Tugas Manajemen Stratejik
Strategi PT Ajinomoto Indonesia dalam
‘Membumbui’ Pasar Indonesia
Dosen: Agus Setiawan, PhD, CMA
Disusun oleh:
Faozan El Mufid
13/JP091121/PEK/271207
Magister Akuntansi
Fakultas Ekonomika dan Bisnis
Universitas Gadjah Mada
1
A. PENDAHULUAN
Pada suatu saat, beberapa perusahaan akan terus bertahan sebagai pemain utama, yang bisa diukur dari beberapa hal seperti tingkat keuntungan, peningkatan penjualan, atau peningkatan nilai saham perusahaan. Beberapa perusahaan tersebut perlahan mungkin akan mengalami penurunan, karena mungkin mereka berada pada posisi puncak tersebut karena kebetulan belaka, yaitu mereka berada pada waktu yang tepat dengan usaha yang tepat. Sedangkan, beberapa perusahaan yang lain tetap dapat bertahan di puncak dari waktu ke waktu.
Apa gunanya berlari jika kamu tidak berada di jalan yang benar? Pertanyaan tersebut merupakan sebuah pepatah dari Jerman yang menunjukkan bahwa suatu strategi sangat dibutuhkan agar kita bisa bergerak di jalan yang benar. Begitu juga sebuah perusahaan, perusahaan membutuhkan strategi untuk bisa menjalankan usahanya dengan benar, baik secara implisit maupun eksplisit, sehingga mampu mendapatkan keuntungan yang maksimal dengan biaya tertentu. Sebuah perusahaan yang mampu membuat sebuah strategi yang pintar dan dapat menjalankan strategi tersebut dengan baik akan dapat memenangkan setiap peluang untuk dapat menunjukkan kinerja yang bagus. Perusahaan tersebut akan mampu beradaptasi dengan perubahan yang terjadi dalam dunia usaha, dan dapat bertahan dari tantangan yang kompetitif dari lawannya masing-masing.
Ajinomoto Co., Inc. merupakan sebuah perusahaan Jepang yang juga melakukan strategi dalam usahanya membuat perusahaan tersebut terus bertahan sampai sekarang. Strategi tersebut bahkan sudah dimulai saat pertama kali perusahaan tersebut didirikan. Penemuan umami oleh Dr. Kikunae Ikeda menjadi strategi pertama yang digunakan oleh Ikeda yang mengajak Saburosuke Suzuki untuk mendirikan perusahaan yang menjual sebuah produk baru, setelah sebelumnya Saburosuke Suzuki memiliki usaha produksi iodine. Setelah mendirikan sebuah perusahaan baru dengan produk yang pada masa itu baru, perusahaan tersebut juga melakukan suatu strategi baru dalam hal pemasaran
2
produk. Setelah memperoleh sukses di Jepang, perusahaan itu kemudian melakukan strategi dengan mengembangkan usahanya ke tingkat internasional, diawali dengan menjual produknya ke Taiwan dan Korea, kemudian mendirikan perusahaan di Shanghai, dan bahkan sampai ke Amerika.
Salah satu strategi yang dilakukan oleh Ajinomoto Co., Inc. adalah dengan mendistribusikan produk mereka ke Indonesia. Banyaknya permintaan akan produk Ajinomoto di Indonesia membuat Ajinomoto Co., Inc. mengubah strategi mereka dengan mendirikan pabrik di Indonesia, tepatnya di Mojokerto, dengan nama PT Ajinomoto Indonesia. Dengan adanya pabrik Ajinomoto di Indonesia, diharapkan biaya produksi dan distribusi dapat ditekan, sehingga konsumen dapat memperoleh produk-produk Ajinomoto dengan mudah, cepat dan murah. Selain itu, dengan adanya pabrik Ajinomoto di Indonesia, hal tersebut juga dapat memberikan lapangan pekerjaan bagi masyarakat Indonesia, terutama untuk masyarakat di daerah Mojokerto.
Selama lebih dari 40 tahun, PT Ajinomoto Indonesia telah banyak melakukan perubahan dalam industri makanan di Indonesia. Keberadaan PT Ajinomoto Indonesia dengan produk pertama mereka AJI-NO-MOTO® telah memberikan warna tersendiri, sehingga masyarakat Indonesia selalu mengingat AJI-NO-MOTO® sebagai bumbu masak. Bahkan, masyarakat cenderung menyebut bumbu masak dengan sebutan ajinomoto, meskipun mereka membeli bumbu masak dengan merek yang berbeda. Selain itu, PT Ajinomoto Indonesia selalu dapat merebut perhatian konsumen dengan iklan-iklan mereka yang unik dan mudah diingat. Sebagai contoh, dalam mengiklankan AJI-NO-MOTO®, mereka menggunakan tagline “Cup Cup Cup, Cap Mangkok Merah”, atau tagline MASAKO® “Masak, ya Masako” yang cukup mengena masyarakat dan mudah pula untuk diingat. Untuk itu, penulis tertarik untuk menulis makalah dengan judul “Strategi PT Ajinomoto Indonesia dalam ‘Membumbui’ Pasar
3
B. TINJAUAN PUSTAKA 1. Pengertian Strategi
Strategi perusahaan adalah rencana tindakan manajemen untuk berhasil dalam berkompetisi dan menguntungkan dalam beroperasi, berdasarkan pada pilihan-pilihan yang sudah dipertimbangkan. Strategi perusahaan terdiri dari tindakan-tindakan kompetitif dan pendekatan-pendekatan usaha yang manajer terapkan untuk berkompetisi dengan sukses, meningkatkan kinerja, dan menumbuhkan usaha. Strategi adalah tentang bersaing dengan pesaing perusahaan dengan cara yang berbeda, melakukan apa yang pesaing tidak lakukan, atau lebih baik lagi, mengerjakan apa yang pesaing tidak bisa lakukan. Setiap strategi membutuhkan hal-hal khusus yang dapat menarik konsumen dan menghasilkan keunggulan kompetitif.
Dalam melakukan strategi perusahaan, manajer harus bisa menjawab beberapa pertanyaan seperti “Apa situasi perusahaan saat ini?”, “Kemana perusahaan akan bergerak?”, dan “Bagaimana perusahaan menuju ke arah pergerakan tersebut?”. Strategi perusahaan adalah tentang:
- Bagaimana mengungguli pesaing,
- Bagaimana merespon perubahan ekonomi dan kondisi pasar serta mempergunakan kesempatan dalam meningkatkan peluang,
- Bagaimana mengatur setiap fungsi dari usaha,
- Bagaimana meningkatkan tingkat keuangan perusahaan dan kinerja pasar. Hal yang utama dalam setiap strategi adalah tindakan dan langkah perusahaan di pasar sehingga manajer mereka dapat mengambil keunggulan kompetitif dari pesaing mereka. Strategi yang kreatif dan berbeda akan membuat perusahaan tersebut berbeda dari para pesaingnya dan dapat menyediakan keunggulan kompetitif sehingga perusahaan akan memperoleh keuntungan di atas rata-rata. Keunggulan kompetitif dapat dicapai dengan kemampuan perusahaan dalam menyediakan kebutuhan konsumen lebih efektif, menyediakan barang atau jasa yang konsumen nilai lebih tinggi atau
4
lebih efisien, dengan harga yang lebih rendah. Keunggulan kompetitif akan dapat bertahan secara terus menerus jika perusahaan dapat memberikan sesuatu yang membuat konsumen tetap menyukai barang atau jasa mereka dibandingkan dengan barang atau jasa pesaing.
Suatu strategi dapat menjadi strategi pemenang jika strategi tersebut dapat melewati beberapa pertanyaan, seperti seberapa baik strategi tersebut cocok dengan situasi perusahaan, dapatkah strategi tersebut membantu perusahaan untuk memperoleh keunggulan kompetitif secara terus menerus, dan apakah strategi tersebut menghasilkan kinerja perusahaan yang lebih baik.
2. Pemetaan Arah Perusahaan
Pada awal-awal proses pembuatan strategi, top manajer perusahaan harus membuat arah kemana perusahaan harus bergerak. Untuk itu, top manajer perlu membuat visi, misi, nilai, dan tujuan perusahaan, sebelum akhirnya membuat strategi untuk perusahaan.
Visi adalah tujuan jangka panjang yang ingin dicapai oleh perusahaan. Visi yang strategis menggambarkan aspirasi dan arah yang ingin dicapai manajemen untuk masa depan perusahaan. Visi yang sudah ditentukan oleh tom manajemen harus dikomunikasikan dengan baik kepada manajer di bawahnya dan karyawan perusahaan.
Misi adalah alasan keberadaan dan tujuan perusahaan saat ini. Misi yang meyakinkan dapat menyampaikan tujuan perusahaan dengan bahasa yang cukup baik untuk memberikan identitas perusahaan itu sendiri. Misi yang baik harus mampu menjawab “siapa kita, apa yang kita kerjakan, dan mengapa kita ada di sini”.
Nilai dari perusahaan adalah keyakinan, sifat, dan perilaku yang manajemen tentukan yang seharusnya menjadi panduan bagi setiap karyawan perusahaan dalam menjalankan usahanya dan mengejar visi dan misi perusahaan. Nilai perusahaan sebaiknya masih berhubungan dengan visi dan misi perusahaan, sehingga nilai perusahaan tersebut bukan hanya sebagai
5
kosmetik belaka, melainkan juga sebagai norma perilaku perusahaan dalam menentukan kesuksesan perusahaan.
Tujuan perusahaan adalah target kinerja perusahaan yang merupakan hasil tertentu yang ingin dicapai oleh manajemen. Tujuan perusahaan dibagi menjadi dua, yaitu tujuan keuangan yang merupakan target kinerja keuangan yang ingin dicapai oleh perusahaan, dan tujuan strategis merupakan hasil target yang menunjukkan kekuatan perusahaan dalam persaingan usahanya. Kedua tujuan tersebut harus berjalan secara bersamaan, dan tidak boleh ada celah di antara keduanya.
3. Five Competitive Forces
Lima kekuatan kompetitif (five competitive forces) mencerminkan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri melampaui para pesaing yang sudah mapan. Semua lima kekuatan kompetitif bersama-sama menentukan intensitas persaingan dan profitabilitas industri, dan kekuatan terkuat adalah kekuatan yang mengatur dan menjadi penting dari sudut pandang perumusan strategi. Sejumlah karakteristik ekonomi dan teknis yang penting dari sebuah industri sangat penting untuk masing-masing kekuatan kompetitif.
Adapun lima kekuatan kompetitif tersebut adalah sebagai berikut: a. Ancaman dari pesaing baru
Pesaing baru dalam suatu industri membawa kapasitas baru, harapan untuk memperoleh pangsa pasar, dan sering juga membawa sumber daya yang substansial. Ancaman dari pesaing baru dalam industri tergantung dari batasan untuk masuk yang ada pada saat ini, disertai dengan reaksi dari pesaing lainnya yang pesaing baru tersebut temui. Jika batasan yang ada tinggi dan pesaing baru menemui persaingan yang keras antar pesaing, maka ancaman terhadap pesaing baru tersebut rendah. Terdapat tujuh sumber utama dari batasan untuk pesaing baru, yaitu:
6
- Economies of Scale, yaitu penurunan dari biaya per unit produk terhadap peningkatan waktu pembuatan produk. Semakin tinggi nilainya, maka semakin tinggi batasan untuk pesaing baru dalam memasuki pasar industri.
- Product Differentiation, berarti bahwa perusahaan yang sudah ada memiliki merek yang sudah dikenal masyarakat dan kesetiaan pelanggan yang disebabkan dari pemasaran yang baik, pelayanan terhadap konsumen, diferensiasi produk, atau menjadi yang pertama dalam industri sejenis. Semakin tinggi diferensiasi produk, semakin tinggi batasan untuk pesaing baru dalam memasuki pasar industri. - Capital Requirements, yaitu kebutuhan sumber daya keuangan yang
besar dalam bersaing. Semakin tinggi kebutuhan modal tersebut, semakin tinggi batasan untuk pesaing baru dalam memasuki pasar industri.
- Switching Costs, yaitu dengan menciptakan biaya pengganti sedemikian sehingga konsumen tidak bisa membeli produk dari produsen lain untuk mengganti produk yang sama dari produsen tertentu. Misalnya suatu peralatan yang membutuhkan sepasang produk, maka produk yang satu tidak dapat digantikan dengan produk yang lain dari produsen lain. Semakin tinggi switching costs maka pesaing baru harus menawarkan peningkatan yang besar dalam biaya dan kinerja agar konsumen dapat berganti dari pesaing sebelumnya. - Access to Distribution Channels, yaitu dengan mengamankan jalur
distribusi untuk produk-produk perusahaan. Semakin terbatas jaringan distribusi untuk produk dan semakin banyak pesaing yang sudah mengikat jaringan tersebut, maka akan semakin sulit bagi pemain baru untuk memasuki pasar industri.
7
- Cost Disadvantages Independent of Scale, yaitu perusahaan yang sudah ada mungkin memiliki keunggulan biaya yang tidak dapat ditiru oleh pesaing baru yang potensial sekalipun.
- Government Policy, yaitu batasan atau bahkan kebijakan pemerintah untuk menutup pintu untuk pemain baru memasuki suatu industri tertentu, misalnya sebagai usaha untuk menjaga agar bahan baku produk tetap stabil, atau karena polusi udara dan air yang sudah melebihi standar yang ada.
b. Intensitas persaingan di antara sesama pesaing
Persaingan muncul karena satu atau lebih pesaing merasa adanya kesempatan untuk meningkatkan posisi mereka dalam industri yang sama. Persaingan tersebut dapat berupa persaingan harga, atau persaingan dalam hal pemasaran. Persaingan dapat terjadi karena pesaing merasa bahwa mereka berada pada posisi yang sama, atau karena pertumbuhan industri tersebut sedang melemah. Selain itu biaya penyimpanan persediaan atau biaya tetap yang tinggi dapat menyebabkan setiap pesaing untuk menurunkan harga agar produk mereka cepat terjual.
c. Tekanan dari produk pengganti
Setiap perusahaan dalam suatu industri selalu melakukan persaingan dengan industri lain yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti tersebut akan membatasi keuntungan potensial dari suatu industri dengan memberikan harga yang kompetitif. Semakin menarik harga yang ditawarkan produk pengganti tersebut, maka keuntungan suatu industri semakin terbatas.
d. Daya tawar dari pembeli
Pembeli bersaing dengan industri dalam memaksa penurunan harga, menuntut kualitas yang lebih tinggi atau jasa yang lebih banyak, dan mempermainkan pesaing yang satu dengan yang lain. Suatu kelompok pembeli akan sangat berpengaruh jika hal berikut ini terpenuhi:
8
- Pembeli tersebut membeli dalam jumlah yang besar relatif terhadap penjualan dari setiap penjual.
- Produk yang dibeli dari suatu industri menggambarkan bagian dari pembelian yang dilakukan pembeli secara signifikan.
- Produk yang dibeli dari suatu industri adalah standar atau tidak ada perbedaan antara yang satu dengan yang lain.
- Pembeli menghadapi adanya beberapa biaya pengganti.
- Produk dari suatu industri tidak penting bagi kualitas produk yang diharapkan oleh pembeli.
- Pembeli memiliki informasi yang lengkap. e. Daya tawar dari pemasok
Pemasok dapat mengerahkan daya tawar terhadap pemain dalam suatu industri dengan mengancam akan meningkatkan harga atau mengurangi kualitas dari produk dan jasa yang dibutuhkan oleh perusahaan. Pemasok yang kuat dapat menekan tingkat keuntungan yang diharapkan oleh suatu industri sehingga industri tersebut tidak dapat memulihkan kenaikan biaya dari harga produk mereka sendiri. Suatu kelompok pemasok menjadi kuat jika terdapat kondisi sebagai berikut:
- Pemasok tersebut didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi dibandingkan dengan industri yang membeli produk mereka.
- Pemasok tersebut tidak bersaing dengan produk pengganti yang lain untuk dijual ke industri mereka.
- Industri tersebut bukan konsumen yang penting bagi kelompok pemasok tersebut.
- Produk pemasok merupakan produk yang penting bagi pembeli dalam industri tersebut.
- Produk pemasok sudah terdiferensiasi.
9
4. Key Success Factors (KSF)
KSF adalah faktor-faktor yang mempengaruhi pemain-pemain dalam industri tertentu dalam bertahan dan sukses di pasar industri tersebut, baik dalam hal unsur-unsur strategi mereka, ciri-ciri produk mereka, pendekatan operasional, sumber daya, dan kemampuan kompetitif yang membuat mereka berbeda dengan pesaing yang kuat maupun yang lemah. KSF akan berbeda-beda antara satu industri dengan industri yang lain, dan bahkan dari waktu ke waktu untuk industri yang sama, karena penggerak perubahan dan kondisi kompetitif yang juga berubah. Meskipun begitu, KSF suatu industri dapat dilihat dari beberapa pertanyaan berikut ini:
a. Atas dasar apa pembeli dari suatu produk industri tersebut memilih antara merek dari masing-masing perusahaan? Dalam hal ini, sifat produk dan karakteristik jasa seperti apa yang penting?
b. Dengan adanya sifat kompetitif dan kemampuan kompetitif antar pesaing yang berlaku di pasar, sumber daya dan kemampuan kompetitif seperti apa yang harus dimiliki perusahaan untuk dapat berkompetisi dengan sukses? c. Apa kekurangan yang paling pasti untuk menempatkan perusahaan pada
kerugian kompetitif yang signifikan?
Pengenalan secara tepat KSF suatu perusahaan akan meningkatkan kesempatan perusahaan untuk dapat membuat strategi yang baik. Jika strategi perusahaan tidak dapat memenuhi KSF dari industrinya, maka perusahaan akan kesulitan untuk dapat memperoleh keuntungan yang dapat menjaga keberlanjutan usahanya. Meskipun begitu, tujuan dari para pembuat strategi perusahaan harus bisa mengerjakan sesuatu yang lebih dari hanya sekedar memenuhi KSF perusahaan.
5. Company Value Chain
Terdapat dua aktivitas dalam rantai nilai perusahaan, yaitu aktivitas utama dan aktivitas pendukung. Uraian strategi dari masing-masing aktivitas tersebut adalah sebagai berikut:
10
a. Aktivitas utama
- Supply chain management, yaitu strategi yang mengendalikan aktivitas, biaya dan aset yang berhubungan dengan pembelian bahan bakar, bahan baku, komponen dan suku cadang, persediaan, dan barang-barang yang dapat dikonsumsi dari penjual; menerima, menyimpan dan menyebarkan masukan dari pemasok, melakukan inspeksi, dan manajemen persediaan.
- Operations, yaitu strategi yang mengendalikan aktivitas, biaya dan aset yang berhubungan dengan mengubah masukan menjadi barang jadi mulai dari produksi, pemasangan, pengepakan, pemeliharaan peralatan, fasilitas, jaminan kualitas dan perlindungan lingkungan. - Distribution, yaitu strategi yang mengendalikan aktivitas, biaya dan
aset yang berurusan dengan peredaran produk kepada pembeli, meliputi penggudangan barang jadi, pemrosesan pesanan, pengepakan pesanan, pengiriman barang, menetapkan dan menjaga jaringan distributor dan pedagang.
- Sales and Marketing, yaitu strategi yang mengendalikan aktivitas, biaya dan aset yang berhubungan dengan usaha penjualan, promosi dan pengiklanan, penelitian dan perencanaan pasar, dan dukungan pedagang/distributor.
- Service, yaitu strategi yang mengendalikan aktivitas, biaya dan aset yang menyediakan bantuan untuk pembeli seperti instalasi, pengiriman suku cadang, pemeliharaan dan perbaikan, bantuan teknis, pertanyaan dan keluhan pembeli.
b. Aktivitas pendukung
- Product R & D, Technology, and Systems Development, yaitu strategi yang mengendalikan aktivitas, biaya dan aset yang berhubungan dengan penelitian dan pengembangan produk, proses penelitian dan pengembangan, proses peningkatan desain, desain peralatan,
11
pengembangan perangkat lunak komputer, sistem telekomunikasi, desain dan perekayasaan dengan bantuan komputer, kemampuan basis data, dan pengembangan sistem dengan bantuan komputer.
- Human Resources Management, yaitu strategi yang mengendalikan aktivitas, biaya dan aset yang berhubungan dengan mencari, mempekerjakan, melatih, mengembangkan dan memberikan kompensasi pada setiap karyawan, aktivitas yang berhubungan dengan buruh, dan pengembangan kompetensi utama dan keahlian yang berdasarkan ilmu pengetahuan.
- General Administration, yaitu strategi yang mengendalikan aktivitas, biaya dan aset yang berhubungan dengan manajemen umum, akuntansi dan keuangan, urusan hukum dan peraturan, keamanan dan keselamatan, sistem informasi manajemen, pembentukan aliansi strategis dan kolaborasi dengan rekanan yang strategis, dan fungsi-fungsi „overhead‟ lainnya.
6. Five Generic Competitive Strategies
Strategi kompetitif suatu perusahaan berurusan secara khusus dengan rencana perusahaan yang spesifik untuk dapat bersaing dengan sukses. Usaha spesifik tersebut adalah untuk menyenangkan konsumen, pergerakan perusahaan baik yang menyerang maupun bertahan untuk menangkal kegiatan pesaing, respon perusahaan terhadap perubahan kondisi pasar, inisiatif perusahaan untuk meningkatkan posisi pasar, dan keunggulan kompetitif lain yang diharapkan dapat tercapai. Ada dua hal yang dapat membedakan antara satu strategi kompetitif dengan yang lain, yaitu apakah target pasar perusahaan adalah target yang luas ataukah sempit, dan apakah perusahaan mengejar keunggulan kompetitif dengan harga yang rendah atau diferensiasi produk. Dari dua hal di atas, dapat diambil lima strategi kompetitif untuk merebut posisi pasar, operasi bisnis, dan menyampaikan nilai kepada konsumen, yaitu:
12
a. A low-cost provider strategy, yaitu berusaha untuk mencapai biaya keseluruhan yang lebih rendah dari pesaing dengan produk yang menarik pembeli secara luas.
b. A broad differentiation strategy, yaitu berusaha untuk membedakan penawaran produk perusahaan dari pesaing dengan atribut yang akan menarik bagi pembeli secara luas.
c. A focused low-cost strategy, yaitu berkonsentrasi pada segmen pembeli yang sempit dan mengalahkan pesaing dengan biaya rendah, sehingga mampu memenangi hati pembeli karena menawarkan produk dengan harga murah.
d. A focused differentiation strategy, yaitu berkonsentrasi pada segmen pembeli yang sempit dan mengalahkan pesaing dengan menawarkan produk yang memenuhi selera tertentu untuk konsumen tertentu yang lebih baik dibandingkan dengan produk yang ditawarkan oleh pesaing. e. A best cost provider strategy, yaitu memberikan konsumen lebih banyak
nilai untuk sejumlah uang yang mereka keluarkan dengan menawarkan produk kelas atas dengan harga yang lebih rendah jika dibandingkan dengan pesaing.
7. Ethical Strategy
Ada dua alasan kenapa suatu strategi harus etis, yaitu: karena strategi yang tidak etis secara moral adalah salah dan akan berakibat buruk terhadap karakter dari karyawan perusahaan, dan karena strategi yang etis dapat menjadi usaha yang bagus dan dapat melayani kepentingan setiap pemegang saham. Strategi yang etis dimulai dengan manajer yang memiliki karakter moral yang kuat. Manajer dengan prinsip etika yang tinggi biasanya mendukung kode etik perusahaan dan memiliki kepatuhan etika yang kuat, dan mereka benar-benar berkomitmen untuk menjunjung tinggi nilai-nilai perusahaan dan prinsip-prinsip bisnis yang etis. Jika suatu perusahaan bertindak tidak etis dalam menjalankan strategi mereka dan membiarkan
13
adanya tindakan yang tidak etis, hal tersebut tidak saja dapat menyebabkan rusaknya reputasi perusahaan di mata konsumen, tetapi juga dapat menyebabkan konsekuensi biaya yang harus ditanggung oleh perusahaan. Biaya-biaya tersebut dapat berupa biaya yang jelas, seperti denda dari pemerintah, biaya administratif seperti biaya pemeriksaan dan hukum, atau biaya yang tidak berwujud, seperti hilangnya reputasi perusahaan. Bahkan, perlakuan yang tidak etis dari perusahaan akan menimbulkan risiko kerusakan yang besar untuk pemegang saham dalam bentuk kehilangan pendapatan, biaya yang lebih tinggi, keuntungan yang lebih rendah, harga saham lebih rendah, dan mengurangi reputasi perusahaan. Untuk itu, strategi dan perbuatan yang etis dalam perusahaan akan menghasilkan usaha yang baik bagi perusahaan yang bersangkutan.
8. Corporate Social Responsibility (CSR) Strategy
CSR merujuk kepada kewajiban perusahaan untuk menjalankan usahanya dengan perbuatan yang terhormat, menyediakan kondisi kerja yang baik untuk karyawan, mendorong keragaman di tempat kerja, menjadi pelayan yang baik bagi lingkungan, dan secara aktif bekerja untuk memperbaiki kualitas hidup masyarakat sekitar dimana perusahaan itu menjalankan usahanya dan masyarakat lain secara luas. Strategi CSR perusahaan didefinisikan sebagai kombinasi khusus kegiatan yang menguntungkan secara sosial yang perusahaan dukung dengan kontribusi waktu, uang dan sumber daya lainnya. Strategi CSR perusahaan seharusnya mengandung beberapa hal sebagai berikut:
a. Membuat usaha untuk menghasilkan strategi yang etis dan mengamati prinsip-prinsip etis dalam menjalankan usaha.
b. Membuat kontribusi yang dapat diamalkan, mendukung upaya pelayanan masyarakat, terlibat dalam inisiatif menyumbang secara lebih luas, dan menjangkau untuk membuat perbedaan dalam kehidupan yang kurang beruntung.
14
c. Mengambil tindakan untuk melindungi lingkungan dan meminimalisasi atau menghilangkan adanya dampak buruk terhadap lingkungan dari kegiatan usaha perusahaan itu sendiri.
d. Mengambil tindakan untuk menciptakan lingkungan kerja yang dapat menambah kualitas hidup untuk pegawainya.
e. Mengambil tindakan untuk membangun tenaga kerja yang beragam dalam hal jenis kelamin, ras, suku, dan aspek-aspek lain yang dibawa masing-masing karyawan ke tempat kerja.
Jadi, pada intinya CSR harus dilakukan perusahaan dengan mempertimbangkan tiga hal, yaitu: ekonomi (profit = keuntungan), sosial (people = masyarakat, karyawan), dan lingkungan (planet).
C. PEMBAHASAN 1. Profil Perusahaan
Ajinomoto Co., Inc. adalah sebuah perusahaan Jepang yang memproduksi bumbu masak, minyak masak, makanan dan farmasi melalui Britannia Pharmaceuticals Ltd, anak perusahaan yang bermarkas di UK. Secara harfiah, Aji No Moto berarti cita rasa (essence of taste). Aji No Moto kemudian digunakan sebagai merk dagang perusahaan Monosodium Glutamat (MSG). Ajinomoto sekarang ini memproduksi sekitar 33% MSG dunia.
MSG Ajinomoto pertama kali ditemukan dan dipatenkan oleh Kikunae Ikeda. Menurut Ikeda, MSG adalah penyumbang rasa umami untuk makanan yang penting bagi asupan nutrisi. Pendapatnya ini dibuktikan lewat berbagai penelitian yang berkredibilitas baik dan diakui oleh badan-badan kesehatan dunia. Komponen Ajinomoto adalah 78% glutamat, yang merupakan salah satu asam amino pembentuk protein tubuh dan makanan. Ikeda kemudian mendekati Saburosuke Suzuki, yang bertanggung jawab atas produksi iodine, dengan ide menciptakan bisnis agar Ikeda menjadi rekan usaha dalam mengkomersialkan idenya. Pada tahun 1909, setahun setelah
15
memperoleh paten, AJI-NO-MOTO® dijual sebagai bumbu umami untuk pertama kalinya di dunia.
Umami adalah satu bagian dari rasa dasar. Ikeda meneliti rasa dari kombu dashi (kaldu rumput laut), dan menemukan komponen rasa utamanya
adalah glutamat. Ikeda menamakan rasa tersebut sebagai “umami”. Ada tiga bahan-bahan umami yang utama, yaitu glutamat, inosinat dan guanilat. Glutamat adalah salah satu asam amino yang umum terdapat di alam. Nukleotida penyumbang umami yang utama adalah inosinat dan guanilat. Bahan-bahan umami yang utama ini ditemukan oleh ilmuwan-ilmuwan Jepang, namun umami sekarang secara universal merupakan rasa yang terdapat pada berbagai makanan di dunia. Meskipun sudah ditemukan sejak awal tahun 1900-an, tapi umami mulai diakui secara internasional baru pada akhir 1900-an, tepatnya pada tahun 1985.
Saburo Suzuki merasa tidak puas dengan metode pemasaran yang tradisional seperti menggunakan iklan di surat kabar, sehingga dia mencoba berbagai strategi pemasaran. Strategi pemasaran yang dilakukan Saburo Suzuki adalah dengan menggunakan iklan di kereta kuda, menjual produk dalam botol kecil melalui mesin vending, meningkatkan penjualan dengan meminta bantuan dari farmasi keliling ke seluruh Jepang dan melalui promosi nasional. Selain itu, dia juga pergi ke sebuah kampanye sekeliling negeri dengan marching band untuk menjual produk ke toko-toko eceran, dan menjadi pencipta “papan iklan di jalan” yang ditulis dengan kapur sehingga menarik perhatian masyarakat.
Satu tahun setelah penjualan perdana produk, Saburosuke Suzuki memulai penjualan AJI-NO-MOTO® di Taiwan dan Korea untuk membuktikan pernyataannya bahwa AJI-NO-MOTO® adalah benar-benar penemuan internasional. Penjualan produk ternyata melebihi perkiraan. Produknya menyebar dengan cepat di kios makanan, restoran, dan bahkan rumah tangga biasa. Hal tersebut membuat Saburo Suzuki pergi ke China da
16
melakukan aktivitas penjualan perdana. Pada tahun 1916, kantor cabang didirikan di Shanghai. Tahun berikutnya, produknya telah meluas melebihi Asia dan sebuah kantor didirikan di New York. Usaha untuk mengembangkan makanan di dunia melalui umami terus berlanjut hingga saat ini.
Penguasaan teknologi fermentasi dalam memproduksi Ajinomoto menjadi pendorong bagi perusahaan ini untuk mengembangkan bisnisnya dengan memproduksi asam-asam amino lainnya. Dewasa ini, perusahaan Ajinomoto merupakan suplier utama di dunia untuk berbagai asam amino yang diperlukan oleh industri kesehatan dan makanan. Selain memproduksi Ajinomoto, perusahaan juga memperluas produk-produknya untuk konsumen langsung.
Ajinomoto aktif di lebih dari 26 negara dan daerah di dunia selama lebih dari 100 tahun, dengan jumlah sebanyak 27.500-an karyawan, dan 1.700-an karyawan di bagian Penelitian dan Pengembangan. Ajinomoto memiliki 105 pabrik yang tersebar di 17 negara. Penjualan Ajinomoto pada tahun 2012 mencapai 1.172 miliar Yen, dengan komposisi 740 miliar Yen di Jepang, 210 miliar Yen di Asia, 123 miliar Yen di Amerika, dan 94 miliar Yen di Eropa.
Salah satu negara yang menjadi produsen bumbu masak merek Ajinomoto adalah PT Ajinomoto Indonesia. Di Indonesia, AJI-NO-MOTO® telah dijual sebelum proklamasi kemerdekaan, dan sudah diproduksi selama lebih dari 40 tahun, tepatnya mulai tahun 1970. Dari tahun ke tahun, perkembangan dan inovasi produk terus dilakukan, terbukti dengan munculnya beragam produk bumbu mulai dari bumbu kaldu penyedap “MASAKO®”, bumbu praktis saji “SAJIKU®”, dan bumbu masakan Asia
“SAORI®”. Sedangkan jaringan Ajinomoto yang semula hanya di Mojokerto,
sekarang sudah tersebar di beberapa tempat seperti Karawang, Surabaya, Jakarta, dan Medan, baik jaringan berupa pabrik, maupun jaringan lainnya. Adapun sejarah Ajinomoto di Indonesia adalah sebagai berikut:
17
1969: PT Ajinomoto Indonesia didirikan 1970: Pabrik Mojokerto mulai beroperasi 1970: Mulai menjual AJI-NO-MOTO® 1982: Mulai menjual L-LYSINE® 1986: Mulai menjual AJI-PLUS® 1987: PT Ajinex International didirikan
1989: PT Ajinex International mulai beroperasi 1989: Mulai menjual MASAKO® untuk eceran 1989: Mulai menjual TENCHO® dan Aspartame
1993: PT Ajinomoto Sales Indonesia (ASI) mulai beroperasi 1999: Mulai menjual SAJIKU®
2005: Mulai menjual SAORI®
Perusahaan Ajinomoto di Indonesia terus berusaha untuk memenuhi komitmen dalam memberikan kontribusi yang berarti dalam bidang makanan dan kesehatan secara global guna mewujudkan kehidupan yang lebih baik. Hal ini dibuktikan dengan produk yang berkualitas tinggi dan memenuhi standar internasional sehingga konsumen Indonesia tetap setia menggunakan produk-produk Ajinomoto. Kepercayaan dan kesetiaan konsumen dalam menggunakan produk-produk Ajinomoto sangat penting untuk terus dibangun dan merupakan sebuah upaya panjang yang berkelanjutan. Eksistensi Ajinomoto selama lebih dari 100 tahun di dunia dan lebih dari 40 tahun di Indonesia telah membuktikan bahwa Ajinomoto adalah perusahaan yang pantas dipercaya.
2. Filosofi Perusahaan
Filosofi perusahaan adalah menciptakan kehidupan yang lebih baik secara global dengan memberikan kontribusi bagi kemajuan yang berarti dalam bidang makanan dan kesehatan serta berkarya bagi kehidupan.
Sedangkan visi dan misi perusahaan adalah ingin menjadi basis kekuatan Grup Ajinomoto untuk memanfaatkan kesempatan bisnis di pasar
18
Islam dengan menciptakan produk-produk/bisnis yang unik dalam bidang makanan (utamanya difokuskan pada segmen bumbu masak) yang dapat merealisasikan filosofi “Eat Well Live Well”, sehingga bisnis perusahaan akan membuat lingkungan di bumi lebih terpelihara.
Nilai-nilai perusahaan adalah sebagai berikut:
a. Mematuhi peraturan pemerintah dan memperhatikan nilai-nilai yang berlaku di masyarakat,
b. Memperhatikan dan memenuhi kebutuhan konsumen, c. Komunikasi dua arah yang terbuka dan jujur,
d. Disiplin dan bertanggung jawab,
e. Perbaikan dan kemajuan dimulai dari kegiatan sehari-hari, sehingga setiap individu serta organisasi perusahaan dapat tumbuh dan berkembang bersama-sama.
Dan nilai-nilai Sumber Daya Manusia di perusahaan adalah sebagai berikut:
a. Penciptaan nilai melalui ”value chain” Poin-poin evaluasi:
- Selalu melakukan komunikasi aktif dengan organisasi atau orang terkait,
- Melakukan aktivitas berdasarkan pola pikir bahwa proses selanjutnya adalah pelanggan.
b. “Genba shugi” Poin-poin evaluasi:
- Melakukan aktivitas dengan menyadari STPDCA {See (lihat), Think (Pikir), Plan (Rencana), Do (Laksanakan), Check (Periksa), Action (Tindakan)} dan selalu bertanya Kenapa? Kenapa? Kenapa?
c. Inisiatif
Poin-poin evaluasi:
19
- Melakukan aktivitas dengan memiliki komitmen yang kuat untuk mencapai hasil sesuai dengan tujuan.
3. Produk-produk Perusahaan
Produk-produk PT Ajinomoto Indonesia dibagi menjadi beberapa bagian, yaitu:
a. Seasoning
Pada bagian ini terdapat beberapa produk, yaitu: AJI-NO-MOTO®, MASAKO®, SAJIKU®, SAORI®, dan MAYUMI.
b. Industry
Pada bagian ini produk-produk PT Ajinomoto Indonesia adalah AJI-NO-MOTO®, MASAKO® Ayam dan Sapi, AJI PLUS®, TENCHO® yang terdiri dari AJIMATE DAN AJI-AROMA, AJITIDE® (I+G), Aspartame, Asam Amino, L-Lysine HCL, dan EBIPLUS.
c. Horeka
Horeka adalah kependekan dari Hotel, Restoran dan Katering. Untuk memberi sentuhan rasa istimewa bagi usaha-usaha tersebut, PT Ajinomoto Indonesia menyediakan beberapa produk seperti: AJI-NO-MOTO®, MASAKO®, SAJIKU®, HONDASHI®, dan SAORI®.
d. Co-Products
Co-products dari PT Ajinomoto Indonesia merupakan produk-produk
pupuk dan makanan ternak seperti: AJIFOL®, AJITEINTM, TRITAN, FML dan AMINA®.
4. Five Competitive Forces Industri Bumbu Masak
a. Ancaman dari pesaing baru
Ancaman dari pesaing baru relatif rendah. AJI-NO-MOTO® bisa dibilang sudah dikenal oleh masyarakat luas, bahkan di beberapa daerah, orang menyebut bumbu masak dengan sebutan ajinomoto, sehingga pesaing baru yang akan memasuki industri ini akan cukup kesulitan untuk bersaing merebut pangsa pasar yang ada.
20
b. Intensitas persaingan di antara sesama pesaing
Intensitas persaingan di antara sesama pesaing relatif tinggi. Meskipun AJI-NO-MOTO® merupakan produk bumbu masak pertama di Indonesia, dengan nama yang sudah mengakar, tetapi pesaing seperti Sasa atau Miwon mampu untuk merebut pangsa pasar AJI-NO-MOTO®. Bahkan Sasa kini menjadi pesaing teratas di industri bumbu masak.
c. Tekanan dari produk pengganti
Tekanan dari produk pengganti relatif menengah. Beberapa isu mengenai bahaya MSG bagi kesehatan membuat beberapa masyarakat yang peduli dengan kesehatan mereka mulai membatasi tingkat konsumsi MSG dan memilih produk pengganti MSG seperti misalnya kaldu non MSG Al Sultan.
d. Daya tawar dari pembeli
Daya tawar dari pembeli relatif rendah. Meskipun terdapat beberapa pemain dalam industri bumbu masak, tetapi harga bumbu masak di pasar relatif rendah, sehingga pembeli tidak perlu memiliki daya tawar untuk dapat menurunkan harga, apalagi masyarakat Indonesia yang kebanyakan memang menyukai bumbu masak.
e. Daya tawar dari pemasok
Daya tawar dari pemasok cenderung tinggi. MSG dibuat dari tetes tebu, sehingga di sini pemasok dapat menentukan harga dari tebu yang dijadikan bahan dasar pembuatan MSG. Bahkan untuk mengurangi biaya produksi, ada pemain yang menggunakan katalisator yang dianggap lebih murah meskipun memiliki dampak yang justru kurang menguntungkan.
5. Key Success Factor Perusahaan
Dari analisis yang penulis dapatkan, ada beberapa KSF dari PT Ajinomoto, di antaranya adalah:
a. Ajinomoto merupakan produk bumbu masak pertama di Indonesia, sehingga lebih dikenal oleh masyarakat.
21
b. Inovasi terhadap produk-produk PT Ajinomoto Indonesia, yaitu dengan melakukan diferensiasi produk.
c. Pemasaran yang baik dengan menggunakan tagline yang mudah diingat oleh konsumen.
d. Kebutuhan konsumen di Indonesia untuk tetap menggunakan bumbu masak dalam masakan mereka.
6. Generic Competitive Strategy Perusahaan
Dalam usahanya bersaing dengan para pesaingnya, PT Ajinomoto Indonesia menggunakan strategi low-cost provider strategy. PT Ajinomoto Indonesia memproduksi beberapa produk yang cukup variatif, dengan harga yang relatif murah. Beberapa produk bahkan masih dihargai sebesar Rp50,00 per sachet, sehingga masyarakat kelas bawah sekalipun masih dapat membeli produk tersebut dengan mudah. Strategi diferensiasi produk digunakan oleh perusahaan karena produk utama mereka, AJI-NO-MOTO®, bisa dikalahkan oleh pesaing utama mereka yaitu Sasa, sehingga perusahaan harus mampu untuk mengambil pangsa pasar yang lain untuk mendapatkan marjin laba yang diharapkan.
7. Kontroversi Produk
Pada akhir awal tahun 2001, terjadi skandal masalah halal dan haram produk AJI-NO-MOTO® karena ditengarai terdapat kandungan enzim babi dalam produk tersebut. Masalah tersebut berawal dari akan berakhirnya sertifikat halal dari MUI untuk AJI-NO-MOTO® pada bulan September 2000, sehingga PT Ajinomoto Indonesia mengajukan perpanjangan sertifikat halalnya pada awal Juli 2000. Berikut kronologi peristiwa tersebut:
30 September 1998 Sertifikat halal diberikan untuk pertama kali oleh Komisi Fatwa MUI kepada PT Ajinomoto Indonesia.
7 Juli 2000 Produsen AJI-NO-MOTO® mengajukan permohonan sertifikat halal untuk tahun kedua (pendaftaran ulang).
22
7 Agustus 2000 LPPOM MUI mulai mempelajari berkas yang ada dan mulai melakukan audit, termasuk peninjauan ke pabrik oleh LPPOM MUI Pusat, LPPOM MUI Jatim, BPOM, Balai POM Surabaya dan dari Depag. Bactosoytone ditemukan.
9 September 2000 Hasil audit LPPOM MUI, termasuk temuan adanya
bactosoytone dilaporkan ke Komisi Fatwa MUI.
7 Oktober 2000 Komisi Fatwa MUI memutuskan bahwa bactosoytone tidak dapat digunakan sebagai bahan dalam media pembiakan mikroba untuk menghasilkan MSG.
13 Oktober 2000 LPPOM MUI menulis surat ke PT Ajinomoto Indonesia agar mencari alternatif pengganti karena ada kemungkinan bactosoytone tidak halal.
23 November 2000 PT Ajinomoto Indonesia mengganti bactosoytone dengan
mameno.
4 Desember 2000 Tim LPPOM MUI dan Komisi Fatwa MUI mengaudit pabrik PT Ajinomoto Indonesia sehubungan dengan penggantian bactosoytone dengan mameno. Mereka memutuskan mameno dapat digunakan dalam proses pembiakan mikroba untuk menghasilkan MSG.
16 Desember 2000 Rapat Komisi Fatwa MUI menyatakan bahwa MSG AJI-NO-MOTO® yang menggunakan bactosoytone,
dinyatakan haram.
19 Desember 2000 MUI mengirim surat kepada PT Ajinomoto Indonesia untuk menarik semua produk Ajinomoto yang diproduksi dan diedarkan sebelum tanggal 23 November 2000 (produk yang dihasilkan setelah tanggal 23 November 2000 sudah menggunakan mameno). Namun, pada tanggal tersebut perusahaan sudah memasuki libur Natal.
23
24 Desember 2000 Sekretaris Umum MUI mengumumkan di media massa bahwa produk AJI-NO-MOTO® mengandung babi dan masyarakat diminta untuk tidak mengonsumsi bumbu masak AJI-NO-MOTO® yang diproduksi pada periode 13 Oktober – 16 November 2000.
2 Januari 2001 Berlangsung pertemuan bersama Depag, Depkes, dan Kesos RI cq Ditjen POM, Wakil MUI dan LPPOM MUI. 3 Januari 2001 Ditjen POM, Depkes, dan Kesos RI, Sampurno,
mengeluarkan pernyataan pers. Ditjen POM mengambil langkah:
a. Memerintahkan kepada PT Ajinomoto Indonesia untuk menarik seluruh produk MSG AJI-NO-MOTO® yang beredar di Indonesia dalam waktu tiga minggu, terhitung mulai 3 Januari 2001. Dalam hal ini, direksi PT Ajinomoto Indonesia telah menyatakan kesanggupannya dan telah mengganti bactosoytone dengan mameno.
b. Ditjen POM menegaskan bahwa produk baru yang menggunakan mameno baru dapat diedarkan dengan label halal setelah memperoleh sertifikat halal dari MUI.
Akibat kasus di atas, PT Ajinomoto Indonesia mengalami beberapa akibat, di antaranya adalah sebagai berikut:
a. Kerugian karena penarikan produk secara massal dan mengganti kerugian distributor. PT Ajinomoto Indonesia menderita kerugian total Rp55 miliar karena harus mengeluarkan biaya sebagai usaha proaktif mendatangi pedagang dan pengecer untuk menarik produknya yang diperkirakan mencapai 3.500 ton dan menggantinya sesuai dengan harga pasar. Tidak hanya di Indonesia, Singapura sebagai negara pengimpor bumbu masak
24
AJI-NO-MOTO® dari Indonesia juga harus menarik produk ini dari pertokoan di negeri tersebut.
b. Saham Ajinomoto Co., Inc. di bursa Jepang turun saat terseiar kabar ini sebesar 30 poin.
c. Gudang PT Ajinomoto Indonesia disegel dan pabriknya ditutup untuk sementara, meskipun begitu, beberapa karyawan tetap masuk kerja untuk menarik produk dari pasar dan mengatur penerimaan barang di pabrik agar tidak beredar lagi di pasar, sementara beberapa karyawan yang lain tidak masuk kerja, sehingga mengurangi penghasilan yang diterima karyawan tersebut untuk kehidupan mereka sehari-hari.
d. Enam petinggi perusahaan PT Ajinomoto Indonesia diperiksa dan sebagian ditahan oleh Polda Jatim, yaitu: Manajer Kontrol Kualitas Haryono, Manajer Teknik Yoshiko Kagama, Manajer Produksi Sutiono, Manajer Perusahaan Hari Suseno, Kepala Departemen Manajer Cokorda Bagus Sudarta, dan Manajer Umum Yosi R. Purba.
Kasus di atas juga menimbulkan banyak opini publik, di antaranya adalah:
a. Mulai dari penjaja bakso hingga warung nasi harus memberi penjelasan bahkan memasang papan pengumuman bahwa makanan yang mereka jual tidak menggunakan AJI-NO-MOTO® agar para pengunjungnya yakin. b. Di propinsi Sulawesi Selatan produk AJI-NO-MOTO® terjual 30% dari
produksi nasional, dan pemberitaan media tidak banyak berpengaruh. Beberapa penjual di berbagai tempat mengakui bahwa AJI-NO-MOTO® yang selama ini merupakan merek penyedap rasa terlaris masih banyak ditanyakan khususnya bagi kalangan non-Muslim.
c. Mandra sebagai tokoh yang muncul di iklan AJI-NO-MOTO® dan Paramitha Rusady sebagai tokoh yang muncul di iklan MASAKO® mengaku kesal dan ingin mengakhiri kontrak apabila tuduhan enzim babi terbukti benar.
25
d. Razia produk AJI-NO-MOTO® dilakukan secara beramai-ramai dan secara nasional.
e. Di Mojokerto sebagai daerah produksi AJI-NO-MOTO®, masyarakat ada yang merasa bingung dengan perbedaan pendapat antara MUI dengan pemerintah, sedangkan sebagian masyarakat yang lain yang bekerja di PT Ajinomoto Indonesia masih merasa yakin akan kehalalan produk AJI-NO-MOTO® karena mereka tahu bagaimana proses pembuatannya dari awal sampai akhir.
f. Keresahan warga di daerah Mojokerto jika PT Ajinomoto Indonesia ditutup, sehingga dapat menimbulkan pengangguran baru bagi sekitar 1.800 karyawan PT Ajinomoto Indonesia.
Untuk meredam gejolak yang terjadi dalam masyarakat, maka pihak PT Ajinomoto Indonesia berusaha untuk memberikan pernyataan, tindak lanjut dan juga opini dari pakar, yaitu sebagai berikut:
a. Dalam siaran pers yang dipublikasikan oleh Departemen Manajer PT Ajinomoto Indonesia Cokorda Bagus Sudarta, PT Ajinomoto Indonesia mengakui bahwa mereka menggunakan bactosoytone yang diekstraksi dari daging babi untuk menggantikan polypeptone yang biasa diekstraksi dari daging sapi karena lebih ekonomis. Ekstraksi ini hanya medium dan tidak berhubungan dengan produk akhir. Sehingga tidak benar bahwa produk akhir MSG AJI-NO-MOTO® mengandung unsur enzim babi yang dikenal sebagai “porcine”. Namun untuk menghilangkan keresahan dan menjaga ketenangan masyarakat dalam mengonsumsi produk AJI-NO-MOTO® maka pihaknya akan menarik secara serentak di seluruh Indonesia produk MSG AJI-NO-MOTO® dan meminta maaf akan kejadian ini. Sebagai tindak lanjut dari masalah ini PT. Ajinomoto akan kembali berproduksi menggunakan bahan mameno sesuai anjuran Ditjen POM. mameno ini merupakan resep lama, sedangkan produk AJI-NO-MOTO® yang dipermasalahkan MUI memakai bactosoytone merupakan resep baru.
26
b. PT Ajinomoto Indonesia akan mendatangkan ahli fermentasi dari Jepang, Mr. Koyama untuk meneliti produk vetsin yang dinyatakan MUI mengandung lemak babi tersebut dan akan diadakan pengujian dengan disaksikan unsur MUI Mojokerto dan Muspida di kantor Bupati Mojokerto.
c. Prof. Dr. H. Umar Anggoro Jenie guru besar fakultas farmasi Universitas Gajah Mada dan mantan Ketua ICMI Yogyakarta menyatakan bahwa sebenarnya produk MSG AJI-NO-MOTO® tidaklah tergolong haram karena bactosoytone bukan termasuk bahan aktif dalam produksinya, melainkan hanya sebagai katalis pembuatan MSG. Sebagai analogi lele dumbo yang banyak dikembangbiakkan sehari-harinya diberi makan bangkai yang haram, namun ulama tidak mengharamkan lele. Pada contoh lain pada tumbuhan yang diberi pupuk dari kotoran manusia atau binatang dimana pada dua contoh ini unsur “haram” malah termasuk dalam proses produksi namun produk akhirnya tidak dinyatakan haram. Sementara untuk kasus enzim, tidak masuk dalam proses produksi melainkan hanya sebagai katalis.
d. Ketua MUI Haji Drs. H. Amidhan berpendapat bahwa fatwa MUI haram perlu untuk melindungi konsumen. Meskipun begitu, ia mengakui bahwa produk akhir AJI-NO-MOTO® tidak mengandung unsur “porcine” (enzim yang diambil dari pankreas babi), namun karena proses pembuatannya tetap memanfaatkan enzim tersebut maka produksi itu tetap dinyatakan haram. Bagi yang mengerti tentang fiqih makanan halal dan haram, tentunya memahami bahwa tidak semua madzhab sejalan dengan fatwa ini. Ketua umum PB NU, Hasyim Muzadi, menyatakan ketidakyakinannya terhadap keshahihan fatwa MUI tersebut. Fatwa haram yang dikeluarkan MUI dipublikasi beberapa waktu setelah AJI-NO-MOTO® dinyatakan produknya tidak halal. Namun demikian, MUI mengeluarkan kembali sertifikat halal untuk AJI-NO-MOTO® pada 19
27
Februari 2001, sehingga AJI-NO-MOTO® bisa berproduksi dan memasarkan produknya kembali di seluruh Indonesia. Setiap 2 tahun sekali sertifikat halal ini selalu diperpanjang hingga kini.
e. Untuk menjaga kesinambungan proses produksi halal sesuai dengan ketentuan LPPOM MUI, AJI-NO-MOTO® menerapkan Sistem Jaminan Halal (SJH) yang mulai diberlakukan sejak 2005. Komite Halal yang dibentuk oleh perusahaan ini, baik di kantor pusat Jakarta maupun di pabrik Mojokerto, memastikan terjaganya pelaksanaan SJH ini.
8. Corporate Social Responsibility Perusahaan
a. Misi
Misi CSR Grup Ajinomoto Indonesia sejalan dengan Ajinomoto Group's
Corporate Citizenship, yaitu menyadari peran dan tanggung jawab
perusahaan di masyarakat dan berusaha mewujudkan masyarakat yang sehat dan dinamis melalui aktivitas sosial dengan fokus kepada aspek pangan dan kesehatan.
b. Kebijakan Dasar
- Fokus pada aktifitas : pangan, kesehatan dan nutrisi.
- Penggunaan sumber daya efektif : sumber daya grup manajemen. - Evaluasi & penyebaran informasi : internal dan eksternal.
- Partisipasi karyawan : terbuka dan suka rela.
- Kerjasama eksternal : Lembaga PBB, LSM maupun Lembaga Pendidikan (AIN Symposium, September 2008).
c. Strategi
- Pangan & Kesehatan
Untuk memproduksi produk-produk yang terpercaya, aman dan berkualitas tinggi. Produk yang sesuai dan terjangkau oleh konsumen Indonesia.
28
Untuk mempromosikan penyajian makanan yang sesuai dengan kaidah ramah lingkungan.
- Sumber Pangan & Lingkungan
Untuk menjamin komitmen lingkungan AJI-NO-MOTO® yang menggunakan bahan-bahan baku dari sumber-sumber alami dan sesuai dengan praktek pertanian yang berkesinambungan.
Untuk mengikuti aturan-aturan yang menghargai dan menjaga lingkungan hidup/kelestarian alam.
- Pengembangan SDM
Untuk menciptakan tempat kerja yang aman dan mendukung aktifitas kerja para karyawan.
Untuk melakukan usaha terus menerus dalam meningkatkan keahlian dan pengetahuan karyawan.
Untuk menghormati hak-hak dasar karyawan. - Kerjasama
Untuk terlibat dalam dinamika masyarakat dengan memanfaatkan kelebihan AJI-NO-MOTO® (di bidang pangan & kesehatan) dalam memberikan kontribusi bagi masyarakat setempat.
Untuk menciptakan kerjasama dengan masyarakat pertanian di Indonesia dalam pengembangan pertanian yang berkesinambungan (rencana).
Beberapa CSR yang sudah dilakukan oleh PT Ajinomoto Indonesia adalah sebagai berikut:
a. Memberikan sumbangan/bantuan bagi komunitas masyarakat terdekat di tempat lokasi kantor/pabrik berada. Khususnya kepada Panti Asuhan anak yatim/jompo, Masjid, Sekolah serta Kantor Desa/Kelurahan dll. Waktu pemberian sumbangan disesuaikan dengan hari besar keagamaan atau ulang tahun PT Ajinomoto Indonesia.
29
b. Memberikan beasiswa kepada para pelajar dan mahasiswa khususnya pada lembaga-lembaga pendidikan yang berhubungan dengan pangan, kesehatan dan nutrisi (Sekolah Tinggi Pariwisata dan Akademi Gizi). Juga beasiswa lainnya bekerja sama dengan Yayasan Aji Dharma Bakti.
c. Melakukan usaha Penelitian & Pengembangan secara terus menerus untuk menyediakan produk yang berkualitas tinggi, aman dan terjangkau serta dipercaya dan diterima dengan baik oleh konsumen Indonesia.
d. Memberikan kesempatan yang adil bagi para karyawan tanpa memandang latar belakang etnis, agama, jenis kelamin dan budaya mereka.
e. Memperbaiki kemampuan manajerial dan teknik para karyawan dengan menyelenggarakan pelatihan atau mengirimkan mereka mengikuti seminar/pelatihan/rapat kerja secara reguler.
f. Mengadakan seleksi untuk memilih satu mahasiswa Indonesia dalam mendapatkan beasiswa program Master di University of Tokyo, Jepang. g. Mendorong praktek "green office" (kantor hijau) dengan cara:
menjalankan 3R (reduce-reuse-recycle = mengurangi-memakai kembali-mendaur ulang)
h. Menanam pohon/tanaman di kantor-kantor cabang, depo dan sub-depo, penghematan air dan listrik, bijaksana menggunakan kertas, mengoptimalkan dokumentasi digital, mematikan lampu & AC jika ruangan tidak digunakan, melakukan uji emisi kendaraan secara teratur. i. Mensponsori penyuluhan/seminar tentang "Makanan sehat untuk anak"
dan "Penyajian makanan yg Ramah Lingkungan" j. Eco-shopping: belanja dengan tas yg bisa dipakai ulang.
k. Eco-cooking: masak dgn memanfaatkan hampir semua bagian dari bahan baku pangan.
l. Eco-eating: untuk menyajikan makanan dengan porsi yang tepat untuk menghindari kelebihan / sisa-sisa makanan yang mubazir terbuang.
30
m. Mentaati praktek-praktek ketenagakerjaan dan lingkungan yang baik (dengan tidak mempekerjakan tenaga di bawah umur, mengurangi emisi CO2 dan mengelola limbah pabrik/kantor dengan baik sesuai aturan yang berlaku).
n. Memperbaiki kondisi ruang kerja agar menjadi lebih aman dan sehat bagi para karyawan.
o. Melakukan usaha terus menerus untuk meminimalkan barang retur baik produk bumbu maupun minuman.
9. Analisis Strategi PT Ajinomoto Indonesia
Dari paparan di atas, strategi yang dilakukan oleh PT Ajinomoto Indonesia dalam usahanya melakukan penetrasi pasar di Indonesia bisa dibilang bagus. AJI-NO-MOTO® merupakan bumbu masak pertama yang ada di Indonesia, sehingga menjadikan AJI-NO-MOTO® dapat mengambil tempat di hati konsumen, sebagaimana beberapa produk yang masuk pertama lainnya, masyarakat cenderung menyebut bumbu masak dengan sebutan merek tersebut. Penggunaan tagline yang tepat dan mudah diingat oleh konsumen menjadikan AJI-NO-MOTO® dan produk-produk lain dari PT Ajinomoto Indonesia menjadi semakin kokoh dalam merebut pasar Indonesia.
Untuk dapat memenuhi marjin laba perusahaan, diferensiasi produk dilakukan oleh PT Ajinomoto Indonesia, sehingga jika satu produk tidak menghasilkan marjin laba tertentu, maka produk lain diharapkan dapat menutupi hal tersebut dengan memperoleh marjin laba tertentu. Diferensiasi produk tersebut tidak hanya dilakukan pada produk yang sejenis (bumbu untuk makanan), tetapi juga menyediakan diferensiasi produk yang berupa makanan ternak dan pupuk.
Filosofi PT Ajinomoto Indonesia sudah cukup lengkap, meskipun begitu, untuk visi dan misi perusahaan, PT Ajinomoto Indonesia masih belum memisahkan antara visi dan misi perusahaan. Hal ini akan menjadi kendala ketika perusahaan akan menetapkan tujuan jangka panjang perusahaan, dan
31
bagaimana perusahaan itu mencapai tujuan jangka panjang tersebut sesuai dengan visi perusahaan, dan melakukan kegiatan-kegiatan untuk waktu sekarang dalam rangka mewujudkan misi perusahaan. Lebih baik PT Ajinomoto Indonesia menetapkan visi yang bertujuan untuk tujuan jangka panjang perusahaan dan misi untuk mengetahui keadaan perusahaan di masa sekarang.
Permasalahan menjalankan bisnis secara etis adalah suatu hal yang sangat perlu, sehingga perusahaan tidak akan kehilangan reputasi mereka di mata konsumen, atau bahkan pemegang saham. Hal tersebut yang mungkin sempat menjadi batu sandungan bagi PT Ajinomoto Indonesia ketika menetapkan strategi mengurangi kos produksi dengan mengganti katalisator enzim sapi menjadi enzim babi. Meskipun secara ilmiah dapat dibuktikan bahwa apa yang dilakukan oleh PT Ajinomoto Indonesia sebenarnya tidak ada unsur menaruh enzim babi pada bumbu masak AJI-NO-MOTO®, dan hanya sebagai katalisator, tetapi konsumen Indonesia, terutama yang Muslim, sangat sensitif terhadap hal tersebut. Kejadian tersebut menyebabkan AJI-NO-MOTO® dihakimi oleh konsumen, dan menempatkan AJI-NO-MOTO® pada peringkat ketiga dalam perebutan pasar industri bumbu masak di Indonesia setelah Sasa dan Miwon. PT Ajinomoto Indonesia melakukan beberapa usaha untuk mengklarifikasi hal tersebut, bahkan presiden Abdurahman Wahid sendiri ikut campur tangan dalam skandal kehalalan AJI-NO-MOTO®. Strategi pengiklanan AJI-NO-MOTO® dengan mengganti tokoh dalam iklan dengan Deddy Mizwar yang lebih religius juga menjadi hal yang penting untuk dilakukan oleh PT Ajinomoto Indonesia dalam upayanya mengambil hati masyarakat kembali. Dan kepercayaan konsumen Indonesia sedikit demi sedikit pulih untuk akhirnya mau mengonsumsi AJI-NO-MOTO® kembali. Hal tersebut bisa dilihat dengan dibukanya pabrik dan kantor perwakilan baru di beberapa tempat di Indonesia, dan juga lini produk yang baru.
32
CSR yang dilakukan oleh PT Ajinomoto Indonesia sudah cukup bagus, yaitu mencakup semua aspek 3P dalam CSR (people, profit, planet). Dalam aspek people, PT Ajinomoto Indonesia tidak hanya memberikan bantuan kepada masyarakat di sekitar, tetapi juga mengembangkan kinerja dan keahlian karyawan mereka. Strategi CSR diharapkan bukan saja dilakukan sebagai sarana pemasaran untuk dapat merebut kembali hati konsumen Indonesia terutama setelah kejadian kasus kehalalan AJI-NO-MOTO® sebelumnya, tetapi juga sebagai wujud kewajiban yang harus dipenuhi perusahaan.
D. SIMPULAN DAN SARAN 1. Simpulan
PT Ajinomoto Indonesia telah melakukan strategi yang cukup bagus, baik dalam usahanya melakukan penetrasi pasar di Indonesia yaitu dengan menetapkan harga yang murah dan diferensiasi produk, maupun usahanya untuk terus mewujudkan usaha yang berkelanjutan, yaitu dengan melakukan kinerja yang sesuai dengan nilai-nilai keetisan dan melakukan kegiatan CSR dalam semua aspek. Meskipun sempat tersandung kerikil dalam usaha tersebut, tetapi PT Ajinomoto Indonesia mampu bangkit dan berusaha kembali untuk „membumbui‟ pasar industri bumbu masak di Indonesia.
2. Saran
PT Ajinomoto Indonesia sebaiknya tetap harus mengingat bahwa usaha yang tidak etis tidak hanya berakibat pada masalah moral perusahaan, tetapi dapat mengakibatkan rusaknya reputasi perusahaan di mata konsumen. Untuk itu, sebaiknya sertifikasi halal tidak hanya dijadikan sebagai sarana untuk menarik simpati masyarakat, tetapi juga merupakan kewajiban perusahaan yang melakukan usahanya di masyarakat yang sebagian besar beragama Islam. Ke depan, sebaiknya PT Ajinomoto Indonesia tetap terus menjalankan usahanya secara etis.
33
E. DAFTAR PUSTAKA
1. Majalah Tempo No. 46/XXIX/15-21 Januari 2001. 2001. Ajinomoto: Halal
atau Haram?. Jakarta: PT Dian Rakyat.
2. Porter, Michael E. 1987. From Competitive Advantage to Corporate Strategy. Harvard Business Review May-June 1987.
3. _______. 1998. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries
and Competitors: with a New Introduction. New York: The Free Press.
4. Silih Agung Wasesa. 2006. Strategi Public Relations: Bagaimana Strategi
Public Relations dari 36 Merek Global dan Lokal Membangun Citra, Mengendalikan Krisis, dan Merebut Hati Konsumen. Jakarta: PT Gramedia
Pustaka Utama.
5. Thompson, Arthur A., et.al. 2012. Crafting and Executing Strategy: Concepts
and Cases: Global Edition, 18th ed. New York: McGraw-Hill Companies,
Inc. 6. http://id.wikipedia.org 7. http://www.ajinomoto.com 8. http://www.ajinomoto.co.id 9. http://www.gatra.com 10. http://www.swa.co.id
