1. PETA ADLI KAT

(1)

KRITERIA PENILAIAN KINERJA UNGGUL (KPKU) 2017-2018

TAHUN 2018

PT JAKARTA INDUSTRIAL ESTATE PULOGADUNG

PETA ADLI & DOKUMEN PENDUKUNG

KATEGORI 2 – PERENCANAAN DAN IMPLEMENTASI STRATEGIS

KETUA TIM

ELISABETH TRI SUSANTI

ANGGOTA TIM

M.

(2)

(3)

(4)

KPKU

KPKU APPROACH APPROACH DEPLOYMENT DEPLOYMENT LEARNING LEARNING INTEGRATIONINTEGRATION

1

1 22 33 44 55 66

7.

7. Kajian rencana strategi (Kajian rencana strategi (kombinasi dari kajian ekkombinasi dari kajian eksternal &sternal & internal) yang layak akan dimasukkan kedalam rencana internal) yang layak akan dimasukkan kedalam rencana pengembangan (RKAP/RJPP) tahun selanjutnya.

pengembangan (RKAP/RJPP) tahun selanjutnya. 8.

8. Proses penetapannya Proses penetapannya sesuai dengan penetapsesuai dengan penetapan RKAP &an RKAP & RJPP yaitu dilakukan dalam forum rapat Dewan Direksi, RJPP yaitu dilakukan dalam forum rapat Dewan Direksi, disetujui oleh Dewan Komisaris, dan disahkan dalam RUPS. disetujui oleh Dewan Komisaris, dan disahkan dalam RUPS. 9.

9. Apabila rencana Apabila rencana strategi tersebut strategi tersebut merupakanmerupakan critical pointcritical point dalam tahun berjalan, maka dapat langsung dilakukan usulan dalam tahun berjalan, maka dapat langsung dilakukan usulan perubahan strategi dengan mengusulkan rencana perubahan perubahan strategi dengan mengusulkan rencana perubahan kepada Dewan Pengawas dan Dewan Komisaris untuk kepada Dewan Pengawas dan Dewan Komisaris untuk penyesuaian RJPP/RKAP.

penyesuaian RJPP/RKAP. 10.

10. Rencana strategi Rencana strategi yang telah yang telah dilakukan, dipantau, dilakukan, dipantau, dandan dievaluasi setiap waktu oleh Divisi MBD sesuai kondisi dievaluasi setiap waktu oleh Divisi MBD sesuai kondisi eksternal perusahaan untuk menjadi dasar penentuan rencana eksternal perusahaan untuk menjadi dasar penentuan rencana strategi yang akan datang. (

strategi yang akan datang. (looping processlooping process ke no. 3) ke no. 3) UKURAN PROSES:

UKURAN PROSES: 1.

1. Ketepatan waktu Ketepatan waktu penyelesaian anapenyelesaian analisa strategi lisa strategi (di setiap(di setiap Triwulan III)

Triwulan III) 2.

2. Jumlah Jumlah benchmarking.benchmarking. 3. Pembahasan

3. Pembahasan high level meetinghigh level meeting (Rapat Direksi) mengenai (Rapat Direksi) mengenai kesesuaian strategi perusahaan.

kesesuaian strategi perusahaan. OUTPUT:

OUTPUT: 1.

1. Strategi Strategi dalam dalam RJPP RJPP dan/atau dan/atau RKAP.RKAP. 2.

2. Matriks Matriks Keterkaitan.Keterkaitan. UKURAN OUTPUT: UKURAN OUTPUT: 1.

1. Dokumen Dokumen RKAP RKAP dan dan RJPPRJPP 2.

2. Kesehatan Kesehatan Perusahaan.Perusahaan. EVIDENCE:

EVIDENCE: 1.

1. Dokumen Dokumen RKAP RKAP dan dan RJPPRJPP 2.

(5)

KPKU

1

1 22 33 44 55 66

Sub Kategori 2.1 Pengembangan Strategi Sub Kategori 2.1 Pengembangan Strategi 2.1.a Proses Pengembangan Strategi 2.1.a Proses Pengembangan Strategi 2.1.a.(1) Proses Perencanaan Strategis 2.1.a.(1) Proses Perencanaan Strategis 2.1.a.(1).2

2.1.a.(1).2 Apa Apa saja saja langkah-langkahlangkah-langkah utamanya?

utamanya? _{LANGKAH – LANGKAH UTAMA:}_{LANGKAH – LANGKAH UTAMA:} 1.

1. Langkah awal adalah Langkah awal adalah melakukan evaluasi melakukan evaluasi terhadap pelaksanaan terhadap pelaksanaan RKAP dan RJP RKAP dan RJP sebelumnyasebelumnya 2.

2. Melakukan evaluasi tMelakukan evaluasi terhadap pelaksanaan erhadap pelaksanaan strategi dan kebijakan strategi dan kebijakan yang telah ditetapkan yang telah ditetapkan dan analisa SWOTdan analisa SWOT 3.

3. Menentukan posisi Menentukan posisi perusahaan saat perusahaan saat ini dalam ini dalam industri yang industri yang samasama 4.

4. Menyusun asumsi Menyusun asumsi asumsi baik asumsi baik dari sisi idari sisi internal maupun nternal maupun eksternal perusahaaneksternal perusahaan 5.

5. Menetapkan Menetapkan arah arah dan tudan tujuan juan PerusahaanPerusahaan 6.

6. Menetapkan Menetapkan strategi strategi bisnis bisnis utamautama 7.

7. Menyusun Menyusun road road map map perusahaanperusahaan 8.

8. Menyusun Menyusun kebijakan kebijakan umum umum dan dan fungsionalfungsional 9.

9. Menyusun sasaranMenyusun sasaran, strategi, , strategi, kebijakan dan kebijakan dan program kerja, program kerja, mitigasi resikomitigasi resiko 10.

10. Menyusun proyeksi keuanganMenyusun proyeksi keuangan 11.

11. Proses penetapannya dilakukan dalam forum rapat direksi, disetujui oleh Dekom dan Proses penetapannya dilakukan dalam forum rapat direksi, disetujui oleh Dekom dan disyahkan dalam RUPSdisyahkan dalam RUPS

KPKU

1

1 22 33 44 55 66

2.1.a.(1).3 Siapa saja Siapa saja peserta peserta utamanya?utamanya?

PESERTA UTAMA: PESERTA UTAMA: 1.

1. Komisaris Komisaris selaku selaku pemberi pemberi persetujuanpersetujuan 2.

2. Direksi seDireksi selaku nara laku nara sumber dan sumber dan menetapkanmenetapkan 3.

3. Pejabat struktural & Pejabat struktural & staff yang ditunjuk staff yang ditunjuk selaku penyusun dan selaku penyusun dan pengolah informasi pengolah informasi dan datadan data 4.

4. Konsultan Konsultan EksternalEksternal

KPKU

1

1 22 33 44 55 66

2.1.a.(1).4 Berapa Berapa tahun tahun periode periode waktuwaktu perencanaan, untuk rencana perencanaan, untuk rencana strategi jangka pendek dan strategi jangka pendek dan jangka panjang? jangka panjang?

PERIODE WAKTU PENERAPAN: PERIODE WAKTU PENERAPAN: 1.

1. GRAND DESIGN/BLUEPRINTGRAND DESIGN/BLUEPRINT : : PeriodePeriode Grand Design/BlueprintGrand Design/Blueprint 20 tahun mengacu pada 20 tahun mengacu pada Studi Penataan Wilayah yang diwujudkan dalam bentuk Kajian Re-Masterplan KawasanStudi Penataan Wilayah yang diwujudkan dalam bentuk Kajian Re-Masterplan Kawasan 2.

2. JANGKA JANGKA PANJANG PANJANG : : Periode Periode jangka jangka panjang panjang 5 5 tahun tahun mengacu mengacu pada pada Kepmen Kepmen 102/M-BUMN/2002 102/M-BUMN/2002 yang yang diwujudkan diwujudkan dalam dalam bentuk bentuk RJPPRJPP 3.

(6)

(7)

(8)

(9)

(10)

KPKU APPROACH DEPLOYMENT LEARNING INTEGRATION

1 2 3 4 5 6

dan profesi seperti Himpunan Kawasan Industri, Asosiasi Pengusaha Indonesia, dll.

6. Untuk menciptakan lingkungan yang giat berinovasi, maka Divisi Organization Development akan melakukan pemilihan departemen terbaik.

7. Upaya-upaya tersebut juga merupakan salah satu usaha dalam penentuan tim Thinktank RKAP dan RJPP sehingga karyawan terbaik dalam melakukan inovasilah yang menjadi penyusun Program Kerja atau Perencanaan Strategis Perusahaan.

8. Tim Thinktank akan rutin memasukkan ide/inovasi dari seluruh aktivitas perusahaan diatas sebagai review RKAP/RJPP tahun berjalan dan dasar penyusunan RKAP/RJPP tahun selanjutnya.

UKURAN PROSES:

1. Terakomodirnya proses Inovasi OUTPUT:

1. Produk/Layanan Baru 2. Review RKAP & RJPP UKURAN OUTPUT:

1. Jumlah upaya/infrastruktur inovasi EVIDENCE:

1. Dokumen RKAP dan RJPP 2. Nota Dinas

3. Inovasi

4. Memorandum Direksi

1 2 3 4 5 6

Sub Kategori 2.1 Pengembangan Strategi 2.1.a Proses Pengembangan Strategi 2.1.a.(2) Inovasi

2.1.a.(2).2 Bagaimana perusahaan mengidentifikasi Peluang-Peluang Strategis? A5 D4 L4 I3 INPUT: 1. AD Perusahaan 2. RKAP & RJP

3. Pencapaian Kinerja Perusahaan

4. Tantangan dan keunggulan strategis perusahaan 5. Segmen pasar dan harapan pelanggan UKURAN INPUT:

1. Dasar penentuan peluang-peluang strategis PROSES UTAMA:

PROSES UTAMA DITERAPKAN: 1. Diterapkan sejak lebih dari 4 tahun

yang lalu PEMILIK PROSES: 1. Direksi 2. Divisi MBD 3. Tim Thinktank PENERAPAN PROSES: 1. Divisi MBD 2. Divisi OD

PROSES UTAMA DIREVIEW: 1. Media evaluasi:

 Rapat direktorat bulanan  Rapat Direksi  Rapat Dekom

2. Periode evaluasi:

 Evaluasi mingguan per Divisi  Evaluasi mingguan dalam rapat

gabungan

 Evaluasi 1 bulanan dalam rapat

per direktorat

PROSES UTAMA SELARAS: 1. Profil Organisasi:

 P.1.a.(1) Produk yang

ditawarkan

 P.1.a.(2) Visi & Misi  P.1.b.(2) Pelanggan &

pemangku kepentingkan

 P.2.b Konteks Strategis  P.2.c Sistem Perbaikan Kinerja

2. Kriteria lain:

 1.1.a.(1) Visi dan Tata Nilai  1.1.a.(3) Menciptakan

(11)

(12)

1 2 3 4 5 6

2. Kriteria ditetapkan berdasarkan ukuran-ukuran risiko (rendah, sedang, tinggi) dan dampak yang dihasilkan terhadap perusahaan.

3. Setiap peluang strategis potensial dibuat kajian yang dilakukan secara internal maupun oleh konsultan independen berdasarkan hasil indentifikasi resiko.

4. Berdasarkan kajian, setiap peluang strategis eksekusinya diklasifikasikan dalam pilihan yang akan dikerjakan dalam dalam jangka pendek atau dilakukan dalam jangka panjang disesuaikan dengan sumber daya yang ada

5. Kegiatan ini dilakukan dalam rapat koordinasi RKO (Rencana Kerja Operasional) yang dilakukan setiap bulan

6. Hasilnya diusulkan kepada Direksi untuk persetujuan dan dimasukkan dalam program kerja.

UKURAN PROSES: 1. Peta risiko OUTPUT:

1. Laporan kajian peluang strategis 2. Laporan analisa risiko UKURAN OUTPUT:

1. Level risiko atas peluang strategis. EVIDENCE:

1. Risk Register 2. Monitoring Risiko

3. SK Direksi terkait Tim Pemantau Risiko

triwulan

 Evaluasi tahunan dari Laporan

Manajemen

tindakan 3. Result/Hasil:

 7.4.b.(1) Realisasi Program

dan Anggaran pada RJPP

dan Anggaran pada RKAP

 7.5.a.(1).14 Tingkat Kesehatan

Keuangan/Perusahaan/Kinerja Keuangan

(13)

(14)

(15)

(16)

(17)

(18)

1 2 3 4 5 6

 Material

- Alat kerja yang tersedia - Software yang digunakan - Hardware yang digunakan

 Method

- SOP yang ada - System yang tersedia

 Money

- Kemampuan Cashflow - Leverage untuk pendanaan

 Machine - JDO - HCIS - JKlik - JMart UKURAN PROSES:

1. Monitoring pelaksanaan RJP & RKAP OUTPUT:

1. Rekomendasi ke Manajemen 2. Laporan Manajemen triwulanan 3. Laporan Manajemen Tahunan 4. Rolling RJP

UKURAN OUTPUT: 1. Efektivitas RJP & RKAP EVIDENCE:

1. RJP 2. RKAP

3. Laporan Manajemen

1 2 3 4 5 6

Sub Kategori 2.1 Pengembangan Strategi 2.1.a Proses Pengembangan Strategi 2.1.a.(4) Sistem Kerja dan Kompetensi Inti 2.1.a.(4).1 Bagaimana perusahaan

menetapkan yang mana proses utama yang dikerjakan oleh tenaga kerja perusahaan, dan yang akan dikerjakan oleh pemasok atau mitra eksternal?

A5 D4 L4 I3

INPUT: 1. RJP & RKAP

2. Daftar Rekanan Terseleksi UKURAN INPUT:

1. Pekerjaan yang tersedia PROSES UTAMA:

yang lalu PEMILIK PROSES:

1. Direksi 2. Divisi MBD

ditawarkan

(19)

(20)

1 2 3 4 5 6

4. Direksi membahas dan menetapkan dalam rapat RKO dan/atau rapat direksi

5. Hasil penetapkan disampaikan kembali pada Divisi pengusul dan dievaluasi dalam rapat RKO, Direktorat dan Direksi UKURAN PROSES:

1. Evaluasi Kinerja Rekanan OUTPUT:

1. Daftar rekanan UKURAN OUTPUT: 1. Daftar rekanan terseleksi EVIDENCE:

1. P3BJ 2. Dokumen lelang

1 2 3 4 5 6

Sub Kategori 2.1 Pengembangan Strategi 2.1.a Proses Pengembangan Strategi 2.1.a.(4) Sistem Kerja dan Kompetensi Inti 2.1.a.(4).3 Apa sistem kerja

(worksystem ) utama perusahaan?

A5 D4 L4 I3

(21)

1 2 3 4 5 6

(22)

(23)

1 2 3 4 5 6

Sub Kategori 2.1 Pengembangan Strategi 2.1.a Proses Pengembangan Strategi 2.1.a.(4) Sistem Kerja dan Kompetensi Inti 2.1.a.(4).4 Bagaimana perusahaan

membuat keputusan sistem kerja yang mendukung pencapaian tujuan strategis perusahaan?

A5 D4 L4 I3

INPUT: 1. Visi & Misi

2. Rencana Strategis Perusahaan UKURAN INPUT:

1. Pencapaian Rencana Strategis PROSES UTAMA:

1. Pemetaan proses bisnis dan ruang lingkup sistem kerja 2. Menetapkan standar kinerja

3. Mengevaluasi sistem kerja yang sudah berjalan dan melakukan perbaikan untuk sistem kerja yang tidak efisien 4. Menyusun alur kerja dan langkah pelaksanaan masing

masing sistem kerja

yang lalu PEMILIK PROSES: 1. Divisi OD 2. Departemen SSD PENERAPAN PROSES: 1. Seluruh Divisi

 Rapat Divisi Mingguan  Rapat direktorat bulanan  Rapat Direksi  Rapat Dekom

gabungan

per direktorat

RKO

 Evaluasi 3 bulanan dari Laporan

triwulan

ditawarkan

2. Kriteria lain:

 1.1.a.(1) Visi dan Tata Nilai  1.1.a.(3) Menciptakan

keberlanjutan organisasi

 1.1.b.(2) Fokus kepada

tindakan

(24)

(25)

1 2 3 4 5 6

(Man, Material, Method, Money, & Machine). 5. Hasil Kajian (Operational Plan) dilaporkan dan disetujui

didalam Rapat RKO / Rapat Direksi / RKAP & RJPP Tahun berikutnya.

6. Penetapan kompetensi inti ke depan diselaraskan dengan roadmap dan kebutuhan bisnis

UKURAN PROSES: 1. Kajian 2. Survey OUTPUT: 1. Hasil Kajian 2. Hasil Survey 3. Laporan Kunjungan UKURAN OUTPUT: 1. Penetapan Direksi EVIDENCE: 1. RJP 2. RKAP 3. Laporan kunjungan 4. Pre-Study

Kontrak Manajemen (KPI)

1 2 3 4 5 6

Sub Kategori 2.1 Pengembangan Strategi 2.1.b Sasaran Strategis

2.1.b.(1) Sasaran Strategi Utama

2.1.b.(1).1 Apa SASARAN STRATEGIS perusahaan dan tunjukan

jadwal pencapaiannya? Aspek 2014 2015 2016 2017 2018 Kualitatif Pendapatan (%) 101% 142% 122% 101% 113% Laba (%) 93% 114% 127% 120% 120% Ekuitas (%) 108% 113% 122% 122% 121% Aset (%) 106% 117% 141% 115% 114% Kuantitatif

Keuangan  Menetapkan tarif MF

untuk meningkatkan revenue MF 2014 70%

 Menetapkan tarif sewa

untuk meniningkatkan revenue sewa 2014 20%

 Menetapkan tarif MF

(26)

(27)

1 2 3 4 5 6

2.1.b Sasaran Strategis 2.1.b.(1) Sasaran Strategi Utama

2.1.b.(1).3 Jika ada, Apa rencana perubahan penting yang dilakukan oleh perusahaan? Terkait dengan: 2.1.b.(1).3.1 perubahan produk

PERUBAHAN PRODUK: Jangka Pendek:

1. Perubahan desain gedung financial center menyesuaikan dengan aturan teknis dan masukan dari calon tenant terkait dengan kebutuhan mereka 2. Perubahan terhadap desain interior renovasi GSG menyesuaikan dengan kebutuhan dan segmen pasar

3. Perubahan rencana rehabilitasi BPSP Type A dari gudang PLB menjadi gudang ecommerce sesuai dengan tren pasar kedepan Jangka Panjang:

1. Remasterplan Kawasan

1 2 3 4 5 6

2.1.b.(1).3 Jika ada, Apa rencana perubahan penting yang dilakukan oleh perusahaan? Terkait dengan: 2.1.b.(1).3.2 perubahan pengelolaan

PELANGGAN dan pasar _{PERUBAHAN PENGELOLAAN PELANGGAN DAN PASAR:} Terkait dengan pasar:

1. Internet of Things, dimulainya konsep digitalisasi dalam usaha peningkatan hubungan dengan customer. 2. Perubahan pemanfaatan gudang FF3 dari sewa biasa menjadi gudang logistic

3. Merubah gedung GSG menjadi Hall dan ruang rapat (co-working space) 4. Dimulainya kajian konsep sewa Build to Suit untuk menyesuaikan kondisi pasar.

1 2 3 4 5 6

2.1.b.(1).3 Jika ada, Apa rencana perubahan penting yang dilakukan oleh perusahaan? Terkait dengan: 2.1.b.(1).3.3 Perubahan pemasok dan

mitra _{TERKAIT DENGAN MITRA:}

1. Awalnya JIEP ingin mengembangan kawasan industri baru sendiri, kemudian mendapat partner baru dengan konsep Sinergi BUMN 2. Rencana pembangunan rusun MBR menggandeng PP Urban dan Wika (Sinergi BUMN)

3. Dalam mengembangkan halal hub, sebelumnya JIEP bekerjasama dengan Pelindo II, kemudian menggandeng Korean Testing Laboratory dan YPHI TERKAIT DENGAN PEMASOK:

1. PT JIEP mulai memilih pemasok konsultan tingkat nasional yang berkualitas internasional atau setara, hal ini menciptakan suatu produk yang dapat dipertanggungjawabkan dan dapat konkrit untuk dilakukan.

(28)

(29)

1 2 3 4 5 6

5. Segala masukan dari dewan direksi dan seluruh divisi akan dijadikan dasar pengembangan dan dimasukkan dalam penyesuaian Rencana RKO serta dilaporkan perkembangannya tiap bulan.

UKURAN PROSES: 1. Kajian 2. Survey OUTPUT: 1. Hasil Kajian 2. Hasil Survey 3. Laporan Kunjungan UKURAN OUTPUT: 1. Penetapan Direksi EVIDENCE: 1. RJP 2. RKAP 3. Laporan kunjungan 4. Pre-Study

7.4.b.(3) Realisasi Pencapaian

1 2 3 4 5 6

2.1.b.(2) Pertimbangan Sasaran Strategis

2.1.b.(2).2 Bagaimana sasaran strategis perusahaan telah: 2.1.b.(2).2.1 Menjawab TANTANGAN

STRATEGIS perusahaan dan memaksimalkan

KOMPETENSI INTI dan KEUNGGULAN STRATEGIS dan PELUANG-PELUANG STRATEGIS perusahaan

A5 D4 L4 I3

INPUT:

1. Laporan Manajemen triwulan 2. Laporan Manajemen tahunan UKURAN INPUT:

1. Evaluasi yang tertuang dalam Laporan Manajemen triwulanan dan tahunan

PROSES UTAMA:

1. Menjawab tantangan strategis dengan cara menetapkan sasaran, menyusun strategi, kebijakan dan program dalam perencanaan jangka panjang melalui RJP dan jangka pendek melalui RKAP

2. Dalam menyusun RJP dan RKAP dievaluasi menggunakan analisa SWOT sehingga mendapatkan gambaran kompetensi inti perusahaan, keunggulan strategis dan peluang strategis

yang lalu PEMILIK PROSES: 1. Direksi 2. Divisi MBD PENERAPAN PROSES: 1. Seluruh Divisi

gabungan

per direktorat

RKO

triwulan

Manajemen

ditawarkan

 P.1.a.(2) Visi & Misi  P.1.b.(2) Pelanggan & pemangku kepentingkan  P.2.b Konteks Strategis  P.2.c Sistem Perbaikan Kinerja 2. Kriteria lain:

 1.1.a.(1) Visi dan Tata Nilai  1.1.a.(3) Menciptakan keberlanjutan organisasi  1.1.b.(2) Fokus kepada tindakan  2.2.a.(5) Menciptakan keberlanjutan organisasi

(30)

1 2 3 4 5 6

3. Dalam setiap perencanaan program kerja mengacu kepada sasaran, kebijakan dan program dalam RKAP maupun RJP 4. Secara periodik perusahaan melakukan evaluasi terhadap

pencapaian program dengan memperhatikan sasaran jangka pendek dan jangka panjang.

5. Apabila dalam pelaksanaannya terdapat gap maka perusahaan melakukan upaya percepatan dengan mengoptimalkan sumber daya dan waktu yang ada dalam bentuk program percepatan

6. Memaksimalkan kompetensi inti dengan menempatkan SDM sesuai kemampuannya, jika ada gap diberikan

pelatihan/pemagangan sesuai kebutuhan

7. Memberikan nilai tambah pada kompetensi inti dengan mengembangkan bisnis baru yang masih relevan dengan kapasitas perusahaan seperti layanan logistic 8. Mengoptimalkan keunggulan strategi dengan cara

menyusun dan menetapkan strategi bisnis utama berdasarkan keunggulan strategis, yaitu:

 Intensifikasi mengoptimalkan alat produksi, pelanggan, supplier dan mitra existing

 Diversifikasi mengembangkan bisnis penunjang kawasan (gate, wtp, wwtp, kuliner, media luar ruang dll)

 Ekstensifikasi Pengembangan kawasan baru diluar Jakarta

 Reposisi bisnis re-masterplan

9. Mencari peluang strategis dengan cara menyusun road map JIEP dari perusahaan berstandar tier 1 menjadi tier 3 (New JIEP) dengan tahapan:

2014 Road to New JIEP 2014 2015 Peletakan Pondasi 2016 Persiapan ekspansi 2017 Ekspansi 2018 New JIEP

10. Menjawab tantangan strategis dan memaksimalkan kompetensi inti, keunggulan strategis dan peluang strategis diusulkan oleh Divisi terkait/tim dan diputuskan oleh Direksi dalam rapat direksi

Tabel terlampir UKURAN PROSES: 1. Program kerja OUTPUT: 1. RKAP 2. RJP 3. RKO UKURAN OUTPUT:

1. Program kerja yang tertuang dalam RKAP dan RJP

 4.1.a.(1) Menciptakan keberlanjutan organisasi  6.1.b.(1) Menciptakan keberlanjutan organisasi 3. Result/Hasil:  7.4.b.(1) Realisasi Program

 7.4.b.(3) Realisasi Pencapaian

(31)

(32)

1 2 3 4 5 6

1. RKAP 2. RJP UKURAN OUTPUT:

1. Program kerja yang tertuang dalam RKAP dan RJP EVIDENCE:

1. RJP 2. RKAP

1 2 3 4 5 6

2.1.b.(2) Pertimbangan Sasaran Strategis

2.1.b.(2).2 Bagaimana sasaran strategis perusahaan telah: 2.1.b.(2).2.3 telah mempertimbangkan dan

menyeimbangkan keinginan dari semua pemangku kepentingan?.

A5 D4 L3 I3

INPUT:

1. Laporan Manajemen triwulan 2. Laporan Manajemen tahunan UKURAN INPUT:

1. Evaluasi yang tertuang dalam Laporan Manajemen triwulanan dan tahunan

PROSES UTAMA:

1. Media untuk menyeimbangkan semua harapan seluruh pemangku kepentingan:

Pemegang saham:

 RUPS  Rapat dekom

 Dividen kepada pemegang saham, pajak dan retribusi

kepada pemerintah Pelanggan:

 Survey kepuasan pelanggan  Call Center untuk keluhan pelanggan  Membuka layanan satu pintu: Customer Focus  Memberikan layanan prima/terbaik

Masyarakat:

 Web JIEP: www.jiep.co.id  Aplikasi JIEP di google play  Majalah JIEPMag

 Masuk dalam media sosial: Facebook, twitter  Memberikan bantuan PKBL

Pemasok/Mitra:

 Membuka layanan satu pintu: Customer Focus

yang lalu PEMILIK PROSES: 1. Direksi 2. Divisi MBD 3. Corporate Secretariat PENERAPAN PROSES: 1. Seluruh Divisi

gabungan

per direktorat

RKO

triwulan

Manajemen

ditawarkan

 P.1.a.(2) Visi & Misi  P.1.b.(2) Pelanggan & pemangku kepentingkan  P.2.b Konteks Strategis  P.2.c Sistem Perbaikan Kinerja 2. Kriteria lain:

 1.1.a.(1) Visi dan Tata Nilai  1.1.a.(3) Menciptakan keberlanjutan organisasi  1.1.b.(2) Fokus kepada tindakan  2.2.a.(5) Menciptakan keberlanjutan organisasi  4.1.a.(1) Menciptakan keberlanjutan organisasi  6.1.b.(1) Menciptakan keberlanjutan organisasi 3. Result/Hasil:  7.4.b.(1) Realisasi Program

(33)

1 2 3 4 5 6

 Membuka layanan PTSP  Sistim pelelangan yang transparan  Menjamin kesinambungan kontrak

Karyawan:

 Laporan Manajemen: triwulan, semester, tahunan  Rapat rutin: di level divisi, direktorat, direksi dan dewan

komisaris

 Rapat RKO

 Memberikan kebebasan untuk membentuk serikat

karyawan

 Memberikan kesejahteraan kepada karyawan

Pers/media/LSM:

 Memberikan informasi yang seimbang kepada media

dan LSM

 Mengadakan gathering untuk media

2. Dalam penyusunan RJP dan RKAP sudah memperhatikan dan menyeimbangkan semua harapan seluruh pemangku kepentingan

3. RKAP yang mencerminkan jumlah kegiatan dan biaya yang dibutuhkan.

4. RKAP dijabarkan dalam bentuk Rencana Kerja Operasional (RKO)

5. RKO dievaluasi secara periodik dan berjenjang mulai dari level divisi dalam rapat divisi, direktorat dalam rapat direktorat, Direksi dalam rapat direksi, komisaris dalam rapat gabungan direksi & komisaris dan pemegang saham dalam RUPS

UKURAN PROSES: 1. Program kerja (RKO) OUTPUT:

1. Program kerja yang tertuang dalam RKAP dan RJP EVIDENCE:

1. RJP 2. RKAP 3. RKO

1 2 3 4 5 6

Sub Kategori 2.2 Implementasi Strategi

(34)

1 2 3 4 5 6

2.2.a.(1) Program Kerja

2.2.a.(1).1 Apa program kerja utama jangka pendek dan panjang

perusahaan?

A5 D4 L4 I3

JANGKA PENDEK:

1. Menyusun Proyeksi Kinerja bulanan, triwulan, prognosa tahun dan 5 tahunan

2. Menyusun RKAP Tahunan & Kontrak Managemen dg Pemegang Saham yang selaras dengan RJP 3. Menyusun Rencana Kerja Operasional per Divisi untuk satu tahun

4. Menyusun KPI, Rencana Investasi, Rencana Training, Rencana Pengembangan

5. Menjalankan semua Rencana & Proyeksi aktivitas, waktu dan penanggung jawab sesuai Organisasi 6. Mengadakan evaluasi periodik ( Divisi, Direktorat, BOD, Khusus dan Gabungan dg Komisaris ) 7. Menyusun Rencana kerja jangka panjang: RJP 5 tahunan u/ disetujui oleh Komisaris & P Saham

8. Mereview - Menetapkan Visi & Misi baru dan analisa SWOT sesuai kondisi terakhir u/ menetapkan arah perusahaan 9. RJPP 5 Tahunan merupakan sasaran strategis

10. RKAP Tahunan merupakan turunan dari RJPP ( 5 Tahunan bergulir ) 11. RKO merupakan turunan dari RKAP

12. KPI Divisi ditetapkan oleh manajemen dengan mempertimbangkan RKO JANGKA PANJANG:

1. Remasterplan Kawasan

1 2 3 4 5 6

2.2.a Pengembangan dan Implementasi Program Kerja 2.2.a.(1) Program Kerja

2.2.a.(1).2 Tunjukan keterkaitan antara program kerja perusahaan dengan sasaran strategis yang telah ditetapkan oleh perusahaan?

A5 D4 L4 I3

Keterkaitan terdapat pada matriks keterkaitan, ada berbentuk A3, terlampir.

1 2 3 4 5 6

2.2.a Pengembangan dan Implementasi Program Kerja 2.2.a.(1) Program Kerja

2.2.a.(1).3 Bagaimana perusahaan menyusun program kerja?

A5 D4 L4 I3

INPUT: 1. RJPP 2. RKAP 3. RKO

4. Data Kinerja Kompetitor 5. Data base sensus pelanggan 6. Aspirasi Pemegang Saham

1. Direksi 2. Divisi MBD

ditawarkan

(35)

1 2 3 4 5 6

7. Data lingkungan strategis, yang memiliki dampak terhadap pertumbuhan perusahaan

UKURAN INPUT:

1. Tersedianya semua data yang dibutuhkan PROSES UTAMA:

1. Direksi membuat kontrak manajemen dengan pemegang saham.

2. Analisa data kinerja competitor / industry 3. Analisa data sensus pelanggan / pengguna kawasan 4. Mereview analisa SWOT dengan kondisi terkini 5. Mempertimbangkan inovasi/improvement dalam bisnis

perusahaan

6. Review periodik (triwulanan, semeteran, Tahunan) terhadap RKAP dan RJPP

7. Manajemen mereview dan menganalisa sebab akibat. 8. Mengembangkan RKAP menjadi program kerja per divisi 9. Setiap Departemen membuat Rencana Kerja Operasional

(RKO)

10. Pengembangan program meliputi: Divisi MBD, PM, EM, OD, IA, Corsec, Keuangan

11. Masing-masing divisi diberikan kewenangan mengembangkan program kerja sesuai dengan alokasi anggaran yang tersedia

12. RKO dilakukan evaluasi secara periodik dalam rapat RKO bulanan

13. Dalam rapat RKO seluruh program kerja dievaluasi dan diputuskan tindak lanjutnya apabila terdapat gap. 14. Hasil keputusan dalam RKO dievaluasi kembali pada forum

rapat RKO berikutnya UKURAN PROSES: 1. Disetujuinya program kerja OUTPUT: 1. Notulen MR 2. Kajian–kajian strategis 3. RKO UKURAN OUTPUT: 1. Hasil kajian EVIDENCE: 1. RKAP 2. RJP 3. RKO PENERAPAN PROSES: 1. Seluruh Divisi gabungan

per direktorat

RKO

triwulan

Manajemen  P.2.c Sistem Perbaikan Kinerja 2. Kriteria lain:  1.1.a.(3) Menciptakan keberlanjutan organisasi  1.1.b.(2) Fokus kepada tindakan  2.1.b.(1) Fokus kepada tindakan  2.2.a.(5) Fokus kepada tindakan  4.1.a.(1) Fokus kepada tindakan 3. Result/Hasil:  7.4.b.(2) Realisasi Program

(36)

1 2 3 4 5 6

2.2.a Pengembangan dan Implementasi Program Kerja 2.2.a.(2) Implementasi Program Kerja

2.2.a.(2).1 Bagaimana perusahaan mengimplementasikan program-program kerjanya? A5 D4 L4 I3 INPUT: 1. RKAP 2. RKO UKURAN INPUT:

1. Program-program dalam RKAP 2. Time Frame dalam RKO

3. Seluruh kajian atas perubahan dan implementasi RKO PROSES UTAMA:

1. RKO yang telah disepakati di awal tahun didistribusikan dan menjadi tanggung jawab kepala divisi atas pelaksanaannya. 2. Perubahan-perubahan RKO dalam pelaksanaannya akibat

kajian risiko, blindspot, inovasi, dan lain sebagainya diputuskan secara final dalam Rapat RKO terkait dampak pada penjadwalan atau perubahan biaya.

3. Revisi RKO akan dipantau oleh dewan Direksi dalam Rapat RKO dan diimplementasikan serta diturunkan menjadi target KPI Divisi. UKURAN PROSES: 1. Kajian 2. Survey OUTPUT: 1. Hasil Kajian 2. Hasil Survey 3. Laporan Kunjungan UKURAN OUTPUT: 1. Penetapan Direksi EVIDENCE: 1. RJP 2. RKAP 3. Laporan kunjungan 4. Pre Study

yang lalu PEMILIK PROSES: 1. Direksi 2. Divisi MBD PENERAPAN PROSES: 1. Divisi MBD 2. Divisi OD

gabungan

per direktorat

RKO

triwulan

Manajemen

 P.1.a.(2) Visi & Misi  P.1.b.(2) Pelanggan & pemangku kepentingkan  P.2.b Konteks Strategis  P.2.c Sistem Perbaikan Kinerja 2. Kriteria lain:  1.1.a.(3) Menciptakan keberlanjutan organisasi  1.1.b.(2) Fokus kepada tindakan  2.1.b.(1) Fokus kepada tindakan  2.2.a.(5) Fokus kepada tindakan  4.1.a.(1) Fokus kepada tindakan 3. Result/Hasil:  7.4.b.(2) Realisasi Program

 7.4.b.(3) Realisasi Pencapaian

7.5.a.(1).14 Tingkat Kesehatan

1 2 3 4 5 6

(37)

(38)

(39)

(40)

1 2 3 4 5 6

 Menggunakan jasa konsultan / professional untuk

membantu JIEP (Infrastruktur IT – ISO – Proses Bisnis – Legal Advisor – KJPP - KPKU dll).

3. Persiapan sumber daya finansial dan manusia dilakukan sebelum penyusunan RKAP dengan konsep FGD dan Rapat Pleno RKAP antar seluruh divisi dengan target memastikan rencana program tahun depan dapat disupport secara SD Keuangan dan secara SD Manusia.

UKURAN PROSES: 1. Recruitment SDM 2. MOU kerjasama OUTPUT:

1. Laporan manajemen triwulan dan semester UKURAN OUTPUT:

1. Tersedianya SDM

2. Tersedianya Sumber daya financial EVIDENCE:

1. MOU 2. Program training

1 2 3 4 5 6

2.2.a Pengembangan dan Implementasi Program Kerja 2.2.a.(3) Pengalokasian Sumber Daya

2.2.a.(3).2 Bagaimana perusahaan mengalokasikan sumber daya untuk mendukung program kerja? A4 D4 L4 I3 INPUT: 1. RKAP 2. RJP UKURAN INPUT:

1. Tersedianya sumber daya PROSES UTAMA:

1. Setelah RKAP disetujui dan diturunkan menjadi RKO melalui Pra Rapat Kerja dan Rapat Kerja,

2. Menyusun prioritas dan menetapkan kriteria untuk pemanfaatan sumber daya perusahaan melalui RKAP & RJPP

3. Perusahaan melakukan pengendalian dan evaluasi secara rutin terhadap pelaksanaan RKAP

4. Mengukur produktivitas sumber daya periodic (Manusia, dana, Asset, Waktu, air, listrik, organisasi )

1. Direksi

PENERAPAN PROSES: 1. Seluruh Divisi

gabungan

per direktorat

RKO

triwulan

Manajemen

ditawarkan

 P.1.a.(2) Visi & Misi  P.1.b.(2) Pelanggan & pemangku kepentingkan  P.2.b Konteks Strategis  P.2.c Sistem Perbaikan Kinerja 2. Kriteria lain:  1.1.a.(3) Menciptakan keberlanjutan organisasi  1.1.b.(2) Fokus kepada tindakan  2.1.b.(1) Sasaran Strategis Utama  2.2.a.(5) Pengukuran Kinerja

(41)

(42)

1 2 3 4 5 6

5. Setiap divisi terkait mengindentifikasi resiko keuangan terhadap kemampuan keuangan perusahaan dan resiko lainnya

6. Divisi terkait mengukur resiko keuangan dan resiko lainnya melalui probabilitas dan dampak yang mungkin terjadi 7. Hasil pengukuran divisi terkait menghasilkan level resiko

yang ada

8. Setiap perubahan yang membawa dampak keuangan secara signifikan (khususnya Investasi / divestasi expansi -perubahan aturan ) di review periodik secara triwulanan 9. Batas –batas ratio keuangan sesuai standard pasar uang

per jenis industry + bench mark dengan best practice digunakan sebagai kriteria acuan.

10. Dalam penyusunan RJPP dan RKAP telah memperhatikan kemampuan dan cashflow perusahaan

11. Secara berkala dilakukan evaluasi terhadap RKAP dan RJPP

12. Kepastian sumber dana berasal dari sumber dana internal UKURAN PROSES: 1. Indetifikasi resiko OUTPUT: 1. Peta resiko UKURAN OUTPUT: 1. Mitigasi resiko EVIDENCE: 1. Peta Risiko

1 2 3 4 5 6

2.2.a Pengembangan dan Implementasi Program Kerja 2.2.a.(4) Perencanaan Tenaga Kerja

2.2.a.(4).1 Apa saja PROGRAM KERJA UTAMA SDM (TENAGA KERJA) untuk mendukung sasaran strategis dan program kerja jangka pendek dan jangka panjang perusahaan?

PROGRAM KERJA UTAMA SDM:

1. Menyusun Kamus Kompetensi per jenjang kompetensi & per jenis kompetensi 2. Menyusun Piramida per kriteria SDM (Umur, gender, Tk Kompetensi, jabatan, pendidikan) 3. Menyusun program rekruitment berdasarkan peta rencana jangka panjang.

4. Melakukan assessment untuk menyusun kebutuhan training

5. Melakukan pemetaan dan matrix SDM, kualifikasi, tingkat pendidikan, pengalaman, jenia kelamin dan usia. 6. Melakukan evaluasi terhadap struktur organisasi.

7. Melakukan evaluasi kesejahteraan karyawan (THS, Training, Cuti, Pensiun, Rotasi, seragam, sarana-prasarana kerja, K3) 8. Melakukan pelatihan.berkelanjutan peningkatan produktivitas.

(43)

(44)

(45)

1 2 3 4 5 6

4. Setiap minggu dilakukan rapat khusus pemantauan investasi dan pendapatan untuk memastikan keselarasan Antara program kerja dengan realisasi dan keselarasan antar target (exit plan terhadap target yang tidak dapat dicapai) 5. Program kerja tahunan dan action Plan bulanan di

Koordinasikan dalam rapat Koordinasi bulanan Direktorat. 6. Rencana Kerja Operasional (RKO) dikoordinasikan dan

direview setiap bulan

7. Setiap minggu dalam rapat Direksi dibahas dan diputuskan setiap permasalahan yang dapat menghambat program kerja

8. Setiap Divisi menindaklajuti keputusan Direksi dengan rencana kerja tambahan/revisi dan dievaluasi secara periodik

9. Setiap triwulan diadakan rapat koordinasi antar divisi untuk menjaga keselarasan program & menghindari tumpang tindih pelaksanaan program kerja.

10. Setiap bulan dilakukan rapat gabungan dewan komisaris untuk mengevaluasi pelaksanaan program kerja/RKAP/RJP 11. Melakukan audit internal maupun eksternal guna

memastikan keselarasan program kerja

12. Berdasarkan hasil evaluasi diusulkan perubahan RKAP kepada manajemen untuk selanjutnya dimintakan persetujuan kepada pemegang saham dalam RUPS UKURAN PROSES:

1. Program kerja Divisi OUTPUT:

1. Laporan triwulanan perusahaan ke Komisaris dan Pemegang saham

UKURAN OUTPUT: 1. KPI

EVIDENCE: 1. Notulen rapat RKO

dengan direktur terkait Manajemen Organisasional 3. Result/Hasil:

7.4.b.(3) Realisasi Pencapaian

1 2 3 4 5 6

2.2.a Pengembangan dan Implementasi Program Kerja 2.2.a.(6) Proyeksi Kinerja

2.2.a.(6).1 Untuk ukuran atau indikator kinerja utama yang telah ditetapkan (pada 2.2.a.5), tunjukan proyeksi kinerjanya, baik untuk jangka pendek

(46)

1 2 3 4 5 6

maupun jangka panjang?

1 2 3 4 5 6

2.2.a.(6).2 Tunjukan proyeksi kinerja yang telah ditetapkan sebagai ukuran keberhasilan program kerja, telah dibandingkan dengan proyeksi kinerja pesaing, atau perusahaan lain yang dijadikan pembanding, atau terhadap pembanding lainnya yang sangat bermakna bagi perusahaan (key benchmark)? Jika sesuai.

Tabel Terlampir

1 2 3 4 5 6

2.2.a.(6).3 Jika terdapat kesenjangan kinerja, antara kinerja perusahaan dibandingkan dengan kinerja pesaing atau perusahan pembanding lain, bagaimana perusahaan menindaklanjuti hal tersebut pada program kerja?

A4 D3 L3 I3 INPUT: 1. RKAP 2. RJP UKURAN INPUT: 1. RKAP 2. PROSES UTAMA:

1. PT JIEP melakukan evaluasi terhadap pencapaian kinerja melalui RKAP dan rolling RJP.

2. Menyiapkan produk baru sesuai kebutuhan pengguna kawasan.

3. Melakukan improvement/inovasi terhadap produk dan layanan sehingga menjadi motor pendorong pertumbuhan, dengan melakukan Re-organisasi yang lebih focus pada pelayanan dan pengembangan.

4. Melakukan investasi agar asset produktif bertambah. 5. Melakukan akselerasi / percepatan pelaksanaan program,

yang lalu PEMILIK PROSES: 1. Corporate Secretariat PENERAPAN PROSES: 1. Divisi MBD 2. Divisi EM 3. Divisi PM 4. Divisi OD

gabungan

per direktorat

RKO

triwulan

Manajemen

 P.2.a.(1) Posisi Daya Saing  P.2.a.(3) Data Pembanding  P.2.c Sistem Peningkatan Kinerja 2. Kriteria lain:  1.1.a.(3) Menciptakan keberlanjutan organisasi  1.1.b.(2) Fokus kepada tindakan  2.1.b.(1) Sasaran Strategis Utama  2.2.a.(5) Pengukuran Kinerja Rencana Kerja  4.1.a.(1) Pengukuran Kinerja Organisasional 3. Result/Hasil:  7.4.b.(1) Realisasi Program

(47)

1 2 3 4 5 6

khususnya program pendukung:

 Training karyawan  Rekruitment  Penggunaan IT  Standardisasi  Customer focus UKURAN PROSES:

1. Laporan Manajemen triwulanan 2. Laporan Manajemen tahunan OUTPUT:

1. Laporan Manajemen triwulanan 2. Laporan Manajemen tahunan EVIDENCE:

1. RKAP 2. RJP

7.4.b.(2) Realisasi Program

1 2 3 4 5 6

Sub Kategori 2.2 Implementasi Strategi 2.2.b Perubahan Program Kerja 2.2.b.(1) Bagaimana perusahaan

melakukan perubahan program kerjanya, jika keadaaan mengharuskan terjadi perubahan dan menuntut segera

diterapkannya rencana kerja yang baru? A5 D4 L4 I3 INPUT: 1. RKAP 2. RJP UKURAN INPUT: 1. RKAP PROSES UTAMA:

1. Perubahan penting terkait program kerja akan selalu didasari atas kajian perubahan.

2. Menyiapkan produk baru sesuai kebutuhan pengguna kawasan.

3. Melakukan improvement/inovasi terhadap produk dan layanan sehingga menjadi motor pendorong pertumbuhan, dengan melakukan Re-organisasi yang lebih focus pada pelayanan dan pengembangan.

4. Melakukan investasi agar asset produktif bertambah. 5. Melakukan akselerasi / percepatan pelaksanaan program,

khususnya program pendukung:

yang lalu PEMILIK PROSES: 1. Direksi 2. Divisi MBD PENERAPAN PROSES: 1. Seluruh Divisi

gabungan

per direktorat

RKO

 Evaluasi 3 bulanan dari

Laporan triwulan

Evaluasi tahunan dari Laporan

Manajemen

2. Kriteria lain:  1.1.c.(1) Penciptaan Lingkungan Keberhasilan  1.1.cc.(2) Penciptaan Fokus pada Tindakan  2.1.b.(1) Sasaran Strategis Utama  2.2.a.(5) Pengukuran Kinerja Rencana Kerja  4.1.a.(1) Pengukuran Kinerja Organisasional  4.1.c.(1) Praktek Terbaik  5.1.a.(4) Manajemen

Perubahan Tenaga Kerja

 5.2.a.(4) Manajemen Kinerja

3. Result/Hasil: