kasus serono

(1)

TUGAS

AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

CASE: SERONO

Oleh:

MONICA ROSA LINA

01044881719007

Dosen Pengajar :

Emylia Yuniarti, S.E.,M.Si.,Ak.,CA

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

UNIVERSITAS SRIWIJAYA

PALEMBANG

(2)

LATAR BELAKANG PERUSAHAAN

Serono, merupakan perusahaan bioteknologi yang sangat sukses yang berkantor pusat di Jenewa, Swiss, telah berhasil bergeser dari sistem konvensional ke sistem produksi biotek selama sepuluh tahun sebelumnya. Perusahaan tersebut memimpin 845 juta dolar pada pasar dunia obat infertilitas dengan pangsa pasar 70% pada tahun 2000, perusahaan juga mengembangkan produk lainnya dan juga di bidang terapi penyakit multipel sklerosis. Hal tersebut telah menghabiskan lebih dari 20 % dari penjualan tahunan bagi penelitian yang sangat agresif dan bagi program pembangunan. Pada tahun 2002 lebih dari 90 % merupakan produk yang direkayasa secara genetis. Setelah beberapa tahun mengalami pertumbuhan yang lamban, perusahaan lalu mengalami pertumbuhan dua kali lipat yakni pada penjualannya.

" Kami telah berhasil berubah secara luar biasa dalam bidang keuangan dan bisnis yang sukses selama dua tahun terakhir. Kami memiliki tim dan infrastruktur untuk mendukung pertumbuhan kami pada abad ke-21. Kita sekarang sedang dalam posisi untuk dapat menjadi perusahaan bioteknologi terbesar di dunia " (1997).

" Saya senang untuk dapat melaporkan satu tahun yang sangat baik bagi Serono di mana kita mengkonsolidasikan posisi kami sebagai salah satu dari tiga perusahaan bioteknologi di dunia " (2000).

Ernesto Bertarelli, CEO

STRATEGIC MISSION

Sejak menjalankan kepemimpinan dari ayahnya pada tahun 1995, Ernesto Bertarelli mengembangkan tim manajemen baru untuk mengembangkan visi bioteknologi. Dia mengubah perusahaan dari fokus pada produk tunggal keluarga (obat infertilitas) menjadi fokus pada beberapa produk sambil membangun prasarana infrastruktur yang mendukung upaya pemasaran di seluruh dunia. Ernesto berani mengemukakan lima prinsip yang mendukung

strategi Serono, yaitu sebagai berikut:

1. Sebagai penyedia obat-obatan khusus, kita akan fokus pada pangsa pasar di mana Serono akan berkontribusi dalam membuat produk yang inovatif. Kami akan berinvestasi pada R & D yang dapat menjamin kelancaran bagi terapi terbaru dalam meningkatkan kualitas perawatan di semua bidang terapi yang sekarang dilakukan dan akan berkembang di masa depan.

(3)

2. Kewirausahaan dan merintis semangat, yang memiliki andil dalam penciptaan dan pengembangan bidang terapi baru seperti infertilitas yang dapat menjadi besar dan merupakan bisnis yang dinamis, akan dipertahankan dan dipelihara di seluruh organisasi kami.

3. Serono akan tetap menjadi mitra pilihan untuk pasien dan dokter. Namun, dengan teknologi terbaru yang ada, kami juga akan sepenuhnya memanfaatkan pengetahuan ilmiah dalam mengembangkan produk untuk indikasi baru dan bidang ter api lainnya. 4. Kami akan terus mengembangkan keragaman dan latar belakang multi-nasional

organisasi kami dengan terus memperluas pasar global kami. Kami akan mengembangkan penelitian dan pengembangan sistem operasi di seluruh dunia juga sebagai yang utama dalam potensi pertumbuhan yang cukup besar bagi pangsa pasar yang baru.

5. Serono akan lebih menarik, juga akan mengembangkan dan melatih kemampuan dalam bidang farmasi dan industri bioteknologi. Sebagai perusahaan global yang terintegrasi, kami bercita-cita untuk mempertahankan lingkungan kreatif secara proaktif di mana individu dapat berpartisipasi dan berkontribusi bagi keberhasilan perusahaan secara keseluruhan.

PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN

Penelitian dan pengembangan merupakan hal penting yang berkontribusi bagi perusahaan. Hal ini memungkinkan dalam melaksanakan transisi dari obat-obatan ke bioteknologi. Serono bersedia untuk berinvestasi besar-besaran dalam hal penelitian dan pengembangan yang baru dalam hal pengembangan fasilitas pembangunan dan untuk meningkatkan proses komunikasi bagi pemilihan proyek. Penelitian dan pengembangan sama-sama penting dalam bisnis ini. Setelah senyawa telah diidentifikasi dan prototipe diproduksi, kunci suksesnya adalah mengembangkan kemampuan produksi bioteknologi untuk membuat obat sementara secara bersamaan harus mendapatkan persetujuan dari pihak yang berwenang seperti Federal Drug Authority (FDA) di Amerika Serikat. Siklus waktu dari sebuah ide hingga produk yang akhirnya disetujui dapat memakan waktu hingga sepuluh tahun.

PEMASARAN

Produk yang dibutuhkan harus tersedia dan fasilitas produksi harus terus berjalan untuk mengimbangi investasi modal yang besar. Hal ini dilakukan pada Negara karena pemerintah memainkan peran aktif dalam mendaftar obat-obatan yang disetujui dan berperan dalam

(4)

menentukan penukaran pembayaran bagi orang yang menjalani pengobatan medis. Kehadiran produk lokal di masing-masing Negara juga merupakan hal yang sangat penting dalam menerima sebuah produk yang baru. Serono telah mengembangkan pasar global yang kuat. Memanfaatkan pengaruh ekspansi pasar obat infertilitas di seluruh dunia, secara agresif juga telah memperluas pemasaran dan penjualan perusahaan. Pada tahun 2002, perusahaan telah memiliki mitra hingga 100 negara dan memiliki lebih dari 1200 sales bagi penjualan produk.

MENGUKUR SUKSES

Selama review bulanan dengan tim manajemen senior (Komite Eksekutif) di tahun 1997, Ernesto menyarankan bahwa mungkin tim manajemen dapat mengembangkan serangkaian langkah-langkah untuk menandai kemajuan perusahaan dalam mencapai tujuan strategis s ecara keseluruhan dan kesuksesan finansial. Tim senior telah sangat fokus pada hasil keuangan karena itu penting dalam mencapai kinerja keuangan yang kuat agar dapat mengakses ke pasa r dunia. Pemegang saham dan industri ahli dimonitor bagi kemajuan Serono. Anggota Komite Eksekutif (EC), bagaimanapun, tahu bahwa laporan keuangan diperlukan dalam memimpin perusahaan industri biteknologi. Investasi dalam R & D dan ijin persetujuan memerlukan waktu

yang sangat lama bagi industri bioteknologi.

Ernesto sedang mencari sistem Komite Eksekutif (EC) yang dapat digunakan untuk mengevaluasi dan tim kinerja jangka pendek dan jangka panjang yang dapat mengawasi secara fokus pada setiap unit dalam strategi baru Serono. Ini akan menjadi barometer manajemen secara internal. Jika sistem tersebut bekerja, Ernesto dan EC berharap dapat menjalankan sistem serupa di seluruh organisasi.

Mengetahui bahwa strategi tersebut jelas dan dapat mengarahkan ke pengaturan sistem pengaturan startegi yang baik, Ernesto dan EC menjadi bersemangat dalam menjalankan visi strategis Serono itu. Sejak kepemimpinan dan tujuan strategis yang berubah, mereka berpikir hal itu penting bagi setiap orang untuk memahami budaya Serono dan semangat kewirausahaannya. Visi yang jelas memungkinkan setiap divisi, negara, bagian atau departemen untuk mengidentifikasi Kunci Faktor Sukses (KSF) yang diperlukan untuk pencapaian sebuah strategis. Dia menugaskan beberapa grup dari EC untuk mengembangkan

sistem pengukuran kinerja seluruh perusahaan.

Tantangannya adalah untuk mengidentifikasi KSF secara jelas bagi setiap unit korporasi dan untuk menentukan langkah-langkah terbaik untuk masing-masing KSF ini. Kemudian sebuah pengukuran perlu dikembangkan untuk menangkap esensi dari langkah-langkah KSF. Ernesto menyamakan sistem pengukuran ini dengan sebuah perahu layar dimana ada banyak

(5)

kunci sukses lainnya yang harus diperhatikan agar bisa menang. Ibaratnya seperti sistem pengukuran yang dibutuhkan dalam lomba perahu layar, Ernesto ingin mengembangkan sistem pengukuran yang berkaitan dengan salah satu langkah kunci kesukesan (KSF).

AWAL SISTEM PENGUKURAN YANG SEIMBANG

Pengukuran yang seimbang telah dikembangkan selama tiga tahun dan terus berjalan. Sebuah kelompok terpisah dibentuk untuk menjalankan sistem pengelolaan yang dipimpin oleh Andrew Gilbert dari departemen Perencanaan Strategis Bisnis. EC memonitori perkembangan Balanced Scorecard. Mereka memeriksa dan menyetujui semua ta rget BSC.

Andrew Gilbert mengatakan bahwa Komisi Eropa hadir setiap September dan hal itu mendorong pengembangan Corporate Scorecard. Para anggota EC diminta untuk meninjau scorecard di setiap departemen yang mengikat atau berhubungan dengan scorecard perusahaan. Struktur internal scorecard dapat mendoorng untuk mencapai visi kami. Kami sudah berpindah haluan dari teori klasik 4 Kaplan dan kuadran Norton. Hal ini mungkin berarti bahwa pada tingkat fungsional, scorecard menjadi seimbang. Sebagai contoh, perusahaan fokus menjadi nomor satu dalam hal pemasaran dan fokus memiliki sebuah perusahaan yang unggul, dan sedikit peranan dalam hal teknis dan faktor yang mempengaruhi peluncuran produk.

EC ingin langkah-langkah BSC (Balanced Scorecard) terorganisir. Ide mereka adalah untuk menghubungkan masing-masing tujuan individu dengan kinerja mereka.

EC ingin langkah-langkah BSC untuk kaskade seluruh organisasi. Idenya adalah untuk menghubungkan masing-masing tujuan individu dengan ukuran kinerja. Sebuah dasar strategis bagi Serono lalu ditetapkan sebagai panduan untuk penciptaan scorecard. Pada akhirnya, semua

tindakan harus kembali pada dasar yang ditetapkan. Hal yang dimaksud yaitu:

1. Kami akan menjadi nomor satu di masing-masing area terapi kami dengan menyediakan produk unggulan dan menciptakan kemitraan yang lebih disukai dengan pelanggan

kami.

2. Kami akan meluncurkan produk utama setiap tahun untuk menumbuhkan area terapi dan untuk memasuki wilayah baru seperti untuk terapi Rheumatoid Arthritis, Penyakit Crohn dan Onkologi.

3. Kami akan membangun sebuah teknologi khas untuk menghasilkan keunggulan yang unik dan kompetitif di bidang bioteknologi.

4. Kami akan menjadi perusahaan yang unggul dalam bekerja berdasarkan proses dan kepemimpinan manajemen yang efektif.

(6)

Tujuannya adalah untuk menjadi lebih baik dalam menjalankan perusahaan yang berkembang sambil memastikan bahwa semua unit bekerja selaras dengan strategi Serono. Manajemen menginvestasikan waktu dan uang untuk memulai program Scorecard. Komite Eksekutif mengirimkan dukungan yang jelas untuk organisasi dengan menjadi aktif terlibat dan dimulai dengan scorecard untuk dirinya sendiri. Beberapa karakteristik yang menarik dari program ini adalah sebagai berikut :

 Sebuah situs web BSC diciptakan untuk berbagi dan melaporkan scorecard dan untuk

mengkomunikasikan konsep dan prinsip-prinsip organisasi.

 Database Hyperion digunakan perusahaan sebanyak mungkin untuk mempermudah

proses pengumpulan data dan memaksimalkan konsistensi. Data pelaporan lokal dikumpulkan dari berbagai sumber.

 Sistem pelaporan Serono diresmikan untuk pertama kalinya dengan seperangkat aturan

dan prosedur yang harus diikuti oleh semua unit.

 Perangkat lunak dikembangkan untuk mengakomodasi proses scorecard.  Hasil scorecard tertentu yang dilaporkan sendiri.

 Perkiraan hasil scorecard tertentu.

Unit Scorecard didirikan setahun sekali selama proses penganggaran dan dilakukan review setiap enam bulan sekali. Kemudian unit memiliki pilihan untuk mengubah sistem mereka dengan persetujuan EC. EC menetapkan segala target scorecard dan meninjau semua Scorecard. Untuk BSC sistem, semua manajer unit diharapkan untuk menggunakan scorecard sebagai pedoman untuk menetapkan tujuan individu dan penilaian kinerja.

Pembangunan Balanced Scorecard mencerminkan Matriks Struktur Organisasi Serono. Gambar 1 menguraikan tentang rancangannya. Sumbu horizontal mengenai strategi global dari area terapi, sedangkan sumbu vertical mengenai strategi yang sesuai, termasuk penjualan dan pemasaran. Dukungan terhadap layanan pusat dicatat pada bagian bawah matriks untuk menunjukkan dukungan mereka baik dalam bidang vertical maupun horizontal setiap unit. Tujuannya agar dapat disesuaikan dengan semua orang pada peta matriks . Dalam teori ini memungkinkan semua individu untuk memahami kontribusi mereka terhadap tujuan strategis perusahaan.

(7)

Target penjualan BSC dilaporkan setiap 4 tahun dengan semua target lainnya dinilai per tahun. Sebuah buku catatan lengkap Scorecard telah disampaikan kepada Komisi Eropa pada tanggal 20 pada bulan tersebut setelah laporan 4 tahun sekali usai. Scorecard akan ditinjau dan kepala bagian fungsional akan mengomentarinya. Setelah diserahkan, scorecard akan di masukkan ke situs web internal. Senior manajer memiliki akses ke semua scorecard dan manajer fungsional memiliki akses hanya untuk scorecard dalam fungsi/bagian mereka saja. Usulan dalam perbaikan kinerja pun terus ditingkatkan.

INSENTIF

Setiap ukuran pada masing-masing Balanced Scorecard menimbang pada pe ncapaian dari masing-masing tujuan dan hal tersebut langsung berdampak pada bonus tahunan karyawan. Hal-hal baru diperbaharui setiap bulan Juli sesuai kebijakan dari EC jika ada kondisi lain yang berperan dalam kekuatan pasar.

Andrew Gilbert mengatakan bahwa kinerja terhadap target penjualan diukur setiap 4 tahun sekali, sementara kinerja terhadap target lainnya diukur setiap tahun. Scorecard yang dimuat pada web internal Serono memiliki akses yang terbuka bagi setiap orang untuk memantau prestasi perusahaan. Insentif yang resmi akan dicanangkan bagi lebih dari 400 manajer Serono. Hal tersebut menjadi langkah-langkah perubahan yang positif bagi orang yang

(8)

berkepentingan dalam bidang scorecard dan membantu organisasi untuk fokus pada tujuan utama. Selain itu, telah membantu kinerja manajemen dalam pengaturan tujuan. Semua perdebatan mengenai insentif diselesaikan oleh EC. Mereka yang mengatur manajer dan

mengawasi kinerja manajer.

PENYEBARAN

Sebuah memo dari EC ke Executive Vice President Area Terapi di Amerika Utara mencontohkan mengenai penyebaran BSC. Kesimpulan dari memo tersebut adalah:

"Pesan yang Anda terima dari EC menguraikan target perusahaan secara keseluruhan untuk tahun 2002, terlampir adalah Balanced Scorecard untuk Wilayah Anda (Amerika Utara). Dalam scorecard ini Anda akan melihat target Daerah Anda yang telah ditetapkan untuk: seperempat penjualan dari Area Terapi termasuk detail produk. Biaya operasi (operating expense/ Opex) dari total kuartal Negara anda. Biaya operasi (Opex) menguraikan tahapan kuartalan secara singkat mengenai 2 kuartal setiap tahun ditambah setiap penurunan. Anda diminta untuk memiliki target setiap triwulan yang disediakan dalam BSC dan silahkan melengkapi target selama 2 minggu. Setiap nilai yang terdapat pada BSC akan dibahas dalam rapat mengenai kuartalan bisnis.

Serono meramalkan perkiraan biaya selama 4 tahun, sedangkan perkiraan penjualan dilakukan setiap bulan. Perkiraan penjualan merupakan informasi yang paling penting karena mengenai jadwal produksi dan perkiraan pengeluaran. Setiap langkah di Balanced Scorecard akan dipertimbangkan. Setiap langkah dalam Balanced Scorecard digunakan dalam menghitung insentif.

BALANCED SCORECARD BAGI SISTEM KEUANGAN DI SERONO, INC.

Iain Brown, Vice Precident Financial di Serono, Inc akan memulai tahun kedua pekerjaannya di Amerika Serikat setelah berada pada sistem pengontrolan di kantor pusat perusahaan. Bisnis biotek memiliki saingan yang besar dan selalu berubah-ubah. Manajer Serono mengakui adanya peranan pasar dalam ekspansi global perusahaan. Keuangan perusahaan menyokong semua fungsi perusahaan di Amerika Serikat dan Kanada. Mereka juga bertanggung jawab untuk semua daerah Amerika Utara dan bertanggung jawab dalam sistem pelaporan. Iain fokus pada peningkatan modal kerja, menjaga keutuhan sistem keuangan, dan menghindari hal-hal buruk yang mungkin terjadi pada perusahaan. Menjaga biaya agar tetap minimum adalah sebuah prioritas. Iaian memiliki tim kecil yang dapat mendukung pertumbuhan organisasi. Iaian ingin setiap orang fokus pada kunci sebuah faktor kesuksesan

(9)

dalam memperoleh tujuan bersama. Menurut Iain setiap unit perusahaan harus bekerja sama untuk membangun sebuah perusahaan yang handal dan harus dapat menjaga informasi, mengukur kinerja masing-masing dan juga memahami sumber masalah yang mungkin muncul. Iain juga merasa perlu memotivasi departemen keuangan. Iain ingin mengembangkan sebuah target dan tujuan yang jelas yang dapat mendorong kinerja karyawan sehingga karyawan akan memperoleh insentif sesuai ukuran yang telah ditetapkan berdasarkan scorecard.

Gambar 2 menunjukkan BSC untuk Serono Finance Group. Tidak ada BSC khusus untuk NA Finance.

(10)

Orang-orang di departemen keuangan telah melihat pengembangan secara seimbang yang dilakukan Serono melalui proses scorecard. Mereka mengamati bahwa scorecard yang sangat populer di awal tahun tapi kemudian disisihkan dan perkiraan penjualan serta rencana bisnis merupakan hal yang mendorong kemajuan perusahaan. Perlu dicatat bahwa pada tahun 2002 EC bekerja dengan baik dan semua insentif yang diberikan sesuai dengan sasaran BSC. Salah satu masalah bagi orang-orang di departemen keuangan adalam bagaimana menetapkan target BSC. EC menetapkan tujuan berbeda serta harapan yang tinggi bagi setiap unit operasi mereka. Semua TA memiliki sendiri BSC mereka dan jika ada salah satu TA yang tidak bekerja dengan baik maka para TA lainnya tidak melihat hal tersebut sebagai masalah dan mereka akan terfokus pada target mereka sendiri. Sisi positifnya yaitu scorecard dapat meningkatkan fokus setiap unit bisnis dalam mencapai tujuan mereka. Sisi lainnya adalah orang-orang menjadi terfokus pada unit mereka masing-masing tanpa memperhatikan unit/bidang lainnya.

BALANCED SCORECARD PADA TAHUN 2002

Iain Brown mengalami masa sulit di bulan April 2002 dengan proses balanced sco recard Serono. Ia belum menerima keuangan BSC untuk tahun 2002, yang berarti ia memiliki kekurangan kuartal untuk mencapai tujuan. Ada juga kebingungan tentang bagaimana target diukur dan BSC Amerika Utara.

"Bahkan sekarang ini kami sedang dalam proses mendiskusikannya dengan Jenewa (kantor pusat) mengenai masing-masing langkah di Amerika Utara dan mengenai Scorecard yang

(11)

1. _{Apa daya tarik awal dari konsep balance scorecard ? Siapa yang menginisiasi proses}

adopsi ini di Serono? Jawab:

Inisiator balance scorecard di Serono adalah Andrew Gilbert dari departemen strategi perencanaan bisnis perusahaan. Balance scorecard dipilih karena perusahaan membutuhkan metode pengukuran kinerja yang dapat mencerminkan proses pencapaian tujuan strategis perusahaan secara keseluruhan, tidak terbatas pada pencapaian target keuangan. Ide dasar dalam implementasi balance scorecard adalah meningkatkan kinerja Serono dengan menjamin setiap individu bekerja secara selaras dengan tujuan strategis perusahaan.

2. _{Bagaimana penilaian anda atas balance scorecard Serono di Amerika Utara? Berikan}

rekomendasi spesifik untuk memperbaiki scorecard tersebut! Jawab:

Balance scorecard Serono belum memiliki customer perspective selain itu internal perspective dan learning & growth digabung menjadi satu perspective. Hal tersebut akan menyulitkan Serono saat melakukan cascading objective dan target masing-masing divisi. Balance scorecard Serono per divisi di Amerika Utara tidak bersinergi sehingga timbul conflict of interest yang tercermin dari pendapat Lisa selaku financial controller a.l walaupun mereka memahami fungsi balance scorecard namun tidak atau belum memahami keterkaitan target mereka dengan target perusahaan secara keseluruhan maupun divisi lainnya.

Untuk itu, rekomendasi kelompok kami agar Serono memperbaiki dan melengkapi balance scorecard -nya dengan menambah customer perspective dan memisahkan internal perspective dengan learning & growth perspective.

Customer perspective  Products needed to be made available

 Production facilities had to run continuously

Internal Business perspective Production innovation

(12)

3. _{Apa peranan dan fungsi divisi keuangan di Amerika Utara?}

Jawab:

Peranan dan fungsi divisi keuangan Serono:

a) Memastikan perencanaan yang diterapkan dalam forecast laporan keuangan diterapkan dalam aktivitas bisnis perusahaan

b) Pelaporan keuangan

c) Meminimalisir biaya pemrosesan transaksi

d) Pengelolaan risiko tingkat bunga (interest rate risk) dan risiko mata uang (currency risk) e) Melindungi aktivitas bisnis melalui manajemen risiko dan penggunaan asuransi

f) Meminimalisir beban pajak yang harus ditanggung oleh perusahaan g) Pengelolaan modal kerja

h) Mempertahankan integritas dari informasi keuangan

(13)

Key Performance Indicator (KPI): Strong financial performance KPI: Return on equity

 Improve working capital management

KPI: A/R turnover = Sales/A/R dan Inventory turnover = COGS/Inventory

 Maintain cost at minimum level

KPI: Discretionary period cost

Besaran biaya diskresioner yang masuk dalam laporan laba rugi (periodik) perusahaan

 Minimize tax burden

KPI: Tax expense/profit before tax

 Faster financial report KPI:

-

Jumlah hari dari tanggal tutup buku perusahaan hingga tanggal penerbitan (release) laporan keuangan

-

Jumlah hari dari tanggal permintaan informasi keuangan oleh pengguna hingga informasi diterima oleh pengguna tersebut

 Provide accurate and reliable forecast

KPI: Selisih antara data keuangan actual dan hasil forecast

 Preserve integrity of financial report

KPI: Jumlah proposed adjustment dari auditor eksternal atas audit independen yang dilakukan

 Manage interest and currency risk

KPI: Jumlah nominal monetary asset dan liabilities yang telah di-hedge dibagi total monetary asset dan liabilities

 Use technology to improve quality of financial information

(14)

 Develop best talent in finance division

KPI: Jumlah training yang dilakukan pada karyawan finance division

5. _{Apa yang harus Iain lakukan untuk departemennya?}

Berdasarkan balance scorecard divisi keuangan di atas, selanjutnya Iain memberikan motivasi kepada staf finance dengan menyampaikan apa yang menjadi target divisi finance, dan hubungan antara target divisi tersebut dengan target masing-masing individu atau staf di divisi finance serta korelasi atau hubungan KPI finance dengan divisi lainnya (Business Unit)

(15)