25
Untuk membahas hubungan antara pengembangan karir, kompensasi, dan kinerja, maka terlebih dahulu membahas konsep dan definisi dasar dari ketiga variabel tersebut.
3.1. Teori Pengembangan Karir 3.1.1. Pengertian Pengembangan Karir
Agar diperoleh gambaran yang lebih jelas mengenai pengembangan karir (career development), berikut dikemukakan beberapa pendapat para ahli:
Handoko (2003:123) mengatakan bahwa, “Pengembangan karir adalah peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana karir”.
Rivai (2009:274) mengatakan bahwa, “Pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan”.
Menurut Fubrin dalam bukunya Mangkunegara (2000:77) mendefinisikan bahwa “Pengembangan karir adalah aktivitas kepegawaian yang membantu pegawai-pegawai merencanakan karir masa depan mereka diperusahaan agar perusahaan dan pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan diri secara maksimum”.
Pengembangan karir menurut Mondy dalam situs jurnalsdm.blogspot meliputi “Aktivitas-aktivitas untuk mempersiapkan seorang individu pada kemajuan jalur karir yang direncanakan”. Selanjutnya ia berpendapat pula bahwa ada beberapa prinsip pengembangan karir yang dapat dijelaskan sebagai berikut : a. Pekerjaan itu sendiri mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap
pengembangan karir. Bila setiap hari pekerjaan menyajikan suatu tantangan yang berbeda, apa yang dipelajari di pekerjaan jauh lebih penting daripada aktivitas rencana pengembangan formal.
b. Bentuk pengembangan skill yang dibutuhkan ditentukan oleh permintaan pekerjaan yang spesifik. Skill yang dibutuhkan untuk menjadi supervisor akan berbeda dengan skill yang dibutuhkan untuk menjadi middle manager. c. Pengembangan akan terjadi hanya jika seorang individu belum memperoleh skill yang sesuai dengan tuntutan pekerjaan. Jika tujuan tersebut dikembangkan lebih lanjut oleh seorang individu maka individu yang telah memiliki skill yang dituntut pekerjaan akan menempati pekerjaan yang baru.
d. Waktu yang digunakan untuk pengembangan dapat direduksi/dikurangi dengan mengidentifikasi rangkaian penempatan pekerjaan individu yang rasional. (Mondy,2003 dalam situs jurnalsdm.blogspot)
Simamora (2001:504) juga menyatakan bahwa “Pengembangan karir meliputi perencanaan karir (career planning) dan manajemen karir (career management). Memahami pengembangan karir dalam sebuah organisasi membutuhkan suatu pemeriksaan atas dua proses, yaitu bagaimana
masing-masing individu merencanakan dan menerapkan tujuan-tujuan karirnya (perencanaan karir) dan bagaimana organisasi merancang dan menerapkan program pengembangan karir / manajemen karir. Manajemen karir (career management) adalah proses dimana organisasi memilih, menilai, menugaskan, dan mengembangkan para pegawainya guna menyediakan suatu kumpulan orang – orang yang berbobot untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan di masa yang akan datang.
Sumber Simamora, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi 2,cet 3, 2001,h 505 Gambar 3.1. Pengembangan karir organisasional
Pendapat lain yang signifikan dengan teori pengembangan karir di atas menyebutkan bahwa pengembangan karir pada dasarnya meliputi dua proses utama, yaitu perencanaan karir dan manajemen karir (Irianto,2001:92).
Pada dasarnya, tujuan dilakukannya pengembangan karir adalah untuk menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan karyawan dengan kesempatan karir yang tersedia di perusahaan saat ini dan di masa mendatang. Karena itu, usaha pembentukan pengembangan karier yang dirancang secara baik akan dapat
membantu karyawan dalam menentukan kebutuhan karir mereka sendiri, dan menyesuaikan antara kebutuhan karyawan dengan tujuan perusahaan.
Sedangkan menurut Menurut Anwar Prabu Mangkunegara yang diterjemahkan dari Andrew (2005:77), tujuan dan manfaat pengembangan karir adalah :
a. Membantu dalam Pencapaian Tujuan Individu dan Perusahaan
Pengembangan karir membantu pencapaian tujuan perusahaan dan tujuan individu. Seorang karyawan yang sukses dengan prestasi kerja sangat baik kemudian menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi, hal ini berarti tujuan perusahaan dan tujuan invidu tercapai.
b. Menunjukan Hubungan Kesejahteraan Karyawan
Perusahaan merencanakan karir karyawan dengan meningkatkan kesejahteraannya agar karyawan lebih tinggi loyalitasnya.
c. Membantu Karyawan Menyadari Kemampuan Potensi Mereka
Pengembangan karir membantu menyadarkan karyawan akan kemampuannya untuk menduduki suatu jabatan tertentu sesuai dengan potensi dan keahliannya.
d. Memperkuat Hubungan antara Karyawan dan Perusahaan
Pengembangan karir akan memperkuat hubungan dan sikap karyawan terhadap perusahaanya.
e. Membuktikan Tanggung Jawab sosial
Pengembangan karir merupakan suatu cara menciptakan iklim kerja yang positif dan karyawan menjadi lebih bermental sehat.
f. Membantu memperkuat Pelaksanaan Program-program Perusahaan
Pengembangan karir akan membantu program-program perusahaan lainnya agar tujuan perusahaan tercapai.
g. Mengurangi Turn Over dan Biaya Kepegawaian
Pengembangan karir dapat menjadikan turn over rendah dan begitu pula biaya kepegawaian menjadi lebih efektif.
h. Mengurangi Keusangan Profesi dan Manajerial
Pengembangan karir dapat menghindarkan dari keusangan dan kebosanan profesi dan manajerial.
i. Menggiatkan Analisis dari Keseluruhan Karyawan
Perencanaan karir dimaksudkan mengintegerasikanperencanaan kerja dan kepegawaian.
j. Menggiatkan Suatu Pemikiran (Pandangan) Jarak Waktu yang Panjang Pengembangan karir berhubungan dengan jarak waktu yang panjang. Hal ini karena penempatan suatu posisi jabatan memerlukan persyaratan dan kualifikasi yang sesuai dengan posisinya.
Dengan tujuan dilakukannnya pengembangan karir, maka peranannya sangat penting bagi perkembangan karyawan dan perusahaan.
3.1.2. Bentuk-bentuk Pengembangan Karir
Bentuk-bentuk dari pengembangan karir menurut Wahyudi (2007:166) terdiri dari :
1. Pendidikan dan Pelatihan
Pendidikan dan pelatihan merupakan usaha meningkatkan kemampuan kerja yang dimiliki karyawan dengan cara menambah pengetahuan dan keterampilanya. Pendidikan menekankan pada penekanan keahlian teoritis, konseptual, dan moral karyawan, sedangkan pelatihan lebih menekankan pada peningkatan keterampilan teknik pelaksanaan karyawan. Pelatihan (training) yang diberikan kepada karyawan operasional, sedangkan pendidikan (education) diberikan kepada karyawan manajerial.
2. Mutasi
Mutasi atau yang dikenal dengan mutasi personal diartikan sebagai perubahan posisi/jabatan/pekerjaan tempat kerja dari seorang tenaga kerja yang dilakukan baik secara vertikal maupun horizontal. Mutasi secara vertikal mengandung arti bahwa tenaga kerja yang bersangkutan dipindahkan pada posisi/jabatan/pekerjaan yang lebih tinggi dari sebelumnya, yang biasanya diikuti dengan perubahan, dari wewenang dan tanggung jawabnya, status, kekuasaan, dan pendapat baik ke tinggi yang lebih tinggi maupun tingkat yang lebih rendah. Sedangkan mutasi horizontal mengandung arti terjadinya perubahan posisi/jabatan/ pekerjaan/tempat namun masih dalam level/tingkat yang sama, (yang berubah hanyalah bidang tugas atau areal tempat tugasnya) yang di ikuti
dengan perubahan tingkat wewenang dan tanggung jawabnya, status, kekuasaan dan pendapatannya. Mutasi vertikal terdiri atas :
a. Promosi
Promosi diartikan sebagai perubahan posisi/jabatan/pekerjaan dari tingkat yang lebih rendah ke tingkat yang lebih tinggi. Perubahan ini biasanya akan di ikuti dengan meningkatnya tanggung jawab, hak serta status sosial seseorang. Promosi ini mempunyai bentuk-bentuk sebagai berikut :
b. Promosi sementara
Promosi sementara atau dikenal sebagai Temporary Promotion merupakan suatu bentuk promosi yang dilaksanakan untuk jangka waktu sementara. Bentuk promosi ini biasanya digunakan apabila organisasi harus mengisi suatu jabatan yang kosong untuk sementara waktu karena pejabat yang bersangkutan sakit, cuti, atau alasan lain. Promosi sementara ini tidak diikuti dengan perubahan pendapatan bagi karyawan tersebut.
c. Promosi Tetap
Suatu promosi tetap atau Permanent Promotion adalah suatu bentuk promosi yang berlangsung dalam jangka waktu relatif lama dan bersifat definitive.
d. Promosi Kecil
Promosi kecil atau Small Scale Promotion merupakan suatu promosi yang dilaksanakan dalam bentuk up grading untuk meningkatkan
kecakapan tenaga kerja yang bersangkutan. Promosi bentuk ini, wewenang dan pendapatan tenaga kerja tidak mengalami perubahan. e. Promosi Kering
Promosi kering atau Dry Promotion merupakan suatu bentuk promosi yang dilakukan dengan disertai peningkatan dalam wewenang, hak dan tanggung jawab, tetapi pendapatannya tidak mengalami perubahan.
f. Demosi
Demosi merupakan suatu bentuk mutasi vertikal yang berupa penurunan pangkat/posisi/jabatan/pekerjaan ke tingkat yang lebih rendah.
g. Penangguhan Kenaikan Pangkat
Penangguhan kenaikan pangkat terjadi sebagai akibat dari ketidakmampuan seorang tenaga kerja melaksanakan tugas dalam jabatannya, karena pelanggaran disiplin, atau terkena hukuman pidana.
h. Pembebastugasan
Pembebastugasan atau lebih dikenal dengan skorsing merupakan bentuk mutasi vertikal yang dilakukan dengan membebastugaskan seorang tenaga kerja dari posisi/jabatan/pekerjaannya, tetapi masih memperoleh pendapatan secara penuh.
i. Pemberhentian
Pemberhentian atau retiring merupakan bentuk mutasi vertikal yang paling akhir berupa pemberhentian seorang tenaga kerja dari posisi/jabatan/pekerjaan yang sekaligus diikuti dengan pemutusan hubungan kerja dan pemberhentian pembayaran pendapatannya (upah/gaji).
Sedangkan mutasi horizontal yang berdasarkan tujuannya terdiri atas: a. Job Rotation
Suatu job rotation atau perputaran jabatan merupakan suatu bentuk mutasi personal dengan tujuan antara lain untuk menambah pengetahuan seorang tenaga kerja dan menghindarkan terjadinya kejenuhan. Bentuknya adalah tour of area, tour of duty dan rehabilitasi.
b. Production Transfer
Suatu bentuk mutasi horizontal yang ditujukan untuk mengisi kekosongan pekerja pada suatu posisi/jabatan/pekerjaan tertentu yang harus segera diisi agar kontinuitas produksi dan peningkatannya dapat terjamin.
c. Replacement Transfer
Suatu penggantian tenaga kerja dalam organisasi yang ditujukan untuk mempertahankan tenaga kerja yang berpengalaman dengan cara mengganti pekerja-pekerja yang baru.
d. Versatility Transfer
Versatility transfer merupakan suatu bentuk mutasi horizontal yang bertujuan untuk menempatkan tenaga kerja yang memiliki kecakapan tertentu pada jabatan-jabatan yang memang membutuhkan kecakapan tersebut.
e. Shift Transfer
Suatu bentuk mutasi horizontal berupa pemindahan sekelompok tenaga kerja yang melaksanakan suatu pekerjaan/jabatan yang sama. f. Remedial Transfer
Merupakan suatu bentuk mutasi horizontal yang bertujuan untuk menempatkan seorang tenaga kerja pada jabatan/posisi/pekerjaan yang sesuai dengan kondisi kerja yang bersangkutan.
Berdasarkan sumber gagasan dilakukannya mutasi: a. Personal Transfer
Suatu bentuk mutasi horizontal yang terjadi atas kehendak/keinginan tenaga kerja yang bersangkutan.
b. Production Transfer
Suatu bentuk mutasi horizontal yang terjadi atas prakarsa organisasi sendiri, misalnya karena alasan untuk meningkatkan produktivitas, reorganisasi dan alasan lainnya.
Berdasarkan jangka waktu pelaksanaan mutasi: a. Temporary Transfer
Suatu bentuk mutasi horizontal yang dilakukan dengan memindahkan untuk sementara waktu seorang tenaga kerja pada jabatan tertentu sampai pejabat yang definitif menempati posnya.
b. Permanent Transfer
Sebagai kebalikan dari temporary transfer, dalam permanent transfer pemindahan seorang tenaga kerja dilakukan untuk jangka waktu lama dan bersifat difinitif.
3.1.3. Unsur-unsur Pokok Program Pengembangan Karir
Menurut Mokijat (2002:103), program pengembangan karir yang direncanakan mengandung tiga unsur pokok:
1. Membantu pegawai dalam menilai kebutuhan karir internnya sendiri. 2. Mengembangkan dan mengumumkan kesempatan-kesempatan karir yang
ada dalam organisasi.
3. Menyesuaikan kebutuhan dan kemampuan pegawai dengan kesempatan-kesempatan karir.
Sesuai dengan ketiga unsur diatas, diharapkan karir karyawan itu merupakan suatu unsur yang sangat penting yang sifatnya pribadi. Oleh karena itu, perusahaan/organisasi dapat memberi kebebasan kepada karyawan untuk mengambil keputusan sendiri mengenai tujuan dan kesempatan menjalani karirnya.
Agar dapat menentukan jalur karir, tujuan karir, dan pengembangan karir yang dapat mereka tempuh para karyawan perlu mempertimbangkan lima faktor (Ruki, 2005:207), meliputi:
1. Perlakuan yang adil dalam berkarir
Perlakuan yang adil ini hanya bisa diwujudkan apabila kriteria promosi didasarkan pada pertimbangan-pertimbangan yang objektif, rasional, dan diketahui secara luas dikalangan pegawai.
2. Kepedulian atasan langsung
Para pegawai pada umumnya mendambakan keterlibatan langsung dalam perencanaan karir masing-masing. Salah satu bentuk kepedulian itu adalah memberikn umpan balik kepada para pegawai tentang pelaksanaan tugas masing-masing sehingga para pegawai tersebut mengetahui potensi yang perlu dikembangkan dan kelemahan yang perlu diatasi.
3. Informasi tentang berbagai peluang promosi
Para pegawai pada umumnya menharapkan bahwa mereka mempunyai akses terhadap informasi tentang berbagai peluang untuk dipromosikan. Akses ini sangat penting terutama apabila lowongan yang tersedia diisi melalui proses seleksi internal yang sifatnya kompetitif.
4. Minat untuk dipromosikan
Pendekatan yang tepat digunakan dalam hal menumbuhkan minat para pekerja untuk pengembangan karir adalah pendekatan fleksibel dan proaktif. Artinya, minat untuk mengembangkan karir sangat individualistik
sifatnya. Seorang pekerja memperhitungkan berbagai faktor seperti usia, jenis kelamin, jenis dan sifat pekerjaan sekarang, pendidikan dan lainnya. 5. Tingkat kepuasan
Meskipun secara umum dapat dikatakan setiap orang ingin meraih kemajuan, termasuk dalam meniti karir ukuran keberhasilan memang berbeda-beda. Perbedaan tersebut akibat tingkat kepuasan seseorang berbeda-beda pula.
Menurut Handoko (2003:132) beberapa kegiatan pengembangan karir yang dapat dilakukan adalah sebagai berikut:
1. Prestasi 2. Exposure
3. Permintaan berhenti 4. Kesetiaan Organisasional 5. Mentors and Sponsors 6. Kesempatan untuk tumbuh
3.1.4. Dimensi Pengembangan Karir
Dimensi dari pengembangan karir menurut Henry Simamora (2006:412) adalah sebagai berikut:
1. Perencanaan Karir Individu 2. Manajemen Karir Institusional
2.2. Teori Kompensasi 3.2.1. Pengertian Kompensasi
Menurut Sedarmayanti (2004:25) kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atau balas jasa yang diberikan dari perusahaan (Hasibuan,2003:118).
Menurut Bernardin (2007:252) kompensasi merujuk pada semua bentuk hasil keuangan dan tunjangan nyata yang diterima pegawai sebagai bagian dari hubungan kerja.
Adapun pengertian menurut Gary Dessler (2003:349) dalam buku Yuniarsih (2009:125), mengatakan bahwa kompensasi pegawai berarti semua bentuk penggajian atau ganjaran yang mengalir kepada pegawai atau timbul dari kepegawaian mereka.
Sementara bagi Sastrohadiwiryo (2003:181) mengemukakan bahwa kompensasi adalah imbalan jasa atau balas jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada para tenaga kerja, karena tenaga kerja tersebut telah memberikan sumbangan tenaga dan pikiran demi kemajuan perusahaan guna mencapai tujuan yang di tetapkan.
Dari beberapa definisi di atas tampak bahwa pengertian kompensasi lebih luas daripada sekedar gaji atau upah, karena terdapat pula unsur penghargaan tidak langsung dan non-finansial ke dalam konsep balas jasa (remuneration) secara keseluruhan.
3.2.2. Jenis-jenis Kompensasi
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan kedalam kompensasi finansial langsung, tak langsung dan non finansial.
1. Kompensasi finansial secara langsung berupa bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham) dan bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham).
2. Kompensasi finansial tidak langsung berupa program-program proteksi (asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar jam kerja (liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
3. Kompensasi non finansial, berupa pekerjaan (tugas-tugas yang menarik, tantangan, tanggung jawab, pengakuan dan rasa pencapaian). Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang kompeten, kerabat yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).
3.2.3. Tujuan Kompensasi
Kompensasi mempunyai tujuan-tujuan positif. Pendapat para pakar tentang tujuan pemberian kompensasi berbagai macam, namun pada prinsipnya sama. Adapun tujuan kompensasi menurut Hasibuan (2002:120) adalah sebagai berikut: 1. Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi terjadilah ikatan kerja sama formal antara majikan dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya
dengan baik, sedangkan pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
2. Kepuasan Kerja
Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status sosial dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.
3. Pengadaan Efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
4. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya.
5. Stabilitas Karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang kompetitif, maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turnover relatif kecil.
6. Disiplin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar, maka disiplin karyawan semakin baik. Mereka akan menyadari dan mentaati peraturan-peraturan yang berlaku.
7. Pengaruh Serikat Buruh
Dengan program kompensasi yang baik, pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.
8. Pengaruh Pemerintah
Jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan yang berlaku (seperti batas upah minimum), maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan.
Sedangkan menurut Rivai (2006:359), tujuan dari pengaturan atau manjemen kompensasi meliputi:
1. Mendapatkan pegawai yang qualified. 2. Mempertahankan karyawan yang ada. 3. Menjamin terciptanya keadilan.
4. Memberi penghargaan atas perilaku yang diharapkan dan berfungsi sebagai perangsang agar perilaku itu muncul lagi di masa akan datang.
5. Mengendalikan biaya.
6. Mengikuti peraturan-peraturan atas hokum yang berlaku. 7. Menumbuhkan saling pengertian.
8. Membantu menciptakan efesiensi administrasi.
3.2.4. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Besarnya Kompensasi
Menurut Tohardi (2002:416) faktor-faktor yang mempengaruhi besar kecilnya kompensasi adalah sebagai berikut:
1. Produktivitas
Pemberian kompensasi melihat besarnya produktivitas yang disumbangkan oleh tenaga kerja (karyawan) kepada pihak organisasi atau perusahaan.
2. Kemampuan untuk membayar
Secara logis ukuran pemberian kompensasi sangat bergantung kepada kemampuan organisasi atau perusahaan dalam membayar gaji atau upah tenaga kerja.
3. Kesediaan untuk membayar
Berkaitan dengan item dua diatas, maka walaupun organisasi atau perusahaan mampu untuk membayar kompensasi, maka belum tentu organisasi atau perusahaan tersebut mau membayar kompensasi dengan layak dan adil.
4. Penawaran dan permintaan tenaga kerja
Penawaran dan permintaan tenaga kerja cukup berpengaruh terhadap pemberian kompensasi. Jika permintaan tenaga kerja banyak oleh perusahaan, maka kompensasi cenderung tinggi, demikian sebaliknya jika penawaran tenaga kerja ke organisasi atau perusahaan banyak (over supply), maka pembayaran kompensasi cenderung menurun (rendah). 5. Organisasi karyawan
Organisasi tenaga kerja (karyawan) yang ada di organisasi atau perusahaan seperti pekerja akan turut mempengaruhi kebijakan besar kecilnya pemberian kompensasi.
6. Peraturan dan perundang-undangan
Adanya peraturan dan perundang-undangan yang ada akan mempengaruhi kebijakan perusahaan dalam pemberian kompensasi, misalnya diberlakukannya pemberian Upah Minimum Regional (UMR).
3.2.5. Dimensi Kompensasi
Menurut Siti Al. Fajar dkk (2010:156) dimensi kompensasi terdiri dari: 1. Kompensasi langsung
2. Tunjangan dan pelayanan (kompensasi tidak langsung) 3. Imbalan karier, dan
4. Imbalan sosial.
3.3. Teori Kinerja 3.3.1. Pengertian Kinerja
Kata performance dalam bahasa inggris dan diterjemahkan ke dalam bahsa Indonesia sering berbeda, ada yang menerjemahkan sebagai unjuk kerja, kinerja, hasil karya, karya, pelaksanaan kerja, dan hasil pelaksanaan kerja. Untuk memperjelas pemahan dari kata kinerja, berikut beberapa pendapat dari para ahli mengenai kinerja, diantaranya:
Mangkunegara (2000:67) mendefinisikan kinerja (prestasi kerja) sebagai berikut: “Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.
Bersamaan dengan hal di atas, Rivai (2005:16) menyatakan bahwa “Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standard hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama”.
Sementara itu, Mathis (2002:78) menyatakan bahwa “Kinerja karyawan adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan yang mempengaruhi seberapa besar banyaknya mereka memberi kontribusi kepada organisasi secara kualitas Output, kuantitas output, jangka waktu output, kehadiran di tempat kerja, dan sikap kooperatif”.
Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika (Sedarmayanti 2007: 260).
Bernardin dan Russel (dalam Ruky, 2002:135) memberi pengertian kinerja sebagai berikut: “Performance is defined as the record of outcomes produced on a specified job function or activity during time period” (Prestasi atau kinerja adalah catatan tentang hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan selama kurun waktu tertentu).
Untuk mengetahui kinerja karyawan, maka perlu diadakan penilaian terhadap kinerja itu sendiri, dari penilaian itu dapat diketahui apakah kinerja yang dihasilkan oleh karyawan memenuhi standar atau tidaknya. Ada tiga alasan utama perlunya mengadakan penilaian terhadap kinerja karyawan:
1. Untuk mendorong perilaku yang baik atau memperbaiki serta mengikis (kinerja) di bawah standar. Orang-orang yang berkinerja dengan baik mengharapkan imbalan walaupun sekedar pujian.
2. Untuk memuaskan rasa ingin tahu karyawan tentang seberapa baik kerja karyawan. Setiap orang memiliki dorongan ilmiah untuk ingin mengetahui seberapa cocok seseorang dengan organisasi tempat orang tersebut berkerja. Seorang karyawan mungkin tidak suka dinilai, tetapi dorongan untuk mengetahui hasil penilaian ternyata sangat kuat.
3. Untuk memberikan landasan yang kuat bagi pengambilan keputusan selanjutnya sehubungan dengan karir seorang karyawan. Hal-hal seperti kenaikan gaji, promosi, pemindahan atau pemberhentian dapat ditangani dengan lebih baik bila karyawan telah mengetahui kemungkinan itu sebelumnya.
3.3.2. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Pencapaian Kinerja Kinerja (performance) dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu:
1. Faktor individual yang terdiri dari kemampuan dan keahlian, latar belakang, dan demografi.
2. Faktor psikologis yang terdiri dari persepsi, sikap, kepribadian, pembelajaran, dan motivasi.
3. Faktor organisasi yang terdiri dari sumber daya, kepemimpinan, penghargaan, struktur, dan job design (Mangkunegara, 2006:14).
Selanjutnya Mangkunegara (2006:15) menyatakan bahwa faktor penentu prestasi kerja individu dalam organisasi adalah faktor individu dan faktor lingkungan.
1. Faktor Individu
Secara psikologis, individu yang normal adalah individu yang memiliki integritas yang tinggi antara fungsi psikis dan fisiknya. Konsentrasi yang baik ini merupakan modal utama individu untuk mampu mengelola dan mendayagunakan potensi dirinya secara optimal dalam melaksanakan kegiatan atau aktivitas kerja sehari-hari dalam mencapai tujuan organisasi. 2. Faktor lingkungan
Faktor lingkungan kerja organisasi sangat menunjang bagi individu dalam mencapai prestasi kerja. Faktor lingkungan organisasi yang dimaksud antara lain uraian jabatan yang jelas, autoritas yang memadai, target kerja yang menantang, pola komunikasi kerja efektif, hubungan kerja harmonis, iklim kerja respek dan dinamis, peluang berkarir dan fasilitas kerja yang relatif memadai.
Menurut Mathis dan Jackson (2004:85) menyatakan faktor yang mempengaruhi baik buruknya kinerja individu karyawan, yaitu individual ability to do the work, efforts level expanded, and organizational support, yang dapat digambarkan sebagai berikut:
Sumber: Mathis L. and Jackson H., (2004:85) Gambar 3.2. Components of individual performance
Dari gambar di atas, dapat dipahami bahwa kinerja merupakan prestasi atau pencapaian hasil kerja yang dicapai berdasarkan standard an ukuran dari penilaian yang telah ditetapkan. Terdapat beberapa faktor atau komponen yang membentuk kinerja individu antara lain adalah kemampuan, usaha yang dilakukan, dan dukungan. Sedangkan kemampuan ditentukan oleh bakat, ketertarikan, dan kepribadian. Untuk usaha yang dilakukan meliputi motivasi, etika kerja, kehadiran, rancangan pekerjaan, dan yang termasuk dalam dukungan meliputi pelatihan dan pengembangan, peralatan dan teknologi, standar kinerja, dan manajemen dan rekan kerja. Apabila keseluruhan faktor tersebut diperhatikan oleh perusahaan, maka akan terciptanya pengoptimalan kinerja individu karyawan.
Effort Expended: Motivation Works ethic Attendance Job design Individual Performance (Including quality and quantity)
Organizational Support: Training and Development Equipment and Technology Performance standard Management and Co-workers Individual Ability:
Talents Intersets Personality
3.3.3. Penilaian Kinerja
Perusahaan yang terus membangun keunggulan dalam kemampuan bersaing melalui sumber daya manusianya, harus memiliki sistem penilaian kinerja untuk menentukan karyawan berprestasi, yang pantas menrima insentif dan atau bahkan yang pantas untuk dikembangkan. Untuk mendapatkan informasi atas kinerja karyawan, maka ada beberapa pihak baik perorangan maupun kelompok yang biasanya melakukan penilaian atas kinerja karyawan. Menurut Robbins (2006:687), ada lima pihak yang dapat melakukan penilaian kinerja karyawan, yaitu:
1. Atasan Langsung
Sebesar 96% dari semua evaluasi kinerja pada tingkat bawah dan menegah dari organisasi dijalankan oleh atasan langsung karyawan itu sendiri, karena atasan langsung yang memberikan pekerjaan dan paling tahu kinerja karyawannya.
2. Rekan Sekerja
Penilaian kinerja yang dilakukan oleh rekan sekerja dilaksanakan dengan pertimbangan, pertama, rekan sekerja dekat dengan karyawan yang dinilai. Interaksi sehari-hari memberikan kepada karyawan pandangan menyeluruh terhadap kinerja seseorang karyawan dalam pekerjaan. Kedua, dengan menggunakan rekan sekerja sebagai penilai menghasilkan sejumlah penilaian yang independen.
3. Evaluasi Diri
Evaluasi ini cenderung mengurangi kedefensifan para karyawan mengenai proses penilaian, dan evaluasi ini merupakan sarana yang unggul untuk merangsang pembahasan kinerja karyawan dan atasan karyawan.
4. Bawahan Langsung
Penilaian kinerja oleh bawahan langsung dapat memberikan informasi yang tepat dan rinci mengenai perilaku seorang atasan karena lazimnya penilai mempunyai kontak yang sering dengan yang dinilai.
5. Pendekatan Menyeluruh 360-derajat
Penilaian kinerja karyawan dilakukan oleh atasan, pelanggan, rekan sekerja, dan bawahan. Penilaian kinerja ini cocok di dalam organisasi yang memperkenalkan tim.
3.3.4. Dimensi Kinerja
Dimensi kineja menurut Gomes (2003:142) adalah sebagai berikut: 1. Quality of Work
Yaitu kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya.
2. Job Knowledge
3. Creativeness
Yaitu keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.
4. Cooperation
Yaitu kesediaan untuk berkerjasama dengan orang lain (sesama anggota organisasi).
5. Dependability
Yaitu kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan penyelesaian pekerjaan.
6. Initiative
Yaitu semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar tanggung jawabnya.
7. Personal Quality
Yaitu menyangkut kepribadian, keramah tamahan, dan integritas pribadi
3.4. Penelitian Sebelumnya
Selanjutnya pada tabel 3.3 dibawah ini dikemukakan beberapa penelitian terdahulu yang mendukung penelitian dimana peneliti lakukan yang mencakup variabel-variabel yang diambil dalam penelitian ini yaitu pengembangan karir, kompensasi maupun kinerja, adapun penelitian-penelitian terdahulu tersebut adalah sebagai berikut:
Tabel 3.1 Penelitian Sebelumnya
No Peneliti Judul Penelitian Hasil Penelitian
1 Anoki
Herdian Dito (2010)
Pengaruh kompensasi terhadap kinerja karyawan PT. Slamet Langgeng Purbalingga dengan motivasi kerja sebagai variabel intervening
Kompensasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja.
2 M. Yanuar Effendi
(2012)
Pengaruh kompensasi dan pengembangan karir terhadap kinerja karyawan pada PT. NSK Bearing Manufactoring Indonesia
Kompensasi dan pengembangan karir mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan
3 Widyatmini (2008)
Hubungan Kepemimpinan, Kompensasi, dan Kompetensi Terhadap Kinerja Pegawai Dinas Kesehatan Kota Depok
Kompensasi berpengaruh terhadap kinerja.
4 Abu Bakar Watimena
(2007)
Pengaruh Motivasi, Perilaku Pemimpin, dan kesempatan Pengenbangan Karir terhadap Kinerja Karyawan pada Dinas Pendapatan Daerah Kab. Biak
Kesemptan Pengembangan Karir memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja Karyawan pada Dinas Pendapatan daerah Kab. Biak. 5 Nasy an
Syaugi (2010)
Pengaruh Kompensasi, Pengembangan Karir, dan Kepuaasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan di Rita Bakery Purwokerto
Kompensasi,
pengembangan karir, mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan
`6 Hening Widi Oetomo
(2012)
Penerapan Disiplin Sebagai Pemoderasi Hubungan Antara Pemberian Kompensasi dan Penghargaan Terhadap Kinerja
Kompensasi tidak mempengaruhi kinerja karyawan 7 Ali Akbar (2012) Pengaruh Kompensasi,
Pengembangan Karir, Partisipasi Anggaran Dan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai Dibidang Akuntansi Dan Keuangan Biro Umum
Sekretariat Daerah Provinsi Kepulauan Riau
Pengembangan karir secara simultan berpengaruh terhadap kinerja,
kompensasi secara parsial berpengaruh terhadap kinerja
8 Riki Widayati (2009)
Pengaruh Pengembangan Karir Dan Kompensasi
Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan Pada
Pt. Samudra Dyan Praga Di Jakarta
Pengembangan karir dan kompensasi
mempunyai hubungan yang positif dan kuat dalam peningkatan kinerja karyawan
9 Fajar
Kurniadi (2012)
Pengaruh Kompensasi Dan Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan Di Apotek Berkah
Kompensaasi mempunyai pengaruh positif terhadap Kinerja
2.5. Sintesa
Berdasarkan teori-teori diatas, peneliti mencoba menarik kesimpulan dari masing-masing teori yang terkait dengan peneltian ini. Adapun kesimpulan itu adalah sebagai berikut:
1. Menurut peneliti, pengembangan karir adalah suatu rangkaian (urutan) posisi atau jabatan yang ditempati seseorang selama masa kehidupan tertentu. Pengertian menempatkan posisi/ jabatan seseorang pekerja di lingkungan suatu organisasi, sebagai bagian rangkaian dari posisi/ jabatan yang ditempati selama masa kehidupannya. Posisi itu ditempatnya selama kehidupannya, sejak awal memasuki suatu organisasi/ perusahaan, sampai saat berhenti, baik karena pensiun atau berhenti/ diberhentikan maupun karena meninggal dunia.
2. Menurut peneliti, kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan tersebut pada organisasi. Kompensasi bisa berupa fisik maupun non fisik dan harus dihitung dan diberikan kepada karyawan sesuai dengan pengorbanan yang telah diberikannya kepada organisasi / perusahaan tempat ia bekerja.
3. Menurut peneliti, kinerja merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dapat dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugas sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
3.6. Kerangka Pemikiran
Dalam penelitian ini, peneliti mencoba menyusun kerangka pemikiran berdasarkan permasalahan-permasalahan yang dibahas adalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
H1
H3
H2
Gambar 3.3 Kerangka Pemikiran
3.7. Hipotesis
Berdasarkan kerangka pemikiran diatas, peneliti menduga sebagai berikut: H1: Terdapat pengaruh pengembangan karir terhadap kinerja karyawan. H2: Terdapat pengaruh kompensasi terhadap kinerja karyawan.
H3:Terdapat pengaruh pengembangan karir dan kompensasi secara bersama-sama terhadap kinerja karyawan.
Pengembangan Karir (X1)
Kompensasi (X2)
