92 BAB 5. SIMPULAN DAN SARAN
Simpulan Penelitian
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan dapat disimpulkan bahwa:
1. Hasil Analisis Portofolio Bisnis Korporasi
Dari sisi portofolio bisnis, SBU yang mendapat prioritas pertama investasi berdasar GE Matrix adalah PT ATMI BizDEC, PT ATMI Duta Engineering, dan PT ATMI Kreasi Energi. Ketiga unit bisnis ini berada di industri pengembangan sumber daya manusia, manufaktur, dan layanan energi. Prioritas kedua investasi jatuh kepada unit bisnis yang bergerak di manufaktur, selain PT ATMI Duta Engineering, dan kontruksi. Sedangkan prioritas ketiga investasi ada di PT ATMI Kreasi Agro yang sedang ada dalam kondisi beku.
Apabila kita mengamati lebih dekat ketiga unit bisnis yang mendapat prioritas investasi tertinggi, kita akan menemukan bahwa ketiganya terletak pada industri atau sub-industri yang sedang bertumbuh, mendapat dukungan yang baik dari lingkungan, atau memiliki kondisi kompetensi kompetitif yang langka. PT ATMI BizDEC yang bergerak di bidang pengembangan sumber daya manusia berbasis vokasi memiliki industri yang bertumbuh seiring dengan minat pemerintah dan kondisi industri di Indonesia dan ASEAN. Kondisi ini dibarengi dengan adanya kompetensi kompetitif penyelenggaraan pendidikan berbasis vokasi dengan brand ATMI yang cukup kuat dan bernilai positif. Sementara itu, posisi PT ATMI Duta Engineering cukup kuat di industri manufaktur dengan sub-kompetensi pengerjaan
93 manufaktur dengan laser. Walaupun dalam industri manufaktur terdapat persaingan yang cukup kuat, sub-kompetensi laser yang dimiliki PT ATMI Duta Engineering masih bersifat langka. Dengan adanya kelangkaan ini, posisi PT ATMI Duta Engineering menjadi cukup baik dibandingkan dengan unit bisnis lain yang mengandalkan kompetensi manufaktur dengan sub kompetensi milling, bubut, dan las yang tidak cukup langka dalam industri dan kondisi operasi yang tidak seefisien pesaing-pesaingnya. Terakhir, PT ATMI Kreasi Energi memiliki industri yang bertumbuh dengan cepat dan pesaing yang belum terlalu banyak. PT ATMI Kreasi Energi mendapatkan tren positif juga dari kecenderungan dunia dalam memanfaatkan teknologi untuk menciptakan dunia industri dan perekonomian yang ramah lingkungan. Hanya sayangnya ketiga unit bisnis tersebut kini baru memiliki omset gabungan sebesar 13,1% dari total omset group. Berbeda cukup signifikan dari total omset unit-unit bisnis di prioritas kedua yang bernilai 86,9% omset korporat.
2. Hasil Analisis Sinergi antar Unit Bisnis Analisis strategic fit
SBU ATMI Group memiliki strategic fit satu dengan yang lain dalam lingkup yang terbatas. Secara keseluruhan, SBU ATMI Group menggunakan brand
tunggal ATMI sebagai nama usaha dan brand produknya. Namun demikian dari sisi transfer spesialis, cost sharing, dan knowledge sharing terjadi strategic fit yang ter-kluster ke dalam tiga sub-group aktivitas. Sub Group pertama adalah sub-group PBET dimana dalam operasi pendidikan dan produksi terjadi transfer spesialis dan
94 permesinan pada Unit Usaha. Hubungan ini juga mengakibatkan adanya cost sharing yaitu berupa biaya permesinan yang ditanggung bersama-sama dalam bentuk uang kuliah dan komponen biaya produksi.
Sub-group selanjutnya adalah sub-group manufaktur Solo . Sub group ini berafiliasi dalam proses jual beli produk internal dan eksternal. Strategic fit di sub-group ini lebih pada transfer spesialis dan knowledge sharing pada rantai nilai operasi dan pemasaran. Sedang sub group terakhir adalah sub group perusahaan-perusahaan baru: PT ATMI BizDEC, PT ATMI Kreasi Prima, PT ATMI Kreasi Energi, dan PT ATMI Kreasi Agro. Sub-group ini memiliki operasi yang sangat berbeda bila dibandingkan dengan sub-group yang lain dan tidak memiliki hubungan seerat hubungan antar SBU dalam sub group lain. Namun demikian sub-group ini memiliki hubungan knowledge sharing yang mayoritas ada pada rantai nilai penelitian dan pengembangan produk.
Analisis Resource Fit
SBU ATMI Group memiliki resource fit yang kurang baik. Hal ini diakibatkan kurang baiknya kepengurusan sumber daya finansial dan non-finansial. Di sisi sumber daya finansial, korporat tidak memiliki keseimbangan antara Cash Cow dengan Cash Hog. Korporasi mulai melakukan pengembangan usaha diversifikasi yang mengakibatkan adanya SBU Cash Hog tanpa dengan sungguh-sungguh menciptakan SBU Cash Cow. Walaupun korporat masih mampu mendanai seluruh operasinya dari dana donasi dan investasi lain, pada kondisi ekonomi yang tidak terlalu baik dimana SBU kesemuanya tidak mampu memberikan kontribusi finansial, keamanan keungan korporat cukup terancam.
95 Pada sisi non finansial, korporat kurang berhasil mengembangkan sumber daya dan kapabilitas spesifik. Kompetensi manajemen manufaktur yang semestinya menjadi kapabilitas spesifik korporat tidak memiliki nilai kelangkaan yang cukup terhadap pesaing. Hal ini ditunjukkan dari posisi beberapa SBU mayor yang mendapat nilai kekuatan kompetitif yang rendah pada analisis portofolio. Hal ini barangkali terjadi karena belum adanya holding company yang mampu menggabungkan proses kontrol keuangan, investasi, dan manajemen sumber daya manusia secara terpusat.
Analisis sinergi secara umum
Ketiga sub group aktivitas yang terlebih dahulu disebutkan pada bagian
strategic fit di atas tidak terbentuk secara resmi dan tidak didukung dengan kondisi kepengurusan dan kontrol dari level korporat. Hal ini ditunjukkan dari tidak adanya sistem kontrol keuangan, HRM, performa, koordinasi produk dan pemasaran, serta pengembangan produk yang terpusat atau dalam struktur anggota yang seragam. Apabila kita melihat struktur kontrol keuangan pada Gambar 4.8, HRM pada gambar 4.9 dan kondisi pengelompokan kompetensi pada 4.10, ditemukan pengelompokan yang bervariasi satu dengan yang lain. Kemudian apabila kita menilik dari sisi aktivitas, kita akan menemukan bahwa bahkan sub group manufaktur Solo yang memiliki hubungan vertikal yang cukup kuat, melakukan fungsi operasional dan penjualan secara mandiri. Terakhir, lampiran 1menunjukkan bahwa Poltek ATMI, SMK Mikael, dan PT ATMI BizDEC sama-sama memiliki produk pelatihan/konsultansi tentang manajemen pendidikan vokasi. Dengan tidak adanya hubungan kerjasama formal atau aturan group tentang penjualan bersama,
96 ada kesempatan ketiga unit dapat bersaing satu dengan yang lain. Dengan tidak adanya kontrol yang terpusat, setiap unit kemudian bergerak untuk memenuhi tujuannya masing-masing. Hal tersebut menyebabkan beberapa hal yang barangkali penting menjadi tertinggal dari pengamatan karena hal-hal mendesak yang datang. Hal tersebut dapat kita amati dari kondisi PBET mekatronika di Poltek ATMI Solo dan ATMI Cikarang serta PBET perencangan di Poltek ATMI Solo yang kurang mewadahi kegiatan peningkatan kompetensi siswa didik.
Kontrol yang terpusat tersebut kiranya tidak terwujud karena cita-cita korporat untuk mendirikan dan mengoperasikan Holding Company tidak terealisasi. Seperti sudah disebutkan pada bagian yang terdahulu, PT ATMI BizDEC yang diciptakan sebagai holding company tidak memiliki visi-misi holding dan tidak sepenuhnya melakukan tugas koordinasi yang sedianya dilakukan. Hal tersebut diperkuat dengan tidak berjalannya sistem rapat tersinkronisasi antara YKBS dan YKA. Informasi dari setiap unit dan atau sub group kemudian terkotak dan tertutup terhadap yang lain.
3. Hasil Analisis Level Diversifikasi
ATMI Group memiliki sembilan unit bisnis dalam korporasinya. Dari sembilan unit bisnis tersebut, lima di antaranya adalah unit bisnis yang bergerak di industri manufaktur. Lima unit bisnis tersebut, tiga unit bisnis di antaranya adalah unit bisnis yang berumur paling tua, menguasai 86,90% omset korporat. Sebesar 13,10% sisa omset dimiliki oleh lima buah perusahaan yang bergerak di bidang perdagangan, pengembangan sumber daya manusia, kontruksi, layanan energi, dan agro. Sementara itu, bisnis yang memiliki omset terbesar dalam korporat menguasai
97 persentase omset sebesar 34%, 72% unit bisnis terhubung secara langsung maupun tidak langsung, dan 70% dari keseluruhan unit bisnis saling terkait dalam hubungan jual beli. Dengan demikian, berdasarkan Rumelt (1982), strategi diversifikasi ATMI Group digolongkan sebagai Related Constrained Diversification.
4. Hasil Analisis Koherensi Visi Misi Korporasi
Terdapat inkoherensi visi misi korporat dan unit sebesar 27,38%. Inkoherensi ini timbul karena beberapa unit bisnis tidak menyebutkan visi korporat, standar kualitas, atau tujuan penciptaan usaha mereka dalam pernyataan visi masing-masing perusahaan. Sedangkan koherensi tujuan korporat tidak dapat dianalisis secara spesifik karena tidak ada tujuan korporat yang disahkan dan cukup mewakili kondisi korporat yang telah terdiversifikasi.
Saran Penelitian 1. Portofolio Bisnis
Menilik pada kesimpulan mengenai portofolio unit bisnis ATMI Group, penulis menyarankan untuk melakukan restrukturisasi portofolio. Restrukturisasi untuk meningkatkan kinerja korporat dapat dilakukan dengan:
a. Mendivestasi PT ATMI IGI Center, PT ATMI Cikarang, dan PT ALMIK Kurnia Bersama untuk mendapatkan permodalan untuk berinvestasi pada SBU yang berada pada industri yang lebih menarik.
b. Melakukan investasi pada PT ATMI BizDEC/PT ATMI Consult, PT ATMI Duta Engineering, dan PT ATMI Kreasi Energi sebagai strategi pertumbuhan korporasi.
98 Namun demikian, memperhatikan sekaligus kinerja korporat, pencapaian visi dan misi korporat, serta kondisi kepemilikan korporat pada masing-masing SBU, penulis menyarankan untuk:
a. Melakukan divestasi kepemilikan korporat di PT ATMI IGI Center. Divestasi dapat dilakukan pada PT ATMI IGI Center dengan menjual kepemilikan korporat ataupun menjual asset PT ATMI IGI Center. Divestasi PT ATMI Cikarang tidak dapat dilakukan terkait mandat visi misi korporasi terkait pendidikan PBET. Sedangkan divestasi pada PT ALMIK Kurnia Bersama tidak memberikan hasil positif yang signifikan secara keuangan, terkait kecilnya kepemilikan korporat, malah dapat menimbulkan efek negatif berupa berkurangnya hubungan dengan alumni.
b. Melakukan investasi prioritas pertama pada perusahaan yang berada pada daerah prioritas kedua investasi menurut GE Matrix, kecuali PT ATMI IGI Center dengan fokus menjadikan perusahaan tersebut menjadi Cash Cow:
(1) Melakukan efisiensi produksi, rekalkulasi sistem penentuan biaya produksi, perbaikan dan pemilihan ulang produk dan pasar produk PBET dan Non PBET pada PT ATMI Surakarta.
(2) Melakukan perancangan ulang kesepakatan jual beli distribusi antara PT ATMI Solo dengan PT ALMIK Kurnia Bersama. Pada rancangan ulang dapat diterapkan mekanisme perlindungan jenis produk atau area pemasaran dengan penerapan target penjualan yang dievaluasi berkala. Perlu juga dibuat kesepakatan antara kedua belah pihak mengenai pembiayaan perancangan dan pengembangan
99 produk baru.
(3) Meningkatkan efisiensi produksi dan performa pemasaran PT ATMI Cikarang.
(4) Melakukan related diversification pada konstruksi bangunan umum pada PT ATMI Kreasi Prima.
c. Melakukan investasi prioritas kedua pada perusahaan yang berada pada daerah prioritas pertama (Cash Hog) investasi menurut GE Matrix dengan fokus:
(1) Meningkatkan kapasitas training ATMI Group sebagai pusat pendidikan vokasi level ASEAN dengan melakukan pengembangan kurikulum dan melakukan investasi dalam bentuk pembuatan pusat pelatihan melalui pengembangan PT ATMI BizDEC/PT ATMI Consult.
(2) Melakukan pengembangan produk berbasis teknologi
Internet of Thing pada metering, monitoring, dan kontrol energi, pengembangan kompetensi sumber daya manusia dalam hal manajemen energi, dan meningkatkan kemampuan pembiayaan PT ATMI Kreasi Energi.
(3) Meningkatkan efisiensi produksi atau melakukan investasi mesin untuk meningkatkan teknologi produksi pada PT ATMI Duta Engineering.
d. Melakukan inkubasi bisnis pada PT ATMI Kreasi Agro dengan fokus pada pemilihan industri, pemilihan produk, dan perancangan sistem manajemen bisnis.
100 2. Pembentukan Holding Company dan Peningkatan Sinergi Antar Unit
Menilik pada kesimpulan mengenai sinergi unit bisnis ATMI Group, penulis menyarankan untuk melakukan hal-hal berikut:
a. Melakukan reformasi tujuan PT ATMI BizDEC untuk kembali menjadi
Holding Company. Mendirikan PT ATMI Consult sebagai spin off dari PT ATMI BizDEC atau mendirikan divisi ATMI Consult di dalam PT ATMI BizDEC untuk melaksanakan fungsi bisnis yang selama ini sudah dijalankan PT ATMI BizDEC. b. Mengukuhkan posisi PT ATMI BizDEC sebagai Holding Company dengan langkah:
(1) Merancang, menuliskan, mengesahkan, dan mempublikasikan pedoman sistem kontrol manajemen holding yang berisi posisi PT ATMI BizDEC, posisi unit yang diholdingnya, indikator performa dan mekanisme sinkronisasi strategi antar-unit yang diholding, mekanisme sistem kontrol manajemen, sistem pelaporan, dan bagaimana struktur kendali keuangan dan sumber daya manusia dilakukan oleh holding dalam keselarasan strategis dengan kondisi riil persaingan unit bisnis.
(2) Melakukan pendelegasian tugas-tugas yayasan kepada holding , misalnya dengan:
(a) Pendelegasian pengawasan tata kelola administrasi dan legalitas dari setiap sekretaris yayasan.
(b) Pendelegasian pengawasan pengembangan dan perencanaan SDM dari setiap ketua yayasan.
101 (c) Pendelegasian pengawasan tata kelola keuangan dan pemakaian anggaran dari setiap bendahara yayasan.
(d) Melakukan reformasi manajemen PT ATMI BizDEC sehingga formasi yang baru dapat menjalankan fungsi Holding.
c. Melakukan reposisi kontrol menjadi seperti Gambar 5.1. Holding Company
melakukan fungsi holding untuk ATMI Consulting, PT ATMI IGI Center, PT ATMI Kreasi Prima, PT ATMI Kreasi Energi, dan PT ATMI Kreasi Agro. Holding juga berfungsi sebagai pengontrol unit sosial dan integrator antara aksi karya, aksi usaha, dan aksi sosial YKBS dan YKA.
Gambar 5.1, Struktur Kontrol yang Disarankan
d. Membuat simpul kontrol dan pusat sinkronisasi seperti pada Gambar 5.2. Kontrol manajemen sumber daya manusia dan keuangan di dalam fungsi holding serta membuat dua pusat pengembangan: Pusat Pengembangan Bisnis (Business
Provinsial YKBS YKA Poltek ATMI SMK Mikael PT ADE PT ATMI Solo
PT ATMI BizDEC PT ATMI ATMI Ckr Ckr
Solo Techno Park
I-Cell Misi Indonesia Timur ATMI Consulting PT IGI AKP AKE AKA ALMIK Sync Sync Sync
102
Excelence Center/BEC) dan Pusat Pengembangan Pendidikan Vokasi (Education
Excelence Center/EEC). Kontrol manajemen sumber daya manusia disatukan untuk meningkatkan efisiensi kepengurusan dan skala jumlah orang yang diurus. Sedang fungsi keuangan akan bergerak di bidang kontrol, penentu kebijakan
transfer price internal korporat, sebagai arbitrary office, dan penyediaan sumber pembiayaan internal group.
BEC akan berfokus pada tiga bidang: 1) peningkatan efisiensi, sinergi, dan etika bisnis seluruh unit bisnis ATMI Group 2) pendampingan dan pemodalan bisnis baru 3) pengontrolan keuangan unit bisnis. Sedangkan EEC berfungsi sebagai: 1) media komunikasi unit karya dengan unit usaha terutama dalam peningkatan dan pengembangan standar pembelajaran dengan metode PBET 2) kontrol kualitas unit karya 3) dan sebagai pusat kompetensi pengembangan vokasi bagi unit bisnis ATMI Consulting. Melalui EEC, Holding Company
mempersatukan seluruh slot pelatihan vokasi di seluruh unit karya dalam format pelatihan dan pelayanan bisnis yang standar.
Gambar 5.2, Fungsi Kontrol yang Disarankan
Pengawasan Pengembangan dan perencanaan SDM Pengembangan Jaringan Alumni Pengawasan Tata Kelola Administrasi Pengawasan Legalitas Investasi Fix Asset Besaran Uang Sekolah (SPP + Sumbangan) Pengelolaan Dana Sumbangan Pendidikan Pengawasan Tata Kelola Keuangan dan pemakaian anggaran Pengangkatan Kepala
dan Wakil Kepala Unit (Karya/Usaha/Sosial)
Provinsial
YKBS YKA
Unit Karya Unit Usaha
Unit Usaha Sync Unit Sosial
Ketetapan Dana: Pensiun, Hari Tua, Kesehatan karyawan PT ATMI BizDEC ATMI Business Excellence Center ATMI Educational Excellence Center Sync HRM FIN
103 3. Perbaikan kondisi PBET
Menilik pada kesimpulan mengenai PBET di ATMI Group, penulis menyarankan untuk melakukan hal-hal berikut:
a. Menciptakan kondisi PBET antara Konsentrasi Mekatronika ATMI Cikarang dengan PT ATMI Cikarang.
b. Meningkatkan hubungan PBET antara TMK dan TPM dengan PT ATMI Solo.
c. Membuat panduan PBET ATMI Group beserta paremeter pengukur keberhasilan penyelenggaraannya yang kemudian akan digunakan EEC untuk melaksanakan fungsi kontrol kualitas unit karya dan pengembangan sistem pembelajaran.
4. Meningkatkan koherensi visi misi strategis
Menilik pada kesimpulan mengenai koherensi visi mis di ATMI Group, penulis menyarankan korporat untuk merumuskan strategi korporasi, mengundangkan visi misi dan tujuan group kemudian melakukan pelengkapan visi misi dan perancangan tujuan SBU sesuai dengan keterangan bagian terdahulu atau pada Tabel 4.29.
