FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEBERHASILAN
REFORMASI BIROKRASI DI LEMBAGA PEMERINTAH
Masduki Ahmad
1, Iffah Budiningsih
2, Heri Sukamto
3, Bedjo Suyanto
4 1Lecturer of Jakarta State University, Jakarta – Indonesia, E-mail: [email protected]2Lecturer of As Syafi’iyah Islamic University , Jakarta – Indonesia, E-mail :[email protected] 3Lecturer of As Syafi’iyah Islamic University , Jakarta – Indonesia, E-mail: [email protected] 4Lecturer of Jakarta State University, Jakarta – Indonesia, E-mail:[email protected]
Abstract : The objective of the research is to study the relationship between Implementation of Strategic Planning, Learning Organization and Success of Bureaucratic Reform at National Civil Service Agency. The method of the research employed is survey and data analysis technique applied is correlation and regresion analysis. The population were employees working at the office, while the respondents were 60 employees selected randomly. The findings of the research is :a) there is positive correlation between Implementation of Strategic Planning, Learning Organization and Success of Bureaucratic Reform. Based on those research findings concluded that the Success of Bureaucratic Reform could be enhanced by improving Implementation of Strategic Planning, Learning Organization; b)The application of Strategic Planning and learning in organizations collectively contributing to the achievement of the success of the reform of the Bureaucracy in Agencies in 43.4% and amounted to 56.6% by a variety of other factors. Therefore, Implementation of Strategic Planning, Learning Organization should be considered as important factors to enhance Success of Bureaucratic Reforms at National Civil Service Agency. The Recommendation are: a) involvement of employees and partners in formulating strategic planning will enhance the sense of belonging (sense of belonging) against the agencies where they work, therefore the leadership of the institution should instruct the ranks of his subordinates to always involve all stakeholders in formulating and implementing strategic planning; b) culture learning must be grown in every individual, with his servants, provide a model/example of the leaders.
Keywords : bureaucratic reform, strategic planning, learning organization
PENDAHULUAN
Reformasi birokrasi pada hakikatnya merupakan upaya untuk melakukan pembaharuan terhadap sistem penyelenggaraan pemerintahan agar berjalan dengan efektif dan efesien. Tujuannya adalah untuk mempercepat tercapainya tata kelola pemerintahan yang baik sehingga pembangunan nasional di segala bidang dapat berjalan sesuai dengan rencana.Reformasi birokrasi tidak mungkin dapat berjalan sesuai dengan harapan apabila penyelenggaraan pemerintahan masih sarat dengan penyimpangan baik dalam adminitrasi layanan publik maupun pengelolaan asset/kekayaan negara. Dalam administrasi layanan publik, penyimpangan diantaranya dapat diketahui dari: 1) rendahya efisiensi dan efektivitas serta produktivitas pegawai negeri dalam melaksanakan tugas dan fungsinya; 2) perencanaan pegawai yang belum sesuai dengan klasifikasi jabatan dan analisis beban kerja, sehingga hasil perencanaan pegawai belum mencerminkan kebutuhan yang nyata dari suatu organisasi, baik dari segi jumlah, komposisi maupun kualifikasinya; 3) sistem remunerasi dan kesejahteraan pegawai yang belum didasarkan pada bobot jabatan, klasifikasi dan kompetensi jabatan, sehingga kurang memotivasi PNS untuk lebih berprestasi.
gambaran yang lebih tepat, utuh dan menyeluruh tentang faktor dominan keberhasilan Reformasi Birokrasi pegawai di lingkungan instansi pemerintah.
Dalam melaksanakan reformasi birokrasi, perlu mengkaitkan ketiga bidang tersebut diatas dengan perencanaan strategis yang dimilki instansi pemerintah. Dengan kata lain, perencanaan strategis dijadikan sebagai acuan dalam melaksanakan program dan kegiatannya , termasuk kegiatan reformasi birokrasi. Dengan mengacu pada perencanaan strategis tersebut, upaya melakukan reformasi birokrasi di lingkungan instansi pemerintah memiliki dasar pemikiran yang kuat dan menjadi lebih terarah. Perencanaan strategis sangat penting bagi organisasi, namun perencanaan strategis tidak banyak memberikan makna bilamana tidak diterapkan dengan baik. Perencanaan strategis yang demikian dimungkinkan tidak dapat mendukung keberhasilan reformasi birokrasi. Dengan demikian penerapan perencanaan strategis diduga terkait dengan keberhasilan reformasi birokrasi.
Selain perencanaan strategis, reformasi birokrasi juga terkait dengan kesungguhan organisasi untuk merubah dirinya menjadi organisasi yang lebih baik. Organisasi yang demikian selalu mengembangkan kemampuan dirinya melalui proses pembelajaran yang berkelanjutan, sehingga terbentuk adanya perubahan cara pandang (mind set) dan budaya kerja (culture set) yang positif dan konstruktif. Menyadari betapa pentingnya reformasi birokrasi di lingkungan instansi pemerintah secara terus menerus dalam rangka menghadapi dinamisasi perubahan lingkungan strategis, maka perlu dilakukan penelitian tentag faktor-faktor stategis yang domininan mempengaruhi keberhasilan reformasi birokrasi di lingkungan instansi pemerintah.
Berdasarkan hasil dari Individual in-Depth Interview (IDI) , yaitu wawancara dan pengisian kuesioner yang diberikan kepada 15 orang karyawan Badan Kepegawaian Negara (BKN) yang mempunyai pendidikan minimal S1tentang Keberhasilan Reformasi Birokrasi di lingkungan BKN, dan hasilnya dapat dilihat sebagaimana Tabel 1 berikut ini :
Tabel 1. Hasil Individual in-Depth Interview (IDI) 15 Karyawan BKN Th 2017
No Pernyataan Jawaban Dalam % Ket.
Ya Tidak Ya Tidak
1 Reformasi Birokrasi yang berlangsung di Intansi saudara sampai dengan saat ini dapat menghasilkan perubahan budaya organisasi yang semakin & produktif
10 5 67 % 33 % Belum
optimal
2 Reformasi Birokrasi yang berlangsung di Instansi saudara sampai dengan saat ini dapat menghasilkan struktur organisasi yang ramping , efektif , adaptif dan fleksibel
10 5 67 % 33 % Belum
optimal
3 Reformasi Birokrasi yang berlangsung di Instansi saudara sampai dengan saat ini dapat menghasilkan berbagai Standar of Procedur
(SOP) yang implementatif (dapat diterapkan)
9 6 60 % 40 % Belum
optimal
4 Reformasi Birokrasi yang berlangsung di Instansi saudara sampai dengan saat ini dapat menghasilkan standar pelayanan minimal BKN terlampaui
10 5 67 % 33 % Belum
optimal
5 Reformasi Birokrasi yang berlangsung di Instansi saudarasampai dengan saat ini mengakibatkan tugas, pokok dan fungsi struktur organisasi dapat dilaksanakan sebagaimana mestinya (applicable)
6 Reformasi Birokrasi yang berlangsung di Instansi saudara sampai dengan saat ini dapat menghasilkan perencanaan kepegawaian arahnya jelas, terukur dan dapat dilaksanakan
7 8 47% 53% Belum
optimal
7 Reformasi Birokrasi yang berlangsung di Instansi saudara sampai dengan saat ini dapat menghasilkan pengembangan karier pegawai secara transparan, obyektif dan terukur.
5 10 33% 67% Belum
optimal
8 Reformasi Birokrasi yang berlangsung di Instansi saudara sampai dengan saat ini dapat menghasilkan peningkatan kesaejahteraan pegawai.
14 1 93% 7% Optimal
9 Keberhasilan Reformasi Birokrasi yang berlangsung di Instansi saudara saat ini dikarenakan adanya faktor dominan, yaitu
„diterapkannya perencanaan strategissecara terukur‟
7 8 47% 53% Belum
optimal
10 Keberhasilan Reformasi Birokrasi yang berlangsung di Instansi saudara saat ini dikarenakan adanya faktor dominan, yaitu
‘adanya pembelajaran dalam organisasi yang terus menerus’
10 5 66% 33%
Belum optimal
Dari hasil IDI sebagaimana Tabel 1 tersebut diatas dapat disimpulkan bahwa reformasi birokrasi yang saat ini sedang berlangsung di BKN belum menunjukkan keberhasilan yang optimal berdasarkan instrumen IDI terkait dengan indikator-indikator keberhasilan reformasi birokrasi, yaitu dari 10 item pernyataan hanya 2 itempernyataan yang dijawab oleh responden menunjukkan tingkat
„Keberhasilan Reformasi Birokrasi di BKN‟ (> 75 % responden); sedangkan sisanya 8 item pernyataan menunjukkan indikator Keberhasilan Reformasi Birokrasi „belum optimal‟ (≤ 67 %); untuk itu perlu dilakukan penelitian apakah Penerapan Perencanaan Strategis & Pembelajaran dalam Organisasi menjadi variabel yang signifikan &dominan mempengaruhi Keberhasilan Birokrasidi instansi pemerintah?
LITERATURE REVIEW
Keberhasilan Reformasi Birokrasi
masyarakat pertanian ke masyarakat industri, dan dari masyarakat industri menuju ke masyarakat produksi berbasis informasi, dari pemerintah terbuka menuju reformasi administrasi; dan d) keterlibatan global diantara lembaga yang berbeda membutuhkan negosiasi dan kemitraan, berbagi gagasan perubahan dan taktik dengan mitra
Menurut Jeddawi (2008:68), tujuan hakiki program reformasi adalah meningkatkan kualitas pelayanan kepada masyarakat, bukan untuk mewirausahakan birokrasi semata.Kaitannya dengan hal tersebut, maka pengembangan kualitas dan kapabilitas sumber daya manusia sektor publik perlu selalu diupayakan secara kontinyu dan sistematis, sehingga akan mampu melaksanakan program reformasi secara tepat guna dan berhasil guna. Terlebih lagi jika diingat bahwa kondisi lingkungan strategis organisasi pemerintah telah demikian berkembang, yang semakin menuntut eksistensi aparatur negara yang transparan, bersih dan berwibawa, handal, bermental/ bermoral agama, profesional, efektif dan efesien.
Dale S. Beach (2000:110) menyatakan bahwa upaya untuk mewujudkan reformasi birokrasi, peran sumber daya manusia merupakan salah satu faktor penentu keberlangsungan dan keberhasilan organisasi. Oleh karena itu sebagai langkah awal dalam penyelenggaraan manajemen sumber daya manusia diperlukan suatu perencanaan sumber daya manusia yang baik. Beach mengemukakan 6 (enam) alasan mengapa pihak manajemen harus melakukan perencanaan sumber daya manusia, yaitu: a) future personnel needs, yang berarti bahwa perencanaa sumber daya manusia sangat vital atau penting untuk memastikan kebutuhan sumber daya manusia/pegawai di masa yang akan datang; b)
coping with change, yang berarti bahwa perencanaan sumber daya manusia dapat mengkondisikan organisasi untuk mampu beradaptasi terhadap perubahan. Perubahan yang ditandai dengan persaingan yang ketat serta perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang pesat dapat mengakibatkan perubahan beban kerja, kompetensi yang dibutuhkan serta kuantitas dan kualitas sumber daya manusia; c) high-talent personnel, yang berarti bahwa perencanaan sumber daya manusia memungkinkan dalam memperoleh sumber daya manusia yang berbakat dan potensial; d) strategic planning, setiap organisasi modern selalu memperhatikan perencanaan strategik. Sementara perencanaan sumber daya manusia merupakan komponen penting dalam perencanaan strategik tersebut; e) equal employment opportunity, yang berarti bahwa perencanaan sumber daya manusia dapat menciptakan terjadinya kesempatan yang sama bagi pegawai untuk mendapatkan pelatihan, pendidikan, pengembangan, penempatan dan kompensasi, f) foundation for personnel functions, perencanaan sumber daya manusia memberikan informasi yang esensial atau penting bagi kegiatan kepegawaian seperti; rekrutmen, seleksi, mutasi, promosi, pelatihan dan pemutusan hubungan kerja. Dari uraian tersebut diatas, maka yang dimaksud dengan keberhasilan reformasi birokrasi adalah keberhasilan dalam pembenahan sistim penyelenggaraan pemerintahan dalam rangka mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik, yang meliputi antara lain : pembenahan pada aspek kelembagaan, ketatalaksanaan dan pengembangan sumberdaya manusia yaqng dapat dilihat dari : a) kesesuaian kultur organisasi; b) ketersediaan kode etik; dan c) ketepatan struktur organisasi; d) penerapan standar operasional prosedur yang baku (SOP); e) penerapan standar pelayanan minimal (SPM); f) penerapan tugas dan fungsi; g) perencanaan kepegawaian; h) pengembangan karir pegawai; dan i) kesejahteraan pegawai.
Penerapan Perencanaan Strategis
perencanaan strategis dipusatkan pada formulasi strategi dan program-program strategis. Strategi organisasi merupakan produk akhir dari sebuah proses berpikir, di dalamnya tercakup pengamatan lingkungan internal dan eksternal, serta memerlukan adanya misi bisnis yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Selanjutnya agar perencanaan strategis dapat terlaksana dengan baik, maka diperlukan kejelasan ruang lingkup tugas, tanggung jawab, dan wewenang. Menurut Robbins (1998:222), rantai perintah (chain of command) merupakan garis kewenangan yang tidak terputus dari puncak organisasi ke eselon yang paling bawah, dan menjelaskan siapa melapor kepada siapa. Rantai perintah menjawab
pertanyaan pegawai seperti, “Kepada siapa saya menghadap jika ada masalah ?”, dan “Kepada siapa saya bertanggung jawab ?”. Dalam konsep rantai perintah itu sendiri, terdapat dua konsep pelengkap,
yaitu kewenangan (authority) dan kesatuan perintah (unity of command).Menurut Ansoff (1991:520), dalam perencanaan strategis, masa yang akan datang tidak boleh diharapkan sebagai semata-mata peningkatan masa lalu.Untuk keperluan tersebut dilakukan suatu analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi. Salah satu metodologi analisis untuk menyusun perencanaan strategis organisasi adalah dengan analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (SWOT).
Dari uraian tersebut diatas, maka yang dimaksud dengan penerapan perencanaan strategis adalah upaya-upaya menjalankan strategi yang digunakan untuk memperjelas arah dan tujuan masa depan organisasi/institusi berdasarkan kondisi lingkungan internal dan eksternal organisasi melalui pelaksanaan kegiatan antara lain : membangun komitmen, menyusun rencana tindak dan melakukan pengendalian, yang diindikasikan dengan adanya: a) keterlibatan karyawan dalam kegiatan strategis; b) sosialisasi perencanaan strategis; c) dukungan manajemen organisasi; d) tim kerja; e) pendayagunaan SDM; f) penanggung-jawab pada setiap kegiatan; g) mekanisme evaluasi; dan h) pemberian insentif.
Pembelajaran Dalam Organisasi
Menurut Senge (1990:370) pembelajaran dalam organisasi adalah suatu pembelajaran pada organisasi yang secara proaktif menciptakan, memperoleh dan mentransfer pengetahuan dan yang mengubah prilakunya berdasarkan pengetahuan dan wawasan baru.Sedangkan menurut Daft (2003:49) pembelajaran dalam organisasi adalah sesuatu dimana setiap orang terlibat dalam mengidentifikasikan dan memecahkan masalah, memungkinkan organisasi tersebut untuk bereksperimen, berubah, memperbaiki diri dan meningkatkan kapasitasnya secara terus menerus, untuk tumbuh, belajar, dan mencapai tujuannya.Menurut Marquardt (1994:47) pembelajaran dalam organisasi adalah proses dimana organisasi belajar secara efektif dan kolektif serta secara terus menerus mentransformasikan dirinya agar bisa lebih baik dalam mengelola dan memanfaatkan pengetahuan, memberdayakan individu yang ada di dalam dan di luar organisasi untuk belajar saat mereka bekerja, memanfaatkan teknologi untuk memaksimalkan proses pembelajaran dan produksi.
Linda Morris dalam Hadari Nawawi(2003:178-179) mengemukakan karakteristik organisasi pembelajar antara lain : a) pembelajaran yang dilakukan oleh individu dan pengembangannya harus dihubungkan dengan Pembelajaran Dalam Organisasi dan pengembangannya dalam sebuah cara yang jelas dan terpola; b) berfokus pada kreatifitas dan kemampuan melakukan adaptasi; c) kelompok – kelompok (teams) dari semua tipe merupakan bagian dari Pembelajaran Dalam Organisasi dan proses dalam bekerja; d) jaringan kerja personal dan teknologi sebagai sarana bantu penting peranannya untuk pembelajaran dan penyelesaian tugas - tugas; e) berfikir sistematik adalah sesuatu yang sangat fundamental; dan f) organisasi belajar memiliki sebuah kekuatan : visi yang jelas dimanapun dan kemanapun anggota organisasi berada atau melangkah; g) organisasi belajar secara terus menerus mengubah diri dan berkembang.
ataupun konsep; c) penguasaan diri, yang merupakan komitmen seseorang untuk terus belajar, meningkatkan dan menyempurnakan keterampilannya; d) pembelajaran diri secara langsung, yang merupakan keterampilan bagaimana seseorang bisa memotivasi diri untuk belajar dan mendukung proses belajar yang ada di sekitarnya; e) dialog, yang merupakan keterampilan komunikasi yang didasarkan pada kemampuan untuk mendengarkan, saling mengeksplorasi topik yang dibicarakan, mampu menahan diri untuk tidak memaksakan sudut pandang pribadi. Melalui keterampilan ini pola interaksi dalam kelompok dapat dipahami.
Dari uraian tersebut di atas, maka yang dimaksud dengan pembelajaran dalam organisasi adalah kegiatan yang dilakukan oleh organisasi dalam mengelola pengetahuan untuk mengubah dirinya menjadi lebih baik yang meliputi antara lain : pengembangan pengetahuan, penyebaran pengetahuan , dan pemanfaatan pengetahuan,yang diindikasikan adanya upaya-upaya : a) membangun budaya belajar; b) menciptakan kreativitas; c) memperluas sudut pandang;d) memberikan informasi; e) menyampaikan gagasan; f) memberikan pemahaman; g) memperbaiki prilaku; h) meningkatkan kinerja dan i) membangun sinergi.
METODE PENELITIAN
Tujuan penelitian ini adalah untuk menguji dan menganalisis pengaruh variabel Penerapan Perencanaan Strategis (X1) dan Pembelajaran Dalam Organisasi (X2) terhadap Keberhasilan
Reformasi Birokrasi (Y) di salah satu instansi Pemerintah yaitu Badan Kepegawaian Nasional . Metode penelitian yang digunakan adalah metode survey korelasional antara variabel independen (X1
dan X2) dan variabel dependen (Y). Analisis regresi digunakan untuk menentukan model hubungan
antara variabel X1& X2 dengan Y secara bersama-sama (ganda) ; sedangkan analisis korelasi untuk
menentukan kuat tidaknya hubungan antara variabel Y dan X1 dan X2 baik secara sendiri-sendiri
(X1dengan Y, X2 dengan Y) maupun secara secara bersama-sama (X1, X2 dengan Y). Populasi target
dalam penelitian ini adalah karyawan Badan Kepegawaian Nasional sebanyak 108 orang dan sebagai sampel diambil 60orang dengan menggunakan simple random sampling. Teknik pengambilan data dengan menggunakan instrumen non tes (kuesioner) dan menggunakan skala likert yaitu :kategori
skor 5 = sangat setuju/selalu , skor 4 = setuju/sering , skor3 = netral/kadang-kadang, skor 2 = kurang setuju/jarang danskor 1= sangat kurang setuju/tidak pernah. Data hasil penelitian dianalisis dengan menggunakan analisis deskriptif (tendensi sentral) dan analisis inferensial (analisis korelasi dan regresi linier ganda ) dengan bantuan program SPPS for Window. Definisi operasional untuk ke-tiga variabel penelitian sebagai berikut :
Definisi Operasional Variabel
Variabel Keberhasilan Reformasi Birokrasi (Y) :
Keberhasilan dalam melakukan pembenahan sistim penyelenggaraan pemerintahan dalam rangka mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik, meliputi antara lain pembenahan pada aspek : kelembagaan, ketatalaksanaan dan pengembangan sumberdaya manusia yaqng dapat dilihat dari : a) kesesuaian kultur organisasi; b) ketersediaan kode etik; dan c) ketepatan struktur organisasi; d) penerapan standar operasional prosedur yang baku (SOP); e) penerapan standar pelayanan minimal (SPM); f) penerapan tugas dan fungsi; g) perencanaan kepegawaian; h) pengembangan karir pegawai; dan i) kesejahteraan pegawai.
Variabel Penerapan Perencanaan Strategis (X1):
Variabel Pembelajaran Dalam Organisasi (X2):
Kegiatan yang dilakukan oleh organisasi dalam mengelola pengetahuan untuk mengubah dirinya menjadi lebih baik yang meliputi antara lain : pengembangan pengetahuan, penyebaran pengetahuan , dan pemanfaatan pengetahuan,yang diindikasikan adanya upaya-upaya : a) membangun budaya belajar; b) menciptakan kreativitas; c) memperluas sudut pandang;d) memberikan informasi; e) menyampaikan gagasan; f) memberikan pemahaman; g)memperbaiki prilaku; h) meningkatkan kinerja dan i) membangun sinergi.
Variabel dan Indikator Penelitian
Variabel terdiri atas variabel terikat (Y) yaitu keberhasilan Reformasi Birokrasi, sedangkan sebagai variabel bebas adalah Penerapan Perencanaan Strategis (X1) dan Pembelajaran Dalam Organisasi
(X2), dengan bentuk persamaan:
Y = a + bX1+cX2
Masing-masing variabel memiliki indikator yang dapat dilihat pada Table 2 di bawah ini.
Tabel 2. Ringkasan Instrumen Variabel Penelitian
c) penerapan tugas dan fungsi; 3.Pembenahan
1. Membangun Komitmen a) Melibatkan karyawan dalam kegiatan strategis;
b) Sosialisasi perencanaan strategis
c) Dukungan manajemen organisasi Ordinal 1 sd 5
2. Penyebaran Pengetahuan a) Memberikan informasi; b) Menyampaikan gagasan; c) Memberikan pemahaman; 3. Pemanfaatan Pengetahuan a)Memperbaiki prilaku;
Sebelum instrumen digunakan untuk penelitian dilakukan terlebih dahulu uji coba instrumen pada 30 responden untuk menguji tingkat validitas dengan menggunakan rumus r Product Moment dari Pearson; sedangkan untuk reliabilitas instrumen digunakan rumus r Cronbach Alpha. Hasil uji validitas untuk instrumen variabel KeberhasilanReformasi Birokrasi (Y),Penerapan Perencanaan Strategis (X1) dan Pembelajaran Dalam Organisasi (X2), sebagaimana disajikan pada Tabel 3 berikut
ini :
Tabel 3. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Variabel Y, X1 dan X2
No Variabel Jumlah
Instrumen Valid
Nilai r Hitung (Pearson)
Koefisien Reliabilitas
Ket.
1 Keberhasilan Reformasi Birokrasi Y)
38 0,352 – 0,822 0,93 Valid & Reliable 2 Penerapan Perencanan
Strategis (X1)
39 0,418 – 0,890 0,95 Valid & Reliable 3 Pembelajaran Dalam
Organisasi (X2)
43 0,380 - 0,778 0,93 Valid & Reliable
HASIL PENELITIAN
ANALISIS DESKRIPTIF
Analisis deskriptif data penelitian meliputi ukuran tendensi sentral yaitu : range, skor minimum, skor maximum, rata-rata, standart deviasi, dan variance baik untuk variabel Keberhasilan Reformasi Birokrasi (Y), Penerapan Perencanaan Strategis (X1) dan Pembelajaran Dalam Organisasi (X2). Skore
data menggunakan skala likert dengan katagori skor 5 = sangat setuju/selalu, skor 4 = setuju/sering, skor 3 = netral/kadang-kadang, skor 2 = tidak setuju/jarang dan skor 1 = sangat tidak setuju.
Analisis Deskriptif Data Mean Variabel Keberhasilan Reformasi Birokrasi (Y)
Hasil analisis deskriptif data mean (rata-rata) pendapat 60 responden atas 38 item pertanyaan indikator variabel Keberhasilan Reformasi Birokrasi (Y)dapat dilihat sebagaimana Tabel 4. berikut:
Tabel 4. Descriptive Statistics Mean of Success of Bureaucratic Reform Variable(Y)
Mean of 38 Item Quetioners
N Range Minimum Maximum Sum Mean
Std.
Dev. Variance
Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic
Std.
Error Statistic Statistic Y 60 2,03 2,92 4,95 256,71 4,2785 ,0515 ,39893 ,159 Valid N
(listwise) 60
Analisis Deskriptif Data Mean Variabel Penerapan Perencanaan Strategis (X1)
Hasil analisis deskriptif data mean (rata-rata) pendapat 60 responden atas 39 item pertanyaan indikator variabel Penerapan Perencanaan Strategis (X1) dapat dilihat sebagaimana Tabel 5. berikut :
Tabel 5. Descriptive Statistics Mean of Implementation of Strategic Planning Variable (X1)
Mean of 39 Item Quetioners
N Range Minimum Maximum Sum Mean Std.Dev
Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic
Std.
Error Statistic Statistic X1 60 2,51 2,28 4,79 226,23 3,7705 ,0553 ,42870 ,184 Valid N
(listwise) 60
Dari Tabel5.tersebut di atas dapatdijelaskanbahwa rata-rata (mean) pendapat dari 60responden atas 39 item pertanyaan terhadap indikator variabel Penerapan Perencanaan Steategis (X1) di instansi Badan
Kepegawaian Nasional (BKN) menunjukan skor 3,7705 (dibulatkan setara dengan skor 4 = setuju) dengan std. error mean 0,0553,artinya rata –rata respondenmemberikan penilaian „Setuju’ adanya Penerapan Perencanaan Strategis di BKN dalam mencapai Keberhasilan Reformasi Birokrasi di BKN.
Analisis Deskriptif Data Pembelajaran Dalam Organisasi (X2)
Hasil analisis deskriptif data mean (rata-rata) pendapat 60 responden atas 43 item pertanyaan indikator variabel Pembelajaran Dalam Organisasi (X2) dapat dilihat sebagaimana Tabel 6. berikut :
Tabel 6. Descriptive Statistics Mean of Learning Organization Variable (X2)
Mean of 43 item Quetioners
N Range Minimum Maximum Sum Mean Std. Dev. Variance
Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic
Std.
Error Statistic Statistic X2 60 1,35 3,44 4,79 244,70 4,0783 ,0396 ,30664 ,094 Valid N
(listwise) 60
Dari Tabel6.tersebut di atas dapatdijelaskanbahwa rata-rata (mean) pendapat dari 60responden atas 43 item pertanyaan terhadap indikator variabel Pembelajaran Dalam Organisasi (X2) di instansi Badan
Kepegawaian Nasional (BKN) menunjukan skor 4,0783 (dibulatkan setara dengan skor 4 = sering) dengan std. error mean 0,0396,artinya rata –rata respondenmemberikan penilaian „Sering’ dilakukan Pembelajaran Dalam Organisasi di BKN dalam rangka mencapai Keberhasilan Reformasi Birokrasi di BKN.
B. ANALISIS KORELASI ®RESIBERGANDA
Uji Persyaratan Analisis
Sebelum dilakukan analisis korelasi dan regresi ganda, terlebih dahulu dilakukan uji persyaratan analisis yaitu : uji normalitas data, (lihat Tabel 7) dan uji multicolinieritas (lihat Tabel 8&9,), dalam penelitian ini ke-dua uji persyaratan analisis tersebut terpenuhi, yaitu data variabel Y, X1 dan
X2berdistribusi normal dan tidak terjadi korelasi antar variabel independen X1 dan X2, karena
Inflantion Factor) di sekitar 1 (VIF = 1,114) dan tolerance mendekati 1 (0,897).
Tabel 7. Test Of Normality Y, X1& X2 (One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test)
Note : -Test Distribution is Normal -Calculated from data
Tabel 8. Test of Multicolinieritas X1& X2
Model Collinearity Statistics
Tolerance VIF 1 (Constant)
X1 ,897 1,114
X2 ,897 1,114
Dependent Variable: Y
Tabel 9. Coefficient Correlations
Dependent Variable: Y
Analisis Korelasi
Hasil analisis korelasi hubungan antara Penerapan Perencanaan Strategis (X1), Pembelajaran Dalam
Organisasi (X2) dengan Keberhasilan Reformasi Birokrasi (Y) baik secara sendiri-sendiri (X1& Y,
X2& Y) maupun secara bersama-sama (X1 ,X2& Y) dapat dilihat sebagaimana Tabel 10 dan Tabel 11
berikut ini :
X1 X2 Y
N 60 60 60
Normal Parameters(a,b) Mean 3,7705 4,0783 4,2785 Std.
Deviation ,42870
,3
0664 ,39893 Most Extreme
Differences
Absolute
,103 ,093 ,104 Positive ,094 ,093 ,062 Negative -,103 -,090 -,104 Kolmogorov-Smirnov Z ,800 ,717 ,805 Asymptotic Significance (2-tailed)
,544 ,683 ,535
Model X2 X1
1 Correlations X2 1,000 -,320
X1 -,320 1,000 Covariances X2 ,019 -,004
Tabel 10. Coeffisient Correlations X1& Y, X2& Y
Y X1 X2
Y Pearson Correlation 1 ,548(**) ,522(**) Significance(2-tailed) . ,000 ,000
N 60 60 60
X1 Pearson Correlation ,548(**) 1 ,320(*) Significance(2-tailed) ,000 . ,013
N 60 60 60
X2 Pearson Correlation ,522(**) ,320(*) 1 Significance(2-tailed) ,000 ,013 .
N 60 60 60
Note : ** Correlation at 0.01(2-tailed):... * Correlation at 0.05(2-tailed):...
Tabel 11. Coeffisient Multi Correlations X1, X2& Y
Model R
R Square
Adjusted R Square
Std. Error of the Estimate
Change Statistics R
Square
Change F Change df1 df2
Significance F Change 1 ,659(a) ,434 ,414 ,30541 ,434 21,832** 2 57 ,000 Note : Predictors: (constant) X2, X1...
** Very significant
F table (α : 0,01) =7,08, F table (α:0,05) = 4,00
Berdasarkan analisis korelasi (Tabel 10.) diperoleh nilai koefisien korelasi regresi linierX1 dan Y
yaitury1= 0,548, hal ini menunjukkan hubungan antara Penerapan Perencanaan Strategis (X1) dan
Keberhasilan Reformasi Birokrasi“positif dan cukup kuat”, dan berdasarkan uji signifikansi korelasi antara X1& Y menunjukkan „signifikan‟ (nilai Sig = 0,00 ).
Nilai koefisien korelasi regresi linierX2 dan Y yaitu ry2= 0,522, hal ini menunjukkan hubungan antara
Keberhasilan reformasi Birokrasi (Y)dengan Pembelajaran Dalam Organisasi(X2) dengan
Keberhasilan Reformasi Birokrasi (Y)“positif dan cukup kuat”, dan berdasarkan uji signifikansi korelasi antara X2& Y menunjukkan „signifikan‟ (nilai Sig = 0,00)
Nilai koefisien determinasi R2y.12= 0,434 (lihat Tabel 11) dan berdasarkan uji F koefisien determinasi tersebut juga menunjukkan „signifikan’, Significance F Change = 0,000 atau nilai F hitung > F tabel
baik untuk α : 0,05 (21,832 > 4,00) maupun untuk α : 0,01 (21,832 > 7,08). Hal tersebut memberikan makna bahwa Penerapan Perencanaan Srategis (X1) dan Pembelajaran Dalam Organisasi (X2) secara bersama-sama memberikan kontribusi pada pencapaian Keberhasilan reformasi Birokrasi di Instansi BKN sebesar 43,4 % dan 56,6 % oleh berbagai faktor lainnya ( faktor eksternal : stabilitas politik, ekonomi, keamanan, kebijakanpemerintah pusat yang tidak konsisten dll), dengan demikian Penerapan Perencanaan Strategis dan Pembelajaran Dalam Organisasi „tidak dapat
diabaikan’ dalam pencapaian Keberhasilan Reformasi Birokrasi di BKN (Lembaga Pemerintahan).
Analisis Regresi Berganda
Hasil analisis varian (ANOVA) hubungan antara Penerapan Perencanaan Strategis (X1),
Pembelajaran Dalam Organisasi (X2) dengan Keberhasilan Reformasi Birokrasi ( Y) dapat dilihat
Tabel 12. ANOVA
Model Sum of
Squares df Mean Square F Significance 1 Regression 4,073 2 2,036 21,832 ,000
Residual 5,317 57 ,093
Total 9,390 59
Note : Predictors: (constant) X2, X1...
Dependent Variable: Y
F table (α : 0,01) =7,08, F table (α:0,05) = 4,00
Tabel 13.Coefficients
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients t Significance
B Std. Error Beta
1 (Constant) ,742 ,563 1,317 ,193
X1 ,395 ,098 ,424 4,030 ,000
X2 ,502 ,137 ,386 3,670 ,001
Note :Dependent Variable: Y
Berdasarkan hasil Analisis Varian (ANOVA) sebagaimana Tabel 12 dan 13 tersebut di atas, makadapat dirumuskan model regresi linier ganda hubungan antara Penerapan Perencanaan Strategis (X1) dan Pembelajaran Dalam Organisasi (X2) dengan Keberhasilan Reformasi Birokrasi(Y) adalah :
Y = 0,742 + 0,395 X1 + 0,502 X2.
Hasil Uji signifikansi terhadap konstanta regresi, yaitu a = 0,742 sebagaimana Tabel 13 menunjukkan ‘tidak signifikan’, karena nilai sig > 0,05 ( 0,193 > 0,05), hal tersebut memberikan makna konstanta tidak memberikan pengaruh yang signifikan dalam pencapaian Keberhasilan Reformasi Birokrasi di BKN.
Hasil Uji signifikansi koefisien regresi X1 yaitu b = 0,395 sebagaimana Tabel 13 menunjukan ‘signifikan’, karena nilai sig < 0,05 (0,00 < 0,05); dan uji signifikansi koefisien Regresi X2, yaitu c =
0,502 sebagaimana Tabel 13 menunjukan ‘signifikan’, karena nilai sig < 0,05 (0,01< 0,05), hal tersebut memberikan makna koefisien regresi baik b dan c mempengaruhi terhadap besar kecilnya Y.
Hasil uji signifikansi terhadap model regresi sederhana ganda Y = 0,742 + 0,395 X1 + 0,502 X2
dengan uji F menunjukkan „signifikan’, karena F hitung > F table baik pada α = 0,05 (21,832 >
4.00) maupun pada α = 0,01 (21,832 > 7.08 ) atau dapat dilihat dari nilai sig 0,00 < 0,05 (lihat Tabel 12). Hal ini memberikan makna bahwa modelY = 0,742 + 0,395 X1 + 0,502 X2sangat berarti & tidak dapat diabaikan untuk memprediksi Keberhasilan Reformasi Birokrasi di BKN (Lembaga Pemerintah) dengan mengunakan data Penerapan Perencanaan Strategis dan Pembelajaran Dalam Organisasi jika data Penerapan Perencanan Strategis (X1) dan Pembelajaran Dalam Organisasi (X2) tersebut
diketahui.
Model regresi linierganda Y =0,742 + 0,395 X1 + 0,502 X2, memberikan makna bahwa setiap
peningkatan/penurunan 10 satuanskor Penerapan Perencanaan Strategis (X1) dan Pembelajaran
Dalam Organisasi (X2) secara bersama-sama, maka akan menghasilkan peningkatan/penurunan
danPembelajaran Dalam Organisasi = 0 (X2 = 0) , maka pencapaian Keberhasilan Reformasi Birokrasi
rata-rata hanya = 0,742 satuan.
PEMBAHASAN
Terdapat hubungan „positif‟ dan „signifikan‟ antara Penerapan Perencanaan Strategis, Pembelajaran dalam Organisasi, secara bersama-sama dengan Keberhasilan Reformasi Birokrasi. Hubungan positif dan signifikan tersebut ditunjukkan oleh persamaan regresi linear ganda antara ke-dua variabel bebas dengan variabel terikat, yaitu Y =0,742 + 0,395 X1 + 0,502 X2, hal tersebut memberikan makna
bahwa setiap peningkatan/penurunan 10 satuanskor Penerapan Perencanaan Strategis (X1) dan
Pembelajaran Dalam Organisasi (X2) secara bersama-sama, maka akan menghasilkan
peningkatan/penurunan pencapaian Keberhasilan Reformasi Birokrasi rata-rata sebesar = 0,742 + 0,395 (10) + 0,502 (10) = 9,7 satuan skor pada konstanta 0,74. Apabila Penerapan Perencanaan Strategis = 0 (X1= 0) dan Pembelajaran Dalam Organisasi = 0 (X2 = 0) , maka pencapaian
Keberhasilan Reformasi Birokrasi rata-rata hanya mencapai = 0,742 satuan.
Dale S. Beach (2000:110) menyatakan bahwa upaya untuk mewujudkan reformasi birokrasi, peran sumber daya manusia merupakan salah satu faktor penentu keberlangsungan dan keberhasilan organisasi. Beach mengemukakan 6 (enam) alasan mengapa perlu perencanaan sumber daya manusia, yaitu:
a) future personnel needs, b) coping with change,
c) high-talent personnel,
d) equal employment opportunity
e) foundation for personnel functions
Ke-lima hal tersebut di atas menggambarkan betapa pentingnya perencanaan sumber daya manusia yang merupakan bagian yang sangat vital dari „Perencanaan Strategik‟, karena SDM lah yang menjadi motor penggerak adanya perubahan kearah lebih baik dalam suatu organisasi, seperti Reformasi Birokrasi di kalanganLembaga Pemerintahan. Hanya dengan sumber daya manusia yang berkualitas (competen dan talent) yang dapat menyusun dan mengkondisikan „Perencanaan Strategik‟ dapat diterapkan sebagaimana seharusnya dalam sebuah organisasi. Perubahan yang dinamis dalam dunia usaha dan dunia industri yang ditandai dengan persaingan yang ketat serta perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang pesat berimplikasi pada diperlukannya SDM yang kompeten dan potensial untuk menerapkan perencanaan Strategis yang telah disusunoleh Organisasi. Untuk itu perlu sistem pemberian kesempatan kepada semua karyawan untuk mendapatkan pelatihan, pendidikan, pengembangan, penempatan dan kompensasi yang sama; sehingga perencanaan sumber daya manusia diharapkan dapat memberikan informasi yang esensial tentang karier planning di mulai dari rekrutmen, seleksi, mutasi, promosi, pelatihan sampai dengan pensiun atau pemutusan hubungan kerja.Penerapan Perencanaan Strategis secara konsisten akan memusatkan sumberdaya organisasi menuju visi organisasi. Upaya mewujudkan visi organisasi ini selaras dengan semangat reformasi birokrasi, yang pada hakikatnya merupakan upaya perbaikan mendasar terhadap mekanisme kerja melalui pengembangan sistem kelembagaan, ketatalaksanaan, sumberdaya manusia.Dengan demikian, penerapan perencanaan strategis akan berimplikasi positif terhadap keberhasilan reformasi birokrasi.
Selanjutnya Marquardt (1994:52) mengatakan bahwa ada lima keterampilan kunci yang diperlukan untuk memulai dan memaksimalkan pembelajaran dalam organisasi, yaitu :
c) penguasaan diri;
d) pembelajaran secara langsung
e) kemampuan berdialog/berkomunikasi.
Ke-lima keterampilan kunci tersebut diatas perlu dikembangkan dan menjadi budaya organisasi, karena ketika para anggota organisasi baik secara individu maupun tim mempunyai karakter ke-lima
„ketermpilan kunci‟ tersebut, maka akan dengan mudah reformasi birokrasi dapat
dilaksanakan;mengingat ke-lima keterampilan tersebut mnengindikasikan adanya : karakter menjadi orang yang mudah menyesuaikan (adaptif); mempunyai perpektifyang logis terhadap situasi, aktivitas ataupun konsep; komitmen yang tinggi untuk terus belajar; motivasi tinggi untuk mencari pengalaman; dan memiliki keterampilan komunikasi yang baik.
KESIMPULAN DAN REKOMENDASI
Kesimpulan
a) Keberhasilan Reformasi Birokrasi di Badan Kepegawaian Negara dapat ditingkatkan melalui peningkatan Penerapan Perencanaan Strategis dan Pembelajaran dalam Organisasi.
b) Penerapan Perencanaan Strategis (X1) dan Pembelajaran Dalam Organisasi (X2) secara
bersama-sama memberikan kontribusi pada pencapaian Keberhasilan Reformasi Birokrasi di Instansi BKN sebesar 43,4 % dan 56,6 % oleh berbagai faktor lainnya (faktor eksternal)
c) Penerapan Perencanaan Strategis yang diterapkan secara konsisten dapat meningkatkan keberhasilan reformasi birokrasi, di sisi lainfungsi control internal harus berjalan efektif, terutama dalam pengedalian tugas, pokok dan fungsipara pegawainya melalui mekanisme evaluasi yang terukur,dan diimbangi dengan pemberianinsentif (reward) yang memadai.
d) Pembelajaran dalam Organisasi secara berkelanjutan & berkesinambungan akan meningkatkan keberhasilan reformasi birokrasi; sehingga perlunya pemberian kesempatan yang sama kepada semua pegawai untuk meningkatkan pengetahuan & keterampilan melalui berbagai pelatihan.
Rekomendasi
a) Pelibatan para pegawaidan mitra kerja dalam merumuskan perencanaan strategis akan meningkatkan rasa memiliki (sense of belonging) terhadap instansi dimana mereka bekerja, karena itu pimpinan lembaga harus menginstruksikan jajaran bawahannya untuk selalu melibatkansemua stakeholders dalam merumuskan dan menerapkan perencanaan startegisnya.
b) Budaya belajar harus ditumbuhkan pada setiap individu para pegawainya, dengan memberikan model/contoh para pimpinannya.
DAFTAR PUSTAKA
Ahmad, Masduki. 2010.A Correlational Study on Implementation of Strategic Planning, Learning Organization, Visionary Leadership and Success of Bureaucratic Reform at National Civil Service Agency. Jakarta State University: Desertation. Jakarta.
Ansoff, H.I and E.J. McDonnel. 1991. Implanting Strategic Management, 2nd Edition,Prentice Hall International (UK) Ltd.,London.
Barzelay, M.1992. Managing in Government, University of California Press, Los Angeles.
Beach, S. Dale. 2000. The Management of People at Work, 5th Edition, Macmillan Publishing Company, New York.
Cooper, Donald R. & Pamela S. Schindler. 2006. Business Research Methods, 9TH Edition, McGraw-Hill Companies Inc, New York.
Dwiyanto, Agus. 2008. Reformasi Birokrasi Publik di Indonesia,Gadjah Mada University Press, Yogyakarta.
Hax, A.C. and N.S. Majluf. 1991.The Strategy Concept and Process: A Pragmatic Approach, Prentice hall, Englewood cliffs, New Jersey.
Jay M, Shafritz. 2004.Classics of PublicAdministration,Thomson Wadswort,Balmont.
Jeddawi, M. 2008. Reformasi Birokrasi, Kelembagaan dan Pembinaan PNS, Kreasi Total Media, Jakarta.
Johnson, Gerry & Kevan Scholas. 1991. Exsploring Corporate Strategy: A Pragmatic Approach, Prentice hall, Englewood Cliffs, New Jersey.
Kettle, D.F. 2000. Global Public Management Revolution: A Report on the transformation of governance, Brookings Institution Press, Washington.
Marquardt, M. Raynolds. 1994. A Global Learning Organization. Burr Ridge: Irwin Mintzberg, Henry. 1997. The Rise and Fall of Strategic Planning, McGill, Montreal.
Nawawi, Hadari. 2003. Kepemimpinan Mengefektifkan Organisasi,UGM University Press, Yoygakarta.
Osborne, David and Plastrick, Peter. 1997. Banishing Bureaucracy: the Five Strategies of Reinventing Government, A Plume Book Reading MA, New York.
Rewansyah, Asmawi. 2010. Reformasi Birokrasi dalam rangka Good Governance, Yusaintanas Prima, Jakarta.
Robbins, S.P & Timothy A Judge. 1998. Organization Behavior 12th ed., Pearson Education, New Jersey.
Senge, P.M. 1990. The fith Discipline: The Art and Practice of Learning Organization, Doubleday, New York.
Spencer, M. Lyle and Spencer. M. Signe. 1993. Competence at Work. Models for Superior Performance, John Wiley & Son, Inc., New York.
Santosa, Singgih. 2004. Buku Latihan SPSS Statistik Parametrik, PT Elex Media Komputindo, Jakarta Wibawa, Samudra. 2005. Reformasi Administrasi. Gavamedia, Yogyakarta.
