Manipulasi Teknologi Informasi dan Komunikasi dalam Penilaian Multi Sumber (360 Feedback) Berbasis Kompetensi

Manipulasi Teknologi Informasi dan Komunikasi dalam Penilaian Multi Sumber (360 Feedback) Berbasis Kompetensi

Ghurabillah, Dr. Nur Sultan Salahuddin, Skom, MT ghurabillah@gmail.com,sultan@staff.gunadarma.ac.id

ABSTRAK

Asesmen atau Penilaian Sumber Daya Manusia sangat penting untuk meningkatkan efektifitas perusahaan dengan penempatan sumber daya manusia yang tepat pada posisi sesuai. Untuk meningkatkan obyektifitas penilaian maka digunakan teknik penilaian multi sumber 360 dimana seorang pegawai dinilai tidak hanya oleh atasan melainkan ditambah dari sudut pandang lain yaitu rekan kerja dan bawahan. Materi penilaian didasarkan pada direktori kompetensi perusahaan melalui tahapan pengujian pada responden dengan tingkat jabatan yang bervariasi serta diimplementasikan pada aplikasi berbasis web. Penilaian dilakukan dalam waktu yang cepat dalam rentang pilot project yang singkat serta baik pimpinan perusahaan, penilai dan yang dinilai merespon positif aplikasi karena berhasil mengurangi gesekan antar pegawai yang mengakibatkan disharmonisasi dalam bekerja.

PENDAHULUAN

Asesmen sumber daya manusia (SDM) saat ini semakin berkualitas karena memanfaatkan teknologi informasi dan komunikasi. Dalam banyak kasus, asesmen SDM hampir tidak dimungkinkan dilakukan tanpa keterlibatan teknologi seperti halnya penilaian multi sumber (multisource assessments). Komponen terbesar adalah materi asesmen yang dapat merefleksikan aspek dinilai. Sedangkan khusus untuk penilaian multi sumber melibatkan pemilihan penilai melalui penentuan kelompok penilai. Permasalahan implementasi asesmen SDM dapat diidentifikasikan, di antaranya yang terkait dengan teknologi informasi dan komunikasi :

1. Penyampaian materi asesmen yang mengarah pada penilaian yang obyektif dimana yang digali dari penilai adalah ingatannya atas bukti perilaku yang dinilai bukan pemikiran penilai terhadap obyek yang dinilai

2. Penentuan kelompok penilai yang mudah dan mengarah pada kemudahan untuk mencapai penilai yang ideal beserta formulasi penilaian sesuai kaidah penilaian multi sumber

3. Kelompok fitur yang sesuai dengan profil pemakai dalam kaitannya bahwa hasil penilaian bersifat sangat rahasia

4. Proses penilaian harus sederhana karena melibatkan banyak pengguna dengan latar pendidikan yang bervariasi

5. Materi penilaian harus mampu secara dinamis berubah mengikuti kapasitas obyek yang dinilai atau komposisi materi penilaian harus mengikuti kesesuaian dengan obyek yang dinilai

Penilaian multi sumber memerlukan aplikasi yang unggul dari sisi manfaat penilaian dan berdampak pada akurasi penilaian yang diperlukan untuk pengambilan keputusan. Aplikasi tersebut harus mampu mengatasi hambatan implementasi karena kecenderungan orang takut menggunakan teknik penilaian multi sumber karena sulit untuk diterapkan. Dengan memanfaatkan teknologi informasi dan komunikasi diharapkan mampu mengangkat pamor penilaian multi sumber sebagai penilaian yang memiliki keunggulan obyektif, cepat dan menjangkau penilaian yang luas. Monitoring juga menjadi isu penting yang menjadikan asesmen SDM menggunakan teknologi ini menjadi sangat powerful dan menjanjikan bagi para praktisi penilaian SDM.

TINJAUAN PUSTAKA

Dalam proses asesmen SDM dengan teknik multi sumber, penilaian dilakukan oleh manusia terkait dia sebagai atasan, bawahan, rekan kerja atau dirinya sendiri. Penilaian yang dilakukan oleh manusia ini tidak lepas dari persepsi manusia itu sendiri terhadap obyek yang dinilai (manusia lain atau dirinya). Pembentukan persepsi inilah yang sering keliru, sehingga perlu seorang psikolog atau praktisi di bidang asesmen yang meluruskan hal-hal tentang persepsi tadi. Namun sebagai manusia, memiliki persepsi adalah hal yang wajar. Tantangannya bagaimana teknologi informasi mengubah persepsi yang keliru menjadi persepsi yang sesuai untuk penilaian. Atau membuat ruang gerak persepsi terbatas hanya untuk yang sesuai untuk penilaian saja yang muncul.

Persepsi yang diperlukan untuk penilaian adalah persepsi yang bersumber pada memori atau ingatan individu terhadap suatu kejadian berulang atau dalam asesmen menggunakan istilah bukti perilaku. Bukti perilaku ini mau tidak mau berkembang menjadi sebuah asumsi bagi individu penilai terhadap obyek yang dinilai. Inilah yang memberikan tantangan bagi teknologi informasi untuk tidak memberikan ruang bagi persepsi lain untuk muncul. Hanya persepsi asumsi yang diperkenankan berperan agar penilaian menjadi obyektif. Obyek penilaian yang digunakan dalam penelitian adalah kinerja untuk meningkatkan produktivitas perusahaan.

Efektifitas dari penilaian kinerja dikategorikan dari dua puluh macam tujuan tergantung dalam sasaran bisnis strategis yang ingin dicapai. Oleh sebab itu penilaian kinerja diintegrasikan dengan sasaran-sasaran strategis karena berbagai alasan (Schuler&Jackson ,1996 : 48), yaitu:

1. Mensejajarkan tugas individu dengan tujuan organisasi yaitu, menambahkan deskripsi tindakan yang harus diperlihatkan karyawan dan hasil-hasil yang harus mereka capai agar suatu strategi dapat hidup.

2. Mengukur kontribusi masing-masing unut kerja dan masing-masing karyawan. 3. Evaluasi kinerja memberi kontribusi kepada tindakan dan keputusan-keputusan

administratif yang mempertinggi dan mempermudah strategi.

4. Penilaian kinerja dapat menimbulkan potensi untuk mengidentifikasi kebutuhan bagi strategi dan program-program baru.

Penilaian SDM saat ini telah tersedia dalam berbagai teknik dan metode yang biasanya ditentukan berdasarkan karakteristik lembaga. Penentuan metode penilaian juga didasarkan pada tujuan lembaga. Esensi penilaian adalah untuk meningkatkan produktivitas lembaga. Penilaian multi sumber adalah salah satu metode penilaian yang sesuai dengan karakteristik lembaga secara umum dan sesuai dengan esensi tujuan penilaian SDM itu dilakukan. Instrumen alat ukur yang digunakan berupa kalimat deskriptif yang berbasis perilaku, sehingga memberikan umpan balik yang faktual mengenai kinerja maupun kompetensi pegawai. Penilaian yang umum dilakukan untuk menunjang produktivitas kerja di perusahaan adalah penilaian kinerja.

Suatu penelitian telah memperlihatkan bahwa suatu lingkungan kerja yang menyenangkan sangat penting untuk mendorong tingkat kinerja karyawan yang paling produktif. Dalam interaksi sehari-hari, antara atasan dan bawahan, berbagai asumsi dan harapan lain muncul. Ketika atasan dan bawahan membentuk serangkaian asumsi dan harapan mereka sendiri yang sering agak berbeda, perbedaan-perbedaan ini yang akhirnya berpengaruh pada tingkat kinerja. Kinerja adalah hasil seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.(Rivai & Basri, 2004: 14 ).

Penilaian kinerja sendiri memiliki beberapa pengertian yaitu:

1. Suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai, dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokusnya adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif pada masa yang akan datang, sehingga karyawan, organisasi, dan masyarakat semuanya memperoleh manfaat. (Schuler & Jackson, 1996:3)

2. Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolak ukur kerja individu. Menurut Robbins (1996) yang dikutip oleh Rivai dan Basri dalam bukunya yang berjudul performance apprasial, pada halaman 15 menyatakan bahwa ada tiga kriteria dalam melakukan penilaian kinerja individu yaitu:

 tugas individu.  perilaku individu.  dan ciri individu.

3. Dari beberapa pengertian kinerja di atas maka dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah suatu prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas atau pekerjaannya, sesuai dengan standar kriteria yang ditetapkan dalab pekerjaan itu. Prestasi yang dicapai ini akan menghasilkan suatu kepuasan kerja yang nantinya akan berpengaruh pada tingkat imbalan.

Dari penilaian kinerja dapat juga digali potensi (hasil dan potensi) sehingga kemudian penilaian ini disebut juga sebagai penilaian kompetensi. Kompetensi dapat disusun berdasarkan kelompok spesifik untuk memudahkan proses, arah dan ukuran penilaian. Kompetensi yang dimaksud adalah nilai-nilai yang diperlukan untuk kemajuan perusahaan dan biasanya telah disusun dalam bentuk direktori sebagai bagian dari dokumen stratejik perusahaan.

Penilaian multi sumber adalah penilaian yang melibatkan atasan, bawahan, rekan kerja dan diri sendiri (melingkar) – gambar 1, sehingga disebut juga penilaian multi sumber (360) derajat.

Gambar 1 Penilaian Multi Sumber (360)

Data hasil asesmen multi sumber ini akan memberikan informasi mengenai hal-hal berikut ini :

 Perbandingan antara profil kompetensi individu dengan level kompetensi pada profil kompetensi jabatan, sehingga dapat diidentifikasi kekuatan dan area pengembangan masing-masing individu.

 Keragaman hasil pengamatan antara penilaian diri, penilaian atasan, penilaian rekan kerja, dan penilaian anak buah.

 Mengidentifikasi tindak pengembangan yang akan direkomendasikan bagi pegawai yang bersangkutan, sesuai dengan pendekatan yang ada pada Sistem Pengembangan Pegawai/SDM Berbasis Kompetensi

Kompeten adalah keterampilan yang diperlukan seseorang yang ditunjukkan oleh kemampuannya untuk dengan konsisten memberikan tingkat kinerja yang memadai atau tinggi dalam suatu fungsi pekerjaan spesifik. Kompeten harus dibedakan dengan kompetensi, walaupun dalam pemakaian umum istilah ini digunakan dapat dipertukarkan. Upaya awal untuk menentukan kualitas dari manajer yang efektif didasarkan pada sejumlah sifat-sifat kepribadian dan keterampilan manajer yang ideal. Ini adalah suatu pendekatan model input, yang fokus pada ketrampilan yang dibutuhkan untuk mengerjakan suatu pekerjaan. Ketrampilan-ketrampilan ini adalah kompetensi dan mencerminkan kemampuan potensial untuk melakukan sesuatu.

Pengembangan pribadi yang bermutu unggul secara sistematis boleh jadi merupakan salah satu strategi yang mesti diusung ketika suatu perusahaan bemimpi menjadi yang terbaik. Dalam kaitannya dengan hal ini, beberapa tahun terakhir ini merebak satu pendekatan baru dalam menata kinerja manusia, yang acap disebut sebagai competency-based HR management (CBHRM), atau manajemen pengelolaan SDM berbasis kompetensi. Dalam pendekatan ini, kosa kata kompetensi menjadi elemen kunci.

Secara umum, kompetensi sendiri dapat dipahami sebagai sebuah kombinasi antara ketrampilan (skill), atribut personal, dan pengetahuan (knowledge) yang tercermin melalui perilaku kinerja (job behavior) yang dapat diamati, diukur dan

dievaluasi. Dalam sejumlah literatur, kompetensi sering dibedakan menjadi dua tipe, yakni soft competency atau jenis kompetensi yang berkaitan erat dengan kemampuan untuk mengelola proses pekerjaan, hubungan antar manusia serta membangun interaksi dengan orang lain. Contoh soft competency adalah: leadership, communication, interpersonal relation, dan lain-lain. Tipe kompetensi yang kedua sering disebut hard

competency atau jenis kompetensi yang berkaitan dengan kemampuan fungsional atau

teknis suatu pekerjaan. Dengan kata lain, kompetensi ini berkaitan dengan seluk beluk teknis yang berkaitan dengan pekerjaan yang ditekuni. Contoh hard competency adalah : electrical engineering, marketing research, financial analysis, manpower planning, dan lain-lain.

Untuk melaksanakan penilaian multi sumber berbasis kompetensi ini tidaklah mudah. Ada beberapa persyaratan yang harus dipenuhi terlebih dahulu, diantaranya :

 Manajemen dan Pegawai memahami dengan jelas tujuan dilakukannya penilaian multirater/multisource

- Mengerti filosofi dasar dari budaya organisasi

- Mengetahui apa yang diukur dan menginterpretasikan hasil  Memiliki instrumen yang tepat

- Memastikan kesiapan organisasi untuk melaksanakan penilaian multisource

- Menggunakan instrumen yang didisain khusus untuk organisasi  Mengadministrasi proses sesuai prosedur

- Mensosialisasikan model/kriteria kompetensi dan cara penggunaan alat ukur kepada semua pihak yang terlibat

- Mempersiapkan tim yang akan memberikan umpan balik  Menyampaikan hasil dan memberi kontribusi pada organisasi

- Menginterpretasikan hasil dan melakukan tindakan (umpan balik) - Melakukan proses coaching

Penggunaan komputer sebagai alat bantu untuk pengujian psikologis dan pendidikan sudah dimulai sejak tahun 1930. Bahkan di tahun 1950, komputer tidak hanya digunakan untuk pemberian nilai dan pembentukan profil melainkan juga telah digunakan untuk interpretasi hasil pengujian. Dan akhirnya pada tahun 1970 pengujian administrasi perkantoran dan interpretasi hasilnya menjadi kenyataan dilakukan melalui komputer. Saat ini dimana komputer digunakan dalam berbagai bentuk mulai dari super komputer, komputer personal, note book hingga handphone berteknologi tinggi, pengujian dan penilaian dilakukan dengan menggunakannya dalam berbagai format. Pengujian dapat dilakukan baik secara langsung maupun online.

Computer-assisted psychological assessment (CAPA) menjadi sebuah istilah

untuk aktivitas ini. Hasil yang sangat luar biasa hingga dapat dikatakan sebuah revolusi dalam dunia penilaian di dunia. Dapat dibayangkan pada saat sebelum teknologi infornasi diimplementasikan untuk proses rekrutmen pegawai, maksimal kemampuannya menangani seribu pelamar itupun dikoleksi dalam waktu beberapa bulan. Saat ini dengan menggunakan teknologi informasi rekrutmen dapat menjadi magnet luar biasa bagi para pelamar, bayangkan dalam dua minggu dapat menarik lebih dari 30.000 pelamar bahkan dalam beberapa kegiatan rekrutmen mencapai ratusan ribu.

METODOLOGI PENELITIAN

Metodologi populer saat ini untuk pengembangan aplikasi yang dipergunakan oleh beberapa pengembang aplikasi kelas dunia adalah scrum. Scrum itu sendiri adalah pengembangan aplikasi dengan memperhatikan prinsip-prinsip standar pengembangan perangkat lunak dengan melalui tahapan sebagai berikut :

1. Analisa Kebutuhan

2. Analisa Sistem yang telah berjalan

3. Perancangan Aplikasi berdasarkan kebutuhan dan ketersediaan sumber daya (item-item yang telah tersedia)

4. Pengembangan Aplikasi Administrasi Pencatatan Pemberian Peringatan dan Sanksi beserta fitur-fitur yang diperlukan sesuai hasil analisa kebutuhan

5. Rangkaian Ujicoba dan Evaluasi Aplikasi sebagai bagian dari proses integrasi aplikasi ke dalam operasional

6. Pemeliharaan dan Pendampingan

Metodologi Scrum adalah metodologi yang memihak dan mengikat pihak-pihak yang terlibat dalam pengembangan aplikasi termasuk di dalamnya pemilik pekerjaan sebagai Product Owner dalam istilah pada metodologi ini. Proses pengembangan aplikasi dengan menggunakan metodologi scrum seperti tergambar pada gambar 2.

Gambar 2 Proses Scrum (Sumber : http://www.controlchaos.com/about/)

Proses Scrum :

1. pertemuan product owner dan team leader project.

2. Product owner mengungkapkan fitur apa saja yang ia inginkan dari sistem yang akan dikembangkan.

3. Daftar fitur disebut dengan istilah product backlog.

5. Kedua belah pihak juga menyepakati rentang waktu satu kali iterasi atau disebut sprint duration.

6. Team leader membawa daftar tersebut kepada anggota timnya (developer). 7. Daftar tadi dilakukan review oleh tim

8. Tiap fitur dipecah menjadi item-item yang lebih kecil (task) dan memberikan estimasi waktu pengerjaan atau effort (dalam satuan jam).

9. Sprint siap dimulai!!

Keuntungan penerapan metodologi ini antara lain :

 Pengembangan dapat dilakukan dengan sangat cepat (ekskalasi waktu dan biaya dapat ditekan)

 Terkontrol dan hasil yang diperoleh sangat sesuai dengan kebutuhan user  Sederhana dan dapat dikombinasikan dengan metode lain termasuk atributnya Secara umum hambatan yang biasanya terjadi dalam implementasi Scrum :

 Perlu komitmen yang tinggi dari user untuk terlibat dalam proses pengembangan secara langsung

 Perlu energi ekstra untuk setiap proses yang dikerjakan

 Scrum Master harus seseorang yang memiliki keahlian tinggi serta memiliki kewenangan dan wibawa untuk menjalankan proses Scrum

Oleh karena hal di atas, hendaknya dalam penerapan Scrum harus memperhatikan kondisi dan budaya pemilik pekerjaan yang harus mampu mengimbangi cara kerja pengembang yang menggunakan scrum.

Dalam penyusunan kuesioner penilaian multi sumber harus melalui proses Proses pembuatan Kuesioner penilaian multi sumber memiliki beberapa persyaratan: 1. Mencerminkan perilaku.

Item yang dikembangkan dalam kuesioner mencerminkan perilaku yang spesifik dan dapat diobservasi. Item kuesioner harus menggambarkan perilaku yang konkrit. Contoh item yang mencerminkan perilaku:

“Menunjukkan senyum dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan” Contoh Item yang tidak mencerminkan perilaku:

“Memahami pentingnya sikap ramah dalam memberikan pelayanan pelanggan” 2. Menggunakan kalimat positif

Item dikembangkan dengan menggunakan kalimat positif. Hindari pemakaian kalimat bersifat negatif

Contoh Item dengan kalimat positif:

“Menggali informasi untuk mengenali kebutuhan pelanggan” Contoh Item dengan kalimat negatif:

3. Mengacu pada perilaku personal.

Apabila memungkinkan item yang dikembangkan dengan mempertimbangkan sikap responden untuk menjawab secara personal dalam pengertian 9menilai dengan kepentingan dia, bukan pihak ketiga.. Hindari item yang dapat membuat responden menebak-nebak jawaban dari respon penilai.

Contoh item dengan perilaku personal:

“Menyampaikan pujian ketika saya dapat mengatasi keluhan pelanggan” Contoh item yang belummenggunakan perilaku personal.

“Menyampaikan pujian kepada karyawan yang mengatasi keluhan pelanggan.” 4. Menggunakan berbagai sudut pandang (Multidirectional)

Perlu dipertimbangkan bahwa multisouce assessment menggunakan beberapa sudut pandang dalam memberikan penilaian yang lengkap. Beberapa kompetensi dilihat dari sudut pandang penilai yang berbeda sehingga pengembangan item harus mempertimbangkan keterbatasan penilai dalam memberikan jawaban.

Seperti pada kompetensi “Customer Services Orientation” ---Pengembangan budaya pelayanan hanya dapat dinilai oleh atasan manager atau rekan kerja yang bersentuhan dengan langsung dengan pelanggan. Bawahan akan menilai tindakan konkrit yang berhubungan dengan sejauh mana manager memberikan arahan dan contoh untuk mengembangkan budaya pelayanan

Contoh item multidirectional:

Untuk diri sendiri / atasan / rekan kerja : “Menyusun rencana kerja yang berhubungan dengan pengembangan budaya pelayanan”

Untuk bawahan: “Memberikan arahan yang sesuai dengan rencana kerja untuk meningkatkan pelayanan pelanggan”

Secara keseluruhan proses pembentukan kuesioner penilaian multi sumber dapat dilihat pada bagan seperti pada gambar 3 berikut.

Gambar 3 Proses Pembentukan Kuesioner Penilaian Multi Sumber Definisi Kompetensi Dimensi Pengukuran Proficiency Level Critical Incicent YANG MULTIDIRECTI ONAL Pernyataan Model Kompetensi Pilihan Ganda Respon ASESI Item :

Untuk mendapatkan hasil pengukuran yang valid dan reliabel, maka instrumen yang digunakan harus diuji tingkat reliabilitas dan validitasnya. Instrumen yang valid berarti bahwa intrumen yang digunakan sudah tepat mengukur apa yang seharusnya diukur. Sedangkan instrumen dikatakan reliabel jika digunakan beberapa kali untuk mengukur objek yang sama, maka hasilnya akan sama (Malhotra, 2004).

Reliabilitas merupakan ukuran suatu kestabilan dan konsistensi responden dalam menjawab hal yang berkaitan dengan konstruk-konstruk pertanyaan yang merupakan dimensi suatu variabel. Untuk mengetahui tingkat reliablitas suatu variabel dapat dilihat nilai Cronbach’s Alfa. Variabel dianggap sudah reliabel apabila memiliki nilai Cronbach’s Alfa lebih besar 0,6 (Cronbach’s Alfa >0,6).

Uji validitas dilakukan untuk mengetahui kelayakan item-item dalam suatu daftar (konstruk) pertanyaan dalam mendefinisikan suatu variabel. Daftar pertanyaan ini pada umunya mendukung suatu kelompok variabel tertentu. Kelompok variabel yang diukur adalah kompetensi Integritas, Customer Satisfaction Orientation, Achievement

Orientation, Continous Learning, Adaptability, Business Spirit, Relationship Building, Developing Others, Decision Making, Strategic Thinking dan Team Leadership.

Salah satu teknik yang digunakan untuk mengukur validitas adalah dengan factorial validity (Ebel dalam Nazir 1988). Ukuran validitas suatu variabel dapat dilihat dari nilai loading factor. Suatu variabel dianggap sudah valid jika memiliki loading factor lebih besar dari atau sama dengan 0,5 (loading factor ≥0,5). Tahapan dalam pengujian validitas dapat dilihat pada Gambar 4.

Gambar 4 Tahapan uji realibilitas dan validitas

Uji reliabilitas dan validitas dapat dilakukan jika jumlah responden (data yang terkumpul) minimal sebanyak 30 (n =30). Pengujian ini dilakukan menggunakan program SPSS version 15. Secara umum tahapan pengujian dengan analisis faktor meliputi (Singgih S & Fandy, 2001) :

1. Menyusun matrik korelasi yaitu menguji tingkat korelasi yang berfungsi untuk menentukan apakah variabel memiliki kesamaan atau tidak. Dalam hal ini yaitu memilih variabel yan layak dimasukkan dalam analisis. Jika sebuah variabel atau lebih berkorelasi rendah terhadap variabel lainnya, maka variabel tersebut akan dikeluarkan dari analisis. Penilaian kelayakan variabel dapat dilihat dari nilai KMO dan Bartlett’s test yaitu lebih dari atau sama dengan 0,5 (KMO ≥0,5). 2. Setelah sejumlah variabel terpilih, dilakukan ekstraksi variabel yaitu

3. Rotasi faktor, yaitu melihat apakah faktor yang terbentuk sudah menggambarkan perbedaan diantara faktor-faktor yang ada. Dengan kata lain adalah variabel yang membentuk suatu faktor sudah layak masuk faktor tersebut. Variabel yang layak membentuk suatu faktor yaitu dilihat dari nilai loading factor sama dengan atau lebih dari 0,5 (loading factor ≥0,5).

Hal yang menjadi pertimbangan dilakukannya pengujian reliabilitas dan validitas 2 (dua) kali yaitu karena hasil pengujian pada tahap 1 (pertama), item-item pertanyaan yang menyusun suatu variabel belum secara signifikan dapat membedakan level untuk setiap kompetensi maupun menjelaskan kompetensi yang diukur. Oleh karena itu dari hasil pengujian tahap 1 (pertama), dilakukan perbaikan secara content

validity terhadap item-item pertanyaan dan kemudian dilakukan pengujian reliabilitas

dan validitas ulang terhadap item-item yang baru tersebut.

Aplikasi untuk penilaian multi sumber menggunakan framework prado. Prado yang berbasis komponen dan event-driven mempunyai banyak keuntungan bagi untuk programmer web. Berikut keuntungan yang didapat programmer dalam membangun aplikasi web berbasis framework Prado:

1. Reusability, menggunakan kembali apa yang sudah kita buat tentu akan menghemat banyak waktu, tenaga, dan uang. Komponen-komponen dalam framework Prado dapat digunakan ulang. Banyak programmer lain yang memberikan kontribusi dalam mengembangkan komponen Prado.

2. Ease of use, komponen-komponen dalam Prado sangat mudah digunakan. Kita juga dapat membuat komponen sendiri dengan menurunkan class yang telah ada sesuai dengan kebutuhan. Kita juga dapat menggunakan apa yang sudah disumbangkan oleh programmer lain. Meskipun komponen tersebut bukan dikembangkan oleh pengembang Prado, namun dengan standar Prado kita dapat dengan mudah menggunakannya.

3. Robustness, Penggunaan Prado akan membebaskan programmer dari kebosanan menulis kode dan membuat kode yang salah. Semua kode ditulis dengan format object, method, dan properti. Hal ini tidak seperti pemrograman PHP yang biasa kita gunakan. Konsep ini lebih menyerupai dengan pemrograman desktop seperti pada Visual Basic atau Delphi. Prado mengambil beberapa konsep dari pemrograman .Net dan Delphi. Seperti pada penanganan state, Prado mengambil konsep dari ASP.NET.

4. Performance, Prado menggunakan teknik cache untuk menjamin performance aplikasi. Dengan adanya cache ini maka Prado tidak perlu mem-parser ulang kode XML yang dibuat. Cukup dengan membaca dari kode yang telah di-serialize di cache

5. Team Integration, Prado memisahkan business logic dan presentation logic. Pembuatan keduanya dilakukan pada file yang terpisah. Dengan demikian kita dapat memisahkan antara desain tampilan dan fungsi aplikasi dan memberikan tugas pengembangannya pada orang yang berbeda.

HASIL DAN PEMBAHASAN

Aplikasi multi sumber dirancang sesuai dengan pengamatan pengguna aplikasi penilaian multi sumber yang terdiri dari admin dan pegawai yang dalam kaca mata sistem menjadi dua kategori : penilai dan yang dinilai. Kemudahan perancangan dengan menggunakan metode ini memberikan gambaran yang jelas tentang proses penilaian mulai dari persiapan hingga penilaian itu sendiri. Fungsi dari setiap pengguna atau dalam hal metode ini disebut sebagai aktor diinventarisir yaitu :

 Tahap persiapan :

o setting penilaian di dalamnya terdapat upload kuesioner dan konfigurasi nilai atau fit index masing-masing level jabatan

o Konfigurasi grup atau struktur organisasi

o Administrasi pegawai terkait akses, penempatan dalam struktur, tingkat jabatan hingga atasan untuk dijadikan dasar pembentukan kelompok penilai

o Pembentukan kelompok penilai  Tahap Penilaian

o Penilaian oleh atasan, rekanan dan bawahan sesuai dengan konfigurasi yang dibangun pada tahap persiapan

o Monitoring atau pemantauan pelaksanaan penilaian

o Pelaporan proses dan hasil penilaian secara simultan baik pada saat penilaian maupun pada saat masa penilaian berakhir

Perancangan berorientasi obyek terhadap tugas dan fungsi aktor dapat digambarkan dalam use case pada gambar 5 sebagai berikut

Admin Penilai Penilaian Yang Dinilai Administrasi Pegawai Kelompok Penilai Setting Grup Setting Penilaian Monitoring Laporan Komite Asesmen

Langkah pertama yang dilakukan adalah import data personalia karyawan beserta posisi dan atasannya. Atasan diperlukan untuk membentuk kelompok penilai dengan konsep :

 Atasan = Atasan

 Rekan Kerja = Karyawan dengan Atasan yang sama dengannya

 Bawahan = Karyawan dimana atasannya adalah dirinya (dirinya sebagai atasan)

Proses import data ini melibatkan sekitar 4300 data karyawan sebagai calon penilai dan dinilai (saling menilai).

Selanjutnya proses penilaian dilakukan dengan langkah sesuai dengan bagan pada gambar 6. Proses persiapan dimulai dengan pembentukan kelompok penilai. atau oleh sistem

Gambar 6 Alur Proses Administrasi Penilaian Multi Sumber

Proses penilaian dikondisikan sebagai sesuatu yang finite atau dalam kurun waktu terbatas. Aplikasi akan membuka fase penilaian dan menutup secara otomatis fase tersebut bila telah sampai pada waktu yang ditentukan. Setelah fase penilaian ditutup, maka tidak akan ada karyawan lagi yang dapat login ke dalam aplikasi sebagai penilai. Hasil penilaian tetap dapat diperoleh karena mempertimbangkan pengaruh rata-rata.

Dengan menggunakan aplikasi multi sumber pola seperti ini, penilaian mudah, cepat dan disimpan per kompetensi (multi halaman). Meski penilaian belum selesai namun data hasil penilaian dapat diretrieve secara progresif. Artinya penilaian dapat diselesaikan separuh dan dilanjutkan di lain waktu tanpa harus mengulang dari awal.

Semakin mudah penilaian menyebabkan tingkat partisipasi penilai menjadi tinggi hingga mencapai 90% pada minggu pertama.

KESIMPULAN DAN SARAN

Penilaian multisumber dipilih untuk memperbesar obyektivitas penilaian dalam mencapai tingkat fair tertinggi. Penilaian multi sumber juga dapat membagi beban penilai yang biasanya dilakukan oleh atasan atau bagian asesmen SDM dan penyeimbang nilai yang diberikan dari satu penilai. Penilaian multi sumber sebaiknya dilakukan setelah dapat disusun direktori kompetensi agar arahan dalam menyusun kuisioner dan evaluasi hasil lebih jelas.

Penilaian multi sumber tidak mungkin dilakukan tanpa menggunakan bantuan teknologi informasi bila telah melibatkan jumlah karyawan yang besar (di atas 50 karyawan). Penggunaan teknologi informasi juga mempermudah proses, mempercepat, terarah dengan bukti proses melalui monitor secara on line dan meningkatkan akurasi hasil penilaian.

Penilaian multi sumber biasanya digunakan untuk melengkapi matriks penilaian, dimana penilaian multi sumber melalui kompetensi melengkapi penilaian kinerja yang dilakukan melalui pencapaian target. Proses penilaian setidaknya melibatkan bagian personalia, administrator IT dan komite appraisal. Aplikasi penilaian multi sumber ini dilengkapi dengan hasil berupa laporan individu dan rekap. Aplikasi penilaian multi sumber dibangun di atas platform yang mendukung fleksibilitas proses dan jangkauan penilaian.

Evaluasi hasil penilaian di peroleh beberapa kemajuan proses dan hasil penilaian SDM dengan menggunakan teknik penilaian multi sumber sebagai berikut :

1. Hasil penilaian dinilai lebih obyektif 2. Proses penilaian dapat dilakukan dgn cepat

3. Tingkat partisipasi penilai sangat tinggi, karena penilai tidak lagi sungkan menilai karena khawatir tidak obyektif.

4. Harmonisasi antar karyawan dapat dijaga karena masing2 mengetahui bahwa proses penilaian hampir mustahil untuk dikotori dengan rasa sentimen atau pilih kasih

5. Jumlah kasus sangat minim, sehingga pekerja komite appraisal menjadi lebih terarah dan evaluasi dapat dilakukan dengan kualitas tinggi.

6. Monitor kinerja dan hasil penilaian dapat dilakukan secara berkesinambungan

7. Hasil penilaian dapat diperoleh dalam bentuk detail

8. Pemeringkatan hasil penilaian dapat dilakukan dgn lebih baik mengingat kasus yang terjadi sangat minim.

Hal ini menjawab semua masalah dan ternyata lebih jauh memberikan inovasai serta tujuan yang lebih tinggi yang sebelumnya tidak pernah dipikirkan sebelum implementasi teknologi ini dilakukan.

Dalam menerapkan penilaian multi sumber melalui aplikasi ini tidak perlu dikhawatirkan terhambat budaya kerja yang tidak mendukung. Kekurangan aplikasi penilaian ini belum dicoba untuk dua semester penilaian. Peluang untuk menggunakan metode penilaian ini sebagai penilaian standar perusahaan sangat baik, aplikasi memungkinkan untuk di kembangkan dari sisi konten. Dengan penambahan konten akan memperkaya aplikasi dan membuat arahan penilaian obyektif semakin lebih jelas.

DAFTAR PUSTAKA

Aiken, Lewis R. and Groth-Marnat, Gary. 2008. Pengetesan dan Pemeriksaan Psikologi. Edisi keduabelas. PT Indeks, Jakarta.

Anastasi, Anne & Urbina, Susana. 1997. Psychological Testing (Seventh Edition). Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey 07458.

Ajzen, I. 1991. The theory of planned behavior. Organizational Behavior and Human

Decision Processes.

Basri, A. F. M., & Rivai, V. 2004. Performance Appraisal. Jakarta : PT Raja Grafindo Persada.

Cohen, Ronald Jay. Swerdlik, Mark E. 2005. Psychological Testing and Assessment : An Introduction to Tests and Measurement. Sixth Edition. McGraw-Hill International.

Dewitz, Sandra Donaldson. 1996. System Analysis and Design and the Transition to Objects, The McGraw-Hill Companies, Inc. Singapore

Gea, Antonius Atosokhi. Wulandari, Antonina Panca Yuni. Babari, Yohanes. 2005. Character Building II : Relasi dengan Sesama cetakan ketiga. PT Gramedia, Jakarta.

Graham R, 1999. A Theory of Perception. Research Paper. http://www.grlphilosophy. co.nz/ paper1.htm

Gregory, Robert J. 2004. Psychological Testing : History, Principles, and Applications, 4thedition, Pearson Education Group, Inc. United States of America.

Hill, G. (2000). Ten ways to get kids excited about running. The Journal of Physical

Education, Recreation, & Dance, 71(4), 25-28

Jackson, Susan E. Schuller, Randall S. 2005. Managing Human Resources. Through

Strategic Partnerships. Thompson Business & Professional Publishing

Pressman, Roger S. 1992. Software Engineering : A Practitioner’s Approach. Third Edition. McGraw-Hill International Edition, Singapore.

Schein, Edgar H. 1991. Seri Manajemen No. 80 : Psikologi Organisasi terbitan ketiga. PT Pustaka Binaman Pressindo.

Shaughnessy, John J. Zechmeister, Eugene B. Zechmeister, Jeanne S. 2000. Research Methods in Psychology. Fifth Edition. McGraw-Hill Inc. Singapore.

Shirley Fletcher. 2005. The Art of Training and Development : Competence - Based Assesment Techniques : Teknik Penilaian Berbasis Kompetensi. PT Buana Ilmu Populer

Syafei, Buyung Ahmad, PhD. 2007. Kompeten dan Kompetensi. deroe.files.wordpress. com/2007/10/kompetensi.doc, .

Whitten, Jeffrey L. Bentley, Lonnie D. and Dittman, Kevin C. 2009. System Analysis and Design Methods. Sixth Edition. McGraw-Hill, Inc.

Wilson,D. 2000. Metarepresentation in linguistic communication. in Sperber,D. (ed.)

Metarepresentations: A multidisciplinary perspective. Oxford: Oxford University Press.