TALENTA. Muryanto Amin

(1)

MODUL DIKLAT

Peningkatan Kompetensi Pelayanan

Aparatur Sipil Negara

TALENTA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

Muryanto Amin

↑

Muryanto AminPeningkatan Kompetensi Pelayanan Aparatur Sipil Negara

(2)

MODUL DIKLAT

Peningkatan Kompetensi Pelayanan

Aparatur Sipil Negara

Muryanto Amin

(3)

USU Press

Art Design, Publishing & Printing

Gedung F, Pusat Sistem Informasi (PSI) Kampus USU Jl. Universitas No. 9 Medan 20155, Indonesia

Telp. 061-8213737; Fax 061-8213737

usupress.usu.ac.id

Hak cipta dilindungi oleh undang-undang; dilarang memperbanyak menyalin, merekam sebagian atau seluruh bagian buku ini dalam bahasa atau bentuk apapun tanpa izin tertulis dari penerbit.

ISBN 978-602-465-211-1

Perpustakaan Nasional: Katalog Dalam Terbitan (KDT)

Peningkatan Kompetensi Pelayanan Aparatur Sipil Negara / Muryanto Amin -- Medan: USU Press 2020.

xi, 71 p.; ilus.: 25 cm

Bibliografi

ISBN: 978-602-465-211-1

Dicetak di Medan

(4)

Daftar Isi

Pengantar ... .. iii

Daftar Isi ... iv

MATERI 1 MEMBANGUN HUBUNGAN RELASI ... 1

MATERI 2 MENINGKATKAN DIRI BAGI PIMPINAN ... 9

MATERI 3 PEMECAHAN MASALAH DAN PENANGANAN KONFLIK ... 15

MATERI 4 KEPEMIMPINAN UNTUK ESELON IV ... 23

DIAGNOSA KELEMBAGAAN DAN PEMAHAMAN TUGAS DAN FUNGSI ... 31

MATERI 5 KOORDINASI DAN KOLABORASI ... 49

MATERI 6 MONITORING DAN EVALUASI ... 57

DAFTAR PUSTAKA... 70

(5)

Pengantar

Penyusunan Model Diklat Peningkatan Kompetensi Pelayanan Aparatur Sipil Negara merupakan hasil penelitian TALENTA Universitas Sumatera Utara. Buku ini ditulis sebagai bentuk pemikiran berupa konsep dan praktik meningkatkan kompetensi Aparatur Sipil Negara untuk bekerja memberikan layanan terbaik sesuai tugas dan fungsinya. Investasi sumber daya manusia yang bekerja di pemerintahan harus dila kukan secara terencana dan berkelanjutan serta memiliki konsekuensi penghargaan dan hukuman. Bentuk investasi tersebut yang sangat penting adalah peningkatan kompetensi melalui short course (kursus singkat) yang diberikan secara berkala.

Dukungan dalam memajukan pembangunan birokrasi di Indonesia sangat ditentukan oleh keberhasilan aparatur negara itu sendiri dalam melaksanakan tugasnya, terutama dari segi kepegawaian. ASN mempunyai peran dan posisi yang sangat penting sebagai fungsi terdepan dalam semua aktivitas pemerintahan sipil. Kemampuan dan bobot ASN merupakan salah satu cerminan dalam pelaksanaan dan pengorganisasian pemerintahan yang menyangkut kesiapan, jumlah, pendidikan, dan profesionalisme. Pengorganisasian pemerintahan yang baik dibutuhkan dukungan kesiapan aparatur yang baik pula.

Salah satu pembentukan kompetensi birokrasi pelayan publik terletak pada sistem atau model pendidikan dan pelatihan dan sebagai wadah untuk mengelola potensi yang dimiliki seorang ASN. Peningkatan nilai dasar kemampuan ASN sangat diperlukan untuk melaksanakan tugas dan pekerjaan yang menjadi tanggung- jawabnya sebagai pelayan publik. Melalui potensi diri, akan semakin banyak pekerjaan yang diI akukan aparatur sipil, menambah pengaIaman kerja dan memperluas jaringan, serta dapat meningkatkan kinerja. Namun, apabila pelaksanaan pendidikan dan Iatihan yang dilakukan menunjukkan hasil yang tidak sesuai dengan yang diharapkan maka perlu ada evaluasi pada faktor-faktor tertentu.

(6)

Melalui Visi Smart ASN tahun 2019 dan menyambut ASN Human Capital 2020 masih sangat perlu peningkatan kemampuan diri seseorang ASN dalam mengelola organisasi pemerintah.

Alasannya sangat kuat sebab rendahnya kualitas SDM pegawai negeri sipil (PNS) terjadi karena beban kerja yang tidak meletakkan kompetensi sebagai slogan yang harus diikuti oleh setiap aparatur sipiI. Beberapa masalah yang ditemui di instansi pemerintah seperti penyebaran pegawai yang tidak sesuai dengan kebutuhan dan keahlian serta etos kerja yang rendah menambah kerumitan profesionalitas Pemerintah Kota Medan secara keseluruhan.

Melihat keadaan dan kondisi kerja yang terjadi pada setiap sebaran jabatan, diduga terdapat indikasi rendahnya kompetensi aparatur sipil negara yang menunjukkan kurang terampilnya aparatur sipil dalam meIaksanakan tugas jabatannya. Akibatnya masih terjadi keterlambatan dalam memberikan layanan publik seperti aparatur tidak berada ditempat kerjanya sewaktu jam kerja, lambannya pelayanan yang diberikan aparatur sipil dan perizinan yang masih tumpang tindih, dan Iain sebagainya.

Munculnya fenomena tersebut perlu dianalisis sebagai indikator menurunnya kualitas pelayanan publik. Beragam teknis pendidikan dan pelatihan bagi ASN telah dilaksanakan pemerintah pusat hingga daerah, tidak menutup kemungkinan bahwa pendidikan dan pelatihan kompetitif yang dilaksanakan masih bet um menghasilkan aspek kompetensi aparatur sipil yang prima. Berdasarkan uraian di atas, kemampuan aparatur negara sangat erat kaitannya dengan model atau desain pendidikan dan pelatihan yang terdapat dalam budaya birokrasi sebab pengembangan kompetensi juga merupakan hak bagi setiap ASN.

Sistem tersebut berpengaruh terhadap peningkatan profesionalitas

(7)

dari penelitian tersebut. Selain itu, Pemerintah Kota Medan khususnya Badan Kepegawaian Daerah dan Pengembangan Sumber Daya Manusia (BKDPSDM) sebagai mitra penelitian banyak memberikan bantuan teknis dalam menerapkan modul pelatihan dan pendidikan ini. Kerjasama antara Universitas Sumatera Utara dengan BKDPSDM dapat dilakukan secara berkelanjutan untuk menyesuaikan perubahan lingkungan organisasi.

Medan, Juni 2019

Penyusun

(8)

 

(9)

(10)

Membangun Hubungan Relasi

INTRODUCTION

Menjawab tantangan dan persaingan di dunia kerja saat ini, kita harus siap untuk terus meng upgrade berbagai ketrampilan dan potensi diri. Perkembangan segala aspek di kehidupan ini begitu hebatnya, sehingga memberi dampak yang menyentuh seluruh aspek kehidupan manusia baik dalam dunia pekerjaan dan bersosialisasi.

Manusia adalah makhluk sosial yang sesuai hakikatnya membutuhkan dan berinteraksi dengan manusia lainnya di dalam setiap aspek kehidupan. Termasuk membangun hubungan relasi yang baik. Dibutuhkan sikap baik yang konsisten dan sikap mau belajar dari perilaku orang-orang yang tidak menerima sikap baik Anda. Tidak selalu sapaan akrab dengan senyuman tulus akan mendekatkan Anda dengan orang-orang di sekitar Anda. Untuk membangun jembatan relasi yang baik membutuhkan kondisi saling tergantungan, saling peduli, dan memiliki tujuan untuk sebuah manfaat kebersamaan.

Fokus pelatihan berada di titik pengembangan keterampilan soft skills. Peserta diajarkan untuk mening katkan kemampuan memahami orang Iain dan memiliki kecerdasan sosial yang tinggi; memiliki sikap rendah hati untuk bekerja dengan hubungan yang lebih baik kepada siapapun; menangani orang- orang sulit dengan cerdas emosi dan pikiran positif;

memaksimalkan dampak positif untuk setiap interaksi di tempat kerja; mengelola dan mengecilkan semua potensi konflik; belajar bahasa komunikasi verbal, non verbal, dan para bahasa untuk

(11)

METODOLOGI PELATIHAN

Selama training peserta akan di fokuskan pada pelatihan aktif, interaktif, melalui media audio dan visual, diskusi kelompok, brainstorming, berpikir kreatif, simulasi, belajar dalam kompetisi permainan, latihan, bimbingan, diskusi, dan icebreaking.

TUJUAN PELATIHAN

a. Membangun mental dan kepribadian positif dalam hubungan kerja antar karyawan.

b. Meningkatkan hubungan kerja yang produktif, efektif dan berkinerja.

c. Membangun soliditas dan totalitas di dalam hubungan kerja dan proses kerja.

d. Berkomitmen untuk selalu rendah hati dan menghindari konflik.

e. Membangun kepribadian yang mudah beradaptasi dengan semua situasi dan kondisi ditempat kerja.

f. Membangun kepribadian yang mudah berkomunikasi dan melayani orang Iain dengan hati.

MANFAAT PELATIHAN

a. Mampu menjadi pribadi yang terhubung dan berkomunikasi secara positif dengan bawahan, rekan kerja dan atasan.

b. Memiliki kebiasaan untuk senyum dan menyapa orang di sekitar saat saling berpapasan.

c. Tidak lagi memperlihatkan ekspresi tidak suka kepada siapa pun di tempat kerja.

d. Menggunakan bahasa dan kata-kata yang positif dan tidak akan menggunakan bahasa dan kata-kata yang menyinggung perasaan orang Iain.

(12)

e. Memiliki sopan santun, kesabaran, toleransi, dan etika untuk mendengarkan pembicaraan orang Iain.

f. Berpikir positif, hubungan dan relasi kerja selalu dengan prasangka baik.

g. Mampu terhubung dan membangun relasi dengan hati, empati, toleransi, jiwa besar dan sikap baik.

h. Mampu memperkecil dan menghapus semua potensi konflik.

ModuI 1

Basic Relationship Skills

Pada dasarnya membangun hubungan baik dibangun dari kekuatan personality dan karakter yang baik, termasuk: Kejujuran, Sifat Amanah, Disiplin Diri, dan Kontrol Diri.

a. Hak dan Tanggung jawab dalam Menjalin Hubungan Relasi

b. Fakta dan Kebenaran Dalam Membangun Hubungan Relasi

Modul 2

Menciptakan hubungan relasi yang positif dan produktif

a. Menghargai dan Menghormati

b. Konsisten dan Penuh perhatian

c. Berfikir dan Bersikap Positif

d. Pengendalian diri, emosi dan kebiasaan positif MODUL MATERI

(13)

e. Mendengarkan dan memperhatikan f. tangan menghakimi

g. Memahai batas empati dan toleransi

h. Menjadi diri sendiri dan tidak berpura-pura

ModuI 4

Komunikasi effektif membangun hubungan baik a. Pola komunikasi verbal dan non verbal b. Building Rapport

c. Mendengarkan dengan sepenuh hati

d. Membuka diri saat bertemu dengan orang-orang baru e. Menghormati aturan dan tata krama ketika menghadiri

tempat orang Iain

f. Menjadi pribadi yang menyenangkan

g. Menguatkan karakter dan kepribadian yang sopan-santun h. Keramahan dan kehangatan karakter diri

ModuI 5

Memahami etika sosial untuk menghindari potensi konflik a. Membangun lingkungan kerja sesuai etika yang ada b. Lingkungan kerja etis dapat mengurangi konflik

c. Resolusi konflik melalui sikap dan perilaku kerja yang etis

(14)

PENUTUP

Materi ini akan dipaparkan dengan kalimat yang sederhana dan mudah untuk dimengerti oleh semua training. Memastikan pelatihan ini akan berlangsung seru kita mengadakan games untuk Efektif Komunikasi agar peserta memahami dan dapat mempraktekkan langsung ilmu-ilmu yang dipelajari. Memberikan kualitas yang terbaik menjadi tujuan kami sehingga para peserta akan mendapatkan hasil yang maksimal.

(15)

(16)

 

(17)

(18)

Meningkatkan Diri Bagi Pimpinan

INTRODUCTION

Salam bahagia buat kita semua..

Materi training Service Excellence ini menampilkan beberapa point penting untuk mengembangkan setiap pelayanan kepada pelanggan ataupun sesama karyawan secara Prima.Dimana akan diuraikan bagaimana kita mengetahui terlebih dahulu kepribadian kita yang akan dilakukan dengan Test sederhana. Dan akan memunculkan kepribadian dari masing masing kita apakah kita berkepribadian Sanguinis, MeIankoIis, KoIeris dan Plegmatis. Bagaimana bisa beradaptasi dengan cepat terhadap pelanggan atau sesama karyawan tanpa menimbuIkan konflik yang berakibat atas turunnya kinerja. Bagaimana cara mengukur kualitas pelayanan dengan cara evaluasi dan Iain Iain.

Apa saja Dimensi Pelayanan itu, bagaimana tipe pelanggan dan banyak hal yang akan kita jeIaskan. Yang bertujuan untuk memaksimalkan produktifitas kinerja secara maksimaI. Dan memberikan profit yang tinggi terhadap perusahaan dan karyawan dimana yang sebenarnya Service = Bisnis= Duit.

Kegiatan Belajar

Terlebih dahulu kepada peserta training kita akan memberikan test personality sederhana agar masing masing peserta mengetahui bagaimana kepribadiannya dan teman sekerjanya karena nanti akan dijabarkan apa Kelemahan dan Ke kuatan dari masing-masing personality tersebut. Personality Sanguinis, MeIankoIis, Plegmatis dan Koleris akan dijabarkan

(19)

ModuI 1

Elemen dalam pelayanan

a. Prosedural yang berisi system dan prosedur yang ditetapkan untuk memberikan produk atau service.

b. Personal yang berisi bagaimana provider menggunakan sikap, periIaku dan kemampuan verbal mereka, membangun, berinteraksi dengan pelanggan.

Modul 2

Poin service yang harus diperhatikan

a. Buruk dalam aspek personal maupun procedural.

Motto: “Kami Tidak Perduli “

b. Buruk dalam aspek procedural service tapi baik dalam personal service .

Motto: “Kami mencoba dengan keras,tetapi tidak benar benar mengetahui apa yang kami kerjakan."

c. Baik dalam procedural service, buruk dalam personal service. Motto: “Anda adalah angka dan kami akan memproses anda“

d. Cerdas di keduanya baik didalam ukuran pelayan personal maupun procedural .

Motto: “We care and We deliver“

Modul 3

Dimensi Quality Service

a. Realibility : Kemampuan untuk memberikan apa yang dijanjikan dengan andal dan tepat serta akurat

b. Assurance : Pengetahuan, kemampuan, kesopanan dan sifat c. Tangible : Meliputi fasilitas fisik,perIengkapan ,pegawai dan

sarana komunikasi serta kendaraan operasional

(20)

d. Emphaty : memahami kebutuhan peIanggan,kemudahan dalam memulai dan melakukan hubungan, komunikasi yang baik juga memperhatikan peIanggan dengan cara menempatkan posisi kita apabila menjadi pelanggan.

e. Responsiveness : Sikap tanggap pegawai dalam memberikan pelayanan yang dibutuhkan dan dapat menyelesaikannya dengan cepat.

Modul 4

Cara mengukur kualitas pelayanan

a. Mendapatkan umpan balik dari pelanggan

- dengan cara mengadakan survey balik ke pelanggan - follow up ke pelanggan setelah pelayanan dilakukan - uji coba produk ke pelanggan

- aktif di medsos, website untuk memantau perkembangan usaha

- pemberian diskon kepada pelanggan atas masukan yang efektif

b. Melakukan Evaluasi Perusahaan

- Survey kepada hal hal yang penting dengan fokus kepada emphaty, kepedulian terhadap pelanggan, mengukur tingkat kemampuan suatu perusahaan terkait dengan kehandalan dan cepat tanggap dalam melayani.

Mengetahui kualitas produk berdasarkan pengalaman konsumen secara langsung seperti fungsi produk,tingkat kebersihan, penampiIan karyawan.

(21)

c. Memperbaiki Pelayanan Perusahaan

- Dengan cara memberikan standar pelayanan perusahaan yang jelas kepada karyawan. MeIatih karyawan agar menjadi sosok yang bertangung jawab, cepat tanggap dan memiliki ethos kerja yang tinggi. Apabila memungkinkan perusahaan dapat memberikan bonus kepada karyawan sebagai bentuk penghargaan.

Modul 5

Membahas tentang 7 kebiasaan Effektif Manusia

Sangat dibutuhkan untuk merubah kebiasaan pesimis menjadi optimis dan mau merubah karakter jelek menjadi baik dan siap untuk berkompetensi dalam meraih prestasi.

1. Jadilah Proaktif

2. Mulailah dari akhir dalam pikiran 3. Dahulukan yang utama

4. Berpikir menang dan menang

5. Berusahalah untuk mengerti orang Iain baru kemudian dimengerti

6. Sinergi

7. Asahlah gergaji

PENUTUP

Tidak saja pembahasan tentang materi yang akan kita paparkan namun games-games ringan yang berhubungan dengan materi juga akan kita mainkan dan konsep belajar kita adalah Fun Learning yang membuat peserta training tidak bosan dan tidak ngantuk. Memberikan kualitas yang terbaik dalam pelayanan adalah tugas kami dan diharapkan kerja sama yang baik pula akan menjadi acuan atas keberhasilan training ini.

(22)

 

(23)

(24)

Pemecahan Masalah dan Penanganan Konflik

INTRODUCTION

Dalam kehidupan kita, masalah sering datang silih berganti tanpa mengenal status sosial, usia, pekerjaan, kaya ataupun miskin.

Bahkan terkadang masalah seringkali bukan bersumber dari satu penyebab tunggal tetapi merupakan gabungan dari beberapa masalah yang saling berkontribusi terhadap suatu masalah. Oleh karena itu penyelesaian masalah harus mencakup banyak aspek penting dan menyeluruh, dengan kata Iain menyelesaikan satu masalah dengan tidak menimbulkan masalah di tempat Iain.

Pada umumnya di dalam suatu organisasi/perusahaan, kelancaran operasional sangat ditentukan oleh kemampuan para pemimpinnya dalam menangani masalah dan mengambil keputusan. Semakin kompIeks jenis kerja kita, semakin tinggi dinamika permasala han yang kita hadapi. Oleh karena itu dibutuhkan kemampuan untuk mengidentifikasi masalah dan menentukan solusi dari permasalahan tersebut.

Seringkali kita terjebak oleh situasi yang sulit dan harus mengambil keputusan penting. Kita perlu mempertimbangkan peluang yang ada sekaligus menganalis kemungkinan ancaman yang akan timbul di masa yang akan datang. Kemampuan dan kesiapan dalam mengantisipasi keadaan sangat diperlukan oleh setiap pengambil keputusan.

Tingkat keberhasilan tanggung jawab seorang pemimpin sering diukur melalui kemampuannya dalam menangani masalah secara

(25)

• Apakah Anda terkadang merasa kesulitan, ketika harus membuat keputusan yang tepat?

• Apakah Anda kurang yakin terhadap keputusan Anda sendiri?

• Bagaimana mengidentifikasi masalah yang kompleks dan menyelesaikannya?

• Bagaimana menyelesaikan masalah dengan meminimalkan konflik?

• Bagaimana memperkirakan konsekuensi yang timbuI dari alternative solusi tersebut?

TUJUAN

Diharapkan setelah mengikuti training ini, peserta mampu : a. Mengidentifikasi secara jelas tujuan yang akan dicapai b. Mengumpulkan dan menganalisa tahapan masalah c. Mengembangkan pilihan dan solusi yang potensial d. Berpikir kreatif

e. Memahami teknik pengambilan keputusan

f. Meningkatkan keterampilan memecahkan masalah

g. Meningkatkan kemampuan dalam pengambilan keputusan

MATERI

Pengertian Masalah

Masalah adalah tanda kehidupan dan merupakan anak tangga dalam kehidupan menuju kekuatan yang lebih tinggi. Oleh karena itu, masalah harus dihadapi bukan dihindari. Ubahlah masalah untuk menjadi kekuatan menuju sukses. Semakin banyak masalah yang kita hadapi, membuat kita akan semakin hidup, artinya jika kita tidak memiliki masalah sama sekali, berarti kita dalam bahaya besar. Masalah dapat kita ubah menjadi peluang-peluang positif menuju kesuksesan.

(26)

Defenisi Pemecahan Masalah

Apa yang harus kita lakukan saat masalah datang dan bagaimana menyelesaikan masalah tersebut?

Pemecahan masalah adalah suatu pemikiran yang terarah secara langsung untuk menemukan suatu solusi atau jalan keluar dalam masalah yang spesifik. Untuk itu diperlukan kemampuan dalam pemecahan masalah.

Kemampuan pemecahan masalah adalah suatu usaha mencari jalan keluar dari suatu kesulitan guna mencapai tujuan.

Mengapa kita harus mempunyai kemampuan dalam pemecahan masalah?

• Untuk mengatasi hambatan yang terjadi

• Agar lebih kreatif dalam berpikir

• Kritis dalam menganalisa data, fakta dan informasi Untuk

• mencapai tujuan

Ketika menghadapi suatu permasalahan, hendaknya harus bisa mengurai terlebih dahulu masalah apa yang sebenarnya dihadapi dan membuat daftar alternative solusi untuk menyelesaikan permasalahan yang telah diuraikan sebelumnya.

Tahapan Dalam Penyelesaian Masalah 1. Mengidentifikasi masalah

2. Merepresentasikan masalah

(27)

Faktor- faktor yang mempengaruhi dalam Problem Solving : a. Kualitas Spritual

b. Expertise / keahlian c. Functional Fixedness d. Mental Set

Hal-Hal yang perlu diperhatikan dalam menyelesaikan masalah : 1. MemiIiki data sesuai permasaIahan yang dihadapi.

Menyelesaikan suatu masalah tidak bisa hanya mengandalkan intuisi.

2. Memahami berbagai teknik analisa masalah dan menggunakan teknik analisa yang tepat sesuai dengan problem yang terjadi.

3. Melaksanakan analisa secara terstruktur.

bekerja berdasarkan teori fakta, bukan teori kemungkinan tidak langsung ke solusi sebelum memastikan penyebab masalah

4. Hilangkan Mental Block (tidak bisa..., sulit...., bisa asalkan...)

Kebutuhan akan penyelesaian masalah sangat dibutuhkan sehingga skiII/kompetensi dalam penyelesaian masalah sangat diperlukan agar penyelesaian terhadap masalah dapat lebih cepat dari pada kecepatan timbulnya masalah baru.

Pembiaran masalah kecil yang tidak diselesaikan akan menumpuk dan membesar menjadi seperti efek bola salju. Kelambatan perusahaan dalam menangani masalah akan mengakibatkan dampak yang besar bagi perusahaan.

(28)

Pengambilan Keputusan

Merupakan suatu tindakan yang menentukan hasil dalam memecahkan masalah dengan memilih suatu jalur tindakan dari beberapa alternative yang ada dan mempertimbangkan semua pilihan alternative.

- Menyelesaikan masalah dengan analitik kreatif (Otak Kiri) - Menyelesaikan masalah dengan berpikir kreatif (Otak

Kanan)

Beberapa Tools For Decision Making - Five Whys

- Fish Bone Method - Check Sheet

PENUTUP

“Seorang pemimpin hendaknya bisa memiliki kemampuan dalam menyelesaikan suatu permasaIahan,mengambiI keputusan serta mampu memberikan arahan kepada bawahan secara jelas"

Tidak dapat dipungkiri bahwa banyak masalah dan konflik muncul di kalangan karyawan yang bila tidak bisa diselesaikan secara kreatif dan sistematis, akan membawa pengaruh buruk pada produktivitas karyawan dan perusahaan. Analisa masalah sangat penting untuk dilakukan agar tidak terjadi secara berulang.

Ketika masalah terjadi apakah kita cenderung menyalahkan orang Iain? Oleh karena itu, kemampuan dalam menyelesaikan masalah secara logis dan kreatif membutuhkan banyak latihan dan

(29)

(30)

 

(31)

Kepemimpinan untuk Eselon IV

(32)

Pemimpin memiliki peran penting untuk memastikan setiap program pembangunan berjalan dengan baik. Peran kepemimpinan berupa seperangkat perilaku yang diharapkan dilakukan oleh seseorang sesuai dengan kedudukannya sebagai pemimpin. Untuk itu, terdapat beberapa hal yang harus menjadi perhatian, yaitu:

1. Dasar utama efektivitas kepemimpinan bukan pada pengangkatan atau penunjukannya selaku kepala, akan tetapi penerimaan orang Iain terhadap kepemimpinan yang bersangkutan

2. Efektivitas kepemimpinan tercermin dari kemampuannya untuk tumbuh dan berkembang

3. Efektivitas kepemimpinan menuntut kemahiran untuk membaca situasi

4. Perilaku seseorang tidak terbentuk dengan seketika, melainkan melalui proses pertumbuhan dan perkembangan 5. Kehidupan organisasi yang dinamis dan serasi dapat tercipta

bila semua anggota dapat menyesuaikan cara berpikir dan bertindak dalam mencapai tujuan organisasi.

Aktivitas dalam kepemimpinan meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok maupun budayanya. Kepemimpinan dapat juga dilihat sebagai kekuatan untuk menggerakkan dan mempengaruhi orang Iain agar melakukan tujuan organisasi.

Secara ideal, kepemimpinan berkaitan dengan kemampuan

(33)

Contohnya: paling kuat, berani, berpengalaman, cerdik dan sebagainya. Pemimpin harus mampu melakukan segala sesuatu yang terkait dengan kebutuhan kelompok.

Tugas utama seorang pemimpin adalah membangkitkan kegembiraan, optimisme dan gairah dalam melaksanakan pekerjaan, serta menumbuhkan atmosfir kerjasama dan kepercayaan. Tantangan besar dalam kepemimpinan adalah bagaimana kemudian mampu menciptakan situasi yang membuat setiap individu mampu mengeluarkan energi secara maksimal di waktu yang tepat.

Tuntutan kepemimpinan di zaman sekarang berbeda kalau dibanding kan dengan zaman dahulu. Pemimpin sekarang tidak mungkin mampu menyelesaikan seluruh pekerjaan. Sekarang yang dibutuhkan bukan lagi pemimpin yang mampu menyelesaikan tugas itu, tetapi seorang pemimpin harus mempunyai kemampuan membuat rencana, melaksanakan rencana dan memutuskan segala sesuatu yang perlu.

Walaupun demikian pandangan kepemimpinan kuno dan modern terhadap pemimpin tetap sama, yaitu:

1. Pemimpin berkewajiban untuk melayani dan memenuhi kebutuhan kelompok. Bila kebutuhan kelompok tidak terpenuhi maka pemimpin tidak lagi dipandang sebagai pemimpin dan akan mencari pemimpin yang baru.

2. Pemimpin harus dapat menggerakkan dan mempengaruhi anak buah/anggota kelompok sehingga mereka bersedia melakukan perintah.

(34)

3. Pemimpin memberi petunjuk jalan cara kerja anggota kelompok

4. Pemimpin tidak mementingkan diri sendiri, segala tindakan untuk kepentingan kelompok.

Tipe dan Gaya Kepemimpinan

Menurut Kartini Kartono, tipe kepemimpinan terdiri atas:

1. Tipe Kharismatik

Tipe karismatik umumnya memiliki daya tarik yang luar biasa, sehingga pengikutnya banyak dan loyal. Tipe seperti ini umumnya dianggap secara genetik memiliki bakat sebagai pemimpin.

2. Tipe Paternalistik

Tipe ini memiliki sifat-sifat seperti, menganggap bawahannya belum dewasa dan memiliki kemampuan yang baik, bersikap terlalu melindungi, jarang memberi kesempatan bagi bawahan untuk mengambil keputusan, serta menganggap dirinya paling tahu dan paling benar

3. Tipe Otoriter

Ciri umum dari pemimpin tipe ini adalah, memposisikan organisasi sebagai miliknya, bertindak seperti diktator, serta menggerakkan bawahan dengan paksaan dan ancaman

4. Tipe Militeristik

Dalam tipe ini, pemimpin memiliki sifat menuntut kedisiplinan yang keras dan kaku, lebih banyak

(35)

5. Tipe Demokrasi

Tipe demokrasi mengutamakan masalah kerja sama sehingga terdapat koordinasi pekerjaan dari semua bawahan.

Kepemimpinan tipe ini mau mendengarkan saran dan kritik yang sifatnya membangun.

Untuk mencapai kepemimpinan yang baik, terdapat 3 unsur utama yang menjadi syarat kepemimpinan, yaitu:

1. Kekuasaan

Kekuasaan merupakan otorisasi dan kewenangan yang dimiliki oleh pemimpin untuk kemudian menggerakkan bawahan untuk menyelesaikan tugasnya

2. Kewibawaan

Kewibawaan menunjukkan keunggulan, kelebihan, keutamaan sehingga pemimpin mampu mengatur orang Iain dan patuh padanya

3. Kemampuan

Kemampuan berkaitan dengan sumber daya kekuatan, kelebihan, maupun keutamaan secara teknis maupun sosial dari pemimpin yang tidak dimiliki oleh anggota biasa.

Ciri-ciri Kepemimpinan Yang Baik

Seorang pejabat struktural eselon III harus memiliki kemampuan taktikal. Kepemimpinan taktikal adalah kemampuan untuk mensinergikan kualitas karakter kepemimpinan dan kemampuan stratejik, manajerial serta pemberdayaan dengan padu dalam merumuskan dan menetapkan program organisasi serta memimpin pelaksanaannya. Berikut adalah ciri-ciri kepemimpinan yang baik, yaitu:

(36)

1. Penglihatan Sosial

Artinya suatu kemampuan untuk melihat dan mengerti gejala-gejala yang timbul dalam masyarakat sehari-hari.

2. Kecakapan Berfikir Abstrak

Dalam arti seorang pemimpin harus mempunyai otak yang cerdas, intelegensi yang tinggi. kadi seorang pemimpin harus dapat menganalisa dan mumutuskan adanya gejala yang terjadi dalam kelompoknya. sehingga bermanfaat dalam tujuan organisasi.

3. Keseimbangan Emosi

Orang yang mudah naik darah, membuat ribut menandakan emosinya belum mantap dan tidak memililki keseimbangan emosi. Orang yang demikian tidak bisa jadi pemimpin sebab seorang pemimpin harus mampu membuat suasana tenang dan senang. Maka seorang pemimpin harus mempunyai keseimbangan emosi.

KEPEMIMPINAN PEJABAT ESELON IV

Tidak dipungkiri bahwa setelah reformasi birokrasi, masih banyak keluhan yang muncul di masyarakat. Dalam artian, perubahan yang diharapkan belum dapat berjalan dengan maksimal. Pelayanan untuk masyarakat akan pendidikan, kesehatan, lapangan kerja, dan berbagai aspek lainnya belum sepenuhnya terpenuhi. Sebagai bagian dari otokritik, tidak dapat dipung kiri suara ketidakpuasan dari masyarakat muncul sebagai akibat dari pelaksanaan tugas dan fungsi pemerintahan yang

(37)

Kepemimpinan operasional adalah kemampuan seorang pemimpin untuk menyelenggarakan atau mengoperasikan suatu lembaga untuk mencapai visi, misi, dan tujuan sebagaimana yang telah ditetapkan oleh organisasi. Pemimpin dalam kepemimpinan operasional bersifat pengawalan atas kebijakan yang diambil pimpinan dan organisasi. Kepemimpinan operasional menuntut pemimpin untuk mampu berkomunikasi secara strategis dan emosional kepada para bawahannya. Proses kepemimpinan operasional yang baik akan mampu menciptakan dan membimbing anggota-anggota kreatif untuk dapat menjadi pemimpin di masa depan.

(38)

(39)

(40)

Diagnosa Kelembagaan dan Pemahaman Tugas dan Fungsi

Pengelolaan kelembagaan negara berkembang dengan sangat dinamis. Hal ini muncul sebagai akibat dari berkembangnya kepentingan-kepentingan yang timbul dalam masyarakat dan negara bersangkutan. Ragam kepentingan ini muncul karena semakin kompleksnya masalah sosial, ekonomi, maupun budaya.

Kompleksitas masalah sosial ini membutuhkan perhatian dari banyak pihak, terutama dari elemen pemerintahan yang memiliki kewenangan dan tanggung jawab untuk menyelesaikan berbagai permasalahan sosial tersebut. Pemerintah menjadi perwujudan peran negara dalam menangani berbagai masalah tersebut.

Menurut Fukuyama, bahwa negara harus diperkuat, dimana kesejahteraan masyarakat tidak mungkin dicapai tanpa negara yang kuat, yang dapat menjalankan perannya secara efektif.

Begitu pula sebaliknya, negara yang kuat tidak akan bertahan lama jika tidak mampu menciptakan kesejahteraan rakyatnya.

Negara merupakan institusi atau lembaga politik yang merupakan manifestasi dari kebersamaan/kolektif sekelompok manusia untuk mewujudkan kebaikan, kesejahteraan dan keadilan sosial bagi seluruh warganya. Kesejahteraan masyarakat akan terwujud ketika negara mampu hadir dalam bentuk pelayanan publik yang efektif. Output dari pelayanan publik yang efektif berupa hadirnya kebijakan yang adil dan berkualitas bagi seluruh lapisan masyarakat. Masyarakat harus mendapat jaminan pemenuhan hak-hak dasar tanpa diskriminasi dengan kualitas yang memadai.

Dengan beragamnya persoalan masyarakat yang harus diselesaikan, pemerintah harus mampu memetakan ragam

(41)

Reformasi birokrasi yang sedang digiatkan di Indonesia mengusung gagasan perubahan paradigma dalam pelayanan publik. Paradigma pembangunan yang sebelumnya bersifat sentralistik dan top down, kini menjadi paradigma good governance yang bersifat desentralistik, demokratis, dan bottom up. Prinsip yang kemudian ditekankan dalam paradigma ini adalah transparansi, akuntabilitas, penegakan hukum, partisipasi, efektivitas, efisiensi, konsensus, dan kesamaan kedudukan di depan pemerintahan.

Upaya pelaksanaan pelayanan publik yang prima ini tentunya tidak mudah. Terjadinya peningkatan status ekonomi. Pendidikan, penguasaan teknologi, membuat tuntutan masyarakat akan pelayanan publik yang baik juga semakin tinggi. Meskipun tantangannya menjadi semakin berat, adalah tanggungjawab pemerintah untuk menyediakan pelayanan publik bagi masyarakat, mulai dari lahir hingga meninggal dunia.

Pemerintah sendiri telah memiliki mekanisme internal untuk pelaksanaan program dalam kebijakan publik. Dalam mekanisme internal ini, pemerintah telah menetapkan mekanisme yang menggambarkan pembagian tugas pada masing-masing eselon, yaitu:

(42)

Gambar diatas menunjukkan bagaimana setiap eselon memiliki jurisdiksinya masing-masing. Pejabat struktural eselon I sebagai top leader bertanggungjawab dalam menangani visi atau arah kebijakan. Eselon II bertugas untuk menjabarkan visi tersebut ke dalam misi yang tepat. Eselon III berperan dalam menjabarkan visi dan misi organisasi ke dalam program nyata organisasi.

Adapun pejabat struktural eselon IV bertanggung jawab untuk memimpin pelaksanaan kegiatan organisasi. Masing-masing posisi struktural ini harus bekerja secara sinergis untuk menghasilkan kinerja yang fokus untuk membawa organisasi unit eselon I kepada visi organisasi yang telah ditetapkan.

Secara sederhana, pejabat eselon I harus memiliki kemampuan memiliki visi yang visioner, jauh ke depan. Pejabat eselon II harus memiliki kemampuan strategis. Pejabat eselon III memiliki kemudian menerapkannya dalam program yang taktis. Sementara itu pejabat eselon IV harus memiliki kemampuan operasional untuk mewujudkan program tersebut menjadi program langsung di masyarakat. indikator kinerja dari masing-masing eselon ini kemudian diukur dari kemampuan memimpin perubahan, serta bagaimana menerapkan area dan fokus perubahan pada masing- masing unit kerjanya. Para pejabat ini juga harus mampu memobilisasi anggota timnya agar dapat secara bersama-sama mewujudkan perubahan yang telah ditetapkan.

Dalam konsep kepemimpinan, masing-masing eselon ini harus mampu mengusung Kepemimpinan Visioner (Eselon I), Kepemimpinan Stratejik (Eselon II), Kepemimpinan Taktikal (Eselon III), dan Kepemimpinan Operasional (Eselon IV).

(43)

MANAJEMEN STRATEGIK BAGI SEKTOR PUBLIK

David (1997] menyebutkan bahwa: “Strategic Management can be defined as the ort and science of formulating, implementing and eValuation cross functional decision that enable organization to achieve its objectives”. Dalam proses ini terjadi integrasi berbagai fungsi dalam manajemen baik dalam perencanaan, penganggaran, pelaksanaan, pengukuran capaian kinerja, evaluasi dan analisis kinerja serta pelaporan kinerja.

Berbagai proses manajemen tersebut berada pada lingkungan yang selalu berubah. Sehingga ketika kita memba has konsep manajemen stratejik berarti kita juga membicarakan hubungan antar organisasi dan lingkungannya, lingkungan internal dan eksternal. Memberi petunjuk bagaimana menghadapi dan menanggulangi perubahan yang terjadi dalam lingkungan internal dan eksternal tersebut, dan juga memberi petunjuk bagi para eksekutif dalam mencoba mempengaruhi dan mengendalikan lingkungan sehingga tidak sekadar reaktif terhadapnya. Dengan demikian organisasi tetap mampu mengendalikan arah perjalanannya menuju sasaran yang dikehendaki.

Penerapan manajemen stratejik dalam sektor publik didasari pada pertimbangan pentingnya monitoring terhadap efisiensi dan efektivitas sektor publik (termasuk pelayanan publik). Hal inilah yang membedakan penerapan manajemen stratejik pada sektor swasta yang biasanya digunakan untuk mengatasi persaingan untuk mendapatkan keuntungan.

Dalam manajemen stratejik alokasi sumber daya, delegasi manajemen, monitoring dan pengukuran kinerja dapat diamati sehingga masyarakat dapat memastikan bahwa kinerja sektor publik adalah akuntabel. Dalam konteks manajemen stratejik, tindakan dilaksanakan untuk mencapai tujuan tertentu, dan

(44)

dengan melakukan monitoring dan evaluasi terhadap pencapaian tujuan tersebut, penggunaan resources yang efektif dapat dicapai.

Bozemen dan Straussman (dikutip dari Hughes, 1998, hal. 159- 160) mengemukan 4 (empat) prinsip penerapan manajemen stratejikpada sektor publik yaitu:

1. Perhatian pada jangka panjang.

2. Pengintegrasian tujuan dan sasaran dalam hierarki yang jelas.

3. Kesadaran bahwa manajemen stratejik dan perencanaan stratejik membutuhkan kedisiplinan dan komitmen untuk dapat dilaksanakan dan tidak self- implementing.

4. Perspektif eksternal tidak diartikan sebagai adaptasi total terhadap lingkungan tapi merupakan antisipasi terhadap perubahan lingkungan.

Selain keempat prinsip tersebut, Bozemen dan Straussman juga menambahkan bahwa penerapan keempat prinsip tersebut harus diimbangi dengan pemikiran stratejik (strategic thinking) yang mengakomodasi kewenangan politik. Hal ini disebabkan karena sektor publik tidaklah immune dari dinamika politik. Berbagai keputusan, pertimbangan dan perhitungan alokasi public resources adalah subyek dari intervensi politik karena pertimbangan kepentingan publik dan social benefits yang sangat kompleks.

Pertimbangan politik inilah yang menimbulkan berbagai kendala penerapan manajemen stratejik dalam sektor publik. Pada dasarnya perencanaan adalah anti akan kepentingan politik (anti-

(45)

menyebabkan permasalahan akuntabilitas sehingga political control mengurangi rasionalitas dan obyektivitas manajemen strategis.

Masalah Iain adalah kesulitan dalam menentukan tujuan (pools) dan sasaran (objectives). Sektor publik mengemban tugas dan pelayanan yang sangat komplek, luas, dan bervariasi, menyebabkan penerapan manajemen stratejik pada sektor publik juga meliputi isu- isu yang sangat luas dan kompleks. Hodge (1993, hal. v) menyebutkan bahwa manajemen stratejik dalam sektor publik juga meliputi politik, perencanaan, keuangan, pemberian service, sistem informasi dan legal obligation (tanggung jawab legal). Berbagai tuntutan dan permasalahan publik yang sedemikian kompleks ini menyulitkan pembuatan tujuan dan sasaran yang jelas.

Permasalahan Iain yang berkaitan dengan penerapan manajemen strategis pada sektor publik adalah dalam hal pengukuran kinerja.

Pengukuran kinerja merupakan tahapan dimana dilakukan penilaian terhadap capaian/kinerja organisasi publik. Karena kinerja sektor publik adalah subyek penilaian dari masyarakat, kepentingan politik dan kelompok-kelompok Iain, maka dimungkinkan terjadinya perbedaan ’nilai capaian' pada pengukuran kinerja sektor publik karena sangat ditentukan oleh perspektif yang dipakai, oleh sektor pemerintah, politik, LSM, atau konsumen (masyarakat).

Penerapan manajemen stratejik dalam sektor publik juga menghadapi masalah yang berkaitan dengan keberadaan informasi. Perencanaan dan pengukuran kinerja yang baik membutuhkan keakuratan data dan informasi, sektor publik sampai saat ini seringkali menghadapi permasaIahan dengan akurasi data dan informasi. Hal ini akan mempengaruhi kualitas perencanaan dan pengukuran yang dihasiIkan. SeIain tantangan-

(46)

tantangan penerapan manajemen stratejik dalam sektor publik, kita juga harus mengakui kemanfaatan manajemen stratejik ini untuk memonitor penggunaan limited-resources dalam pencapaian outcomes. Bryson (dalam LAN, 2005) mengadakan bahwa manajemen stratejik berharga ketika keberadaannya mampu membantu para pembuat keputusan untuk dapat berpikir dan bertindak stratejik. Manajemen stratejik bukan satu- satunya yang berpengaruh dalam keberhasilan organisasi, namun manajemen stratejik adalah konsep untuk membantu pimpinan dalam membuat keputusan dan tindakan yang penting. Sehingga penerapan manajemen stratejik dalam sektor publik adalah sangat berharga jika dilakukan secara bijaksana, tidak terlalu kaku (rigid), melibatkan stokeholders, dan digunakan sebagai sarana untuk membantu mengelola sektor publik dan bukan merupakan tujuan dari sektor publik.

Terdapat tiga fase penting dalam manajemen stratejik yaitu:

formulasi strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi.

1. Formulasi Strategi (Strategy Formulation)

Formulasi strategi mencerminkan keinginan dan tujuan organisasi yang sesungguhnya. Proses dalam formulasi strategi inilah yang disebut dalam Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP) sebagai Perencanaan Stratejik. Perencanaan stratejik merupakan proses sistematis yang berkelanjutan dari pembuatan keputusan yang beresiko, dengan memanfaatkan sebanyak- banyaknya pengetahuan antisipatif ’...untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas programnya, serta agar mampu eksis dan

(47)

dengan tujuan-tujuan yang diinginkan. Sehingga perlu disusun strategi yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi sesuai dengan kemampuan organisasi.

Tujuan utama kegiatan formulasi strategi adalah pembuatan tujuan yang rasional. Rasionalitas ini dalam perkembangannya semakin komplek karena pesatnya perkembangan lingkungan dimana organisasi tersebut berada. Perkembangan lingkungan ini menuntut organisasi agar selalu melakukan perubahan ke arah perbaikan untuk mempertahankan eksistensinya. Kemampuan internal organisasi dan tuntutan perubahan ekternal merupakan dua komponen utama yang harus dipertimbangkan dalam penyusunan strategi. Perumusan strategi yang realistis dan up-to- date adalah dua tuntutan yang harus dijawab dalam pembuatannya.

ReaIistis daIam arti bahwa perencanaan tersebut menunjukkan dengan jelas kemampuan dan tujuan yang ingin dicapai dan bagaimana organisasi ingin mencapai tujuan tersebut. Up-to-date dalam arti meskipun strategi ini dibuat dalam jangka waktu tertentu namun selalu efektif dan tepat dengan perkembangan lingkungan (antisipatif terhadap perubahan lingkungan) sehingga mampu memaksimaIkan keungguIan kompetitif dan meminimaIkan keterbatasan.

Tiga pertanyaan yang harus dijawab dalam formulasi strategi ialah:

1. Dimana kita berada saat ini? Jawaban diberikan sesudah dilakukan pencermatan dan analisis terhadap lingkungan organisasi baik secara internal maupun eksternal dengan tetap mengakomodasi harapan customer dan stakeholder.

2. Kemana kita hendak menuju? Sawaban ini diperoleh dengan mengembangkan pernyataan visi, misi, nilai, tujuan-tujuan dan sasaran (objectives).

(48)

3. Bagaimana kita mengukur kemajuan setelah dicapai?

Sawaban ini terkait dengan penyusunan indikator-indikator yang digunakan untuk menilai keberhasilan dan kegagalan tujuan yang kita tetapkan.

Formulasi strategi berkait erat dengan fungsi utama organisasi yang dituangkan secara jelas dalam pernyataan misi organisasi.

Formulasi strategi juga bersifat praktis karena berorientasi pada aksi berdasarkan hasil pengujian faktor internal dan eksternal.

2. Implementasi Strategi (Strategy Implementation)

Implementasi strategi menggambarkan cara mencapai tujuan.

Secara teknis implementasi strategi mencerminkan langkah operasionalisasi terhadap formulasi strategi atau perencanaan stratejik, bagaimana strategi terpilih dalam kegiatan formulasi akan dilaksanakan. Kegiatan ini mencakup kemampuan organisasi dan alokasi sumber daya yang dimiliki (termasuk alokasi keuangan).

Kegiatan dalam implementasi strategi terdiri dari:

1. Rencana Program dan Kegiatan:

2. Penganggaran (Alokasi Biaya]:

3. Sistem Pelaksanaan, Pemantauan, dan Pengawasan.

Jika formulasi strategi menjawab pertanyaan dimana kita sekarang, menuju kemana dan bagaimana kita mengukur, implementasi strategi menjelaskan bagaimana kita mencapai outcomes. Tujuan utama implementasi strategi adalah rasionalitas tujuan dan sumber daya. Pada dasarnya impIementasi strategi

(49)

Secara teknis, komponen penting yang harus dijawab dalam manajemen kinerja ialah: Bagaimana caranya kita dapat sampai ke tujuan? Dijawab dengan penyusunan Action Plan yang intinya merupakan strategi dan tindakan mengimplementasikan hasil formulasi strategi menuju ke arah alokasi sumberdaya secara optimal serta mempersiapkan semua faktor penunjang yang diperlukan dalam mencapai keberhasilan organisasi

Dalam Modul Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah/SAKIP, action plan ini diterjemahkan dalam perencanaan kinerja tahunan (annual performonce plan).

’Rencana kinerja merupakan rencana kerja tahunan yang merupakan penjabaran lebih lanjut dari perencanaan stratejik, yang didalamnya memuat seluruh target kinerja yang hendak dicapai daIam satu tahun mendatang dengan menunjukkan sejumlah indikator kinerja kunci (key performance indicators) yang relevan' (LAN, 2005, hal. 64]. Lebih lanjut disebutkan bahwa rencana kinerja ini merupakan tolok ukur yang digunakan dalam menilai keberhasilan/kegagalan penyelenggaraan pemerintahan dalam suatu periode tertentu.

Komponen untuk rencana kinerja meliputi (LAN- RI, 2005, hal.

65]:

1. Sasaran, indikator kinerja, dan target yang akan dicapai pada periode bersangkutan;

2. Program yang akan dilaksanakan:

3. Kegiatan, indikator kinerja dan target yang diharapkan dalam suatu kegiatan.

Untuk dapat dilaksanakan rencana kinerja tersebut harus didukung dengan alokasi anggaran. Anggaran dialokasikan untuk membiayai segala aktivitas dan kegiatan yang terkait dengan penerimaan dan penggunaan uang publik tersebut. Saat ini paradigma baru penyelenggaraan pemerintahan menuntut

(50)

adanya akuntabilitas publik. Rencana kinerja dan penganggaran ini merupakan tonggak awal untuk mengukur, menilai, melaporkan dan mengungkapkan segala aktivitas dan kegiatan yang terkait dengan penerimaan uang publik sebagai media akuntabilitas publik.

3. Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation)

Evaluasi strategi menggambarkan proses peng ukuran, evaluasi dan memberikan umpan balik bagi perbaikan strategi (pelaporan).

Kegiatan dalam evaluasi strategi terdiri dari:

1. Pengukuran dan Evaluasi Kinerja;

2. Pelaporan dan Pertanggungjawaban.

Fokus utama dalam evaluasi strategi adalah pengukuran kinerja dan penciptaan mekanisme umpan balik yang efektif. Pertanyaan mendasar adalah bagaimana caranya mengikuti kemajuan (progress) setiap saat? Bagaimana kita mengukur dan menganalisis kinerja? Serta bagaimana mekanisme pelaporan dan akuntabilitasnya? Pengukuran kinerja merupakan tahap yang penting untuk melihat dan mengevaluasi capaian atau hasil pekerjaan yang telah dilakukan organisasi untuk mencapai tujuan yang menjadi sasaran pekerjaan tersebut (PKKOD-LAN, 2004, hal. 97). Pengukuran kinerja mencakup hal-hal sebagai berikut (LAN, 2005, hal 66):

1. Kinerja kegiatan yang merupakan tingkat pencapaian target (rencana tingkat capaian) dari masing-masing kelompok indikator kinerja kegiatan.

(51)

3. Tahap selanjutnya setelah pengukuran kinerja adalah analisis dan evaluasi kinerja yang bertujuan untuk mengetahui progress realisasi kinerja yang dihasilkan, maupun kendala dan tantangan yang dihadapi dalam mencapai sasaran kinerja. Analisis dan evaluasi ini dapat digunakan untuk melihat efisiensi, efektivitas, ekonomi maupun perbedaan kinerja (gap). Hasil analisis dan evaluasi lebih lanjut dapat digunakan sebagai umpan balik untuk mengetahui pencapaian implementasi perencanaan stratejik.

Dalam SAKIP disebutkan bahwa "Pengukuran dan evaluasi kinerja merupakan suatu alat manajemen untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas" (LAN, 2005, hal. 65). Lebih lanjut disebutkan bahwa pengukuran kinerja merupakan jembatan antara perencanaan strategis dengan pelaporan akuntabilitas. Hal ini berarti bahwa analisis dan evaluasi terhadap hasil pengukuran kinerja merupakan inti dari penyusunan laporan untuk media akuntabilitas.

LAN-RI (2005, hal. 66) menyebutkan beberapa perbandingan untuk melakukan analisis kinerja antara Iain:

1. Kinerja nyata dengan kinerja yang direncanakan.

2. Kinerja nyata dengan kinerja tahun-tahun sebelumnya.

3. Kinerja suatu instansi dengan kinerja instansi lainnya yang unggul dibidangnya ataupun dengan kinerja sektor swasta.

4. Kinerja nyata dengan kinerja di negara-negara Iain atau dengan standar internasional.

Aspek terakhir dari evaluasi strategi adalah pelaporan. Pelaporan adalah penyampaian perkembangan dan hasil usaha (kinerja), baik secara lisan atau tulisan maupun dengan komputer (Kamus Istilah Manajemen). Dalam konteks publik, pelaporan ini meliputi pelaporan pencapaian hasil kinerja pemerintah pada level yang lebih atas, pihak Iain (internal dan ekternal), legislatif, dan juga

(52)

publik sebagai wujud dari akuntabilitas publik. Dengan adanya laporan, maka pihak yang berkepentingan baik internal maupun eksternal akan mengetahui secara jelas kinerja organisasi dan akan menjadi feedback bagi proses perencanaan selanjutnya.

Salah satu tujuan dilakukannya pelaporan adalah pelaksanaan akuntabilitas. Sebagai sebuah komunikasi obyektif dan teratur tentang informasi fakta kinerja yang dihasilkan organisasi, diharapkan peIaporan akan mampu mengkomunikasikan kepada stakeholders sejauh mana tujuan organisasi telah dilaksanakan.

4. Manajemen Stratejik dan Akuntabilitas

Seperti dijelaskan di atas bahwa terdapat 3 fase dalam proses Manajemen Stratejik yaitu Formulasi, Implementasi dan Evaluasi Strategi. Sedangkan dalam Modul SAKIP (LAN, 2004]

disebutkan bahwa Siklus Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah memiliki 4 fase penting yang membentuk siklus akuntabilitas kinerja yang tidak terputus dan terpadu yaitu Perencanaan Stratejik, Perencanaan Kinerja, Pengukuran dan Evaluasi Kinerja, dan Pelaporan Kinerja.

Perencanaan Stratejik (Renstra) terdiri atas: (1) Pernyataan visi, misi: (2) Perumusan Tujuan dan Sasaran beserta indikator kinerjanya: (3) Uraian tentang cara mencapai tujuan dan sasaran (strategi) yang dijabarkan kedalam kebijakan dan program. Dan dokumen dalam Rencana Kinerja terdiri atas:

1. Sasaran, indikator kinerja, dan target yang akan dicapai pada periode yang bersangkutan.

2. Program yang akan dilaksanakan.

(53)

Kita dapat melihat bahwa pada dasarnya fase dan isi dalam SAKIP sesuai dengan fase dan isi dalam Manajemen Stratejik, sehingga dapat dikatakan bahwa SAKIP pada dasarnya adalah perwujudan akuntabilitas dalam semua proses dan fase dalam manajemen stratejik dan kita akan mendapatkan hubungan antara Manajemen Stratejik dan SAKIP sebagai berikut:

MENDIAGNOSA ORGANISASI

Diagnosa organisasi merupakan langkah awal yang akan menentukan dalam keberhasilan program. Kesalahan dalam diagnosa akan memunculkan banyak masalah. Dua masalah mendasar yang akan muncul adalah: 1] pemimpin dapat merasa kurang percaya diri dan meyakini apakah tujuannya benar atau tidak sesuai dengan visi yang telah disusun; 2] pemimpin akan kesulitan mendapatkan argumentasi yang tepat dalam meyakinkan stokeholdernya. Hal ini akan memunculkan resistensi sehingga perubahan yang diharapkan tidak dapat terjadi.

(54)

Untuk menghindari hal ini terdapat dua hal yang dapat dilakukan sebelum membuat diagnosa organisasi, yaitu:

1. Penguasaan Diri

Penguasaan diri yang dimaksud disini adalah pemimpin harus mampu memisahkan diri dari kepentingan-kepentingan subyektif dan sempit, seperti kepentingan pribadi, golongan, sektoral, suku, dan sejenisnya. Pemimpin tersebut harus selalu menempatkan kepentingan negara, kepentingan publik, dan kepentingan bersama.

2. Teknis Mendiagnosa Organisasi

Diagnosa organisasi membutuhkan kegiatan mendiagnosa, menilai kinerja suatu organisasi untuk kemudian merumuskan tindakan perbaikan. Dalam organisasi, pendiagnosa organisasi menggunakan prosedur khusus untuk mengumpuIkan informasi vital, menganalisisnya, untuk kemudian melakukan langkah-langkah intervensi.

(55)

(56)

 

(57)

(58)

Koordinasi dan Kolaborasi

ASPEK KOORDINASI DALAM KELEMBAGAAN

1. Defenisi Koordinasi

Koordinasi berasal dari kata bahasa Inggris coordination yang berarti being co-ordinate, yaitu adanya koordinat yang bersamaan dari dua garis dalam bidang datar, yang dapat diartikan bahwa dua garis yang berpotongan pada koordinat tertentu.

Didalam administrasi, koordinasi bersangkut paut dengan penyerasian serta penyatuan tindakan dari sekelompok orang (William H. Newman). Koordinasi adalah penyerasian yang teratur usaha-usaha untuk menyiapkan jumlah yang cocok menurut mestinya, waktu dan pengarahan peIaksanaan hingga menghasilkan tindakan-tindakan harmonis dan terpadu menuju sasaran yang telah ditentukan. (George R. Terry). Koordinasi adalah proses pemaduan sasaran dan kegiatan dari unit-unit kerja yang terpisah untuk dapat mencapai tujuan organisasi secara efektif. (James AF Stoner].

Koordinasi adalah bekerja bersama seerat-eratnya dibawah seorang pemimpin. (Penjelasan UUD). Koordinasi kegiatan vertikal di Daerah adalah: Upaya yang dilaksanakan oleh Kepala Wilayah guna mencapai keselarasan, keserasian dan keterpaduan baik perencanaan maupun pelaksanaan tugas serta kegiatan semua instansi vertikal, dan antara instansi vertikal dengan dinas daerah agar tercapai hasil guna dan daya guna (PP. No. 6th 1988).

Koordinasi pada hakekatnya merupakan upaya memadukan (mengintegrasikan), menyerasikan dan menyelaraskan berbagai

(59)

Koordinasi memiliki beberapa tujuan, yaitu:

1. Menghindari kekacauan dan penyimpangan tugas dari sasaran

2. Mengarahkan dan menyatukan semua tindakan serta pemikiran ke arah tercapainya sasaran perusahaan 3. Menghindari kekosongan dan tumpang tindih

pekerjaan

4. Menghindari keterampilan overlanding dari sasaran organisasi

5. Menjuruskan keterampilan yang spesifik ke arah tujuan organisasi

6. Mengintegrasikan tindakan dan pemanfaatan unsur manajemen ke arah sasaran organisasi

2. Masalah dalam Koordinasi

Pelaksanaan koordinasi tidak dipungkiri akan menghadapi masalah, dikarenakan koordinasi itu sendiri melibatkan banyak orang, banyak sub organisasi, dan banyak aktivitas. Masalah yang umumnya muncul dalam koordinasi adalah:

1. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik, misalnya bagian penjualan menganggap bahwa diversifikasi produk harus lebih diutamakan daripada kualitas produk, bagian akuntansi melihat pengendalian biaya sebagai faktor paling penting sukses organisasi.

2. Perbedaan dalam orientasi waktu

Manajer produksi akan lebih memperhatikan masalah- masalah yang harus di pecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Biasanya bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang.

(60)

3. Perbedaan dalam orientasi antar-pribadi. Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang Iain.

4. Perbedaan dalam formalitas struktur.

Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metode-metode dan standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan.

3. Pentingnya Koordinasi

1. Mencegah terjadinya kekacauan, percekcokan, dan kekembaran atau kekosongan pekerjaan

2. Agar pekerja dan pekerjaannya diselaraskaan serta diarahkan untuk mencapai tujuan perusahaan

3. Dapat memanfaatkan saran dan prasarana dalam pencapaian tujuan

4. Agar semua iunsur manajemen dan pekerjaan masing- masing individu karyawan harus membantu tercapainya tujuan organisasi

5. Agar semua tugas kegiatan dan pekerjaan tewrintegrasi kepada sasaran yang diinginkan.

4. Sifat-Sifat Koordinasi

1. Koordinasi bersifat dinamis, bukan statis.

2. Koordinasi menekankan pandangan menyeluruh oleh

(61)

Sebuah aktivitas koordinasi yang baik harus melibatkan beberapa syarat penting, yaitu:

1. Sense of cooperation (perasaan untuk bekerja sama).

Konsep kerja sama tidak dilihat berdasarkan kerja sama individu, namun berdasarkan unit kerja yang ada di organisasi.

2. Rivalry atau persaingan. Persaingan dalam konteks positif adalah meningkatkan persaingan antara bagian- bagian dalam organisasi untuk saling berlomba untuk mencapai kemajuan.

3. Team spirit. Setiap unit kerja dalam organisasi harus saling menghargai kegiatan yang dilakukan oleh masing-masing unit. Setiap unit ini harus menghindari terjadinya tumpang tindih dalam pelaksanaan kerja organisasi. Terjadinya tumpang tindih menunjukkan kurang sempurnanya koordinasi dalam organisasi tersebut.

4. Inti dari koordinasi adalah konsep kesatuan tindakan, dimana masing-masing unit kerja harus mampu menselaraskan kerja untuk mendapat keserasian hasil.

5. Tujuan dari kegiatan koordinasi adalah tujuan bersama, dimana masing-masing unit kerja harus memiliki pengertian yang sama untuk dapat ikut serta melaksanakan tujuan organisasi.

(62)

ASPEK KOLABORASI DALAM KELEMBAGAAN

Kolaborasi dapat didefenisikan sebagai tindakan kerjasama antara satu orang atau lebih untuk mencapai sesuatu. Defenisi lain menjabarkannya sebagai usaha memecahkan masalah atau konflik secara bersama-sama melalui proses mediasi.

Kolaborasi memberi banyak manfaat dalam organisasi:

1) memberikan pelayanan atau usaha yang berkualitas dengan menggabungkan keahlian unik profesional; 2) memaksimalkan

produktivitas serta efektifitas dan efiensi sumber daya;

3) meningkatkan profesionalisme, loyalitas, dan kepuasan kerja;

4) meningkatkan kohesivitas antar pelaku yang terlibat di dalamnya; 5) memberikan kejelasan peran dalam berinteraksi antar pelaku yang terlibat di dalamnya.

Secara umum, kolaborasi dapat membantu memecahkan masalah dalam organisasi, menciptakan solusi baru untuk penanganan masalah, serta menemukan sesuatu dalam sejumlah masalah yang coba diselesaikan dalam tindakan kolaborasi.

Tujuan Manajemen Kolaborasi

1. Menyediakan instrumen untuk mengenali stakeholder 2. Meningkatkan kerja sama antar stakeholder

3. Menciptakan mekanisme pemberdayaan masyarakat 4. Menciptakan mekanisme pembelajaran yang dialogis 5. Memperbaiki tindakan perlindungan sumberdaya

6. Menyediakan sistem manajemen yang terbuka dan selalu

(63)

Prinsip Kolaborasi

Prinsip utama dalam kolaborasi adalah:

1. Transparan dan saling menghormati 2. Pembagian peran yang bertanggungjawab 3. Hubungan kerja yang efektif

4. Membangun kearifan lokal

5. Menghormati perbedaan dan keragaman 6. Kontinyu dan adaptif

7. Skala lebih luas

(64)

 

(65)

(66)

Monitoring dan Evaluasi

Agar dapat memahami dengan benar pengertian monitoring dan evaluasi, maka perlu didefinisikan terlebih dulu kedua kata tersebut karena pada kenyataanya keduanya sering digunakan dalam arti yang berbeda. Definisi ini diajukan untuk mencakup kegiatan monitoring dan evaluasi dalam arti luas yang mungkin dilakukan untuk berbagai kegiatan perbahan organisasi atau kegaiatan administratif lainnya.

Monitoring adalah mengamati atau mengecek kegiatan perubahan organisasi hasil sosialisasi perubahan dan fasilitasi kegiatan lainnya untuk memperoleh hasil dan dampaknya.

Tujuannya adalah (a) untuk meyakinkan bahwa masukan, jadual kerja, dan luaran berjalan sesuai dengan yang direncanakan, (b) untuk menyediakan catatan tentang penggunaan masukan, kegiatan dan hasil, dan (c) untuk memperingatkan penyimpangan dari tujuan dan hasil yang diharapkan semula.

Evaluasi adalah menimbang, menilai, atau menentukan harga, nilai, atau mutu hasil perubahan organisasi, yang sedang berjalan, atau yang telah selesai. Evaluasi didasarkan atas relevansi, keefektifan, efisiensi, dan dampak

Relevansi diartikan kesesuaian dan makna terhadap tujuan dan sasaran yang berkaitan dengan kebutuhan.

Keefektifan diartikan derajat pencapaian tujuan.

Efisiensi diartikan kehematan (cost effectiveness) kegiatan.

(67)

Monitoring dan Evaluasi

MONITORING & EVALUASI DALAM PERUBAHAN ORGANISASI

Kegiatan monitoring dan evaluasi dalam pelaksanaannya sering tak terpisahkan dan kegiatan ini paling baik bila dikaitkan dengan pengelolaan perubahan organisasi yang terdiri dari proses perencanaan, pelaksanaan dan review.

Perencanaan: Dalam tahap ini akan dikaji kebutuhan pengguna (kelompok sasaran dan instatansi lain yang terkait), menentukan tujuan, mengembangkan rencana, menyusun program, serta tahap- tahap dan indikator untuk monitoring dan evaluasi. Program yang disusun harus spesifik, dapat diukur, dapat dikenali, dan ada batasan waktu untuk mencapainya. Logframe (logical framework) merupakan salah alat (tool) yang sering digunakan untuk perencanaan maupun monitoring dan evaluasi. Monitoring dan evaluasi berperan penting dalam mengevaluasi tujuan akhir (goals) yang disusun dari hasil needs assessment pengguna secara komprehensif kemudian dilanjutkan dengan ex-ante assessment sebelum akhirnya dilakukan evaluasi usulan perubahan. Peran monitoring dan evaluasi dalam tahap ini mencakup: (1) menyediakan bahan dari pengalaman organisasi sebelumnya; (2) mengkaji situasi politik, sosial dan ekonomi serta kebutuhan atau faktor intenal dan eksternal unit kerja yang melakukan perubahan organisasi., (3) mempelajari tujuan dalam kaitan dengan kebutuhan perubahan organisasi, (4) mengkaji terobosan kajian sebagai sebelum peubahan (ex-ante assessment); (5) mengevaluasi isu isu perubahan organisasi.

Pelaksanaan: Selama pelaksanaan perubahan organisasi akan dimonitor yang berkaitan rencana, hasil, dan kemungkinan perubahan/penyesuaian. Peran monitoring dan evaluasi pada tahap ini meliputi: (1) mengecek penggunaan masukan berupa informasi terhadap perubahan organisasi; (2) mengecek kegiatan