Manajemen perubahan di PT. ASTRA
INTERNASIONAL TBK
I.
PENDAHULUAN
Secara umum kata perubahan sering diartikan sebagai kondisi yang berbeda dari kondisi sebelumnya. Perubahan itu terjadi sebagai akibat dari suatu proses yang terjadi kemudian dan menggambarkan antara sebelum dan sesudah dari peristiwa tersebut. Perbedaan antara sebelum dan sesudah itu mungkin berkaiatan dengan perubahan fsikk ide atau gagasank yang hasil akhirnya mungkin positif (growth)k mungkin negatif (stagnation) atau mundur (collaps). Kurt Lewin (1951) dalam teorinya yang dikenal force feld theoryk mengungkapkan bahwa kondisi atau keadaan merupakan equilibrium (keseimbangan) dari dua kekuatan yang berlawanan dimana sisi yang satu menunjukkan kekuatan dan menuntut adanya perubahan (driving forces) dan disisi lain terdapat kekuatan yang mempertahankan keberadaan (status quo) yang senantiasa menghambat terjadinya perubahan (restraining forces). Berdasarkan teori itu perubahan dapat dilakukan dengan menambah atau memperkuat driving forces dan memperkecil restraining forces. Konsep perubahan Schermerhorn (1991) cit Rochyadi (2008)k melihat ada dua konsep tentang perubahan yaitu perubahan yang terencana (planned change) dan perubahan yang tidak terencana (unplanned change). Perubahan yang terencana (planned change) merupakan sebuah reaksi langsung terhadap persepsi seseorang tentang adanya suatu celah kinerja. Artinya suatu perbedaan antara keadaan yang diinginkan dan kenyataan yang diharapkan tidak menunjukkan kesenjangan. Sedangkan perubahan yang tidak terencana yaitu suatu keadaan yang terjadi secara spontan tanpa adanya perhatian seorang agen perubahan yang mungkin dapat merusak.
Krisis ekonomi menyebabkan Astra harus melakukan penjadwalan pembayaran utang dengan para kreditur. Pada periode 1998-1999k Astra terpaksa mem-PHK 20.000 karyawan tetap dan 5.000 pegawai kontrak sehingga jumlah karyawan Astra tinggal sekitar 100.000 orang. Tetapik bisnis harus tetap berjalan. Masuknya Cycle & Carriage (didukung raksasa fnansial Jardine Matheson) sebagai pemegang saham utama Astra dan dibukanya peluang investasi 100% kepada investor asing di Indonesia menyebabkan berubahnya kompetisi di pasar.
Liberalisasi perekonomian harus dijawab dengan langkah yang tepat. Hal tersebut menyebabkan PT. Astra Internasional Tbk. melakukan perubahan manajemen sejak tahun 2001. Manajemen Astra melakukan transformasi bisnis dan manajemen agar Astra menjadi perusahaan yang excellent. Berdasarkan studi kasus PT. Astra Internasional Tbkk makalah ini akan membahas faktor penyebabk langkah-langkahk tujuan dan hasil perubahan manajemen PT. Astra Internasional Tbkk
A. Faktor-faktor penyebab perubahan
Beberapa faktor yang dapat mendorong terjadinya perubahan. Dean Anderson dkk (2001) cit Rochyadi (2008)k misalnya mengisyaratkan ada 7 faktor yang dapat mendorong terjadinya perubahank yaitu;
1. Lingkungan (environment); lingkungan yang mendorong perubahan organisasi ini mencakup lingkungan social dan alamk ekonomik politikkk teknologik demografk serta tata aturan
2. Sukses menembus pasar (market place requirements for success); kebutuhan dalam meraih sukses untuk menembus pasar merupakan faktor pendorong perubahan yang berpijak pada pemahamank keinginan dan kebutuhan pemakai berupa layanank produk baruk kecepatank kesanggupan atau kemampuan dalam memberi layanan mutuk dan tingkatan layanan pada pengguna atau pelanggank 3. Kepentingan usaha (business imperative); bagaimana perusahaan harus melakukan upaya strategi untuk mencapai keberhasilan melalui perubahan yang berpihak pada pengguna. Untuk itu perlu menata ulang kerangka pikir secara sistimatis melalui perubahan visik misik tujuank modelk hasil atau produkk dan layanan
4. Kepentingan organisasi (organizational imperatives); secara khusus yang harus berubah dalam organisasi ialah perubahan strukturk system prosesk teknologik sumber daya yang berbasis pada kecakapan atau kemampuan staf dalam pelaksanaan dan penyusunan rencana strategi dalam mencapai target.
5. Kepentingan budaya (cultural imperatives); bagaimana norma atau nilai-nilai kelompok menjadi flosofs kerja dan pendorong organisasi untuk membantu perubahan dengan menyususn rancangan kerja dan strategi baruk misalnyak membentuk tim work untuk membantu layanan pendidikan dalam mengubah budaya untuk duduk bersama antara orang tua dan guru dalam mendisain program pembelajaran
6. Perilaku pemimpin dan karyawan (learder and employe behavior); perilaku pimpinan dan karyawan dalam membentuk budaya organisasi berupa gaya kepemimpinan dan suasana atau iklim serta karakter setiap personal dalam organisasi yang dibangun sebagai perekat dalam memper-tahankan keberhasilan. 7. Kerangka pikir pemimpin dan personal atau karyawan (leader and employee mindset); merupakan inti dari pandangan umumk asumsi-asumsik kepercayaan berupa mentalk model yang menyebabkan setiap personal dalam organisasi harus melakukan pekerjaan tersebut. Oleh karena itu kita harus mempunyai kerangka pikirk sebab hal ini secara langsung mempengaruhi kepuasan lingkungan kitak dan perbuatan-perbuatan serta hasil yang sering menjawab kondisi awal dalam pembentukan personality dan menstranformasi kapasitas organisasi dalam rangka meraih keberhasilan
Menurut Stephen (2001) cit Rochyadi (2008)k ada dua tujuan perubahan yaituk pertama; perubahan yang mengupayakan perbaikan kemampuan organisasi untuk menyesuaikan diri terhadap perubahan dalam lingkungan yang dinamisk perubahan ini senantiasa mengupayakan adanya perubahan perilaku personal (bawahan). Perubahan organisasi merupakan tindakan beralihnya suatu organisasi dari kondisi yang berlaku kinik menuju kondisi mendatang yang diinginkan guna meningkatkan efektivitas. Perbaikan kemampuan organisasi untuk menyesuaikan diri terhadap perubahan dalam lingkungan berpusat pada perubahan struktur organisasi dalam bentuk perbaikan tugas-tugas yang secara formal dibagi-bagik dikelompokkan dan diorganisasikan. Perbaiakan struktur organisasi ini meliputi ;
a. Spesialisasi pekerjaan : 1) mengidentifkasi dan menyusun struktur dan peran-peran tiap elemen dari strukturk termasuk penyusunan prosedur pelaksanaan tugask 2) menata peran dan tanggung jawab personilk jaringan kemunikasik arus pekerjaan atau hirarki
b. Rentang kendali; 1) mendefnisikan dan menyusun hubungan yang mengkaitkan peran setiap elemen dari strukturk termasuk penyusunan prosedur pengendalian tugas dan cara memonitoring serta mengevaluasik 2) menata hubungan peran dan tanggung jawab tiap personal dalam organisasik komunikasik dan mengendalikan arus pekerjaan
c. Disain organisasi: pergeseran dari struktur sederhana ke struktur yang didasarkan pada tim atau penciptaan pekerjaank jadwal kerjak uraian jabatank defnisi ulangk pengayaan kerjak tugas yang diperluas-dipersempitk modifkasi sistem imbalank merancang struktur organisasi yang sederhana dalam fungsi struktur yang lebih luas.
Sementara perubahan perilaku personal (karyawan) mengarah pada perubahan individu dalam organisasi berupa perubahan sikap dan perilaku serta karakter setiap individu atau anggota organisasi melalui suatu proses; (1) komunikasik (2) pengambilan keputusank (3) pemecahan masalahk (4) gaya kepemimpinan dan (5) suasana atau iklim dan budaya kerja yang berubah melalui peralihan suasana yang berlaku kinik menuju suasana mendatng dalam orientasi peningkatan mutu dan efektiftas. Perubahan perilaku ini dibangun sebagai perekat dalam meningkatkan atau mempertahankan tingkat keberhasilan.
C. Langkah-langkah perubahan
mereka merasa tidak ada alasan yang kuat untuk berubah. Harus ada rasa ‘keterdesakan’ yang bisa dilihat selain oleh pemimpin juga oleh orang yang dipimpinnya.
2. Build The Guiding teamk membantu pembentukan kelompok yang akan memandu proses perubahan (change agents) yang mempunyai kapabilitas yang memadai baik dari sisi anggota kelompok maupun metode pelaksanaannya. Untuk berubah diperlukan orang-orang yang yakin bahwa perubahan akan mengarah ke arah yang lebih baik dan jumlahnya tidak banyak. Karena itu perlu dibentuk kelompok yang tugasnya menunjukkan antusiasmek komitmenk kepercayaan bahwa dengan perubahan yang akan dilakukan akan menghasilkan hasil yang lebih baik. Mereka inilah agen-agen perubahan yang akan mendorong orang-orang disekitarnya untuk mendukung jalannya perubahan. Karena itu perlu dilakukan komunikasi yang rutin dengan para agen ini agar memantapkan tujuan perubahank saling mendukung dan meminimalisir rasa frustasi yang mungkin timbul.
3. Get The Right Vision. Visi yang sudah ada harus diterjemahkan dalam bentuk strategi yang menantang untuk dilaksanakan. Tanpa visi yang jelask tidak akan ada yang mau mengikuti arah perubahan yang diusungk kalau pun adak di tengah jalan mereka akan kehilangan arah. Visi ini harus dapat dipilah-pilah dalam time frame yang jelask apakah tahunank semesterank atau triwulan serta dengan melihat pula kemungkinan-kemungkinan yang terjadi di masa depan. Dengan demikian setiap orang akan dapat melihat arah yang jelas mengenai tahapan-tahapan yang akan dilakukan dalam bentuk implementasi sehari-hari.
4. Communicating for Buy In. Visi dan strategi yang disampaikan harus komunikasikan sehingga terjadi kesamaan dan pemahaman yang baik serta dapat diterima di seluruh jajaran. Visi yang baik harus terkomunikasi dengan jelas dan terarah. Dan yang penting adalah bentuknya tulusk sederhanak tidak rumit serta memberikan contoh nyata (role model) akan visi yang sudah diaplikasikan. Perbaikilah saluran-saluran komunikasi yang digunakan sehingga pesan-pesan yang tidak perlu dapat dieliminir. Dan dapat pula digunakan teknologi untuk membantu mempercepat proses komunikasi (situs resmik internal email blastk dll). Komunikasi yang baik dapat dilakukan dengan cara: content (metaphork analogyk simplicityk storiesk etc) & context (repetitionk multiple forumsk role modelk eventsk etc)
5. Empower Actionk mengatasi secara efektif rintangan-rintangan yang timbul yang dapat memantapkan pengalaman dalam mengelola perubahan sehingga dapat meningkatkan kepercayaan diri. Selain itu perlu juga dukungan dalam bentuk alat-alat (resources) yang memadai agar semua orang dapat bertindak untuk mencapai visi. Termasuk pula adalah dorongan agar team mampu keluar dari pola pikir standar dana dapat ‘keluar’ mengambil langkah-langkah terobosan yang belum pernah dilakukan sebelumnya.
diperlukan agar semangat para pengusung roda perubahan ini dapat terus dijaga agar tidak redup. Adalah perlu untuk terus mengupayakan agar semangat para pendukung perubahan ini tetap menyala karena proses perubahan menuntut stamina fsik & mental dalam waktu yang panjang. Selain ituk short term wins ini juga memberi ‘isyarat’ kepada mereka yang belum ‘bergabung’ untuk dapat bergabung karena inilah ‘jalan’ yang ‘benar’. Akan jauh lebih baik jika ‘perayaan’ meraih kemenangan kecil ini dilakukan dalam exposure yang luas sehingga ada banyak orang yang menyaksikan sehingga pada penerima penghargaan ini dapat lebih percaya dirik mantap dan semakin yakin akan arah yang di tuju.
7. Don’t Let Up. Jangan berhentik lanjutkan terus proses perubahan sebelum visi terwujud. Lakukan terus upaya untuk meningkatkan sense of urgency sehingga nyala api perubahan tidak redup di tengah jalan. Selalu tunjukkanlah bahwa proses perubahan ini masih akan berlanjut sampai tercapainya visi yang dicanangkan. Tetapik haruslah dicatat bahwa proses ini jangan sampai membuat kondisi fsik dan emosi terganggu dan mengorbankan kepentingan pribadik karena dalam jangka panjang jika ini terjadik yang mendapatkan imbasnya adalah proses perubahan itu sendiri. Gunakanlah momentum-momentumk seperti misalnya pada perayaan hari jadi perusahaan / peringatan hari besar sebagai alat bantu untuk mengkomunikasikan bahwa perubahan belum selesai. Lakukanlah -jika perlu-perubahan sistemk strukturk kebijakan-kebijakank prosedur hingga kultur organisasi sehingga sesuai dengan kondisi yang diinginkan.
8. Make change stick. Pastikanlah agar perubahan tertanam sebagai budaya perusahaan sehingga perubahan benar-benar mengakar sampai ke struktur organisasi yang paling bawah. John P. Kotter mengingatkank bila satu saja tahapan itu dilewatik maka kita hanya akan menghasilkan apa yang disebutnya sebagai illusion of speed (kecepatan maya) yang dapat menghasilkan perubahan yang tidak sempurna.
III.
PEMBAHASAN
Grup Astra merupakan kelompok bisnis nasional yang memiliki sistem manajemen termaju di Indonesia. Astra menyebut sistem manajemennya dengan nama Astra Management System (AMS). Sistem manajemen ini menjadi roda penggerak organisasi Astra untuk mewujudkan visik misik tujuank motok dan flosof korporat Astra. Kehadiran AMS menjadi cermin PT. Astra Internasional Tbk sebagai organisasi yang tanggap terhadap perubahan dan seringkali menjadi motor perubahan dalam konteks bisnis nasional. Menurut Dean Anderson dkk (2001) cit Rochyadi (2008)k faktor yang dapat mendorong terjadinya perubahan adalah Lingkungan (environment)k sukses menembus pasar (market place requirements for success), kepentingan usaha (business imperative)k kepentingan organisasi (organizational imperatives)k kepentingan budaya (cultural imperatives)k perilaku pemimpin dan karyawan (learder and employe behavior) dan kerangka pikir pemimpin dan personal atau karyawan (leader and employee mindset).
(current state) ke masa depan yang diinginkan (desired future state) untuk mencapai kinerja yang lebih baik. Dalam lingkungan PT. Astra Internasional Tbkk perubahan tersebut meliputi perubahan didalam struktur organisasik prosesk tata laksanak sumber daya manusiak pola pikir dan budaya kerja. Fokus utama dari dari manajemen perubahan adalah sumber daya manusia yang pada akhirnya akan mengarah kepada pembelajaran organisasi (Building Learning Organization).
Pembelajaran organisasi merupakan kegiatan organisasi ketika pemimpin dan karyawan secara terus menerus meningkatkan kapasitas mereka untuk mencapai tujuank saat pola pikir baru dipeliharak aspirasi kolektif bebask diutamakan dalam rangka perbaikan dan orang-orangnya memiliki keinginan untuk belajar. Manajemen perubahan selalu dibutuhkan oleh PT.Astra Internasional Tbk untuk menciptakan tata kelola organisasi dan bisnis yang lebih efektifk produktifk efsiank kreatifk dan mempunyai kinerja. Melalui perubahan yang jelas dan terbukak PT.Astra Internasional Tbk berpotensi untuk memperkuat dirinya melalui kinerja dan komunikasi serta integrasi dalam kolaborasi yang menyatukan semua fakta keunggulan di lingkungan PT.Astra Internasional Tbk secara profesional. Manajemen perubahan PT.Astra Internasional Tbk harus memastikan bahwa setiap kegiatan perubahan dilakukan secara terencana dan terukurk sehingga keberhasilan penerimaan setiap orang terhadap perubahan yang diinginkan dapat diwujudkan secara sempurna. Astra terus melakukan perubahan sejalan dengan prinsip kaizen (continous improvement)k yaitu :
1. Berfokus pada pelanggan; fokus utama adalah kualitas produk yang bermuara pada kepuasan pelanggan.
2. Mengadakan peningkatan secara terus menerus; Kualitas total merupakan sine qua non untuk
keberlangsungan.
3. Mengakui masalah secara terbuka; Membangun kultur yang tidak saling menyalahkan.
4. Mempromosikan keterbukaan; Ilmu pengetahuan adalah untuk saling dibagikan & hubungan-hubungan komunikasi yang mendukungnya merupakan sumber efsiensi yang lebih besar
5. Menciptakan tim kerja; pertamak pengaruh antar sesama teman dan kepemimpinan bisa memelihara disiplin untuk memastikan bahwa tidak ada seorangpun dibiarkan mengganggu keseimbangan didalam tim dan keharmonisan antar timk keduak setiap orang diberi semangat untuk memanfaatkan pendidikan dan pelatihan guna memastikan bahwa kontribusi pribadi menambah nilai pada hasil hasil tim.
6. Memanajemeni proyek melalui tim fungsional silang; menggunakan sumber daya antar departemen bahkan dari luar perusahaan.
8. Mengembangkan disiplin pribadi; Melalui pendidikank agamak dan norma norma sosial untuk menjaga keutuhan
9. Memberikan informasi pada semua karyawan; Misik nilaik produkk kinerjak manusia dan rencana perusahaan dari tantangan perusahaan menjadi tantangan pribadi.
10. Memberikan wewenang kepada setiap karyawan; Melalui pelatihan dalam berbagai keahliank dorongan semangatk tanggung jawab pengambilan keputusank akses pada sumber-sumber data dan anggarank timbal balikk rotasi pekerjaan dan penghargaan.
Selain menggunakan prinsip kaizenk PT.Astra Internasional Tbk menerapkan delapan langkah perubahan teori Kotter (1997) yaitu incease urgency, build the guiding team, get the right vision, communicating for buy in, empower action, create short term win, don’t let up, make change stick. serta menggunakan peta perjalanan manajemen transisi untuk merealisasikannya (gambar 2)k yaitu :
1. Stagnation : keadaan dimana terjadi suasana “depresi” atau hiperaktif di dalam organisasi
2. Preparation : keadaan dimana para pimpinan mulai mencoba merencanakan dan mengkomunikasikan perubahan yang dimaksud.
3. Implementation : keadaan dimana berbagai inisiatif perubahan dilakukan oleh sejumlah besar orang-orang di dalam organisasi pada berbagai level manajemen. 4. Determination : keadaan dimana terjadi konfikk pertengkarank kegagalan dan keberhasilan yang tidak signifkan.
5. Fruition : keadaan dimana manfaat dari perubahaan benar-benar dirasakan. Pada tahapan preparation, PT Astra menerapkan Enterprise Risk Management (ERM). PT. Astra Internasional Tbk. melepaskan sahamnya di banyak perusahaan manufakturk khususnya di bidang otomotif dan bisnis terkait. Astra kini berhadapan langsung dengan konsumen yang sangat berbeda karakter dan perilakunya. Faktor tersebut mengharuskan Astra harus mendesain ulang fokus dan strategi bisnis Inti dari manajemen resiko enterprise adalah bahwa setiap entitas yang ada mempunyai nilai untuk stakeholder. Semua entitas selalu menghadapi ketidakpastian dan yang menjadi tantangan adalah bagaimana mengelolak mengidentifkasi seberapa besar kemungkinan ketidakpastian yang mungkin diterima untuk meningkatkan nilai stakeholder. Ketidakpastian merepresentasikan dan peluang dimana memiliki potensi untuk mengikis atau mengubah nilai. Manajemen resiko enterprise membuat pengelolaan ketidakpastian menjadi lebih efektif terkait dengan resiko dan peluang dengan tujuan untuk mempertinggi nilai. Manajemen resiko enterprise meliputi :
objek-objek yang terkait dan mengembangkan mekanisme untuk mengelola resiko terkait.
2. Mengubah keputusan respon adanya resiko : ERP menyediakan aturan untuk mengidentifkasi dan memilih alternatif respon / pencegahan adanya resikok mengurangi resikok membagi resiko dan menerima resiko.
3. Mengidentifkasi dan mengelola resiko perusahaan : setiap perusahaan menghadapi resiko dengan kondisi berbeda sebagai bagian dari organisasi dan manajemen resiko memfasilitasi respon yang efektif ke pengaruh-pengaruh terkait dan mengintegrasikan respon ke berbagai resiko yang mungkin timbul.
4. Meraih peluang : dengan mempertimbangkan jangkauan event yang potensialk pihak manajemen diposisikan untuk mengidentifkasi dan proaktif merealisasikan peluang.
5. Memperbaiki penyebaran kapital (development of capital) : mendapatkan informasi resiko yang handal dan mengijinkan pihak manajemen untuk memprediksi semua kebutuhan kapital yang efektif dan mengubah alokasi kapital. Selanjutnya pada tahap implementation, PT. Astra Internasional Tbk. melakukan perubahan organisasi dan menetapkan fgur-fgur yang tepat untuk mengisi posisi yang ada berdasarkan kebutuhan organisasi serta kompetensi baru yang dibutuhkan. Setiap perubahan memberikan dampak yang kuat terhadap individu karena awalnyak setiap perubahaan mendatangkan ketidakpastian. Ketidakpastian ini hadir karena perubahaan merupakan sesuatu yang ambigu dan tidak dapat diketahui dengan pasti hasilnya. Setiap individu memiliki persepsi masing-masing mengenai ketidakpastian. Hal tersebut mempengaruhi efektiftas perubahaan karena faktor yang dapat menghambat perubahan adalah ketakutan akan ketidakpastian. Oleh sebab itu diperlukan kesiapan untuk melakukan antipasi terhadap ketidakpastian yang terjadi. Kesiapan ini tidak hanya diperlukan organisasi tetapi juga oleh sumber daya manusianyak karena sikap dan reaksi manusia terhadap perubahaan turut mempengaruhi efektivitas perubahaan itu sendirik baik bagi individu itu sendiri maupun bagi organisasi.
PHKk artinya karyawan yang bertahan harus mengerjakan pekerjaan-pekerjaan yang semula ditangani mereka yang di PHK. Bagi karyawan yang masih bertahan memiliki beban kerja bertambah dan tentunya menuntut mereka meluangkan lebih banyak waktuk dan mengeluarkan lebih banyak energi. Disamping ituk tambahan pekerjaan tersebut juga secara tidak langsung mensinyalkan bahwa karyawan harus menambah ketrampilan/pengetahuan baru atau yang biasa disebut re-skilling. PT.Astra Internasional Tbk. memberikan kesempatan karyawannya untuk mengikuti training yang diselenggarakan oleh AMDI (Astra Management Development Institute)k lembaga khusus yang bertugas merekrut dan mengembangkan kualitas personil PT.Astra Internasional Tbk.
Proses perubahan di Astra selalu diikuti dengan proses evaluasi secara berkalak di mana manajemen mengikuti setiap perkembangan yang terjadi. Ini untuk menjaga jangan sampai terjadi penyimpangan dalam melakukan perubahan. Proses perubahan tersebut digambarkan dalam bentuk roda yang terus berputar naik ke anak tangga yang lebih tinggi. Roda tersebut mengandung fungsi dasar manajemen PDCA (Plan, Do, Check, Action). Untuk memutar roda dilakukan melalui training masif. Setiap roda yang naik ke tangga lebih tinggi diganjal dengan Standardization (S) agar tidak melorot turunk sehingga PDCA berubah menjadi SCDA. Di setiap akhir tahunk manajemen Astra mengadakan perayaan sebagai apresiasi terhadap tim yang dinilai terbaik dalam melakukan improvementk baik teknik maupun non-teknik. Pemenang ke-1k antara laink mendapat sepeda motor atau hadiah uang Rp 20 juta. Award ini dimaksudkan agar seluruh perusahaan atau unit usaha Grup Astra berlomba meraih yang terbaik dengan membangun winning team spirit. Setiap orang Astra harus menghayati budaya dan semangat strive for excellence.
Dalam merubah suatu organisasi dari bentuknya yang lama kearah yang lebih baruk Morgan (1996) cit Oetomo (1998) mensyaratkan bahwa organisasi ersebut perlu melakukan inovasi. Inovasi sendiri diartikannya sebagai perubahan yang kreatif dengan tujuan memprakarsai masa depan yang baru. Dengan lingkungan berkreasi yang kondusif dan menantangk wajar bila ide peningkatan dan inovasi tumbuh subur di Astra. Menurut Stoner (1982)k perubahan dapat dilakukan dengan mengubah bidang-bidang inovasik yaitu strukturk teknologi dan atau orang-orangnya. Sistem administrasi back ofce seluruh cabang Astra diseragamkan dengan memakai teknologi SAP. Selama inik sistem administrasi setiap cabang berbeda-beda sehingga masing-masing cabang membutuhkan tenaga akunting dan Administration Dept. Head sendiri-sendiri. Kompilasi data juga menjadi lambat. Dewasa inik proses administrasi pemesanan mobilk pembayarank dan berbagai hal lainnya seragam serta online sehingga pengumpulan dan penyatuan data di akhir bulan bisa dilaksanakan dengan cepat.
tunai Rp 1 triliun untuk membayar dividen. Tahapan akhir ini disebut fase fruition pada peta perjalanan manajemen transisi.
IV. KESIMPULAN
PT. Astra Internasional Tbk menggabungkan prinsip Kaizenk teori Kotter (1997) dan manajemen resiko enterprise dalam peta perjalanan manajemen transisi perubahannya. Perubahan lingkungan bisnis global (Globalisasi) dan perubahan teknologi telah mendorong seleksi alamiah yang mengarah kepada “yang terkuat yang bertahan”. Keberhasilan perusahaan dalam berbisnis di pasar akan didapat oleh perusahaan yang mampu menyesuaikan diri dengan persyaratan lingkungan saat inik yaitu mereka yang mampu memberikan pelayanan/menawarkan barang dan jasa yang siap dibeli pasar. Konsekuensinya baik individuk ataupun perusahaan harus menemukan cara menghasilkan nilai yang dapat dipasarkan sesuai dengan tuntutan kebutuhan pasar yang dinamis.
V. DAFTAR PUSTAKA
Anonim. 2010. PT. ASTRA INTERNATIONAL Tbk : Perubahan Telah Menjadi Sistem. <http://www.portalhr.com/majalah/edisisebelumnya/strategi/1id270.html>. Diakses tanggal 6 April 2010
Asmarak Rengga. 2006. Manajemen Transisi dan Perubahan (1). <www.eepis-its.edu>. Diakses tanggal 6 April 2012.
Baraqahk Munzir. 2011. Prinsip Kaizen yg Mengandung Sepuluh Prinsip. < http://maimoonzirconesia.blogspot.com/2011/03/prinsip-kaizen-yg-mengandung-sepuluh.html>. Diakses tanggal 07 April 2012.
Kotterk John P. 1998. Leading Change. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta
Rochyadik E. 2008. Model Manajemen Pembaharuan. Badan pendidikan dan pelatihan daerah.
Sobirink Achmad. 2005. Privatisasi : Implikasinya Terhadap Perubahan Perilaku Karyawan dan Budaya Organisasi. Jurnal Siasat Bisnis On Human Resources. Hal 19-42.
Sukamtok Ariani Sukamto. Manajemen Resiko Enterprise. <www.gangsir.com>. diakses tanggal 6 April 2012.
