BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Perencanaan Strategi Informasi
Persaingan dalam dunia bisnis yang semakin ketat menjadikan perusahaan harus mampu merumuskan strategi informasi yang tepat agar dapat meningkatkan daya saingnya. Proses analisis, perumusan strategi dan evaluasi termasuk dalam kegiatan perencanaan strategi informasi. Dengan perencanaan strategi informasi yang tepat, diharapkan perusahaan mampu mengembangkan produk atau jasa berkualitas tinggi yang sesuai dengan keinginan konsumen dengan dukungan optimal dari sumber daya yang dimiliki perusahaan. Berikut ini diuraikan secara lebih rinci pengertian dari perencanaan strategi informasi.
2.1.1 Pengertian Perencanaan
Menurut Horngren (1994, p8), perencanaan meliputi pemilihan tujuan, memperkirakan hasil dari berbagai langkah alternatif dan kemudian memutuskan bagaimana mencapai tujuan yang diinginkan.
Menurut Davis (1993, p29), rencana adalah suatu arah tindakan yang telah ditentukan terlebih dahulu. Dalam kaitannya dengan dunia bisnis, maka perencanaan merumuskan tujuan-tujuan perusahaan dan kegiatan-kegiatan yang diperlukan guna mencapai tujuan tersebut.
Jadi, dapat disimpulkan bahwa perencanaan merupakan proses memikirkan secara seksama usaha-usaha yang harus dilakukan untuk mencapai suatu tujuan.
2.1.2 Pengertian Strategi
Menurut Robson (1997, p5), strategi merupakan suatu pola pendayagunaan dan alokasi sumber daya dalam sebuah organisasi, di mana pola tersebut memformulasikan tujuan utama organisasi dan serangkaian usaha yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut.
Menurut Wheelen dan Hunger (2004, p13), strategi dari sebuah perusahaan merupakan perencanaan utama yang menyeluruh yang merumuskan bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya. Strategi yang tepat akan mampu memaksimalkan keunggulan bersaing bagi perusahaan. Sebuah perusahaan lazimnya membagi strategi dalam tiga bentuk antara lain:
a. Strategi korporat
Tipe strategi ini menggambarkan keseluruhan arah dan tujuan perusahaan yang meliputi arah pertumbuhan perusahaan, manajemen dari kegiatan bisnis yang bervariasi dan pengembangan lini produk atau jasa dari perusahaan.
b. Strategi bisnis
Tipe strategi ini biasanya ditemukan pada unit bisnis dan menaruh perhatian pada peningkatan posisi persaingan produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan di antara industri sejenis. c. Strategi fungsional
Merupakan pendekatan yang dilakukan area fungsional untuk mencapai tujuan dari perusahaan dan unit bisnis dengan meningkatkan produktivitas.
Berdasarkan definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa strategi merupakan suatu pola perencanaan yang menyeluruh meliputi serangkaian usaha dan pemberdayaan sumber daya yang dilakukan guna mencapai tujuan utama dari suatu perusahaan atau organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.
2.1.3 Pengertian Informasi
Menurut Turban, Rainer dan Potter (2001, p17), informasi adalah kumpulan data-data atau fakta yang tersusun dalam suatu aturan tertentu sehingga memiliki arti bagi penerimanya.
Sedangkan menurut Davis (1993, p28), informasi merupakan data yang telah diolah menjadi sebuah bentuk yang berarti bagi penerimanya dan bermanfaat dalam mengambil keputusan saat ini atau masa mendatang.
Informasi yang akan digunakan dalam pengambilan keputusan sebaiknya memiliki karakteristik sebagai berikut:
a. Relevan
Informasi harus relevan dengan hal yang didukungnya dan mempunyai arti penting bagi orang yang membutuhkannya. b. Tepat waktu
Informasi harus sudah dapat diperoleh sebelum tindakan pengambilan keputusan terjadi.
c. Akurat
Informasi tidak boleh mengandung kesalahan yang mengakibatkan salah pengertian.
d. Meminimumkan ketidakpastian
Informasi harus mampu meminimumkan ketidakpastian sehingga tidak menimbulkan keraguan dalam pengambilan keputusan.
Berdasarkan definisi di atas, disimpulkan bahwa informasi merupakan suatu keluaran (output) dari suatu proses pengolahan data. Dalam kaitannya dengan dunia bisnis, informasi biasanya telah tersusun dengan baik dengan aturan tertentu dan mempunyai arti bagi penerimanya, sehingga dapat dijadikan sebagai dasar dalam pengambilan keputusan manajemen, baik untuk saat ini maupun untuk masa yang akan datang.
2.1.4 Pengertian Perencanaan Strategi
Menurut Thompson dan Strickland (2004, p3), perencanaan strategi adalah sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi dari rencana yang dirancang untuk mencapai tujuan suatu perusahaan.
Menurut Jogiyanto (1990, p20), perencanaan strategi adalah proses evaluasi lingkungan luar organisasi, penetapan tujuan (goal) organisasi dan penentuan strategi-strategi yang dibutuhkan untuk pencapaian tujuan tersebut.
Berdasarkan penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa perencanaan strategi merupakan suatu rencana menyeluruh yang memadukan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk menyusun suatu strategi yang sesuai guna mencapai tujuan perusahaan.
2.1.5 Pengertian Perencanaan Strategi Informasi
Menurut Robson (1997, p95), Perencanaan Strategi Informasi adalah suatu proses untuk memformulasikan strategi informasi bagi suatu perusahaan yang meliputi perumusan kegunaan dari sistem informasi dan pengelolaannya. Keseluruhan proses perencanaan ini akan mendefinisikan dengan jelas apa yang harus dicapai sistem dan batasan-batasan yang dimiliki oleh sistem yang dihasilkan.
Penekanan utama dari perencanaan strategi informasi adalah bagaimana menggunakan teknologi secara tepat untuk membantu perusahaan agar dapat meningkatkan keuntungan, mendorong
pertumbuhan perusahaan dan memenangkan persaingan dengan para pesaingnya tanpa melupakan etika bisnis.
2.2 Pengertian Bisnis
Menurut pendapat Madura (2001, p3), “Bisnis dimulai sebagai hasil dari ide seseorang atau lebih mengenai barang atau jasa, yang disebut wiraswasta (entrepreneurs), di mana aktivitasnya mencakup mengorganisasikan, mengelola, dan mengasumsikan resiko yang dihadapi mulai dari permulaan bisnis”.
Berdasarkan definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa bisnis merupakan sekumpulan usaha atau aktivitas yang dilakukan baik oleh individu maupun kelompok secara terorganisir yang bertujuan untuk memperoleh keuntungan.
2.2.1 Pengertian Strategi Bisnis
Menurut Ward (2002, p69), strategi bisnis ialah sekumpulan tindakan terintegrasi yang bertujuan untuk mencapai tujuan jangka panjang dan kekuatan perusahaan untuk menghadapi kompetitor
Menurut Rangkuti (2000, p7), strategi bisnis adalah strategi fungsional yang berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi, atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan dari suatu usaha/bisnis.
2.3 Analisis Lingkungan
Sebelum suatu perusahaan memulai proses formulasi strategi, harus terlebih dahulu dilakukan analisis terhadap lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Analisis terhadap lingkungan eksternal dilakukan untuk mengidentifikasikan peluang-peluang dan ancaman yang muncul. Sedangkan analisis lingkungan internal bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan.
Menurut Wheelen dan Hunger (2004, p52), analisis lingkungan ialah proses memonitor, mengevaluasi dan menyebarkan informasi yang bersumber dari lingkungan eksternal dan internal perusahaan.
2.3.1 Analisis Lima Daya Saing Porter
Setiap perusahaan yang ingin sukses mempertahankan eksistensinya di tengah-tengah persaingan industri harus menaruh perhatian pada kekuatan kompetitif yang mampu mempengaruhi persaingan pada industri tersebut. Michael Porter, seorang pemerhati bidang strategi kompetitif, sejak tahun 1980 mengembangkan teori tentang lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri, seperti yang dapat dilihat pada gambar 2.1.
Menurut Ward (2002, p95), teori ini telah memberikan pengaruh yang signifikan dalam perencanaan strategi bisnis berbagai perusahaan selama 20 (dua puluh) tahun terakhir ini.
Gambar 2.1 Lima Daya Saing Porter
Lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan dalam suatu industri tersebut yaitu ancaman dari pendatang baru (threat of new
entries), ancaman produk substitusi (threats of substitutes products),
kekuatan tawar-menawar pemasok (bargaining power of supplier), kekuatan tawar-menawar pembeli (bargaining power of buyer), dan persaingan antar pelaku industri yang telah eksis (rivalry among existing
firms). Dalam dunia bisnis, perusahaan berinteraksi langsung dengan
kelima kekuatan tersebut. Untuk dapat bertahan dalam lingkungan ini, sangatlah penting bagi perusahaan untuk memahami interaksi tersebut
PESAING INDUSTRI
Persaingan diantara perusahaan yang ada
PENDATANG BARU PRODUK SUBTITUSI PEMBELI PEMASOK Kekuatan tawar-menawar pemasok
Ancaman pendatang baru
Ancaman produk atau jasa subtitusi
Kekuatan tawar-menawar pembeli
dan implikasinya sehubungan dengan bagaimana cara memanfaatkan kesempatan yang ada untuk meningkatkan keunggulan bersaing.
Berikut ini akan dijelaskan pengaruh dari masing-masing lima daya saing Porter (Wheelen dan Hunger, 2004, pp61-63):
• Ancaman dari pendatang baru
Kehadiran perusahaan baru yang masuk ke dalam suatu industri akan menjadi ancaman terhadap perusahaan yang telah lebih dahulu eksis dalam industri tersebut apabila pendatang baru mampu menawarkan produk sejenis, menawarkan kapasitas baru seperti penerapan teknologi mutakhir, keinginan merebut pangsa pasar tertentu, sarana dan prasarana yang lebih lengkap serta tenaga kerja yang terdidik dan terlatih. Perusahaan lama yang memperluas bidang usahanya juga dapat menjadi ancaman yang harus diwaspadai.
• Ancaman produk subtitusi
Produk subtitusi mengacu pada produk dari industri lain yang mampu menggantikan kebutuhan pelanggan terhadap suatu produk. Kehadiran produk subtitusi menjadi beresiko apabila produk tersebut menjadikan produk lama menjadi kurang kompetitif atau mampu menawarkan harga yang lebih rendah dibandingkan produk yang digantikannya.
• Kekuatan tawar-menawar pemasok
Peranan pemasok (vendor) bagi perusahaan sangatlah penting karena perusahaan tidak selamanya dapat menyediakan sendiri bahan-bahan mentah untuk kegiatan produksinya, maupun menyediakan tenaga kerja. Pemasok dapat mempengaruhi suatu industri melalui kemampuannya dalam menaikkan harga ataupun menurunkan kualitas dari barang atau jasa yang ditawarkan. • Kekuatan tawar-menawar pembeli
Pembeli dapat mempengaruhi suatu industri melalui kemampuannya untuk menekan harga (bargaining) dan kemampuan untuk meminta peningkatan kualitas ataupun layanan serta meningkatkan iklim persaingan dengan haknya untuk memilih produk yang diinginkannya.
• Persaingan antar pelaku industri
Dalam sebagian besar segmen industri, biasanya terdapat ketergantungan yang saling menguntungkan antar pelaku industri di dalamnya. Suatu aksi kompetitif dari suatu perusahaan dapat mempengaruhi para pesaingnya dan menimbulkan banyak pengaruh dalam situasi bisnis pada industri tersebut.
2.3.2 Analisis SWOT
Menurut Rangkuti (2000, p18), Analisis SWOT adalah identifikasi dari berbagai faktor yang ada secara sistematis, untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).
Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan dalam kondisi yang ada pada saat ini atau yang disebut sebagai analisis situasional. Selama bertahun-tahun, analisis SWOT telah terbukti sebagai teknik analisis yang bertahan dan tetap digunakan hingga saat ini.
2.3.2.1 Cara Membuat Matriks SWOT
Kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal yang terdiri dari Peluang
(Opportunities) dan Ancaman (Threats) dengan faktor internal
yang terdiri dari Kekuatan (Strengths) dan Kelemahan
(Weaknesses).
a. Kekuatan
Kekuatan adalah sumber daya, ketrampilan atau keunggulan relatif yang dimiliki oleh suatu perusahaan untuk menghadapi
para pesaingnya dan memenuhi kebutuhan masyarakat. Kekuatan merupakan keunggulan perusahaan di mata pelanggan dan pemasoknya. Kekuatan yang dimiliki perusahaan dapat terkandung dalam citra perusahaan, sumber daya keuangan, kepemimpinan, sistem dan prosedur, hubungan perusahaan dengan pemasok dan pelanggan, dan lain-lain.
b. Kelemahan
Kelemahan adalah keterbatasan dan kekurangan perusahaan dalam hal sumber daya, ketrampilan, dan kapabilitas yang secara serius dapat menghambat kinerja perusahaan. Kelemahan perusahaan dapat bersumber dari pelayanan yang buruk, fasilitas yang tidak memadai, kapabilitas manajemen yang buruk, strategi pemasaran kurang tajam dan citra perusahaan yang buruk di mata masyarakat.
c. Peluang
Peluang adalah kondisi dalam lingkungan umum yang dapat membantu perusahaan dalam meningkatkan daya saing strategisnya. Peluang harus dapat dimanfaatkan dengan baik untuk kemajuan perusahaan.
d. Ancaman
Ancaman merupakan kondisi-kondisi dalam lingkungan umum yang dapat mengganggu usaha organisasi dalam mencapai daya saing strategis.
Gambar 2.2 menjelaskan hubungan antara faktor internal dan eksternal perusahaan dalam analisis SWOT.
Gambar 2.2 Analisis SWOT (Rangkuti 2002, p19)
Berikut ini keterangan dari gambar 2.2:
Kuadran I : Kuadran ini melambangkan situasi yang sangat
menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy).
Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk
BERBAGAI PELUANG KELEMAHAN INTERNAL KEKUATAN INTERNAL BERBAGAI ANCAMAN 3 Mendukung strategi turn-around 1 Mendukung strategi agresif 2 Mendukung strategi diversifikasi 4 Mendukung strategi defensif
memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk atau pasar).
Kuadran 3: Perusahaan mengahadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, perusahaan menghadapi beberapa kendala atau kelemahan internal.
Kuadran 4: Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
2.4 Analisis Sumber Daya
2.4.1 Analisis Rantai Nilai (Value Chain)
Analisis Rantai Nilai (Value Chain)
Gambar 2.3 Analisis Value Chain/Value Shop (Ward, 2002, p266)
Knowledge Application Marketing The Capability Configures Solutions Execute solution Allocation of Resources C L I E N T S Client value Chain Support activities
Infrastructure, technology, human resources, administration, etc.
Problem specification
Business Acquisition
Analisis rantai nilai (Value Chain) merupakan sebuah gambaran grafis dari kegiatan perusahaan yang dirancang dengan suatu cara untuk menunjukkan urutan kegiatan. Untuk perusahaan yang bergerak di bidang jasa, analisis rantai nilai lebih tepat digambarkan dengan menggunakan analisis value shops (Ward, 2002, p266) seperti pada gambar 2.3 di atas.
Penjelasan analisa rantai nilai value shops yang terdiri dari tujuh aktivitas primer dan empat aktivitas pendukung, yaitu :
1. Aktivitas Primer
a. Business Acquisition
Perusahaan jasa harus mampu memahami kebutuhan dan keinginan pelanggannya sehingga perusahaan dapat memberi pelayanan yang memuaskan dan dapat mempertahankan kepercayaan pelanggannya. Tahap ini menjelaskan aktivitas perusahaan dalam usahanya memenuhi kebutuhan pelanggannya.
b. Problem Specification
Pada tahap ini perusahaan melakukan perumusan masalah yang dapat dilakukan dengan menganalisa setiap kendala yang terjadi dalam usaha pemenuhan kebutuhan pelanggan.
c. Knowledge Application
Pada tahap ini dijelaskan bagaimana dan seperti apa sistem yang akan dibangun untuk membantu proses pemecahan dari masalah yang terjadi.
d. Allocation of Resources
Pada tahap ini dilakukan analisa mengenai pengalokasian sumber daya yang akan dikeluarkan oleh perusahaan dalam usaha pemenuhan kebutuhan pelanggan.
e. Configure Solution
Setelah melewati beberapa tahapan diatas maka disusun rencana mengimplementasikan solusi yang dihasilkan, menentukan prioritas yang akan dilakukan, siapa yang akan bertanggung jawab dan waktu pengimplementasian.
f. Execute Solution
Pada tahap ini perusahaan mulai mengaplikasikan solusi kepada para pelanggannya, tetapi kegiatan rantai analisis tidak berhenti sampai di sini. Perusahaan harus tetap mencari tahu apakah solusi yang dihasilkan sudah cukup memuaskan dan memenuhi standar yang diinginkan oleh pelanggan.
g. Marketing the Capability
Setelah tahap-tahap di atas dilakukan, maka perusahaan harus
mensosialisasikan kelebihan dan keunggulan yang dimilikinya dalam rangka memenuhi kebutuhan pelanggannya. Hal ini bertujuan untuk meningkatkan kepercayaan pelanggan terhadap kualitas layanan perusahaan.
2. Aktivitas pendukung
Aktivitas pendukung yang diselenggarakan di dalam industri jasa dapat dibagi menjadi 4 (empat) kelompok generik, yaitu :
a. Administrasi
Kegiatan administrasi meliputi prosedur-prosedur yang rutin dilakukan sehubungan dengan jalannya proses bisnis perusahaan. b. Pengembangan Teknologi
Setiap aktivitas rantai nilai mengandung teknologi baik berupa pengetahuan, prosedur, atau teknologi yang terkait dengan peralatan proses. Ragam teknologi yang digunakan meliputi proses penyiapan dokumen hingga penggunaan teknologi yang terletak dalam produk yang dihasilkan itu sendiri. Pengembangan teknologi terdiri dari beragam aktivitas yang secara umum dapat dikelompokkan ke dalam usaha memperbaiki produk dan proses.
c. Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia terdiri atas beberapa aktivitas yang meliputi perekrutan, penerimaan, pelatihan, pengembangan dan kompensasi untuk semua jenis tenaga kerja. Manajemen SDM mempengaruhi keunggulan bersaing pada setiap perusahaan, melalui perannya dalam menentukan keterampilan dan motivasi karyawan serta biaya penerimaan dan pelatihan karyawan.
d. Infrastruktur Perusahaan
Infrastruktur perusahaan terdiri dari sejumlah aktifitas yang meliputi manajemen umum, perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, hubungan dengan pemerintah dan manajemen mutu.
2.4.2 Analisis Critical Success Factor dan Key Performance Indicator 2.4.2.1 Critical Success Factor
Analisis Critical Success Factor (CSF) pertama kali
dikembangkan oleh John Rockart dan rekan-rekan pada tahun 1981. Menurut Ward (2002, p209), Critical Success Factor didefinisikan sebagai area terbatas dalam suatu bisnis yang apabila terpenuhi maka akan menjamin kesuksesan kinerja kompetitif bagi perusahaan. Dengan kata lain CSF merupakan area kunci utama yang harus dipenuhi perusahaan dengan benar agar bisnis dapat berkembang.
Walaupun CSF sangat spesifik, namun CSF berbeda-beda baik antar satu industri dengan industri lainnya, antar perusahaan dalam satu industri, maupun dalam satu perusahaan dari waktu ke waktu.
CSF dibedakan menjadi empat tipe yaitu:
1. Faktor penentu aktif, di mana manajer mampu secara langsung mempengaruhi keberadaan faktor tersebut, selain itu manajer membutuhkan informasi yang dapat membantu dalam mengidentifikasi kegiatan pengontrolan.
2. Faktor penentu pasif, yaitu apabila manajer tidak dapat mempengaruhi faktor penentu secara langsung.
3. Faktor penentu internal, menggambarkan faktor-faktor yang menonjol dari dalam lingkungan perusahaan.
4. Faktor penentu eksternal, menggambarkan faktor-faktor yang menonjol dari luar perusahaan.
2.4.2.2 Key Performance Indicator
Menurut Tozer (1996, p130), Key Performance Indicator ialah salah satu pendekatan yang digunakan untuk mengukur kinerja, yang didesain untuk memungkinkan pemonitoran yang efektif mengenai:
• Tingkatan ketepatan suatu business plan atau strategi.
• Tingkatan kesuksesan yang diraih dalam pencapaian suatu tujuan sebagai hasil dari usaha atau serangkaian kegiatan yang telah dilakukan.
2.4.3 Analisis Audit Grid
Analisis audit grid menurut Earl (1989, p74), merupakan pendekatan tingkat tinggi yang terbukti sangat berguna dalam perencanaan dan penerapan suatu sistem informasi. Analisis audit grid dilakukan untuk melakukan penilaian terhadap aktifitas-aktifitas yang
terdapat dalam perusahaan dan mengevaluasi sistem berjalan berdasarkan nilai bisnis dan kualitas teknis. Oleh karena itu, perlu diadakan suatu survey yang melibatkan partisipasi dari pengguna dan spesialis untuk mengevaluasi kinerja sistem informasi yang digunakan perusahaan saat ini.
Gambar 2.4 di bawah ini menjelaskan hubungan antara nilai bisnis dan kualitas teknis dalam analisis Audit Grid.
Tinggi 3
Perbaharui Pelihara dan Kembangkan
Nilai (Y)Bisnis 2
Hapuskan Kaji Kembali
Rendah 1 2 3
Rendah Nilai (X) Teknis Tinggi Gambar 2.4 Audit Grid ( Earl 1989, p74)
Seperti dapat dilihat pada gambar 2.4, kualitas teknis diwakili oleh garis horizontal. Terdapat tiga pertanyaan umum untuk mewakili garis horizontal tersebut yaitu:
1. Bagaimana kehandalan sistem?
2. Seberapa mudah pemeliharaan sistem?
3. Seberapa efektif penggunaan biaya untuk sistem?
Nilai bisnis dalam analisis Audit Grid diwakili oleh garis vertikal (lihat gambar 2.4). Terdapat tiga pertanyaan untuk mewakili garis vertikal yaitu:
1. Apa pengaruh sistem terhadap bisnis apabila sistem dihapuskan? 2. Bagaimana mengoperasikan sistem?
3. Seberapa sering sistem digunakan?
Hasil dari evaluasi Audit Grid menggambarkan 4 (empat) kondisi yaitu :
1. Jika sistem mempunyai nilai rendah baik bagi nilai bisnis maupun kualitas teknis, maka sistem tersebut harus dihapuskan. Terkadang perusahaan mendapati sistem yang berjalan sebenarnya tidak diperlukan, walaupun sistem tersebut dirancang oleh seorang yang profesional. Atau dapat juga terjadi perubahan dalam kegiatan bisnis perusahaan sehingga sistem yang lama tidak terpakai lagi. 2. Jika sistem mempunyai nilai tinggi dalam bisnis, namun rendah
dalam kualitas teknis, maka sistem yang ada harus diperbaharui. Hal ini dapat terjadi apabila sistem mengalami kerusakan dan butuh banyak waktu dan biaya untuk memperbaikinya, sedangkan
pembaruan sistem bukan merupakan prioritas utama karena pihak perusahaan biayanya terlalu tinggi sehingga sistem yang ada tetap dijalankan.
3. Jika sistem mempunyai nilai tinggi dalam kualitas teknis namun rendah dalam nilai bisnis, maka sistem yang ada harus dikaji ulang. Situasi ini terjadi karena sistem selalu berada dalam kondisi “menyelesaikan masalah dengan mencari suatu aplikasi” atau karena pengguna telah gagal mendukung dan menggunakan sistem tersebut., atau dapat juga terjadi karena sistem merupakan kebutuhan bisnis sehingga sangat maju karena diutamakan.
4. Jika sistem mempunyai nilai tinggi baik nilai bisnis maupun kualitas teknis, maka sistem memenuhi 3 (tiga) kondisi yaitu :
a. Dapat menjadi penjelajah di dalam dunia bisnis, memberikan prioritas untuk pemeliharaan dan pengembangan.
b. Dapat membuktikan bagi perusahaan lain bahwa sistem informasi dapat memenuhi kondisi tinggi untuk nilai bisnis dan kualitas teknis.
c. Beberapa perusahaan yang telah menemukan sebuah keuntungan sistem atau aplikasi yang bersaing akan puas seiring dengan meningkatnya prestasi perusahaan.
Dengan dilakukannya analisis Audit Grid, maka dapat membantu dalam memberikan saran dan alasan strategis untuk menentukan isi dan
tingkatan dari rencana pengembangan dan pemeliharaan sistem serta menentukan komponen-komponen dari perencanaan strategi.
Hasil penelitian audit grid ini dapat dijadikan sebagai kerangka dasar dalam menentukan strategi untuk peningkatan kinerja yang akan dilakukan oleh perusahaan.
2.5 Entity Relationship Diagram (ERD)
Menurut Ward (2002, p195), ERD atau Entity Relationship
Diagram adalah suatu diagram model yang menggambarkan hubungan
antara entitas kunci atau kelompok entitas yang relevan dengan perusahaan. ERD merupakan gambaran dari data yang tersimpan dalam database perusahaan, namun ERD tidak menggambarkan aliran data proses. Tujuan utamanya ialah untuk mendefinisikan arsitektur informasi yang independen dari berbagai pertimbangan fungsional. ERD juga menyediakan klarifikasi dari keseluruhan bahasa bisnis perusahaan dan merupakan sumber entri inisial dari kamus data unit bisnis perusahaan.
ERD menghubungkan entitas dan fungsi bisnis dalam sebuah matriks dan kemudian matriks tersebut akan dikelompokkan (clustering).
2.6 Siklus Perencanaan Strategi IS/IT Definisi proyek Memutuskan kebutuhan informasi bisnis Menetapkan konteks dan lingkup Kebutuhan bisnis Menetapkan strategi SI/TI dan menyajikan solusi yang diusulkan
Menyiapkan dan menyampaikan rencana implementasi Review dan perawatan secara kontinyu Visi SI/TI Solusi strategis Rencana strategis dan taktikal SI/TI yang diusulkan Penerimaan strategis
dan teknikal SI/TI yang sedang berjalan
Manajemen, Monitoring, dan Proses Kontrol
Perencanaan bisnis dan produk/jasa Status SI/TI yang sedang berjalan
Peninjauan kembali terhadap semua aktivitas secara teratur
Pada gambar 2.5 dijelaskan siklus perencanaan strategis IS/IT (Tozer, 1996, p35), yang terdiri dari:
1. Menentukan konteks dan studi ruang lingkup.
Penentuan sebuah konteks dan bidang pada perusahaan sangat diperlukan. Konteks perusahaan adalah menjadi perusahaan terbaik di bidangnya dan juga menyediakan produk dan layanan yang berkualitas kepada klien-kliennya. Pada tahap ini dibahas kedudukan, persyaratan awal dan ruang lingkupnya relatif terhadap bisnis dan proyek strategi sistem informasi.
2. Menentukan informasi bisnis dan kebutuhan pendukung.
Persiapan mengumpulkan informasi sampai menentukan kebutuhan informasi usaha dan dukungan serta prioritasnya. Perusahaan membutuhkan informasi bisnis mengenai segala sesuatunya yang berkaitan dengan cakupan bisnisnya dan juga membutuhkan informasi mengenai pesaing-pesaing bisnisnya. Di mana pesaingnya mempunyai informasi dan kebutuhan-kebutuhan yang belum didapatkan perusahaan.
3. Menentukan keseluruhan strategi IS/IT dan solusi yang direkomendasikan. Dilakukan investigasi pada peralatan pendukung proses bisnis, mulai dari hardware, software serta aplikasi bisnis yang dibutuhkan, solusi aplikasi khusus, strategi teknologi dan solusi, serta dasar-dasar untuk melakukan implementasi yang berhasil dan juga pada saat dilakukannya migrasi.
4. Menyiapkan dan menyampaikan rencana implementasi.
Berdasarkan kerangka kerja yang telah disusun, perusahaan mulai menyiapkan kebutuhan teknis dan pembangunan perencanaan proyek,
menyiapkan organisasi, membangun kemampuan serta rencana sekarang ini dan menyusun pelaksanaan serta implementasinya.
5. Melanjutkan perubahan dan perawatan.
Setelah persiapan implementasi dijalankan, maka mulai dilakukan perubahan terhadap sistem secara bertahap dan setelah sistem yang baru benar-benar telah dapat dijalankan, selanjutnya dilakukan perawatan terhadap sistem tersebut.
Phase 0 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4
Memutuskan Memutuskan kebutuhan Menaksir kebutuhan sistem Memutuskan solusi Mempersiapkan dan menyampaikan Konteks dan informasi bisnis dan berjalan dan mengidentifikasi strategis rencana bisnis
lingkup dukungan yang dibutuhkan pilihan yang dibutuhkan
1.2 2.1 3.1 4.1 1.1 4.2 4.5 1.3 2.2 3.2 2.3 4.3 3.3 4.4 2.4 3.4 Menetapkan konteks studi dan lingkup Persiapan pengumpulan data Memutuskan informasi bisnis dan dukungan yang dibutuhkan AKTIVITAS PERENCANAAN BISNIS Taksir aplikasi berjalan dan status
TI/SI Merancang arsitektur informasi Menetapkan pilihan permulaan untuk solusi strategis Membangun kasus bisnis dan memenuhi
kebutuhan Identifikasi dan mulai tindakan penting Solusi aplikasi dan database Evaluasi status TI dan peluang Kemajuan kasus bisnis dan pemetaan Mempersiapkan aplikasi database Pengembangan rencana proyek Persiapan SDM yang dibutuhkan Memadukan dan menyeimbangkan kasus bisnis
Rencana saat ini dan mengatur implementasi Status bisnis dan kebutuhan Arsitektur strategik dan pilihan Solusi strategis Rencana kasar dan kesimpulan Laporan akhir dan perawatan Kebutuhan informasi sistem berjalan
Gambar 2.6 pada halaman sebelumnya menjelaskan Tahapan Perencanaan Strategi Informasi (Tozer, 1996, pp41-59), yang terdiri atas tahapan-tahapan berikut: Tahap Perencanaan Strategi Informasi Tozer Tahap 1
Tahap ini menjelaskan tentang keberadaan, prasyarat dan ruang lingkup yang berhubungan dengan proyek strategi sistem informasi dan bisnis. Permasalahannya meliputi:
1. Apa unit bisnisnya?
2. Apakah strategi yang ada sudah sesuai dan berhubungan? 3. Apakah strategi tersebut harus diikuti?
4. Kebutuhan apa yang harus ditempuh oleh strategi yang baru? 5. Berapa banyak pembelajaran yang dibutuhkan?
6. Bagaimana strategi tersebut terintegrasi satu sama lain: a. Unit perencanaan bisnis, strategi IS/IT?
b. Interface, koordinasi, pengaturan waktu dan skala waktu? 7. Manajemen, kontrol dan sumber daya?
8. Persoalan pembelajaran awal lain untuk dipecahkan?
Tahap 1.1—Menentukan konteks dan ruang lingkup;awal pembelajaran Tujuan:
1. Memastikan keberadaan, prasyarat dan ruang lingkup yang berhubungan dengan proyek strategi IS dan bisnis secara singkat dan perkiraan manajemen adalah realistis dan di bawah kontrol.
2. Pengadaan proyek:
a. Pada waktu yang benar.
b. Dengan definisi ruang lingkup yang benar.
c. Dengan ketrampilan yang benar/perpaduan sumber daya.
d. Pada manajemen yang benar dan kerangka kerja yang diharapkan. Hasil:
1. Konteks, ruang lingkup dan syarat dari referensi yang didefinisikan untuk perencanaan pembelajaran IS/IT.
2. Prasyarat diidentifikasi dan di bawah kontrol.
3. Kegiatan serupa yang penting dibatasi dan diminimalisasikan.
4. Kelompok pengendali yang tepat, mampu untuk mengkoordinasikan kegiatan utama yang saling berhubungan.
5. Kunci manajemen lainnya dilibatkan dan diuraikan.
6. Perencanaan kerja IS/IT diidentifikasi dan dibuat garis besarnya. 7. Perencanaan dan program kerja yang lengkap.
8. Penempatan tim, pelatihan dan dukungan. 9. Kesepakatan jadwal wawancara awal.
Tahap ini menetapkan dasar untuk membangun sebuah strategi: a. Aset dan perolehan IS/IT.
b. Apa yang kita inginkan dalam hal rencana bisnis, prioritas dan kebutuhan pendukung serta informasi.
c. “Perolehan” lainnya beserta batasannya. d. Tingkat ketidakpastian.
Tahap 1.2 - Menyiapkan kumpulan informasi: Tujuan:
1. Menjamin atau memastikan dasar penilaian atau analisis yang baru. 2. Menyiapkan wawancara manajemen.
Hasil:
Persediaan dan penilaian dari semua informasi yang tersedia mengenai: 1. Sasaran, arahan, lingkungan dan rencana keadaan bisnis.
2. Data dan aplikasi yang terencana dan saat ini. 3. Persediaan dan asset IT, saat ini dan yang dipesan. 4. Sumber atau keahlian sumber daya manusia.
Tahap 1.3 – Menentukan informasi bisnis dan kebutuhan pendukung serta prioritas
Tujuan :
1. Membangun keseluruhan dan kejelasan pengertian dari sasaran keadaan bisnis, arahan, lingkungan, rencana, informasi dan kebutuhan pendukung.
2. Menyetujui prioritas tersebut.
3. Menambah komitmen dari manajemen senior dan memperjelas harapan mereka terhadap pengeluaran
Hasil :
1. Menyetujui penggabungan pernyataan informasi bisnis dan kebutuhan pendukung serta prioritas.
2. Mendukung kebutuhan setiap bagian secara rinci dan negosiasinya.
Tahap Perencanaan Strategi Informasi Tozer Tahap 2 Tujuan:
Menentukan tujuan strategis IS/IT dan menetapkan tingkat pilihan untuk memperolehnya.
1. Menentukan dimana kita ingin :
a. Visi strategis IS/IT untuk mendukung kebutuhan bisnis. b. Menyediakan arsitektur dan infrastruktur informasi.
2. Memperkirakan nilai dan relevansi keadaan IS dan IT saat ini dan presentasinya selama ini :
a. Mengulas penawaran untuk identikasi kebutuhan bisnis. b. Dasar untuk evaluasi ke arah visi strategis.
3. Menetapkan maksud awal dari pilihan implementasi ;
a. Implikasi dari informasi bisnis dan prioritas pendukung. b. Pilihan aplikasi untuk menyesuaikan kebutuhan tersebut. 4. Membangun kasus bisnis untuk implementasi.
Tahap 2.1 – Menilai aplikasi dan keadaan teknikal IT dan menyesuaikannya dengan kebutuhan
Tujuan :
1. Menilai keadaan IS dan IT data ini tingkatannya sesuai dengan identifikasi dan bila mungkin kebutuhan bisnis.
2. Menetapkan kunci kekuatan dan kelemahan. Hasil :
2. Menilai kekuatan dan kelemahannya.
3. Rencana tindakan secara garis besar untuk setiap area kelemahan dengan prioritas yang tinggi.
4. Gambaran awal dari kesempatan pembangunan yang cepat disediakan.
Tahap 2.2 – Membangun arsitektur informasi Tujuan :
Menetapkan arsitektur informasi sebagai dasar untuk pembangunan jangka panjang Hasil :
1. Membangun bagan arsitektur untuk struktur industri dan bisnis.
2. Membuat bagan arsitektur informasi, sistem aplikasi, database dan kebutuhan teknologi.
3. Identifikasi kunci dan gap atau kelemahan pada saat ini yang akan merugikan tindakan dari arsitektur.
Tahap 2.3 – Menetapkan pilihan awal untuk solusi strategis Tujuan :
Untuk kebutuhan prioritas yang tinggi, menetapkan sebuah rangkaian awal pilihan untuk solusi aplikasi.
Hasil :
1. Identifikasi kunci dari gap atau kelemahan pada saat ini yang membutuhkan solusi aplikasi.
3. Untuk kebutuhan prioritas yang tinggi, rangkaian awal pilihan untuk solusi aplikasi.
4. Umpan balik untuk kesempatan pembangunan yang cepat (tahap 2.1). 5. Modifikasi untuk menunjukan arsitektur informasi.
Tahap 2.4 – Membangun kasus bisnis untuk mengidentifikasikan kebutuhan Tujuan :
Memiliki sponsor untuk membangun kasus bisnis bagi setiap kunci pembangunan untuk menemukan kebutuhan bisnis yang diidentifikasi.
Hasil :
1. Mendaftar sponsor yang membantu. 2. Format pembangunan kasus bisnis.
3. Kasus bisnis untuk menemukan semua kebutuhan utama.
4. Rencana tindakan untuk membawa kasus bisnis melalui pemilihan rencana solusi dan implementasi.
Tahap Perencanaan Strategi Informasi Tozer Tahap 3 Tujuan tahap ini: menaksir dan memilih solusi strategis.
Mengidentifikasi prioritas dan kebtuhan bisnis yang diperbaiki, menaksi tingkat proyek sistem yang ada saat ini guna menutupi kebutuhan dan menetapkan visi strategis IS serta keseluruhan solusi untuk menemukan kebutuhan pelanggan.
Untuk mengubah visi ke dalam suatu rangkaian yang lebih spesifik dan memberikan solusi pada IS dan IT yang digunakan perlu diketahui :
2. Solusi aplikasi yang spesifik. 3. Solusi dan strategi teknologi.
4. Dasar untuk kesuksesan implementasi dan perpindahan.
Tahap 3.1 – Identifikasi dan menjalankan aksi yang penting datau mendesak Tujuan :
Memastikan bahwa kebutuhan yang jelas dan cocok ditemukan dengan cepat, selama rentang waktu studi. Ini mungkin melalui proyek pembangunan yang cepat, perbaikan sistem yang ada atau bahkan melalui tindakan manajemen yang tidak berhubungan dengan IS/IT.
Hasil :
1. Proposal pembangunan yang cepat dan definisi batasan atau ruang lingkup sebuah proyek untuk menemukan setiap kebutuhan yang cocok atau tepat.
2. Menyempurnakan pembangunan.
3. Memerlukan perolehan pengeluaran bisnis.
Tahap 3.2 – Menetukan aplikasi dan solusi database Tujuan :
1. Mengulang dan menaksir solusi aplikasi yang diusulkan dari tahap 2.3; memilih paling cocok.
2. Menaksir prioritas, ketergantungan dan pengelompokan, membangun aplikasi yang paling tepat atau cocok dan struktur database untuk mendukung solusinya. 3. Menyaring arsitektur informasi yang cocok atau tepat.
Hasil :
1. Pemilihan solusi aplikasi yang paling cocok atau tepat.
2. Definisi dari aplikasi dan struktur database yang paling cocok atau tepat untuk mendukung solusi.
3. Mencatat pilihan yang dipertimbangkan dan alasan untuk memilih dan menolak. 4. Memperbaharui timbulnya arsitektur informasi yang cocok.
5. Spesifikasi dari banyaknya beban kerja dan kebutuhan teknologi lainnya untuk mendukung solusi.
6. Dasar untuk membangun pemindahan atau migrasi strategi untuk solusi yang diusulkan.
Tahap 3.3 – Evaluasi status IT dan kesempatan menjalankan aset Tujuan :
1. Menafsir keadaan IT saat ini dalam kebutuhannya dengan kebutuhan.
2. Menerapkan dan menilai kesempatan yang ditawarkan oleh pembangunan dan industri IT.
3. Mengatur pilihan dan arah IT di masa yang akan datang. Hasil :
1. Penafsiran keadaan IT saat ini.
2. Penafsiran kunci pembangunan dan vendor yang sejauh ini berhubungan dengan kebutuhan bisnis.
3. Penafsiran arah utama industri, contohnya kegiatan pesaing, kesempatan persaingan.
4. Identifikasi dari pilihan dan kesempatan untuk menemukan kebutuhan aplikasi dan bisnis.
5. Identifikasi awal dari pilihan teknologi pendukung.
Tahap 3.4 – Membangun kemajuan persoalan bisnis dan petunjuk dari tingkatan kebutuhan untuk aplikasi dan proyek
Tujuan :
1. Membantu menjaga sponsor yang ada dan yang terlibat.
2. Menjaga rencana IS dan IT yang timbul, yang ada hubungannya dengan bisnis. 3. Memandu dan menegosiasikan argumen dan manfaat atau keuntungan kasus
bisnis yang dibuat ulang dari kebutuhan bisnis melalui solusi aplikasi proyek implementasi yang spesifik.
4. Menyediakan penafsiran dari rangkaian cara alternatif dan manfaat yang ada. Hasil :
1. Sponsor tetap ada dan terlibat.
2. Arus informasi mengenai pembangunan prioritas dan kebutuhan bisnis dan efektifitas dari solusi alternatif yang ditemukan.
3. Kasus bisnis untuk setiap pembangunan, membuat jadwal implementasi, tetapi tetap mengikuti pernyataan kebutuhan bisnis.
