Bab 4 Lingkungan Internal.pptx (350Kb)

(1)

Manajemen Stratejik

Lingkungan Internal

(Resource-Based View):

Sumber Daya, Kapabilitas dan

Kompetensi Inti

(2)

2

Lingkungan Eksternal

Apa yang Mungkin

dipilih untuk dikerjakan oleh perusahaan

Apa yang Mungkin

dipilih untuk dikerjakan oleh perusahaan

Lingkungan Internal

Apa yang Bisa dilakukan perusahaan

Apa yang Bisa dilakukan perusahaan

(3)

Apa yang dimaksud dengan Sudut

pandang berdasarkan Sumber daya

Perusahaan (Resource-Based View)?

Secara fundamental perusahaan berbeda-beda karena memiliki sumber daya yang

(4)

4

Bagaimana kita mengumpulkan ikatan (

bundles)

Sumber daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti

untuk menciptakan

NILAI

untuk pelanggan?

Pertanyaan Kunci Bagi Manajer dalam

Analisis Internal

Pertanyaan Kunci Bagi Manajer dalam

Analisis Internal

Akankah perubahan lingkungan

menyebabkan kompetensi inti kita

menjadi usang?

Dan...

Apakah tersedia pengganti untuk kompetensi

inti kita?

(5)

Kondisi yang Mempengaruhi Keputusan Manajerial Tentang Sumber daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti

Kondisi yang Mempengaruhi Keputusan Manajerial Tentang Sumber daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti

Ketidakpastian

Berkaitan dengan karakteristik lingkungan umum dan industri, tindakan para pesaing, dan preferensi

pelanggan.

Ketidakpastian

Berkaitan dengan karakteristik lingkungan umum dan industri, tindakan para pesaing, dan preferensi

pelanggan.

Kompleksitas

Berhubungan dengan saling keterkaitan yang membentuk lingkungan perusahaan dan persepsi terhadap

lingkungan.

Kompleksitas

Berhubungan dengan saling keterkaitan yang membentuk lingkungan perusahaan dan persepsi terhadap

lingkungan.

Konflik Intraorganisasi

Di antara pembuat keputusan manajerial dan yang

Konflik Intraorganisasi

(6)

6

Sumber daya menunjukkan

input

untuk proses produksi perusahaan

...

Seperti peralatan modal, ketrampilan

tenaga kerja, merek/brand names, manajer

berbakat

Apa yang

Dimiliki

perusahaan

Dengan apa perusahaan harus bekerja:

Sumber daya

Aset-nya, termasuk orang dan nilai dari brand name-nya

“Some genius invented the Oreo. We’re just living off the inheritance.”

(7)

Tiga

Sumberdaya

Dasar

•

Aset yang terlihat (Tangible)

– Paling mudah diidentifikasi dan sering kali ditemukan

dalam neraca perusahaan

– Meliputi aset fisik dan finansial

– Contoh: fasilitas produksi, bahan mentah, sumber daya

keuangan

•

Aset yang tidak terlihat (Intangible)

– Tidak bisa dilihat atau disentuh

– Sering kali sangat penting dalam menciptakan

keunggulan kompetitif

– Contoh: Merek, reputasi perusahaan, moral perusahaan

•

Kapabilitas Organisasi

– _{Meliputi ketrampilan – kemampuan menggabungkan}

(8)

8

Contoh sumber daya yang berbeda

yang dimiliki perusahaan

Koordinasi distribusi global Coke

Jack Welch sebagai pimpinan GE

Aset tanah Georgia Pacific

Proses pengembangan produk Sony

Iklan Wendy menampilkan Dave Thomas

Hak Paten 3M

Wal-mart’s purchasing and inbound logistics Reputasi Dell

Computer Cadangan kas Ford

Motor

Pelayanan pelanggan Dell Computer

Merek Nike Sistem reservasi

Hampton Inn

Kapabilitas Organisasi Aset Tak Terlihat

(9)

Kapabilitas

Kapabilitas

Tim Sumberdaya

Menemukan

Kompetensi Inti

Menemukan

Kompetensi Inti

Sumber daya

Sumber daya

*

* TampakTampak *

* Tidak tampakTidak tampak

Apa yang

Dilakukan

perusahaan

...

Kapabilitas mewakili:

Kapasitas atau kemampuan perusahaan untuk mengintegrasikan sumber daya yang dimilikinya untuk mencapai

tujuan yang dimaksud.

Kapabilitas

(10)

10

Apa yang

Dilakukan

perusahaan

...

Kapabilitas terus dikembangkan sebagai hasil dari interaksi kompleks yang menguntungkan dari saling keterkaitan antara sumber daya yang tampak dan tidak tampak berdasarkan

perkembangan, transmisi dan pertukaran atau berbagi informasi dan pengetahuan.

Kapabilitas terus dikembangkan sebagai hasil dari interaksi kompleks yang menguntungkan dari saling keterkaitan antara

sumber daya yang tampak dan tidak tampak berdasarkan

perkembangan, transmisi dan pertukaran atau berbagi informasi dan pengetahuan.

Kapabilitas

Kapabilitas menjadi penting ketika dikombinasikan dalam

(11)

Sumberdaya

Sumberdaya

*

* Tak tampakTak tampak

Kapabilitas Kapabilitas Teams of Resources Teams of Resources

Menemukan

Kompetensi Inti

Menemukan

Kompetensi Inti

Sumber Sumber Kompetensi Kompetensi Inti Inti Competitive Competitive Advantage Advantage Menemukan Menemukan Kompetensi Kompetensi Inti Inti

Apa yang Dilakukan perusahaan

yang

Bernilai Secara Stratejik

“…are the essence of what

makes an organization unique in its ability to provide value to

customers.”

(12)

12

Tidak Tergantikan

Kapabilitas yang tidak memiliki persamaan stratejik, seperti

pengetahuan khusus perusahaan atau kepercayaan karena relasi

Kapabilitas yang tidak memiliki persamaan stratejik, seperti

pengetahuan khusus perusahaan atau kepercayaan karena relasi

Kompetensi Inti

Berharga

Langka

Sukar untuk Ditiru

Kapabilitas yang tidak dapat dikembangkan dengan mudah oleh perusahaan lain, biasanya karena kondisi historis khusus, sebab-sebab ambiguitas, atau kompleksitas sosial

Kapabilitas yang hanya sedikit dimiliki oleh pesaing yang ada atau oleh calon pesaing

Kapabilitas yang membantu perusahaan dalam memanfaatkan peluang untuk menciptakan nilai bagi pelanggan atau untuk menetralisasi tantangan dalam lingkungan

(13)

Apa yang Membuat Sumber daya

Berharga?

• _{Superioritas Kompetitif:}

Apakah dengan sumber daya yang ada dapat memenuhi kebutuhan pelanggan secara lebih baik dibanding pesaing?

• Kelangkaan Sumber

daya: Apakah pasokan

sumber daya terbatas?

• Kemudahan ditiru:

Apakah sumber daya mudah ditiru atau

didapatkan?

• _{Appropriability}_{: Siapa}

sebenarnya yang

memperoleh keuntungan yang diciptakan oleh

sumber daya?

• _{Daya tahan}_{: Seberapa}

cepat sumber daya akan menyusut?

• _{Substitutability}_{? Apakah}

(14)

14

Kemudahan Meniru Sumberdaya

•

Mudah ditiru

– Uang tunai

– _Komoditas

•

Dapat ditiru (tapi banyak yang tidak dapat)

– Kemampuan mengantisipasi

– skala ekonomis

•

Sukar ditiru

– loyalitas merek, kepuasan pekerja, reputasi

kejujuran

•

Tidak dapat ditiru

(15)

Kompetensi Inti

Sumber daya

• _{Input untuk proses}

produksi perusahaan

Kompetensi Inti

• _{Kapabilitas Stratejik}

Sumber dari Kapabilitas_• _Integrasi

berbagai sumber daya

Apakah kapabilitas memenuhi kriteria

sustainable competitive

advantage? YA

TDK

Kapabilitas

(16)

16

Berharga Langka Sukar _ditiru Tidak ter-_gantikan Konsekuensi Implikasi _kinerja

Tidak Tidak Tidak Tidak Competitive

Disadvantage

Di bawah Average

Returns

Ya Tidak Tidak Ya/Tidak Competitive

Parity

Average Returns

Ya Tidak Ya/Tidak

Ya

Temporary Competitive

Advantage

Rata2/Di atas Average

Returns

Di atas Average

Returns

Di atas Average

Returns

Ya

Ya YaYa YaYa

Sustainable Competitive Advantage

Hasil dari Kombinasi Kriteria untuk Sustainable

Competitive Advantage

(17)

* Sumber dari luar

Sumberdaya

*

(18)

18

Identifikasi Sumber daya dan Kapabilitas Yang Dapat Menambah Nilai

Meliputi dukungan yang diperlukan bagi aktivitas utama

Aktivitas pendukung

Aktivitas Utama

Analisis Rantai Nilai (Value Chain)

Meliputi penciptaan produk, penjualan, dan distribusi kepada konsumen, serta

(19)

19 Aktivitas pendukung

Pengembangan Teknologi

Manajemen SDM

Infrastruktur Perusahaan

Pengadaan barang

In b ou nd Lo g is tic s (p en yi m pa na n) O pe ra si (m en gu b ah in pu t m en ja di o ut p ut ) O ut bo un d L o-gi st ic s (d is tr ib us i ke k on su m en )

P

e

m

as

ar

an

&

P

en

ju

al

an

P e la ya na n

M

AR

G

IN

M

AR

GIN

Analisis Rantai Nilai (Value Chain)

(20)

20

Support Activities

Primary Activities

Technological Development

Human Resource Management

Firm Infrastructure

Procurement

In

b

ou

n

d

L

og

is

ti

cs

O

p

er

at

io

n

s

O

u

tb

ou

n

d

L

og

is

ti

cs

M

ar

k

et

in

g

&

S

al

es

S

er

vi

ce

MAR GIN Inbound Logistics Operasional Outbound Logistics Service Pemasaran & Penjualan Pengembangan Teknologi Manajemen SDM Pengadaan barang

M

AR

GIN

Perusahaan sering kali membeli porsi aktivitas penciptaan nilai mereka dari pemasok eksternal yang mampu menjalankan fungsi ini secara lebih efisien

Outsourcing

(21)

Agar perusahaan dapat fokus pada masalah bisnis yang lebih luas dengan memiliki ahli dari luar yang menangani berbagai macam operasional

Alasan Stratejik Untuk Outsourcing

Meningkatkan Fokus Bisnis

Meningkatkan Fokus Bisnis

Memungkinkan perusahaan untuk mengalihkan usaha dari kegiatan

Memungkinkan perusahaan untuk mengalihkan usaha dari kegiatan non-inti kepada kegiatan yang dapat melayani pelanggan dengan lebih efektif

Sumber daya Bebas untuk Tujuan Yang Lain

Sumber daya Bebas untuk Tujuan Yang Lain

Memberi Akses Kepada Kapabilitas Kelas Dunia

Mempercepat Manfaat Business Re-Engineering

Membagi Resiko

Pemberi outsourcing membuat kapabilitas tingkat dunia tersedia bagi perusahaan

Manfaat rekayasa ulang dapat dicapai lebih cepat dengan merangkul pihak luar (yang telah memiliki standar dunia) untuk mengambil alih proses

Mengurangi persyaratan investasi dan membuat perusahaan lebih

fleksibel, dinamis dan lebih mampu beradaptasi pada peluang yang terus berubah

Mengurangi persyaratan investasi dan membuat perusahaan lebih

(22)

22

Supplier Value Chain Firm Value Chain Channel Value Chain

Nilai Hulu

Memainkan kegiatan yang

melengkapi kegiatan perusahaan

Buyer Value Chain

Tiap perusahaan pada akhirnya harus menemukan jalan untuk menjadi bagian dari sebagian buyer’s value chain

Dasar pokok untuk diferensiasi adalah kemampuan untuk memainkan peran dalam buyer’s value chain

Hal inilah yang menciptakan NILAi!!

Value chains bervariasi untuk perusahaan

dalam sebuah industri, merefleksikan kualitas khusus tiap perusahaan:

• _Sejarah • _Strategi

• _{Berhasil dalam Implementasi}

Value Chains merupakan bagian dari

Total Value System

(23)

Kompetensi Inti--Perhatian & Peringatan

Jangan pernah menyepelekan bahwa kompetensi inti akan terus memberikan sumber keunggulan kompetitif

Semua kompetensi inti memiliki potensi untuk menjadi

Kekakuan Inti (Core Rigidities)

Semua kompetensi inti memiliki potensi untuk menjadi

Kekakuan Inti (Core Rigidities)

Core Rigidities adalah bentuk lampau kompetensi inti yang menebarkan benih kelambanan, inertia organisasi, strategic myopia, dan menghalangi perusahaan merespon perubahan lingkungan eksternal secara layak

Ketidakjelasan Strategi dan kekakuan dapat mengekang kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan atau tantangan kompetisi

(24)

24

Chapter 2

External Environment

Chapter 3

Internal Environment

Proses Manajemen Stratejik

Strategic Mission

Strategic Mission Pernyataan maksud khusus _{perusahaan dan cakupan}

operasinya dalam lingkup pasar barang

Pernyataan maksud khusus perusahaan dan cakupan

operasinya dalam lingkup pasar barang

Strategic Intent

Strategic Mission

Strategic Intent

Leveraging sumber daya perusahaan, kapabilitas dan kompetensi inti untuk menyelesaikan hal yang timbul

sebagai target yang tidak dapat

dicapai dalam lingkungan kompetitif

Leveraging sumber daya perusahaan, kapabilitas dan kompetensi inti untuk menyelesaikan hal yang timbul

sebagai target yang tidak dapat

(25)

25

Menemukan

Kompetensi Inti

Menemukan

Kompetensi Inti

Keunggulan Keunggulan Kompetitif Kompetitif Diperoleh dari Diperoleh dari Kompetensi Inti Kompetensi Inti Berharga Langka Sukar ditiru * * * Kapabilitas Kapabilitas Teams of Resources Teams of Resources Strategic Strategic Competitiveness Competitiveness Above-Average Above-Average Returns Returns Analisis Value Chain

* Sumber dari luar

Kriteria Sustainable Advantages Sumberdaya Sumberdaya *

(26)

26

1. LAPORAN 2. LAMPIRAN

LPJ - KDH

RENSTRADA

STRUKTUR RENSTRADA

• POTRET MASALAH • ARAH KEBIJAKAN • PROGRAM KEGIATAN • ALAT UKUR

STRUKTUR RENSTRADA

• POTRET MASALAH

• ARAH KEBIJAKAN

• PROGRAM KEGIATAN

• ALAT UKUR

A. NOTA PERHITUNGAN APBD;

B. LAPORAN PERHITUNGAN APBD;

C. LAPORAN ALIRAN KAS; D. NERACA DAERAH

A. NOTA PERHITUNGAN APBD;

B. LAPORAN PERHITUNGAN APBD;

C. LAPORAN ALIRAN KAS; D. NERACA DAERAH

1. KONSISTENSI PROGRAMING

2. AKURASI PELAKSANAAN

PP NO. 108/2000

(27)

PERUBAHAN NILAI

Gambar 1. Perubahan Paradigma dalam Era Otonomi Daerah

PEMBANGUNAN DI DAERAH DAERAH MEMBANGUN

SENTRALISTIK DESENTRALISTIK

TOP DOWN BOTTOM UP

KESERAGAMAN KEBERAGAMAN

BUDAYA PETUNJUK PRAKARSA/INISIATIF

INSTRUKTIF PILIHAN/FASILITATIF

KETERGANTUNGAN KEMANDIRIAN

(28)

28

KONSEP

STRATEGIC

PLANNING

•

Strategic planning

adalah penerjemahan

strategi

(strategy translation

) ke dalam

rencana tindakan (

action plan

) yang

komprehensif dan koheren.

•

Dalam

strategic planning

diterjemahkan visi

dan tujuan ke dalam sasaran-sasaran strategik

(

strategic objectives

)

•

Dalam

strategic planning

dipilih inisiatif

(29)

Tahapan Perencanaan & Implementasi

Pembangunan Daerah

Visi/Misi Visi/Misi

Tujuan Stratejik Tujuan Stratejik

Faktor Kunci Sukses

Indikator kinerja

Target Target

(30)

30

STRATEGIC PLANNING ADALAH

TAHAP CRUCIAL

• _{Strategic planning}_merupakan

tahap awal penerjemahan

strategi yang telah dirumuskan

• _{Jika tidak komprehensif,}

program dan anggaran hanya berisi rencana sederhana, dan akan menjadi peta perjalanan yang sketchy.

• Jika tidak koheren, program dan

(31)

Bagaimana

Menetapkan Visi

• _{Ideologi Inti (Yin) melengkapi}

Visi masa depan (Yang)

• _{Ideologi Inti}_(core

ideology):

– _{Karakter abadi sebuah}

Organisasi.

– _{Menjadi perekat bagi sebuah}

organisasi.

• Nilai Inti (core value):

Sebuah sistem yg

mengarahkan ajaran-ajaran dan prinsip.

• _{Tujuan Inti (}_{core purpose}₎_:

– _{Alasan yg paling fundamental}

(32)

32

CONTOH SONY

Ideologi Inti (Core Ideology)

Nilai Inti (Core Value) Mengangkat budaya status nasional Jepang

Menjadi pionir, tidak meniru yang lain, mengerjakan yang

dianggap tidak mungkin.

Mendorong kemampuan dan kreativitas individu.

Tujuan Inti (Core Purpose) Merasakan kenikmatan inovasi dan penerapan teknologi untuk keuntungan dan kesenangan masyarakat luas.

Menggambarkan Masa Depan

Tujuan yang Besar, Panjang, dan Kuat (BHAG)

Menjadi perusahaan yang dikenal sebagai pengubah citra dunia mengenai produk buatan Jepang

Gambaran yang Hidup (vivid discription)

Kami akan menciptakan produk yang menembus dunia.

Kami akan menjadi perusahaan Jepang yang pertama kali

memasuki pasar Amerika.

Kami akan berhasil mengembangkan teknologi di mana

perusahaan Amerika tidak bisa melakukannya (seperti radio transistor)

Lima puluh tahun dari sekarang nama dan merek

perusahaan kami akan terkenal di dunia dan akan bersaing dalam hal inovasi dan kualitas dengan perusahaan manapun di dunia.

“Made in Japan” akan berarti sesuatu yang baik, dan tidak

(33)

33

Misi dan tanggung jawab sosial

Perusahaan/organisasi

Lingkungan

eksternal Analisis Internal

Analisis dan pilihan stratejik

Tujuan

jangka panjang Strategi umum dan besar

Tujuan jangka pendek;

sistem penghargaan Taktik fungsional

Kebijakan yang mndorong tindakan

Restructuring, reengineering dan refocusing organisasi

(34)

34

Komponen Model Manajemen Stratejik

• _{Misi Perusahaan}

– _{Tujuan khusus perusahaan}

– _{Identifikasi cakupan operasi}

– _{Menggambarkan produk dan pasar yang akan diusahakan, dan}

teknologi yang akan digunakan

– _{Mencerminkan nilai dan prioritas pembuat keputusan}

– _{Mengekspresikan pendekatan pelaksanaan tanggung jawab}

sosial

• _{Analisis Internal}

– _{Menggambarkan kualitas dan kuantitas sumber daya fisik,}

manusia, dan finansial perusahaan

– _{Mengukur kekuatan dan kelemahan perusahaan}

– _{Membandingkan keberhasilan dan perhatian masa lalu dengan}

(35)

• _{Lingkungan Eksternal}

– _{Terdiri dari semua kondisi dan dorongan yang}

mempengaruhi pilihan stratejik perusahaan dan menentukan keadaan persaingannya.

– _{Meliputi tiga segmen yang saling berhubungan – remote,}

industri, dan lingkungan operasi

• _{Pilihan dan Analisis Stratejik}

– _{Melibatkan pengukuran secara simultan mengenai}

lingkungan eksternal dan profil perusahaan

– _{Menggabungkan proses}_screening_{berdasarkan misi untuk}

menghasilkan kemungkinan dan peluang yang diharapkan

– _{Menyebabkan seleksi pilihan-pilihan untuk menentukan}

pilihan stratejik

• Strategi Besar dan Umum

– _{Biaya rendah}

– _{Differensiasi}

(36)

36

• Rencana Tindakan dan Tujuan Jangka Pendek

– Menterjemahkan strategi besar dan umum menjadi “tindakan”

• _{Identifikasi taktik fungsional tertentu yang akan diambil dalam waktu}

dekat

• _{Menetapkan kerangka waktu yang jelas untuk penyelesaian} • _{Menciptakan Pertanggungjawaban}

• _{Menentukan satu atau lebih tujuan yang akan segera dicapai}

sebagai hasil suatu tindakan

• _{Taktik Fungsional}

– _{Identifikasi aktivitas khas yang dimiliki untuk membangun}

keunggulan kompetitif

– _{Menentukan pernyataan detail mengenai “maksud” yang}

digunakan untuk mencapai tujuan jangka pendek

• _{Kebijakan yang Mendorong Tindakan}

– _{Termasuk keputusan yang luas dg latar belakang kontekstual}

– _{Sering kali meningkatkan efektifitas manajerial dengan cara}

(37)

• _{Restructuring, Reengineering}_{, dan}_Refocusing

Organisasi

– _{Melibatkan fokus internal – setiap pekerjaan dilakukan secara}

efektif dan efisien agar strategi dapat berjalan

• _{Struktur organisasi} • _Kepemimpinan • _Budaya