LANDASAN TEORI
2.1 Rekayasa Ulang Proses Bisnis
Banyak bidang usaha saat ini yang tertarik kepada pembentukan ulang prosedur dan proses internal mereka. Proses adalah sistem administrasi atau operasional yang merubah input menjadi output yang mempunyai nilai, khususnya serangkaian tugas yang diatur menjadi prosedur atau pengaturan serangkaian pekerjaan yang diharapkan melibatkan berbagai macam mesin, departemen, dan orang.
Sumber dari rekayasa ulang proses bisnis, yaitu:
• Information and measurement systems (George Siemens, 1839-1901)
• Scientific management and work measurement (Frederick Winslow Taylor, M.E, Sc.D, 1856-1915)
• Method and time study (Frank and Lilian Gilbreth) • Job enrichment (Frederick Herzberg)
• Brain storming.
• Systems analysis for computer systems.
• Total quality management and kaizen (Deming) • Quality movement (Dr. Joseph M. Juran)
• Systems theorists (Beer)
• In search of excellence (Peter and waterman) • Value-added analysis (Porter)
Definisi dari rekayasa ulang proses bisnis adalah:
• Analisa dan perancangan dari alur kerja dan proses yang ada di dalam dan diantara organisasi ( Menurut Davenport & Short )
Process innovation, dimana melihat bisnis bukan sebagai fungsi, divisi, atau
produk, tetapi sebagai suatu proses yang dirancang ulang dengan menggunakan tehnologi yang sekarang ini ada, untuk menghasilkan penghematan sumber daya dan peningkatan kinerja.
• Pemikiran kembali secara mendasar dan perancangan ulang secara radikal dari bisnis proses untuk mendapatkan perbaikan yang dramatis pada saat kritis dan saat sekarang ini dalam pengukuran kinerja, seperti: biaya, kualitas, jasa, dan kecepatan ( Menurut Hammer & Champy )
Definisi dari proses bisnis adalah:
• Organisasi yang logis dari orang, bahan, tenaga, peralatan, dan prosedur menjadi kegiatan bekerja yang dirancang untuk membuat hasil akhir yang ditentukan atau hasil dari bekerja ( Menurut Davenport & Short )
• Sekumpulan dari kegiatan yang menggunakan satu jenis atau lebih input dan menghasilkan suatu output yang memberikan nilai kepada konsumen ( Menurut
Berdasarkan definisi dari rekayasa ulang proses bisnis diatas dapat disimpulkan, antara lain :
• Fundamental yaitu mengumpulkan pertanyaan-pertanyaan yang mendasar mengenai perusahaan dan bagaimana kegiatan operasi perusahaan tersebut.
• Radikal yaitu memulai dari sumber permasalahan dan menciptakan cara-cara baru dalam menyelesaikan pekerjaan.
• Dramatis yaitu rekayasa ulang tidak membuat perubahan secara marjinal atau incremental tetapi merupakan suatu lompatan yang jauh.
• Proses yaitu sekumpulan dari kegiatan yang menggunakan satu jenis atau lebih input dan menghasilkan suatu output yang memberikan nilai kepada konsumen. Menurut Manganelli-Klein (1994), rekayasa ulang adalah suatu perencanaan ulang yang cepat dan radikal terhadap proses bisnis yang strategis dan mempunyai nilai tambah dalam proses bisnis yang didukung oleh sistem, kebijakan, dan struktur organisasi, untuk mengoptimalisasi alur kerja dan produktivitas di dalam organisasi. Dari definisi ini dapat disimpulkan, antara lain:
• Proses strategis yaitu proses-proses penting yang dapat mempengaruhi tujuan, posisi, dan strategi yang ditetapkan.
• Proses yang mempunyai nilai tambah yaitu proses-proses penting yang berhubungan dengan keinginan dan kebutuhan konsumen.
• Aktivitas proses yang mendukung sistem, dimulai dari pemrosesan data dan manajemen sistem informasi di satu sisi dengan sistem sosial budaya di sisi lainnya.
• Aktivitas proses yang mendukung kebijakan, meliputi batasan dan aturan yang harus dipenuhi dalam menentukan bagaimana suatu pekerjaan akan dilaksanakan. • Aktivitas proses yang mendukung struktur organisasi, meliputi kelompok kerja,
departemen, divisi, unit, dan sebagainya dimana karyawan ditempatkan.
Rekayasa ulang proses bisnis merupakan salah satu pemecahan masalah manajerial, pendekatan yang bisa mendorong dalam merekomendasikan metode dan tehnik untuk merancang ulang proses operasional yang dapat mencerminkan bisnis utamanya, mempunyai orientasi kepada konsumen.
Rekayasa ulang proses bisnis, meliputi: • Perubahan secara radikal.
• Mempertimbangkan bisnis proses dan fungsi. • Menggunakan tehnologi informasi secara penuh. • Mengevaluasi kegiatan bisnis utama.
• Bertujuan untuk meningkatkan secara menyolok kinerja yang ada.
2.1.1 Rekayasa Ulang Proses Bisnis VS Perbaikan Bisnis
(Business Improvement)
Menurut James A. O’Brien, rekayasa ulang proses bisnis dapat dibedakan dari perbaikan bisnis atau business improvement. Pada rekayasa ulang proses bisnis dilakukan perencanaan ulang proses bisnis secara radikal, sedangkan dalam perbaikan bisnis hanya dilakukan perbaikan pada proses yang sudah ada.
Dalam Tabel 2.1 dijelaskan secara lengkap perbedaan antara rekayasa ulang proses bisnis dengan perbaikan bisnis atau business improvement.
Tabel 2.1 How Business Process Reengineering Differs From Business Improvement
Business Improvement Business Reengineering
Definition Incrementally improving existing
processes
Radically redesigning business processes
Target Any process Strategic business processes
Primary Enabler IT and work simplification IT and organizational redesign
Potential Payback 10%-50% improvements 10-fold improvements
What Changes ? Same jobs, just more efficient Big job cuts; new jobs; major job redesign
Risk of Failure and Level of Disruption
Low High
Ada beberapa pandangan mengenai rekayasa ulang atau biasa dikenal dengan
The Re-engineering Spectrum (Gambar 2.1), yang menurut Champy, James (1995)
dibedakan menjadi:
1. Perbaikan proses (Process improvement – tidak selalu merupakan rekayasa ulang proses bisnis)
• Memperbaiki bagian dari proses yang meliputi fungsi yang terutama.
• Memusatkan untuk mengerjakan tugas dengan baik dan bukan memindahkan tugas atau menghilangkan penundaan diantara tugas.
• Penilaian yang sedikit kritis atas proses secara keseluruhan atau analisa kebutuhan dari proses secara keseluruhan.
2. Rekayasa ulang proses (Process re-engineering – merupakan rekayasa ulang proses bisnis)
• Memulai dengan pertanyaan mengenai kebutuhan dari proses secara keseluruhan.
• Melibatkan pemikiran ulang atas proses. • Merancang ulang setiap elemen dari proses.
• Mengarahkan kepada perbaikan secara bertahap atas proses (50 %)
3. Rekayasa ulang bisnis (Business re-engineering – merupakan rekayasa ulang proses bisnis)
• Mengarahkan kepada perbaikan diantara semua proses.
• Memberikan perubahan bertahap dalam kinerja keseluruhan dari organisasi. • Memberikan perhatian pada perancangan ulang dari keseluruhan arsitektur
bisnis.
4. Perubahan (Transformation - merupakan rekayasa ulang proses bisnis) • Menciptakan kembali bisnis secara keseluruhan.
• Memulai dengan pertanyaan mengenai kebutuhan dari bisnis. • Pertimbangan atas proses.
Dalam Gambar 2.1 diberikan penjelasan mengenai proses yang dilakukan dalam batasan yang sempit sampai kepada transformasi dalam batasan bisnis yang luas dan tingkat resiko yang tinggi terhadap kelangsungan hidup perusahaan.
Risk
Local & Limited Threat To Survival
Transformation Business Reengineering Process Reengineering Process Incremental
Paradigm Shift Sustainable Step Change
Gains Mindset Change
None
Scope
Local Business Wide
Gambar 2.1 The Re-engineering Spectrum
Menurut Thomas H. Davenport, 1993, Process Innovation: Reengineering
Work Through Information Technology, yang menjadi persamaan dan perbedaan
antara rekayasa ulang dengan perbaikan yang terus menerus, seperti dalam Tabel 2.2. Persamaan antara rekayasa ulang dengan perbaikan yang terus menerus adalah keduanya menganalisa proses, mengutamakan pengukuran kinerja, merubah organisasi dan perilaku secara signifikan, sedangkan perbedaan antara keduanya lebih kepada tingkat perubahan, partisipasi dari karyawan, batasan, resiko, dan jenis perubahan yang terjadi.
Tabel 2.2 Reengineering Versus Continuous Improvement
Reengineering Continuous Improvement
Similarities:
Basis of analysis Processes Processes Performance measurement Rigorous Rigorous Organizational change Significant Significant Behavioral change Significant Significant Time investment Substantial Substantial
Differences:
Level of change Radical Incremental
Starting point Clean slate Existing process
Participation Top-down Bottom-up Typical of scope Broad, cross-functional Narrow, within functions
Risk High Moderate Primary enabler Information technology Statistical control
Type of change Cultural and structural Cultural
2.1.2 Tujuan Rekayasa Ulang Proses Bisnis
Tujuan, proses, dan hasil dari rekayasa ulang proses bisnis merupakan sumber efisiensi, produktivitas, dan meningkatkan keunggulan bersaing bagi organisasi. Suatu perusahaan yang menganalisa gejala persaingan dan pilihan strategis akan memusatkan pada peningkatan produktivitas, rasio dari input terhadap output, peningkatan pelayanan kepada konsumen, diversifikasi produk dan jasa. Tujuan utama dari rekayasa ulang proses bisnis, menurut Colin Armistead dan Philip Rowland (1996) adalah:
• Pengurangan waktu siklus.
• Peningkatan efisiensi, melalui peningkatan produktivitas dan utilitas dari sumber daya, perancangan ulang yang strategis, cepat dan radikal, menambah nilai proses bisnis dan merubah sistem, kebijakan dan struktur yang mendukung proses bisnis serta mengoptimalisasi alur kerja dan produktivitas dalam suatu organisasi.
Untuk mencapai tujuan utama dari rekayasa ulang proses bisnis perlu dilakukan perubahan terhadap proses yang ada dengan cara, sebagai berikut:
• Menghilangkan bagian proses yang tidak penting.
• Menggunakan tehnologi pada bagian yang memungkinkan.
• Memberi kuasa dengan mengalihkan tanggungjawab pengambilan keputusan dan pengawasan kepada tingkat dimana pekerjaan tersebut dilakukan.
• Memperbaiki alur kerja dengan menekankan pada fungsi yang memberikan nilai tambah.
• Menetapkan kriteria pengukuran yang berguna untuk melakukan analisa dan pembuatan rencana strategis.
2.1.3 Karakteristik dari Rekayasa Ulang Proses Bisnis
Karakteristik dari rekayasa ulang proses bisnis adalah: • Rekayasa ulang harus dilakukan secara cepat.
• Rekayasa ulang harus memberikan perubahan yang radikal terhadap hasil yang diharapkan.
• Rekayasa ulang harus melakukan perancangan ulang dengan memperhatikan pada identifikasi dan perbaikan aktivitas yang memberikan nilai tambah dan mencoba menghilangkan semua aktivitas lainnya.
Rekayasa ulang berbeda dengan perbaikan dan perubahan secara perlahan dalam hal: • Rekayasa ulang bukan sekedar otomatisasi.
• Rekayasa ulang bukan sekedar reorganisasi perusahaan. • Rekayasa ulang bukan sekedar pengurangan tenaga kerja. • Rekayasa ulang bukan sekedar perbaikan kualitas.
Menurut Hammer dan Champy (1993), ada beberapa kesamaan atau karakteristik yang biasanya dihadapi dalam rekayasa ulang proses bisnis, yaitu:
• Beberapa pekerjaan dikombinasikan menjadi satu.
Proses yang terintegrasi dapat mengurangi biaya administrasi, karena karyawan dilibatkan dalam proses, dengan asumsi tanggungjawab untuk memastikan bahwa kebutuhan konsumen terpenuhi tepat waktu dan tidak ada kerusakan, untuk itu kebutuhan akan pengawasan berkurang. Perusahaan harus memotivasi karyawan yang sudah diberikan kuasa untuk mencari penemuan baru dan cara kreatif untuk menurunkan waktu yang dibutuhkan dan biaya dalam memproduksi barang dan jasa yang bebas dari kerusakan. Memperbaiki pengawasan adalah keuntungan lainnya dari proses yang terintegrasi, karena juga melibatkan sedikit karyawan, memberikan tanggungjawab kepada karyawan, dan memudahkan pengawasan kinerja.
• Pekerja membuat keputusan.
Perusahaan yang melakukan rekayasa ulang proses tidak hanya menjalankan proses secara horisontal; dimana pekerja atau sebuah tim melakukan pekerjaan yang bermacam-macam, terus menerus, tetapi juga menjalankan proses vertikal. Proses vertikal berarti bahwa satu tahap dalam proses dimana pekerja dapat mengambil keputusan sendiri dan tidak meminta nasihat atau petunjuk dari atasannya. Tidak disarankan untuk memisahkan proses pengambilan keputusan dengan pekerjaan yang dilakukan, melainkan proses pengambilan keputusan merupakan bagian dari pekerjaan. Pekerja sekarang dapat melakukan satu bagian pekerjaan yang dahulunya dilakukan oleh manajer. Keuntungan daripada proses vertikal adalah pengurangan waktu yang tertunda untuk melakukan pekerjaan, biaya overhead yang rendah, respon konsumen yang semakin baik, dan kualitas tenaga kerja yang berkembang.
• Langkah-langkah dalam proses ditampilkan dalam suatu urutan tertentu
Dalam proses konvensional, pekerja A harus menyelesaikan pekerjaan A, setelah itu pekerja B dapat melanjutkan pekerjaan B. Proses in sangat lamban. Proses delinearizing adalah suatu proses yang terdiri dari 2 tahap, yaitu banyak pekerjaan dilakukan secara bersamaan dan pengurangan waktu kerja antara tahap awal dan akhir dari proses.
• Proses dengan banyak cara.
Karakteristik lainnya dari rekayasa ulang proses adalah akhir dari standarisasi. Proses tradisional dimaksudkan untuk menyediakan produksi masal untuk pasar
dalam jumlah banyak Semua input seragam, maka perusahaan dapat memproduksi output yang seragam dan konsisten. Untuk memenuhi permintaaan sekarang, perusahaan membutuhkan banyak cara untuk proses yang sama. Tradisional proses adalah suatu bentuk untuk memenuhi semua proses yang biasanya sangat komplek, karena mereka harus menggabungkan beberapa prosedur khusus dan pengecualian untuk menyelesaikan berbagai macam situasi. Proses dengan banyak cara sangat jelas dan mudah, karena setiap cara kerja memerlukan penanganan khusus.
• Pekerjaan disesuaikan dengan keadaan.
Karakteristik lainnya adalah pemindahan kerja ke seluruh bagian dalam perusahaan. Dalam organisasi tradisional, pekerjaan dikelola oleh seorang ahli. Setelah rekayasa ulang proses, hubungan antara proses dan organisasi berbeda dari sebelumnya. Pekerjaan berpindah dari satu divisi ke divisi lain untuk meningkatkan proses.
• Pemeriksaan dan pengawasan berkurang.
Rekayasa ulang proses menggunakan pengawasan dalam batasan yang berguna secara ekonomis.
• Rekonsiliasi dikurangi.
Proses rekonsiliasi dikurangi dengan cara mengurangi jumlah pihak ketiga yang terlibat dalam proses yang menyebabkan kemungkinan data menjadi tidak mempunyai konsistensi yang tinggi. Case Manager merupakan pemecahan masalah dalam mengurangi rekonsiliasi. Case Manager berfungsi sebagai
‘buffer’ atau cadangan antara proses yang komplek dan konsumen. Case
Manager bertindak seperti konsumen dan bertanggung jawab atas seluruh proses.
• Penggabungan sentralisasi atau desentralisasi operasi umum dilakukan.
Perusahaan yang sudah melakukan rekayasa ulang proses bisnisnya mempunyai kemampuan untuk mengkombinasikan keuntungan dari sentralisasi dan desentralisasi pada proses yang sama.
2.1.4 Tingkatan dalam Rekayasa Ulang Proses Bisnis
Tingkatan dalam rekayasa ulang proses bisnis, menurut Champy, James (1995) sebagai berikut:
• Pembentukan kelompok pembuat kebijakan rekayasa ulang proses bisnis (Form a
BPR policy group)
Tim dari senior manajemen dapat mengidentifikasi proses yang diharapkan konsumen, yang menjadi aspirasi manajemen, dan kinerja dari pesaing. Kelompok pembuat kebijakan ini yang merencanakan keseluruhan rekayasa ulang proses bisnis, dan memutuskan proses yang akan di rekayasa ulang dan urutannya. Kesulitan yang biasanya dihadapi adalah:
1. Pemilihan proses yang akan dirancang ulang.
2. Identifikasi proses dari pada departemen, seperti: penjualan, piutang, penyimpanan, dan pengiriman, yang merupakan sub sistem dari suatu proses pemesanan.
• Pengajuan arah kinerja dan target yang memungkinkan untuk setiap proses (Propose performance directions and possible targets)
• Penentuan pemilik dan tim proyek rekayasa ulang proses bisnis (Appoint BPR
process owners and build the BPR project team)
Sebelum membuat rancangan proses baru, tim rekayasa ulang proses bisnis membutuhkan informasi yang menyeluruh dan mengerti proses yang ada sekarang dan tujuannya. Jika rekayasa ulang dilihat dari sudut pandang konsumen, maka penyelidikan akan kebutuhan konsumen secara khusus dan harapan dari konsumen sangat penting. Untuk mengevaluasi kepuasan konsumen dan kesuksesan perancangan ulang diperlukan data melalui survei, interview, observasi, dan pengukuran kebutuhan user.
• Tim yang memusatkan perhatian pada rekayasa ulang proses bisnis dan pengembangan (Team focusing and development)
Sangat berguna bagi tim untuk melakukan benchmarking untuk membandingkan proses yang ada sekarang dengan proses yang akan diajukan maupun dengan proses yang ada di perusahaan lain, baik yang ada di industri yang sama dan industri yang berbeda.
• Komunikasi dan konsultasi (Communication and consultation)
Kelompok pembuat kebijakan rekayasa ulang proses bisnis perlu melakukan komunikasi secara menyeluruh di perusahaan untuk mempromosikan dan menjual pendekatan rekayasa ulang. Rekayasa ulang proses bisnis memerlukan pemecahan masalah bersama di dalam tim. Komunikasi yang terbuka sangat
penting, karena organisasi harus berubah dan perubahan ini akan berpengaruh pada setiap orang di dalam organisasi.
• Perumusan ulang proses (Process re-formulation)
Proses baru harus dicontohkan dan diuji coba, melalui prototype. Tim rekayasa ulang harus meyakinkan mereka yang bekerja dengan metode yang lama, bahwa metode yang baru lebih menguntungkan bagi mereka.
• Perencanaan untuk implementasi (Implementation planning)
Perencanaan secara menyeluruh untuk memperkenalkan dan menanamkan proses baru perlu dilakukan, seperti: panduan, menyiapkan staff, mengembangkan perubahan melalui strategi dan menjual pengaturan cara kerja baru.
Bentuk-bentuk implementasi:
1. Pilot and then phased implementation.
Dimulai dengan pilot process (Economis) dan mengembangkan ke tahap pengenalan. Cara ini lebih mengacaukan dari pada implementasi secara menyeluruh.
2. Parallel running.
Menjalankan proses baru secara parallel atau bersamaan dengan proses lama. Cara ini mahal, karena harus ada duplikasi staff, peralatan, dsb. Kehilangan integritas data dapat terjadi ketika proses yang lama dan baru harus dipakai bersama-sama dan diperbaharui pada data yang sama.
3. Immediate Cut-over
Resiko tinggi, tetapi cukup layak dipergunakan untuk sistem yang secara menyeluruh sudah ditempatkan dan staff sudah diberi pelatihan mengenai metode proses yang baru.
4. Post-Cut-over
Pengawasan dan evaluasi. Sekali proses yang baru sudah di implementasi dan berfungsi, tim rekayasa ulang harus mengawasi kinerja dalam melakukan perubahan secara terus menerus sampai kepada proses baru.
Menurut Davenport dan Short, ada 5 langkah dalam rekayasa ulang proses bisnis, yaitu:
1. Mengembangkan visi bisnis dan tujuan dari proses. 2. Mengidentifikasi proses yang akan dirancang ulang. 3. Mengerti dan mengukur proses yang ada sekarang ini. 4. Mengidentifikasi mutu dari IT.
5. Merancang dan membuat prototype dari proses.
Menurut Davenport (1993), ada 5 langkah dalam rekayasa ulang proses bisnis, yaitu: 1. Mengidentifikasi proses untuk pembaharuan.
2. Mengidentifikasi pembawa perubahan. 3. Mengembangkan visi dari proses. 4. Mengerti proses yang ada sekarang ini. 5. Merancang dan membentuk proses baru.
Perbandingan diantara kedua langkah diatas, sebagai berikut:
Davenport (1993)
1. Mengidentifikasi proses untuk pembaharuan.
2. Mengidentifikasi pembawa perubahan.
3. Mengembangkan visi dari proses. 4. Mengerti proses yang ada sekarang
ini.
5. Merancang dan membentuk proses baru.
Davenport dan Short
1. Mengembangkan visi bisnis dan tujuan dari proses.
2. Mengidentifikasi proses yang akan dirancang ulang.
3. Mengerti dan mengukur proses yang ada sekarang ini.
4. Mengidentifikasi mutu dari IT. 5. Merancang dan membuat protoype
dari proses
Gambar 2.2 Comparison Davenport and Short with Davenport (1993)
Menurut Coulson-Thomas, ada 23 langkah dalam rekayasa ulang proses bisnis, yaitu: 1. Stimulus 2. Sponsor(s) 3. Capability check 4. Organisational goals 5. Core BPR team 6. Select area/process 7. Establish portfolio 8. Encourage re-think 9. Identify customer 10. Re-examine policies 11. Environmental scan 12. Specific vision
13. Agree design principles 14. What can be achieved ? 15. Don’t rush into detail
16. Remember learning/refinement 17. Economic case 18. Detailed design 19. Phased implementation ? 20. Pilot test 21. Full roll-out 22. Review learning 23. Monitoring
Gambar 2.3 Coulson-Thomas’s 23 Steps
Rekayasa ulang proses bisnis lebih mudah dilakukan pada organisasi yang sudah menjalankan total quality management sebagai bagian dari budaya bisnisnya.
2.1.5 Peran Tehnologi Informasi
Tehnologi informasi memainkan peran utama dalam rekayasa ulang proses bisnis. Kecepatan, kemampuan proses informasi, dan penghubung jaringan komputer dapat meningkatkan efisiensi dari proses bisnis, sebaik komunikasi dan kerja sama diantara karyawan yang bertanggungjawab dalam operasi dan manajemen. Proses manajemen pesanan merupakan yang utama dalam mencapai kesuksesan di beberapa perusahaan, yang melakukan rekayasa ulang proses dengan bantuan dari tehnologi informasi.
Business Processes
Business Functions Sales Manufacturing Finance Logistic
Delivery Billing Collections Commitment Configuration Credit
Checking Proposal
Gambar 2.4 The Order Management Process Consists of Several Business Processes and Crosses The Boundaries of Traditional Business Functions.
Tehnologi informasi yang menunjang rekayasa ulang pada proses manajemen penjualan dan pesanan, antara lain:
• Penelusuran kembali dan sistem manajemen yang menggunakan intranet perusahaan.
• Sistem otomatisasi portable untuk tenaga penjualan yang menggunakan intranet dan ekstranet.
• Jaringan portable untuk media dan tempat konsumen berkomunikasi. • Tempat kerja konsumen untuk memasukan pesanan dan memeriksa status.
• Sistem ahli yang cocok dengan kebutuhan konsumen akan barang dan jasa. • Electronic data interchange dan electronic funds transfer diantara perusahaan. • Gudang data konsumen, produk, dan produksi.
Menurut Talwar, ada beberapa “Key Technologies”, yaitu: • Business and process modelling tools.
• Document image processing and workflow. • Electronic data interchange.
• Common customer data bases. • Distributed systems / client-server. • Knowledge-based systems.
Menurut Davenport dan Short, ada beberapa peluang dari tehnologi informasi, yaitu: • Automational, mengeliminasi tenaga kerja manusia dari suatu proses.
• Informational, menangkap proses informasi dengan tujuan untuk mengetahui. • Sequential, merubah proses sequence atau memungkinkan parallelism.
• Tracking, mengawasi secara ketat status proses dan obyek.
• Analytical, meningkatkan analisa atas informasi dan pengambilan keputusan. • Geographical, mengkoordinasikan proses lintas jarak.
• Disintermediating, mengeliminasi perantara dari suatu proses.
• Intellectual (Knowledge management), menangkap dan mendistribusikan kekayaan intelektual.
2.1.6 Masalah-Masalah Dalam Rekayasa Ulang Proses Bisnis
Masalah-masalah yang dihadapi dalam melakukan rekayasa ulang proses bisnis, yaitu:
• Masalah budaya, seperti:
1. Komitmen dari individu yang kurang bersungguh-sungguh. 2. Kurangnya visi organisasi.
3. Perubahan radikal membawa resiko yang semakin besar.
4. Melihat rekayasa ulang proses bisnis secara tehnik dari pada pemusatan orang.
• Masalah bisnis, seperti:
1. Tujuan yang kurang sesuai. 2. Tujuan yang terlalu sederhana. 3. Agenda yang tersembunyi.
• Masalah memusatkan perhatian kepada konsumen, seperti: 1. Kehilangan arah dari konsumen eksternal.
2. Belum berani bertanya kepada konsumen mengenai apa yang belum bisa diberikan.
3. Kegagalan dalam mengenal konsumen yang bermacam-macam. • Masalah dalam melakukan pekerjaan, seperti:
1. Keengganan untuk memikirkan terlebih dahulu.
2. Mencoba untuk melakukan rekayasa ulang langkah dari proses atau fungsi dari pada akhir ke akhir dari proses.
3. Menghabiskan waktu untuk menggambarkan dan menganalisa proses yang sudah terjadi.
• Masalah membuat sesuatu terjadi, seperti:
1. Retorika tidak cocok dengan sesungguhnya, khususnya mengenai pemberian kuasa.
2. Implementasi sumber daya yang diminta tidak tersedia.
3. Mengabaikan kebutuhan dalam memberikan pelatihan yang memadai kepada staff.
• Masalah apa yang terjadi setelah itu, seperti:
1. Pertentangan antara rekayasa ulang proses bisnis dengan inisiatif dari departemen.
2. Arah pengembangan menjadi tertinggal.
Stakeholder Aspects
Organizational
Aspects Control Aspects
Gambar 2.5 Pitfalls of Doing BPR
Elemen dari sukses dan gagalnya rekayasa ulang, antara lain: Elemen dari kesuksesan
2. Chief Executive harus meluangkan waktu 20 sampai 50 persen untuk proyek rekayasa ulang.
3. Memimpin comprehensive review atas kebutuhan pelanggan, economic leverage
points, dan market trends.
4. Menugaskan Senior Executive untuk bertanggungjawab dalam implementasi. 5. Memimpin comprehensive pilot atas desain yang baru.
Elemen dari kegagalan
1. Menugaskan average performer untuk melakukan proyek rekayasa ulang. 2. Pengukuran hanya pada rencana dan tidak pada implementasi proses aktual. 3. Menyelesaikan hanya status quo dari pada perubahan secara radikal.
4. Mengabaikan komunikasi dari pada implementasi atas program komunikasi yang sudah ada.
2.2 Sistem Kerja Perusahaan
Menurut Raymond McLeod, Jr., sistem adalah sekumpulan elemen yang terintegrasi dengan maksud untuk mencapai tujuan. Organisasi memiliki sumber daya yang harus diidentifikasi terlebih dahulu dan dipergunakan untuk mencapai tujuan tertentu yang ditetapkan oleh pemilik atau manajemen.
Elemen dari sistem, menurut Everatt E. Adam, Jr. dan Ronald J. Ebert (1992), sebagai berikut:
Control Mechanism
Input Trans- Output
formation Objectives
Gambar 2.6 Component Parts of a System That Can Control Its Own Operations
Definisi operasi atau kerja, adalah kegiatan bisnis sehari-hari dari perusahaan untuk mencapai tujuan yang sudah ditetapkan oleh manajemen, dimana setiap fungsi dari perusahaan saling berintegrasi untuk memenuhi kebutuhan konsumen.
Definisi perusahaan, adalah organisasi yang terdiri dari sekumpulan orang yang berusaha bersama-sama untuk mencapai tujuan bersama yang berupa keuntungan atau laba secara maksimal.
Definisi sistem kerja perusahaan, adalah sekumpulan elemen yang dipergunakan oleh perusahaan untuk melakukan aktivitas bisnisnya setiap hari yang dapat menunjang setiap fungsi yang ada dalam memenuhi kebutuhan dari konsumen. Elemen tersebut dapat berupa kebijakan, prosedur, alur kerja, aplikasi sistem komputer, dan perangkat keras maupun perangkat lunak yang dipergunakan.
Menurut Jeffrey L. Whitten, Lonnie D. Bentley, Kevin C. Dittman, systems
operation adalah hari ke hari, minggu ke minggu, bulan ke bulan dan tahun ke tahun
eksekusi dari sistem informasi proses bisnis dan program aplikasi.
Menurut Richard B. Chase and Nicholas J. Aguilano, operations system adalah bagian dari organisasi yang menghasilkan secara phisik barang dan jasa.
Inputs Land Capital Labor Mgt. Conversion Process Comparison: Actual vs Desired Adjustment Needed ? Random Fluctuations Outputs Goods Services Monitor Output Feedback
Gambar 2.7 The Basic Elemen Of Operations System.
Conversion process adalah proses yang merubah input seperti: tenaga kerja,
modal, tanah, dan manajemen menjadi output seperti: barang dan jasa.
Value added terjadi ketika mengolah input menjadi barang dan jasa
menimbulkan peningkatan nilai dari output dibandingkan dengan sejumlah nilai dari input.
Random fluctuations adalah pengaruh lingkungan yang tidak direncanakan
atau tidak dapat di control, seperti: kerusuhan, dan banjir, yang menyebabkan rencana dan aktual output harus disesuaikan.
Feedback adalah informasi dalam proses control yang mengijinkan
Tehnologi adalah tingkat ilmu pengetahuan yang berpengalaman dalam tenaga kerja, peralatan, keahlian dalam proses konversi.
Karakteristik perbedaan antara aktivitas operasi perusahaan industri dengan jasa, antara lain:
• Output yang tangible dan intagible. • Konsumsi atas output.
• Dasar dari pekerjaan.
• Frekuensi ketemu dengan konsumen. • Partisipasi konsumen dalam konversi. • Pengukuran kinerja.
2.2.1 Ketentuan Strategik Dari Operasi
Manajemen operasi dapat didefinisikan sebagai disain, operasi, dan perbaikan dari sistem produksi yang menghasilkan barang dan jasa bagi perusahaan. Strategi operasi adalah bagaimana perusahaan menggunakan kapasitas produksinya untuk menunjang strategi perusahaan. Pilihan paling mendasar untuk melakukan kompetisi di industri memiliki 4 karakteristik yang menjadi prioritas, antara lain:
• Kualitas (Kinerja produk).
• Efisiensi biaya (Harga produk yang rendah).
• Dapat diandalkan (Tepat waktu, ketepatan pengiriman atas pesanan pelanggan). • Fleksibel (Mengeluarkan produk baru atau perubahan jumlah output)
Strategi operasi menekankan pada pengaturan kebijakan secara luas dan perencanaan untuk menggunakan sumber daya produksi dari perusahaan untuk mendukung strategi kompetisi dalam jangka panjang. Beberapa permasalahan dalam strategi operasi, yaitu:
• Kapasitas yang dibutuhkan: jumlah, waktu, dan tipe. • Fasilitas: ukuran, lokasi, dan spesialisasi.
• Tehnologi: peralatan, otomatisasi, dan jaringan.
• Integrasi vertikal: memperluas penggunaan supplier dari luar.
• Tenaga kerja: tingkat kemampuan, kebijakan penggajian, dan keamanan kerja. • Kualitas: pencegahan kerusakan, pengawasan, dan intervensi.
• Perencanaan produksi atau pengawasan material: kebijakan, sentralisasi, dan ketentuan pengambilan keputusan.
• Organisasi: struktur, sistem pengawasan atau penghargaan, peraturan dari kelompok staff.
Customer Needs Corporate Strategy
Alignment
Operation Strategy Core Competencies Decisions
Processes, Infrastructure, and Capabilities
Ada 4 tingkatan kompetitif dari perusahaan jasa, yaitu: 1. Available for service (Menyediakan pelayanan)
• Reactive, non-performance-based survival. 2. Journeyman.
• Firm neither sought nor avoided. • Reliable but uninspired operation. 3. Distinctive competence achieved.
• Reputasi untuk sesuai dengan ekspektasi pelanggan. • Customer-focused operations--management support. 4. World class service delivery.
• Nama perusahaan identik dengan pelayanan yang baik yang menitikberatkan pada menyenangkan dari pada memuaskan pelanggan.
