif (II)‐11 Positioning@ LTL 2012 32

(33)

A strategic management decision to reduce the investment in a business entity in the hope of cutting cost and/or improving

business entity in the hope of cutting cost and/or improving cash flow. The company anticipates sales volume and/or market share declines but hope that the lost revenue will be th ff t b l d t M t l more than offset by lowered costs. Management sees sales falling eventualy to a core level odf demand. The business will be divested if money cannot be made at this core level of demand or if the company’s resources can produce a higher yield by being shifted elsewhere. Revenues Investment Cast Costs

Meminimal ongkos memaksimalkan penerimaan dan mengambil

33

Meminimal ongkos, memaksimalkan penerimaan dan mengambil anggaran untuk proyek

(34)

E. Deletion (Divestment) Strategies

Ketika keputusan untuk menggunakan strategi harvesting Ketika keputusan untuk menggunakan strategi harvesting maka strategi deletion atau divestment ini menjadi pilihan. Divestment adalah keputusan untuk keluar dari pasar atau p p bisnis yang ada. Hal ini menjadi krusial bagi perusahaan. Strategi Positioning Kompetitif (II)‐11 Positioning@ LTL 2012 34

(35)

Strategi yang telah di paparkan diatas menuntut keahlian

manajerial. Berikut beberapa saran bagi menejer, agar dapat menerapkan strategi strategi tersebut

menerapkan strategi‐strategi tersebut:

Pionir dan penakluk untuk membangun strategi Menjadi pionir adalah pilihan cocok untuk dapat Menjadi pionir adalah pilihan cocok untuk dapat

menemukan produk baru dan bersiang dipasar. Menjadi pionir harus berpikir fleksibel, kreatif dan mungkin pula menjadi hiperaktif Sedangkan menjadi penakluk sangat menjadi hiperaktif. Sedangkan menjadi penakluk sangat cocok bagi pembangunan pasar yang mantap. Administrator untuk mempertahankan posisi Administrator yang stabil, baik, yang tidak mudah kompromi dibutuhkan agar dapat bertahan. Fokus pada kreator ke niche.p Menejer yang dapat fokus , keatif, mempunyai inisiatif menjadi pilihan.

Secara ekonomis layak untuk dihapuskan Secara ekonomis layak untuk dihapuskan

Dibutuhkan menejer yang memiliki kemampun diplomasi, agar dapat mengelola usaha yang tidak menguntungkan.

(36)

Strategi Positioning Kompetitif (III)

B i l l i ik t d j i • Bersaing melalui perserikatan dan jaringan • Bersaing melalui pelayanan dan hubungan dengan konsumen • Bersaing melalui inovasi • Bersaing melalui inovasi

36

(37)

Menyelenggarakan strategi positioning kompetitif dapat dimulai d k b b O i i dengan menggunakan sumber‐sumber Organisasi atau melakukan strategi pertahanan dan menyerang. Selain itu untuk menciptakan posisi yang kompetitif sebuah perusahaan p p y g p p juga dapat melakukan aliansi/ jaringan kerjasama dengan perusahaan lain, melakukan pelayanan dan membangun hubungan dengan konsumen ataupun melakukan inovasi hubungan dengan konsumen, ataupun melakukan inovasi. semua itu bertujuan untuk menciptakan keuntungan persaingan yang berkelanjutan. Berikut penjelasan apa dan bagaimana aliansi/ jaringan kerjasama dengan perusahaan lain, melakukan pelayanan dan b h b d k t l k k membangun hubungan dengan konsumen, ataupun melakukan inovasi itu. Strategi Positioning Kompetitif (III)‐12 Positioning@ LTL 2012 37

(38)

TIPE JARINGAN

Terdapat dua tipe jaringan kerjasaman yaitu: Terdapat dua tipe jaringan kerjasaman yaitu: • Collaborative: Berbentuk inter‐organasational co operation dan partnership. l k h b d l • Transactional: Bentuk hubungan tradisional seperti hubungan transaksi antara pembeli dan penjual. Dalam dua bentuk jaringan kerjasama tersebut terdapat j g j p perubahan lingkungan (situasi yang mengambang/ terbang), yang menciptakan prototipe jaringan kerjasama. Enviromental volatility Low High Enviromental volatility Virtual network Flexible network Value‐added Hollow network Collaborative Transactional Type of network relationship Strategi Positioning Kompetitif (III)‐12 Positioning@ LTL 2012 38 network Hollow network Transactional

(39)

1. Hollow network: merupakan bentuk jaringan kerjasama

yang berbasis pada hubungan transaksi Konsep ‘hollow’ yang berbasis pada hubungan transaksi. Konsep hollow menekankan pada ajakan perusahaan kepada perusahaan lain untuk memuaskan kebutuhan konsumen. Kerjasama d l k k f l b h h dilakukan secara intensif. Misalnya sebuah perusahaan outomotif bekerjasama dengan organisasi lain untuk merekrut tenaga ahli untuk membantu konsumen dengan g g kebutuhannya. 2. Flexible network: merupakan bentuk jaringan kerjasama

yang berhubungan dengan situasi yang mengambang/ yang berhubungan dengan situasi yang mengambang/ terbang. Hubungan antar perusahaan (inter‐organasational) dengan maksud kolaborasi dalam jangka waktu lama/ j Mi l b k h f i l k k panjang. Misalnya banyak perusahaan farmasi melakukan kerjasama dengan perusahaan bioteknologi agar dapat bersaing dengan perusahaan obat organik dan nonorganik Strategi Positioning Kompetitif (III)‐12 Positioning@ LTL 2012 39 lainnya.

(40)

3. Value‐added network: bentuk jaringan kerjasama yang

berada pada lingkungan yang tidak terlalu mengambang dan berada pada lingkungan yang tidak terlalu mengambang dan berbasis hubungan transaksi. Misalnya perusahaan bekerjasama dengan jaringan penyedia barang yang lebih l b l k d l k k k global namun tetap menetapkan mengendalikan kerja‐kerja internal, diantaranya melakukan inovasi dan desain produk. 4. Virtual network: bentuk jaringan kerjasama yang dilakukan j g j y g dengan perusahaan lain dengan tujuan memenuhi kebutuhan segmen pasar dalam jangka panjang dan menyampingkan investasi internal

menyampingkan investasi internal.

Idealnya jaringan kerjasama yang dilakukan tidak membuat perusahaan kehilangan hak‐haknya tetapi dipilih secara selektif perusahaan kehilangan hak haknya tetapi dipilih secara selektif demi tujuan mencapai pasar.

Strategi Positioning Kompetitif (III)‐12 Positioning@ LTL 2012

(41)

A ’ l h Purchase of goods and Outsourcing Nature of the relationship Closeness of the relationship Types of collaborative relationship Arm’s length Type I Purchase of goods and services (possibly over long term) Short‐term focus but co‐coordinated ti iti d l i b t Outsourcing Low Type I Type II activities and planning between partner companies Longer‐term focus with f Partnership _Type II Type III integration of activities between partner companies ‘Permanent’ arrangement p Type III g with partner companies highly integrated Hared ownership in an Joint ventures Hared ownership in an operation with a collaborator company F ll hi f th Alliance High Strategi Positioning Kompetitif (III)‐12 Positioning@ LTL 2012 41 Vertical integration Full ownership of the activity or operation Ownership

(42)

The Relationship Marketing Ladder (payne, Christopher, Clark and Peck, 1995, Relationship Marketing For Competitive Advantange h i P t _Emphasis on developing & enhancing Partner Advocate _g relationships (customer keeping) Supporter keeping) Client Customer Emphasis on winning new Prospect customers (customer catching) Strategi Positioning Kompetitif (III)‐12 Positioning@ LTL 2012 42 g)

(43)

New Product 50 60 30 40 Ideas 0 10 20 0 Strategi Positioning Kompetitif (III)‐12 Positioning@ LTL 2012 43

(44)

TUGAS

Pilih salah satu produk konsumsi atau jasa yang anda

gunakan/pakai. Buatlah analisa segmentation, targeting dan positioning yang anda tangkap dari produk/ jasa tersebut.

Dengan melihat salah satu iklan dari produk/ jasa tersebut dapat memudahkan anda untuk melakukan analisa.

memudahkan anda untuk melakukan analisa. Tuangkan dalam bentuk paper, dengan ketentuan sebagai berikut: • Tulisan minimal 3 halaman • 11/2 spasi l k k b h b d b k ( • Tulisan akan kita bahas bersama di pertemuan berikutnya ( 3 jan 2014) 44

Menciptakan Keuntungan Persaingan. Mata Kuliah Positioning-10

Strategi Positioning Kompetitif (1)

Strategi Positioning Kompetitif (1)

Relatif

susah

ditiru

ditiru

Relatif

mudah

mudah

ditiru

Strategi Positioning Kompetitif (II)

Strategi Positioning Kompetitif (II)

A. Build (or growth) Strategies

B. Holding and Defensive Strategies

C. Market Niche Strategies

D. Harvest (or reaping) Strategies

E. Deletion (Divestment) Strategies

Strategi Positioning Kompetitif (III)

Strategi Positioning Kompetitif (III)

TUGAS

Selamat menulis