BAB 2
LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Landasan Teori 2.1.1 Pengertian Proyek
Umumnya suatu pekerjaan dapat dikerjakan oleh seseorang atau beberapa orang dengan mencatat setiap poin-poin penting ke dalam ”to do list” yang simpel, namun pekerjaan-pekerjaan tersebut dapat berubah menjadi sebuah proyek ketika terjadi perkembangan tugas dengan kompleks dan pada akhirnya tidak dapat ditangani secara individual ketika menemukan batas waktu, budget, dan perusahaan yang terkait.
Menurut Schwalbe (2004,p4) Proyek merupakan suatu usaha yang bersifat sementara untuk menghasilkan suatu produk atau layanan yang unik. Sebuah proyek juga memiliki pengertian sebagai satu kegiatan bersifat sementara yang berlangsung dalam jangka waktu terbatas, dengan alokasi sumber daya tertentu dan dimaksudkan untuk menghasilkan produk atau deliverable yang kriteria mutunya telah digariskan dengan jelas (Iman Soeharto, 1999, p2). Sedangkan menurut Snead dan Wycoff (Karl A. Smith, 2000, p44) proyek merupakan kegiatan yang bersifat nonrutin dan memiliki tujuan ke depan yang jelas, serta mengidentifikasikan bahwa suatu proyek dapat sukses apabila didasari dengan kemampuan yang efektif tujuannya.
Di dalam bukunya Gray dan Larson (2000, p4) sebuah proyek dapat diartikan sebagai kegiatan yang kompleks, bersifat nonrutin, dan hanya terjadi satu kali yang ruang lingkupnya dibatasi oleh waktu, budget, sumber daya, dan spesifikasi desain penampilan untuk memenuhi kebutuhan konsumen.
Bahkan menurut Weiss dan Wysocki (1992, p3) mengidentifikasi bahwa suatu proyek memiliki karakteristik, sebagai berikut:
• Kompleks dan memiliki banyak aktivitas
• Unik, karena setiap aktivitas atau kejadian hanya terjadi sekali dan tidak dapat diulang kembali
• Terbatas, yaitu ditandai dengan tanggal awal dan berakhirnya
• Terbatas budget dan sumber daya
• Banyak orang yang terlibat dalam melaksanakan setiap aktivitas
• Akitivitas atau kegiatan yang bersifat kontinu atau berkesinambungan
• Berorientasi pada sebuah tujuan yang jelas
• Menghasilkan suatu produk atau jasa.
Kumpulan dari beberapa proyek dapat juga disebut sebagai program, yaitu memiliki lingkup atau batasan yang lebih luas. Contohnya : Pemerintahan Indonesia memiliki Program Penuntasan Kemiskinan, dengan beberapa proyek didalamnya yaitu Pengadaan Sarana Sekolah secara merata di seluruh wilayah Indonesia, Internet masuk desa, dll.
2.1.2 Perbedaan Kegiatan Proyek dan Kegiatan Operasional
Kerap kali orang-orang menyamakan pengertian antara kegiatan proyek dengan kegiatan operasional, walaupun memiliki ciri-ciri yang mirip, namun juga terdapat perbedaan yang mendasar keduanya. Berdasarkan buku Iman Soeharto (1999,p4) adapun perbedaan mendasar antara proyek dengan operasional yaitu kegiatan operasi didasarkan pada konsep yang mendayagunakan sistem yang telah ada, dapat berbentuk pabrik, gedung, atau fasilitas lain secara terus-menerus dan berulang-ulang, sedangkan kegiatan proyek yaitu bermaksud mewujudkan atau membangun system yang belum ada. Contoh dari suatu kegiatan operasional yaitu memproduksi semen di pabrik atau merakit mobil di bengkel.
Tabel 2.1 Perbedaan antara kegiatan proyek dengan kegiatan operasional
Kegiatan Proyek Kegiatan Operasional Bercorak dinamis, nonrutin Berulang-ulang, rutin
Siklus proyek relatif pendek Berlangsung dalam jangka panjang Intensitas kegiatan di dalam periode siklus
proyek berubah-ubah(naik turun)
Intensitas Kegiatan relatif sama
Kegiatan harus diselesaikan berdasarkan anggaran dan jadwal yang ditentukan
Batasan anggaran dan jadwal tidak setajam proyek.
Terdiri dari bermacam-macam kegiatan yang memerlukan disiplin ilmu
Macam kegiatan tidak banyak
Keperluan sumber daya berubah, baik macam maupun volumenya
Macam dan volume keperluan sumber daya relatif konstan.
Sumber : Iman Soeharto, “ Manajemen Proyek dari Konseptual Sampai Operasional”, 1999, p3
2.1.3 Batasan Dalam Proyek
Sebuah proyek memiliki 3 batasan yang saling terkait dalam menjalankan setiap kegiatannya, yaitu (Iman Soeharto, 1999, p3) :
• Anggaran atau Budgeting
Dimana sebuah proyek harus diselesaikan dengan biaya yang tidak melebihi anggaran, dan biaya tersebut harus dapat dipertanggungjawabkan
• Jadwal
Proyek memiliki batasan waktu tertentu, yaitu durasi waktu dimana mengatur kapan proyek harus dimulai dan kapan proyek harus berakhir.
• Mutu
Produk atau jasa yang dihasilkan harus memenuhi spesifikasi dan kriteria yang dipersyaratkan.
Ketiga batasan tersebut diatas bersifat tarik menarik. Artinya jika ingin meningkatkan kinerja produk yang telah disepakati dalam kontrak, maka umumnya harus diikuti dengan meningkatkan mutu. Hal ini selanjutnya dapat berakibat pada naiknya biaya sehingga melebihi anggaran. Sebaliknya jika ingin menekan biaya, maka biasanya harus berkompromi dengan mutu atau jadwal (Iman Soeharto, 1999, p3)
Gambar 2.1 Tiga Kendala Proyek
Sumber : Iman Soeharto, “ Manajemen Proyek dari Konseptual Sampai Operasional”, 1999, p3
Mutu Jadwal
Anggaran
Waktu Kinerja
Biaya
Sumber yang Dapat Menciptakan Suatu Proyek
Sebuah proyek dapat timbul karena beberapa sumber sebagai berikut ( Iman Soeharto, 1999,p7) :
a. Rencana Pemerintah
Yaitu proyek pembangunan jalan tol, busway, monorail, dan infrastruktur lainnya.
Tujuan dari proyek ini menitikberatkan pada kepentingan umum dan masyarakat.
b. Permintaan Pasar
Yaitu sebuah proyek dapat timbul pada saat pasar memerlukan kenaikan suatu macam produk atau jasa dalam jumlah yang besar. Permintaan ini dapat dipenuhi dengan pengadaan proyek baru.
c. Dari Dalam Perusahaan yang Bersangkutan
Yaitu sebuah proyek dapat timbul dengan adanya desakan keperluan dan setelah dikaji dari segala aspek menghasilkan keputusan untuk merealisasikannya menjadi proyek. Contoh : proyek dengan tujuan meningkatkan kinerja karyawan.
d. Dari Kegiatan Penelitian dan Pengembangan
Yaitu kegiatan proyek dapat timbul akibat dari dihasilkannya produk atau jasa yang baru dan diperkirakan akan banyak manfaat dan peminatnya, sehingga mendorong dibangunnya fasilitas produksi.
Tingkat Kompleksitas Proyek
Adapun tingkat kompleksitas sebuah proyek dapat diukur berdasarkan (Iman Soeharto, 1999,pp 4-5) :
• Jumlah jenis kegiatan atau setiap aktivitas di proyek tersebut
• Jumlah orang yang terlibat (antar individu dengan organisasi) di dalam proyek tersebut dengan berbagai macam divisi.
• Jumlah hubungan yang terjalin dengan pihak luar selama pelaksanaan proyek tersebut.
2.1.4 Siklus Proyek
Untuk mengilustrasikan keunikan yang ada pada sebuah proyek dapat dilihat dari siklus perputaran proyek atau project life cycle ( Gray dan Larson, 2000, p5). Dari siklus sebuah proyek dapat dilihat jika proyek hanya memiliki waktu yang terbatas dan dapat diprediksi untuk melakukan suatu perubahan, khususnya dalam usaha apa yang harus ditempuh saat itu.
Siklus sebuah proyek umumnya akan melalui 4 tahapan, yaitu (Gray dan Larson, 2000, pp 5-6) :
1. Tahap Pendefinisian Proyek,
Yaitu tahap untuk melakukan spesifikasi pada proyek yang akan dijalankan, membangun objektif sebuah proyek, membentuk tim kerja, hingga rencana kerja tim per divisi dibuat.
2. Tahap Merencanakan,
Yaitu tahap untuk menyempurnakan spesifikasi proyek yang sudah dirumuskan pada tahap pendefinisian proyek, serta tahap pengembangan rencana untuk menentukkan proyek lebih detail, kapan proyek dilaksanakan, keuntungan apa yang akan timbul jika ada proyek tersebut, kualitas kinerja seperti apa yang harus diterapkan dalam proyek tersebut, dan bagaimana menentukkan budget yang optimal.
3. Tahap Mengeksekusi (implementasi),
Yaitu tahap dimana menjalankan rencana kerja yang telah dibuat secara real dan memerlukan kombinasi mental dan fisik dari tim kerja (team work)
4. Tahap Mendelivery (menyampaikan produk dan jasa),
Yaitu tahap akhir dari sebuah proyek, dimana terbagi kedalam dua aktivitas : menyampaikan produk dan jasa hingga sampai ke konsumen, dan mengadakan pendistribusian ulang terhadap sumber daya yang dibutuhkan dalam proyek tersebut. Tahap Delivery dapat mencakup customer training dan transfer dokumen.
Selain itu, pengadaan pendistribusian ulang mencakup melepaskan sumber daya yang ada ke proyek lain dan mencari proyek baru untuk timnya.
Gambar 2.2 Project Life Cycle Sumber : Gray dan Larson, ”Project Management”, p6
Sedangkan dalam proyek yang lebih bersifat pelayanan manajemen, juga dapat digolongkan dengan terdiri dari berbagai macam bentuk dan kegiatan(Iman Soeharto, 1999,
1.Goals 2.Specifications 3.Tasks 4.Responsibilities 5.Terms
1.Schedules 2.Budgets 3.Resources 4.Risks 5.Staffing
1.Status Reports 2.Changes 3.Quality 4.Forecasts
1.Train Customer 2.Transfer Documents 3.Releases Documents 4.Reassign Staff 5.Lessons learned
p14). Pada umumnya hasil akhirnya berbetuk nonfisik, misalnya laporan hasil studi atau penelitian manajemen(Iman Soeharto, 1999, p14). Contoh jenis proyek tersebut adalah studi untuk memperbaiki efisiensi kerja suatu perusahaan. Langkah-langkah yang diambil umumnya mengikuti urutan berikut(Iman Soeharto, 1999, p14) :
• Tahap Konseptual
Mengkadi persoalan atau keperluan yang dihadapi. Jadi disini diusahakan untuk menggali dan merumuskan penyebab terjadinya keadaan yang tidak efisien tersebut.
Bila telah ditemukan indikasi sumber atau inti penyebab persoalan, maka ditelusuri lebih lanjut seberapa jauh akibat atau pengaruhnya terhadap sistem keseluruhan.
Dari pengkajian persoalan ini, seringkali muncul pula pemikiran mengenai arah pemecahannya. Dalam contoh ini misalnya, terungkap bahwa sumber persoalan disebabkan oleh komunikasi dan prosedur kerja yang tidak lagi dapat mengikuti perkembangan perusahaan. Akibatnya, kejadian penyimpangan di daerah atau sektor yang baru dikembangkan terlambat diketahui atau dideteksi.
• Tahap Definisi
Meskipun pada tahap sebelumnya telah disinggung adanya pemikiran mengenai arah pemecahan persoalan, hal ini masih dalam tahap konseptual. Baru dalam tahap studi ini aspek pemecahan persoalan mendapatkan perhatian spenuhnya untuk dikaji secara mendalam. Dalam konteks contoh diatas, jalan keluarnya adalah melakukan perampingan organisasi, menambah fasilitas komunikasi, dan menyempurnakan prosedur laporan dan pemantauan. Tahap ini ditutup dengan membuat laporan sementara (interim report) perihal usulan di atas, termasuk indikasi biaya dan jadwal yang diperlukan bila usulan tersebut dilaksanakan.
• Tahap Implementasi
Pada tahap ini, segala rencana dan usulan tajap terdahulu, setelah ditemukan alternatif yang dianggap terbaik, dirinci, dijabarkan, dihitung dan disusun menjadi suatu sistem yang bile direalisasikan diperkirakan dapat memecahkan persoalan yang dihadapi oleh perusahaan. Dalam contoh di atas, ini berarti melakukan kegiatan menyusun organisasi yang diusulkan, berikut kualifikasi personil untuk posisi kunci, membuat kriteria spesifikasi teknis fasilitas dan peralatan komunikasi yang diinginkan, kemudian menyiapkan prosedur operasinal pelaporan dan pemantauan.
Ini semua dituangkan dalam laporan akhir yang juga memuat jadwal dan biaya yang diperlukan.
• Tahap Operasi atau utilisasi
Perusahaan yang memberi tugas menerima laporan akhir kemudia membahasnya untuk menentukkan direalisasi atau tidaknya usulan yang dimuat dalam laporan tersebut. Bila direalisasi maka laporan dapat digunakan sebagai pedoman untuk pelaksanaan.
Apabila seorang manajer proyek tidak mengidentifikasi, membuat rencana kerja suatu proyek atau tidak mengerjakan proyek dengan merancangnya terlebih dahulu , menurut Danek Bienkowski (Weiss dan Wysocki, 1994, p 6) sebuah proyek tidak akan berjalan dengan efektif dan efisien. Sebuah proyek dapat dikatakan menjadi tidak efektif apabila ditemukan:
1. Sebuah proyek adalah sebuah solusi dalam pemecahan masalah 2. Tim dalam sebuah proyek hanya mementingkan hasil akhir saja 3. Tidak ada yang bertanggung jawab atas suatu kegiatan
4. Perencanaan proyek yang kurang bahkan tidak mendetail
5. Perencanaan proyek yang kurang terstruktur 6. Sebuah proyek tidak memiliki budget yang cukup 7. Penggunaan sumber daya dengan tidak efektif 8. Sebuah proyek menyimpang dari perencanaan 9. Tim dari proyek tidak saling berkomunikasi 10. Proyek menyimpang dari tujuannya
2.1.5 Konsep dan Pemikiran dalam Manajemen Proyek
Dalam manajemen proyek tercakup tiga manajemen modern yang mempengaruhi.
Adapun ketiga pemikiran manajemen yang mempengaruhi manajemen proyek, adalah (Iman Soeharto, 1999, pp21 – 23):
• Manajemen Klasik atau Manajemen Fungsional atau ”general management”
Yaitu merupakan konsep manajemen pada umumnya yang memiliki fungsi-fungsi secara umum. Adapun fungsi-fungsi manajemen yang dimaksud adalah :
o Merencanakan
Yang berarti memilih dan menentukan langkah-langkah kegiatan yang akan datang yang diperlukan untuk mencapai sasaran. Artinya menentukan sasaran yang hendak dicapai, kemudia menyusun urutan langkah kegiatan untuk mencapainya. Dari pernyataan tersebut dapat ditarik kesimpulan perencanaan dimaksudkan untuk menjembatani antara sasaran yang akan diraih dengan keadaan situasi awal. Salah satu kegiatan perencanaan adalah pengambilan keputusan, mengingat hal ini diperlukan dalam proses pemilihan alternatif.
o Mengorganisir
Yaitu dapat diartikan sebagai segala sesuatu yang berhubungan dengan cara bagaimana mengatur dan mengalokasikan kegiatan serta suber daya kepada para peserta kelompok (organisasi) agar dapat mencapai sasaran secara efisien. Hal ini memberi pengartian bahwa sangat perlunya pengaturan peranan masing-masing anggota dalam sebuah proyek. Peranan ini kemudian dijabarkan menjadi pembagian tugas, tanggung jawab, dan otoritas. Selanjutnya dari hal tersebut disusunlah struktur organisasi.
o Memimpin
Yaitu merupakan aspek yang sangat penting dalam mengelola suatu usaha, yaitu mengarahkan dan mempengaruhi sumber daya manusia dalam organisasi agar mau bekerja dengan sukarela untuk mencapai tujuan yang telah digariskan. Mengarahkan dan mempengaruhi ini erat hubungannya dengan motivasi, pelatihan, kepenyeliaan, koordinasi, dan konsultasi. Faktor lain yang perlu diperhatikan adalah gaya kepemimpinan yang hendak diterapkan karena berpengaruh besar terhadap keberhasilan dalam proses mencapai tujuan.
o Mengendalikan
Yaitu menuntun, dalam arti memantau, mengkaji, dan bila perli mengadakan koreksi agar hasil kegiatan sesuai dengan yang telah ditentukan. Jadi dalam fungsi ini, hasil-hasil pelaksanaan kegiatan selalu diukur dan dibandingkan dengan rencana. Oleh karena itu, umumnya telah dibuat tolak ukur, seperti anggaran, standar mutu, jadwal penyelesaian pekerjaan, dan lain-lain. Bila terjadi penyimpangan, maka segera dilakukan pembetulan. Dengan
demikian, pengendalian merupakan salah satu upaya untuk meyakini bahwa arus kegiatan bergerak ke arah sasaran yang diinginkan.
o Staffing
Yaitu sering dimasukkan sebagai salah satu fungsi manajemen, tetapi banyak yang menganggap kegiatan ini merupakan bagian dari fungsi mengorganisir. Staffing meliputi pengadaan tenaga kerja, jumlah ataupun kualifikasi yang diperlukan bagi pelaksanaan kegiatan, termasuk perekrutan, pelatihan, dan penyeleksian untuk menempati posisi-posisi dalam organisasi.
Dari kelima fungsi manajemen diatas dapat diterapkan prinsip-prinsip dalam manajemen klasik, yaitu :
a. Departementalisasi dan Spesialisasi
Salah satu upaya dalam peningkatan efisiensi dan produktivitas dalam suatu usaha adalah dengan membagi atau mengelompokkan kegiatan sejenis ke dalam satu wadah atau satu departemen. Oleh karena itu, struktur organisasi dalam manajemen klasik disusun sesuai tujuan tersebut, misalnya berdasarkan fungsi uang sejenis, produk yang semacam, atau lokasi teritorial. Pemisahan kegiatan tersebut dapat membantu masing-masing koordinator bidang fokus pada tugas dan tanggung jawabnya karena mereka memiliki spesialisasi di bidang tersebut.
b. Struktur Piramida
Sebuah organisasi disusun menurut struktur piramida vertikal yang berfungsi sebagai kesatuan yang terpadu. Struktur ini menggambarkan ukuran besar kecilnya kompetensi sebanding dengan tinggi rendahnya suatu tingkatan lapisan yang berjenjang di organisasi tersebut. Yang mengatur keputusan-keputusan dan arus kegiatan perusahaan mengalir turun naik secara hierarki. Semakin tinggi posisi seorang maka akan semakin tinggi pula wewenang untuk
mengambil keputusan, begitu juga sebaliknya. Pelaksanaan dan penjabaran keputusan disampaikan ke bawah, sedangkan informasi dan laporan pelaksanaan diajukan ke atas melalui lapisan birokrasi.
c. Otoritas dan Rantai Komando
Yaitu gambaran atau pola dimana otoritas (wewenang) mengikuti komando vertikal, mengalir dari tingkatan yang paling atas sampai ke tingkatan yang paling bawah. Seorang bawahan hanya menerima dan melapor ke satu atasannya saja. Karena jika lebih dari satu, akan mengakibatkan kebingungan arah pelaporan. Sedangkan wewenang dari para atasan terbatas dari batas- batas area ( unit) yang bersangkutan atau didasarkan pada dokumen tertentu yang memberi penjelasan dan kewenangan khusus. Kegiatan atau tugas dan tanggung jawab dari masing-masing tingkatan tercantum pada Job Descriptionnya atau pada bagan organisasinya.
d. Pengambilan Keputusan dan Disiplin
Dalam hal ini, menitikberatkan pada pejabat eksekutif agar dapat mengambil keputusan secara baik. Untuk mendapatkan hasil yang maksimal dalam pengambilan keputusan, seorang manajer harus dipilih melalui seleksi yang ketat, pendidikan dan pelatihan yang berkesinambungan, dan juga penugasan di divisi lain agar dapat memiliki analytical skill dan intuitif yang tajam dan menyeluruh. Dan seluruh organisasi menghormati dan mentaati keputusan yang dibuat oleh pejabat eksekutif (tidak terkecuali), dan adanya sanksi atas pelanggaran-pelanggaran yang terjadi.
e. Lini dan Staf
Dalam Manajemen Klasik dibedakan antara lini dan staf. Yaitu lini bertanggung jawab membuat keputusan-keputusan sesuai dengan wewenangnya, sedangkan
anggota staf memberikan nasihat hasil dari pemikiran dan pengalamannya.
Anggota staf tidak memiliki wewenang mengeluarkan perintah terhadap lini. Dan umumnya anggota staf berhubungan dengan kegiatan yang bersifat keahlian atau spesialisasi.
f. Hubungan Atasan-Bawahan
Dengan adanya struktur piramida dan arus rantai komando menyebabkan adanya hubungan atasan dan bawahan. Hubungan atasan dan bawahan akan menjadi berhasil apabila terdapat hubungan terjalin secara sehat, sehingga menciptakan bawahan yang memiliki ruang gerak yang bebas dan diharapkan dapat menciptakan kreativitas, ide-ide, dan inovasi yang berpotensi baik bagi organisasi itu sendir.
g. Arus Kegiatan Horisontal
Hubungan yang bersifat horisontal dalam sebuah organisasi dapat terselenggara dalam berbagai bentuk, misalnya rapat koordinasi antar divisi, pembentukan komite, dan panitia untuk membicarakan dan membagi pekerjaan yang sifatnya memerlukan koordinasi yang intensif.
h. Kriteria Keberhasilan dan Tujuan yang Tunggal
Dalam Manajemen Klasik cenderung menitikberatkan pada tujuan tunggal, misalnya keuntungan perusahaan. Padahal perkembangan dunia dewasa ini khususnya dunia bisnis, menuntut agar di samping mencapai tujuan tunggal, juga harus diperhatikan faktor lain seperti: kelestarian lingkungan, pembukaan lapangan pekerjaan pada masyarakat sekitar, dll
• Pemikiran sistem
Yaitu pemikiran yang memandang segala sesuatu dari wawasan totalitas. Metodologinya yang erat berhubungan dengan penyelenggaraan proyek adalah sistem analisis, sistem
engineering, dan sistem manajemen. Sistem engineering mencoba menjelaskan proses terwujudnya suatu sistem atau dengan kata lain mencoba menerangkan langkah- langkah yang harus dilalui untuk mewujudkan suat gagasan menjadi sistem yang berbentuk fisik.
• Pendekatan Contingency
Yaitu mendasarkan pada pendapat bahwa suatu manajemen yang terbaik dapat dipakai untuk mengelola setiap macam kegiatan. Atau dengan kata lain, teknik pengelolaan yang bekerja baik untuk suatu kegiatan tertentu tidak menjamin keberhasilan yang sama bagi kegiatan yang berbeda. Situasinya dapat berubah setiap waktu atau bersifat fleksibel.
Gambar 2.3 Masukan pada Manajemen Proyek dan Keterkaitannya dengan Berbagai Pemikiran Manajemen dan Disiplin Ilmu
Sumber : Iman Soeharto, “ Manajemen Proyek dari Konseptual Sampai Operasional”, 1999, p20
Manajemen Klasik (Manajemen berdasarkan
fungsi)
Pendekatan Sistem (Manajemen
berorientasi pada totalitas)
Pendekatan Contingency (Manajemen sesuai situasi)
Manajemen Proyek (Mengelola kegiatan yang
dinamis)
Disiplin Lain (Arsitek, Engineering,
Sosial, Ekonomi, dan
lain-lain)
Dukungan
2.1.6 Perilaku dan Pengelolaan Proyek
Dalam Manajemen Klasik, pengelolaan kegiatan operasional yang rutin dengan lingkungan yang relatif stabil dinilai tidak cukup efektif untuk diterapkan dewasa ini yang relatif bersifat lebih dinamik dan cepat berubah. Diantara perilaku yang memiliki pengaruh terhadap tuntutan pengelolaan sebuah proyek, yaitu (Iman Soeharto, 1999, pp 23 – 27):
• Jenis dan Intensitas Kegiatan Cepat Berubah dalam waktu Kurun Waktu yang Relatif Pendek
Sebuah proyek umumnya berusia tidak lebih dari empat tahun. Dalam kurun waktu empat tahun tersebut, jenis dan aktivitas setiap kegiatan mengalami perubahan yang sangat cepat. Yaitu dimulai dari penelusuran konsep proyek tersebut, pengidentifikasian, dan diakhiri oleh implementasi perencanaan tersebut.
• Sifat Kegiatan yang Tidak Rutin dengan Sasaran Jelas dan Waktu Terbatas.
Karena terbatas oleh ketiga batasan (budget, waktu, dan mutu), sebuah proyek menjadi bersifat sementara, dan sering diartikan sebagai kegiatan yang bercorak program kilat (cash program) yang memiliki kecenderungan untuk lebih mencapai jadwal (batasan waktu) ketimbang sasaran yang lain. Hal tersebut bukan suatu yang disengaja, namun dalam prakteknya karena keterbatasan waktu, maka perencanaan dan keputusan yang diambil cenderung bersifat ”terburu waktu” sedangkan tim proyek harus mengambil keputusan dengan matang.
• Terdiri dari Kegiatan dan Aktivitas yang beraneka ragam sehingga meliputi berbagai keahlian atau keterampilan.
Tim dalam sebuah proyek dibagi-bagi menjadi beberapa divisi yang lebih spesifik dan masing-masing memiliki tugas dan tanggung jawab yang berbeda dibawah
koordinator masing-masing divisi. Peningkatan kualitas kinerja dari masing-masing anggota tim dimungkinkan apabila mereka tetap berada di departemennya masing- masing.
• Bersifat Mulltikompleks
Disamping ditandai dengan oleh bermacam-macam aktivitas dan kegiatan, sebuah proyek juga memiliki jumlah hubungan ke dalam dan ke luar dari organisasi- organisasi yang berpartisipasi (mengadakan kerjasama) dengan sebuah proyek.
Hubungan dari dalam sebuah proyek yaitu hubungan antar divisi fungsional, mulai dari pemasaran, keuangan, logistik, dll. Sedangkan hubungan ke luarnya yaitu dapat terdiri dari rekanan, instansi, sponsor atau penyandang dana, dll. Seringkali karena adanya hubungan yang relatif cukup besar cakupannya mengalami
”miscommunication”, oleh karena itu ada beberapa solusi untuk menghindari hal tersebut yaitu dengan :
o Mengadakan rapat koordinasi atau kontak bentuk lain antara pihak-pihak yang berkepentingan
o Membentuk panitia ad-hoc dengan anggota yang terdiri dari wakil organisasi yang berkepentingan
o Membuat prosedur dan peraturan kerja sama
o Membuat rencana kerja dengan melibatkan mereka yang bersangkutan.
• Kegiatan yang Berlangsung Sekali Lewat dengan Memiliki Risiko Tinggi Yang dimaksud dengan kegiatan yang berlangsung sekali lewat adalah tidak dikehendakinya adanya pengulangan karena akan mengakibatkan penambahan biaya dan melewati jadwal yang telah ditentukan. Untuk menghindari hal tersebut, maka sebaiknya sebuah proyek menggunakan pendekatan melakukan pengkajian yang menyoroti semua aspek kelayakan proyek sebelum memasuki tahap
implementasi; Pengkajian harus dilakukan tahap demi tahap, dimana di setiap akhir tahap harus melihat perlu tidaknya untuk melanjutkan tahap berikutnya; Untuk menghindari pengulangan diusahakan membuat perencanaan pekerjaan seteliti mungkin, dengan memakai metode yang sesuai.
• Peserta Mempunyai Multisasaran yang Seringkali Berbeda
Disamping memiliki sasaran yang sama, sebuah tim proyek memiliki tujuan atau sasaran yang berbeda dalam aktivitasnya. Misalnya : dalam proyek penyelenggaraan konser, seringkali divisi talent atau acara menginginkan budget yang besar untuk mendapatkan artis yang diinginkan, namun seringkali kebalikan dengan tujuan divisi keuangan yang menginginkan mendapatkan artis yang baik, namun dengan biaya yang serendah mungkin.
• Waktu Mulai dan Penutupan
Mengingat periode berlangsungnya sebuah proyek relatif pendek, maka akan selalu ada kegiatan awal(initiating), yaitu pada tahap ini menandai dan mengakui proyek mulai berlangsung. Peristiwa ini umumnya didahului oleh aktivitas lainnya.Dan pada waktu penutupan (closing), merupakan tahap akhir dalam proyek ditandai dengan adanya kegiatan penyerahan hasil proyek.
Tabel 2.2 Beberapa perilaku dan fenomena kegiatan proyek dan pengelolaan yang diperlukan
Perilaku dan Fenomena Kegiatan Proyek
Tuntutan Pengelolaan dan Tanggapan untuk Mengatasinya a. Bersifat dinamis, intensitas dan jenis
kegiatan berubah dalam waktu yang
Cepat tanggap atas adanya perubahan, metode pemantauan dan pengendalian
relatif pendek harus sensitif, dan perencanaan serta pengendalian terpadu
b. NonRutin, belum dikenal, tetapi sasaran telah digariskan dengan jelas dan waktu terbatas
Perhatian khusus oleh tim yang berdedikasi di bawah pimpro
c. Kegiatan bermacam ragam meliputi bermacam keahlian dan keterampilan
Agar pemakaian sumber daya efisien dari segi perusahaan, perlu pemakaian bersama (share), digunakan organisasi matriks
d. Bersifat Multikompleks, Melibatkan banyak peserta dari luar dan dari dalam organisasi.
Penanggung jawab tunggal, penekanan pada koordinasi dan integrasi, dan pendekatan dalam sistem implementasi e. Kegiatan Berlangsung Sekali Lewat,
dengan risiko relatif tinggi.
Pendekatan pragmatis, setapak demi setapak, digunakan analisis sistem dalam perencanaan
f. Pelaksanaan kegiatan oleh banyak pihak, bidang, atau organisasi
Untuk mempekecil hambatan dalam birokrasi, diciptakan arus kegiatan dan komunikasi horizontal
g. Organisasi peserta proyek sering memiliki sasaran yang sama dan berbeda pada waktu yang bersamaan
Bersifat joint venture dan Pendekatan manajemen sistem
Sumber : Iman Soeharto, “ Manajemen Proyek dari Konseptual Sampai Operasional”, 1999, p27
2.1.7 Manajemen Proyek dalam Organisasi Perusahaan
Menurut Lock (1994,p1) Manajemen proyek adalah suatu cabang khusus dalam bidang manajemen. Bidang ini tumbuh dan berkembang karena adanya kebutuhan dalam dunia industri modern untuk mengkoordinasi dan mengendalikan berbagai kegiatan yang kian kompleks. Manajemen Proyek menurut Murch (2001, p10) juga diartikan sebagai suatu proses kegiatan yang bersifat kontinu dan diperlukan suatu improvisasi serta inisiatif oleh sebuah tim proyek. Walaupun dalam perjalanannya, manajemen proyek mengalami proses improvisasi namun kunci keberhasilan dari menjalankan sebuah proyek adalah selalu memperhatikan ketiga batasan yang selalu dihadapi oleh sebuah proyek. Dan juga sebuah proyek dipengaruhi oleh sumber daya manusianya, proses, dan teknologi yang berkolaborasi dalam satu kesatuan(proyek) untuk melakukan kegiatan atau aktivitas proyek lebih baik, lebih cepat, dan lebih efisien.
Manajemen Proyek juga dapat diartikan sebagai kegiatan merencanakan, mengorganisir, memimpin dan mengendalikan sumber daya perusahaan unuk mencapai sasaran jangka pendek yang telah ditentukan. Lebih jauh, manajemen proyek menggunakan pendekatan sistem dan hierarki(arus kegiatan) vertikal dan horizontal (Iman Soeharto, 1999, p 28). Dari definisi tersebut konsep manajemen proyek mengandung hal-hal pokok sebagai berikut :
• Menggunakan pengertian manajemen berdasarkan fungsinya, yaitu merencanakan, mengorganisir, memimpin dan mengendalikan sumber daya perusahaan yang berupa manusia, dana, dan material
• Kegiatan yang dikelola berjangka pendek, dengan sasaran yang telah digariskan secara spesifik. Ini memerlukan teknik dan metode pengelolaan yang khusus, terutama aspek perencanaan dan pengendalian
• Memakai pendekatan sistem (system approach to management)
• Mempunyai hierarki (arus kegiatan) horizontal di samping hierarki vertikal.
Walaupun juga menggunakan aspek-aspek fungsional dari Manajemen Klasik, namun di dalam Manajemen Proyek tugas dan tanggung jawab dari fungsional tersebut lebih dikembangkan dan lebih terbagi ke dalam spesialisasi. Pengkhususan atau spesialisasi tersebut dapat dirumuskan, menjadi :
1. Merencanakan
Dalam aspek perencanaan, manajemen proyek maupun klasik tetap mengikuti hierarki perencanaan (sasaran-objektif-strategi-operasional). Namun pada tahap operasionalnya, manajemen proyek perlu didukung oleh suatu metode perencanaan yang dapat menyusun dan membagi urutan kegiatan atau aktivitas dengan cermat ataupun dalam penggunaan sumber daya dari setiap kegiatan atau aktivitas. Metode yang digunakan, yaitu
• Analisis jaringan kerja, yaitu Metode Jalur Kritis (CPM), Teknik Pengkajian Telaah Proyek (PERT), dan Metode Preseden Diagram.
• Metode penyusunan perkiraan biaya proyek, dilakukan secara bertahap, sesuai dengan keperluan dan informasi yang tersedia pada waktu yang bersangkutan, yang dikenal dengan perkiraan biaya pendahuluan (preliminary cost estimate), perkiraan biaya proyek, dan perkiraan biaya definitif.
1. Mengorganisir
Yaitu susunan organisasi yang memacu terselenggaranya arus kegiatan horizontal ataupun vertikal, dengan tujuan dicapainya penggunaan sumber daya secara optimal. Dalam hal ini dapat diperkenalkan WBS (Work Breakdown Structure) atau susunan rincian lingkup kerja yang ”mempertemukan” pelaksana dengan paket yang hendak dikerjakan. Yang dimaksud dengan arus horisontal adalah pengelola proyek (yaitu : para manajer, tenaga ahli,
pengawas, dan lain-lain yang berhubungan dengan kegiatan pelaksanaan proyek) yang dalam tugasnya membuka hubungan atau komunikasi satu dengan yang lain agar arus kegiatan dapat mengalir secara horisontal. Dan yang dimaksud dengan arus vertikal yaitu proses birokrasi yang terjadi dalam sebuah proyek.
2. Memimpin
Yaitu aspek kepemimpinan dalam sebuah manajemen proyek menjadi tiitik berat dalam pelaksanaan sebuah proyek. Karena seorang pemimpin proyek harus memiliki beberapa keterampilan yang merangkap, yaitu : keterampilan pribadi, teknikal, management skill , dan kondisional (bertahan dalam kondisi apapun).
3. Mengendalikan
Dalam kegiatan atau aktivitas proyek, diperlukan adanya keterpaduan antara perencanaan dan pengendalian yang relatif lebih erat dibandingkan dengan kegiatan yang bersifat rutin.
4. Menggunakan Pendekatan Sistem
Dimana menekankan bahwa proyek adalah bagian dari sistem siklus yang lengkap.
5. Pendekatan Situasional
Dimana merupakan poin pengembangan dalam fungsional manajemen klasik. Yang dapat mengidentifikasi teknik dan metode mana yang harus digunakan untuk menangani suatu kegiatan pada waktu dan kondisi tertentu untuk mencapai tujuan perusahaan menjadi efektif dan efisien
Gambar 2.4 Ringkasan Hubungan Manajemen Fungsional dengan Manajemen Proyek
Sumber : Iman Soeharto, “ Manajemen Proyek dari Konseptual Sampai Operasional”, 1999, p31
A.Manajemen Klasik-Fungsional (5 Fungsi Manajemen)
Merencanakan Mengorganisir Staffing Memimpin Mengendalikan
B.Perilaku Proyek
(perbedaan yang dominan terhadap operasi rutin)
-Nonrutin -Sekali Lewat -Kompleks -Erat Terkait
-Banyak Peserta -Banyak Ragam Pekerjaan -Waktu Pendek -Sementara
-Sementara -Waktu Pendek -Jenjang Karir
-Bukan Komando Tunggal -Tenaga Ahli -Kurang Otoritas -Kurang Sasaran motivasi
-Sekali Lewat -Erat Terkait -Berubah Cepat
C. Manajemen Proyek
(penerapan 5 fungsi manajemen terhadap kegiatan proyek)
• Management by exception
• Jaringan Kerja (Jalur Kritis)
• Setapak demi Setapak
• Matriks
• Horisontal
• Koordinasi
• Integrasi
• Vertikal
• Sumber luar yang siap
• Pelatihan minimal
• Penanggung jawab tunggal
• Expert dan reference power
• Gaya partisipasi
• Deteksi Sensitif
• Peramalan
• Erat dengan perencanaan
2.1.8 Membangun Tim Manajemen Proyek
Salah satu bagian yang terpenting bahkan sangat krusial dalam menjalankan sebuah proyek secara efektif dan efisien adalah dengan memperhatikan proses pemilihan, perekrutan, dan penyeleksian anggota tim proyek. Secara umum pengertian tim dalam sebuah proyek adalah semua personil yang tergabung dalam organisasi pengelola proyek (Budi Santosa, 2003, p27). Terdapat personil fungsional dari organisasi induk, ada juga personil yang menjadi inti dari tim. Tim inti hanya bertanggung jawab ke manajer proyek, sedangkan personil fungsional melapor ke kedua atasan, yakni manajer fungsional dan manajer proyek. Tim inti sering juga disebut dengan project office (Budi Santosa, 2003,p27).
Berdasarkan pendapat Adrie Subono (2004,pp26-27), dalam menjalankan kepanitiaannya (tim proyek) ia menggunakan tenaga outsourcing dalam takaran yang tertentu. Jadi tim inti mengendalikan atau bertindak sebagai koordinator dalam masing- masing divisi. Manajer tim yang baik, yaitu yang memiliki kemampuan untuk mengakses langsung atas informasi atau segala permasalahan yang ada dalam sebuah proyek dan dapat menghindari time lag (infomasi atas masalah yang dihadapi tak sepenuhnya lengkap, sehingga menimbulkan kesan ada yang ditutup-tutupi).
Kesuksesan sebuah tim proyek juga tak luput dari peran manajer proyek dalam memberikan kontribusinya dan bagaimana cara manajer proyek tersebut membangun hubungan baik dalam jaringan kerja (Gray dan Larson, 2000, p261). Berdasarkan pendapat Kotter (Gray dan Larson, 2000, p262), seorang manajemen proyek harus dapat menjalankan peran yang dibagi dua, yaitu memanage dan leadership (kepemimpinan). Manajemen merupakan peran yang berhubungan dengan mengatur dan menyusun aktivitas atau kegiatan yang harus dilakukan setiap divisinya yang serba kompleks, sedangkan Kepemimpinan merupakan peran yang berhubungan dengan kondisi atau situasional yang
berubah-ubah dengan cepat. Manajemen yang baik akan menghasilkan keefektifan dan kestabilan karena perumusan formulasi yang baik dalam penerapan perencanaan dan tujuan, mendesain struktur dan prosedur, monitoring hasil yang diperoleh terhadap perencanaan, dan mengambil jalan alternatif terbaik yang bertujuan mengkoreksi jika terjadi kesalahan.
Sedangkan kepemimpinan (leadership) yang berjalan efektif apabila meliputi kemampuan untuk mengarahkan dan mengoperasikan sebuah proyek, yang mencakup sumber daya manusia, dan dapat memotivasi tim proyek dalam menghadapi hambatan-hambatan terutama dalam kondisi yang berubah-ubah
Keefektifan sebuah proyek juga didasari oleh kemampuan manajer proyek untuk menyadari bahwa terdapat beberapa group baik internal maupun eksternal yang mempengaruhi sebuah proyek dan bagaimana membina hubungan yang efektif antar pihak internal dan eksternal tersebut (Gray dan Larson, 2000, pp264-265). Adapun pihak group yang sangat mempengaruhi kinerja sebuah proyek :
• Tim dalam Proyek
Yaitu bertanggung jawab dalam mengerjakan dan menyelesaikan setiap kegiatan dalam sebuah proyek. Kebanyakan dari anggota tim proyek berharap dapat memperlihatkan kinerja yang baik, namun di saat yang bersamaan mereka juga cenderung memperhatikan kepentingan lainnya (misalnya : kepentingan pribadi, dll), dan juga keterlibatan seseorang anggota tim dalam sebuah proyek akan memberikan kontribusi terhadap tujuan dan aspirasi mereka pribadi.
• Manajer Proyek
Yaitu secara alami akan berkompetisi satu sama lain untuk mendapatkan sumber daya yang baik dan support yang baik pula terutama dari top management. Namun di saat yang sama seorang manajer proyek juga harus sering membagikan sumber
daya secara efektif ke divisi masing-masing, dan sebagai tempat bertukarnya informasi.
• Staf Administratif
Yaitu yang meliputi sumber daya manusia, sistem informasi, agen pembelian, dan perawatan yang menyediakan dukungan untuk sebuah proyek. Namun dalam waktu yang bersamaan, mereka juga harus memperhatikan kendala dan persyaratan yang dihadapi dalam sebuah proyek, misalnya pembatasan budget pembelian, waktu, dan ketepatan dalam menyampaikan informasi.
• Manajer Fungsional
Yaitu pihak yang bertanggung jawab atas per divisi sehingga divisi tersebut akan berkinerja baik jika didukung oleh bagaimana Manajer Fungsional dapat mengatur dengan tepat kegiatan apa yang harus dilakukan divisinya. Dalam keseluruhan tim proyek, tanggung jawab utama seorang manajer fungsional adalah memberikan tanggung jawab ke anggota divisinya, memecahkan masalah yang dihadapi divisinya, dan memberikan solusi terbaik yang harus diambil timnya. Bahkan di dalam sebuah proyek, masukan-masukan yang bersifat teknis dari manajer fungsional seringkali sangat berguna dan dapat digunakan untuk menyelesaikan sebuah proyek. Manajer fungsional hanya mau bekerjasama dengan poin yang sudah pasti. Dan seringkali manajer fungsional harus dapat mempertahankan kepemimpinannya di sebuah organisasi dalam meminimalisir hambatan-hambatan yang ada.
• Management Top
Yaitu tingkatan atas dalam sebuah organisasi yang memiliki peran sebagai pengumpulan persetujuan kegiatan dan menerapkan prioritas yang harus didahulukan dalam organisasi. Tingkatan ini juga mengidentifikasi keputusan pemberian penghargaan kepada tim proyek jika sebuah proyek berhasil. Pihak ini
juga sangat berwenang untuk membuat keputusan dalam hal budget, jangkauan proyek, dan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan sebuah proyek.
• Project Sponsors
Yaitu pihak yang memiliki pengaruh sangat penting dalam sebuah proyek. Reputasi dari Project Sponsors ini sangat bergantung pada keberhasilan proyek, dan sebagai tim proyek harus selalu menginformasikan perkembangan-perkembangan yang baru dalam pengerjaan sebuah proyek..
• Subcontractors
Yaitu pihak yang bekerja sama dengan tim sebuah proyek untuk memberikan beberapa kontribusinya, dalam beberapa kasus “partner” ini dapat juga bertanggung jawab penuh atas sebagian kegiatan proyek. Kinerja yang buruk dan segala bentuk keterlambatan dapat mengakibatkan inti kegiatan dari sebuah proyek. Jadi jika kontaktor utamanya mengerjakan proyek dengan baik, maka harus diimbangi dengan memberikan kontribusi yang baik pula dari sub-kontraktor yang lainnya.
• Government agencies
Yaitu pihak yang memberi batasan pada kerja proyek, diperlukan adanya perizinan, pelaporan yang berkala, dan seringkali beberapa produk dan jasa harus memenuhi standar keamanan yang sudah ditentukan.
• Other Organizations
Yaitu pihak yang dapat memiliki pengaruh langsung dan tidak langsung dalam sebuah proyek. Contohnya, seorang supplier sangat berpengaruh pada penyediaan bahan-bahan baku dalam sebuah proyek. Namun keterlambatan pengiriman, kinerja buruk, dan waktu yang dibutuhkan untuk memelihara bahan baku dapat mengakibatkan kegiatan sebuah proyek menjadi terlambat.
• Customers
Yaitu pihak luar yang memiliki pengaruh sangat besar dalam kepuasaan terhadap produk atau jasa yang ditawarkan. Proyek Manajer perlu bersifat responsif dalam mengikuti kebutuhan pasar yang cepat berubah sehingga dapat menghasilkan produk atau jasa yang dapat memuaskan kebutuhan konsumen. Konsumen cenderung lebih memilih produk dan jasa yang menawarkan kelebihan-kelebihan.
2.1.9 Metode, Teknik Perencanaan Waktu, dan Penyusunan Jadwal
Metode yang pertama kali digunakan dalam penyusunan jadwal yaitu Bagan Gantt (Gantt Charts) yang diberi nama sesuai dengan nama penemunya Henry L. Gantt (Budi Santosa, 2003, p56). Adapun cara penyusunan penjadwalan proyek, yaitu dengan mengurutkan setiap kegiatan yang berhubungan dengan waktu, dan digambarkan sesuai batas waktunya. Namun Gantt Charts tidak bisa secara eksplisit menunjukkan keterkaitan antar aktivitas dan bagaimana suatu aktivitas berakibat pada aktivitas lain bila waktunya terlambat atau dipercepat, sehingga perlu dilakukan modifikasi terhadap Gantt Charts. Oleh karena itu, dikembangkan teknik baru yang bisa mengatasi kekurangan-kekurangan yang ada pada Gantt Charts. Teknik baru itu dinamakan Network (Budi Santosa, 2003, p56).
No Aktivitas Minggu
1 2 3 4 5 6 7 8
1 Aktivitas A
2 Aktivitas B
3 Aktivitas C
4 Aktivitas D
5 Aktivitas E
6 Aktivitas F
7 dst
Gambar 2. 5 Gantt Chart Sumber : Budi Santosa, “Manajemen Proyek”, 2003, p56
Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam pembuatan jaringan kerja (network) adalah (Budi Santosa, 2003, p56):
1. Macam-macam aktivitas yang ada.
2. Ketergantungan antar aktivitas, mana yang lebih dahulu diselesaikan mana yang menyusul
3. Urutan logis dari masing-masing aktivitas.
4. Waktu penyelesaian tiap aktivitas.
2.1.10 Jaringan Kerja (Network)
Dalam keempat teknik diatas rangkaian jaringan dan aktivitas umumnya digambarkan dengan menggunakan lambang lingkaran atau node (untuk sebuah aktivitas, misalnya : Aktivitas atau Peristiwa A, B, C, dst). Sedangkan antara peristiwa-peristiwa tersebut saling dihubungkan dengan menggunakan garis yang setiap garisnya mewakili kegiatan apa yang harus dikerjakan.
Gambar 2.6 Node dan Anak Panah
Sumber : Budi Santosa, ”Manajemen Proyek”, 2003, p57
Ada dua pendekatan dalam hal menggambarkan diagram kerja. Yang pertama, kegiatan digambarkan dengan simpul (node), Activity On Node (AON). Yang kedua, aktivitas digambarkan dengan anak panah, Activity On Arch. Sedangkan kegiatan digambarkan dengan simpul(node).
A x
ES LS n
Anak Panah
Simpul/node
Gambar 2.7 Tanda/simbol dalam membuat jaringan kerja
Sumber : Iman Soeharto, “ Manajemen Proyek dari Konseptual Sampai Operasional”, 1999, p244
A
B D
A A
Garis Kegiatan
a. Hubungan peristiwa dan kegiatan pada AON b. Hubungan peristiwa dan
kegiatan pada AOA
Kegiatan A Kegiatan B
c. Kegiatan B mulai setelah
A selesai B
d. Kegiatan B dan C dapat dimulai setelah A selesai (kegiatan memencar)
B
C
e. Kegiatan C dan D dapat dimulai setelah kedua kegiatan A dan B selesai
C
Selain gambar aktivitas dan kegiatan di atas, terdapat pula aktivitas semu (dummy).
Kegiatan semu berfungsi sebagai penghubung yang tidak membutuhkan sumber daya maupun waktu penyelesaian (Budi Santosa, 2003, p57). Aktivitas semu diperlukan karena tidak boleh ada dua aktivitas mulai dari simpul yang sama dan berakhir pada simpul lain yang sama juga. Aktivitas semu juga digambarkan sebagai anak panah putus-putus.
Gambar 2.8 Aktivitas Semu dalam Jaringan Kerja Sumber : Budi Santosa, “Manajemen Proyek”, 2003, p57
Metode Jalur Kritis (CPM)
Metode lintasan kritis pertama digunakan pada proyek konstruksi di perusahaan Du Pont pada tahun 1957 (Budi Santosa,2003,p72). Merupakan metode yang memiliki rangkaian komponen-komponen kegiatan dengan total jumlah waktu terlama dan menunjukkan kurun waktu penyelesaian proyek yang tercepat (Iman Soeharto,1999,p254). Jadi jalur kritis terdiri dari rangkaian kegiatan kritis, dimulai dari kegiatan pertama sampai pada kegiatan terakhir proyek. Makna jalur kritis penting bagi pelaksana proyek, karena pada jalur ini terletak kegiatan-kegiatan yang bila pelaksanannya terlambat akan menyebabkan keterlambatan
C B
C : aktivitas semu A
proyek secara keseluruhan. Kadang-kadang dapat dijumpai lebih dari satu jalur kritis dalam suatu jaringan kerja(Iman Soeharto, 1999, pp 254 – 255) :
B. Terminologi dan Perhitungan
Dalam proses identifikasi jalur kritis, dikenal beberapa terminologi dan rumus-rumus perhitungan sebagai berikut :
• TE = E
Yaitu waktu paling awal peristiwa (node/event) dapat terjadi (Earliest Time of Occurance), yang berarti waktu paling awal suatu kegiatan yang berasal dari node tersebut dapat dimulai, karena menurut aturan dasar jaringan kerja, suatu kegiatan baru dapat dimulai bila kegiatan terdahulu telah selesai.
• TL = L
Yaitu waktu paling akhir peristiwa boleh terjadi (Latest Allowable Event/Occurance Time), yang berarti waktu paling lambat yang masih diperbolehkan bagi suatu peristiwa terjadi.
• ES
Yaitu waktu mulai paling awal suatu kegiatan (Earliest Start Time). Bila waktu kegiatan dinyatakan atau berlangsung dalam jam, maka waktu ini adalah jam paling awal kegiatan dimulai.
• EF
Yaitu waktu selesai paling awal suatu kegiatan (Earliest Finish Time). Bila hanya ada satu kegiatan terdahulu, maka EF suatu kegiatan terdahulu merupakan ES kegiatan berikutnya.
• LS
Yaitu waktu paling akhir kegiatan boleh dimulai (Latest Allowable Start Time), yaitu waktu paling akhir kegiatan boleh dimulai tanpa memperlambat proyek secara keseluruhan.
• LF
Yaitu waktu paling akhir kegiatan boleh selesai (Latest Allowable Finish Time) tanpa memperlambat penyelesaian proyek.
• D
Yaitu kurun waktu suatu kegiatan. Umumnya dengan satuan waktu hari, minggu, bulan, dan lain-lain.
Perhitungan Maju
Dalam menggunakan metode CPM(metode jalur kritis) terdapat perhitungan maju, dimana harus memperhatikan aspek (Iman Soeharto, 1999, pp 255 – 257) :
• Kecuali kegiatan awal, maka suatu kegiatan baru dapat dimulai bila terdapat kegiatan yang mendahuluinya (predeccesor) telah selesai.
Yaitu peristiwa yang pertama, menandai dimulainya proyek. Disini berlaku pengertian bahwa waktu paling awal peristiwa terjadi adalah = 0 atau E(1) = 0
• Waktu selesai yang paling awal suatu kegiatan adalah sama dengan waktu mulai paling awal, ditambah kurun waktu kegiatan yang bersangkutan. EF = ES + D atau EF(i-j) = ES(i-j) + D(i-j). Jadi untuk kegiatan 1-2 didapat : EF(1-2) = ES(1-2) + D = 0 + 2 = 2.
• Bila suatu kegiatan memiliki dua atau lebih kegiatan-kegiatan terdahulu yang menggabung, maka waktu mulai paling awal (ES) kegiatan
tersebut adalah sama dengan waktu selesai paling awal (EF) yang terbesar dari kegiatan terdahulu.
Gambar 2.9 Suatu Kegiatan dengan Dua atau Lebih Kegiatan-Kegiatan Terdahulu yang Menggabung
Sumber : Iman Soeharto, “ Manajemen Proyek dari Konseptual Sampai Operasional”, 1999, p256
Perhitungan Mundur
Yaitu dimaksudkan untuk mengetahui waktu atau tanggal paling akhir kita masih dapat memulai dan mengakhiri masing-masing kegiatan tanpa menunda kurun waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan, yang telah dihasilkan dari hitungan maju. Hitungan mundur dimulai dari ujung kanan (hari terakhir penyelesaian proyek) suatu jaringan kerja.
Adapun dalam perhitungan mundur, harus diperhatikan aspek : d
c a
b
• Waktu mulai paling akhir suatu kegiatan adalah sama dengan waktu selesai paling akhir dikurangi kurun waktu berlangsungnya kegiatan yang bersangkutan, atau : LS = LF – D.
• Bila suatu kegiatan memiliki (memecah menjadi) 2 atau lebih kegiatan- kegiatan berikutnya (succesor), maka waktu selesai paling akhir (LF) kegiatan tersebut adalah sama dengan waktu mulai paling akhir (LS) kegiatan berikutnya yang terkecil.
Setelah menerapkan langkah-langkah diatas, kita dapat mengetahui jalur kritis suatu proyek. Jalur kritis merupakan jalur kegiatan yang memerlukan perhatian maksimal dari pengelola proyek, terutama pada periode perencanaan dan implementasi pekerjaan/kegiatan yang bersangkutan, misalnya diberikan prioritas utama dalam alokasi sumber daya yang dapat berupa tenaga kerja, peralatan dan penyelia. Pengalaman menunjukkan bahwa kegiatan-kegiatan kritis dari suatu proyek umumnya kurang dari 20 % total dari pekerjaan, sehingga jalur kritis dapat memberikan perhatian lebih kepadanya dianggap tidak akan mengganggu kegiatan yang lain bila telah direncanakan dengan sebaik-baiknya (Iman Soeharto, 1999,p264).
Adapun sifat atau syarat umum dari jalur kritis adalah (Iman Soeharto, 1999, p257):
1. Pada kegiatan pertama : ES = LS = 0, atau E(1) = L(1) = 0 2. Pada kegiatan terakhir atau terminal : LF = EF
3. Float total : TF = 0
Peran jalur kritis juga sangat penting dalam sebuah proyek karena kegiatan yang terletak di jalur kritis dapat menyebabkan keterlambatan sebuah proyek apabila tidak dijalankan secara efektif (Render, Stair, dan Hanna, 2003, p520).
2.1.11 Metode PERT ( Program Evaluation and Review Technique)
Meskipun pada dasarnya terdapat persamaan pendekatan antara metode CPM dengan metode PERT (Program Evaluation and Review Technique), namun keduanya memiliki perbedaan yang mendasar dalam mengestimasi waktu kegiatan (Render, Stair, dan Hanna, 2003, p520). Dalam metode PERT (Program Evaluation and Review Technique), kegiatan yang ada di dalamnya terdapat tiga jenis estimasi yang dikombinasikan ke standar waktu yang penyelesaian yang diharapkan, dan variansnya. Oleh karena itu metode PERT(Program Evaluation and Review Technique) merupakan teknik yang menggunakan probablitas, yaitu yang memungkinkan untuk merumuskan probabilitas yang dapat terjadi di estimasi waktu yang berbeda-beda. Sedangkan metode CPM dapat disebut sebagai metode yang menggunakan metode deterministic, yaitu menggunakan dua jenis estimasi waktu:
waktu normal dan waktu tercepat.
Dengan menggunakan metode PERT(Program Evaluation and Review Technique) diharapkan dapat menjawab pertanyaan seperti (Render, Stair, dan Hanna, 2003,p521) :
1. Kapan seluruh proyek dapat diselesaikan?
2. Kegiatan manakah yang menjadi jalur kritis, dimana dapat menyebabkan keterlambatan seluruh proyek apabila tidak berjalan efektif?
3. Kegiatan manakah yang bukan bagian jalur kritis, dimana jika kegiatan tersebut berjalan kurang efektif kurang mempengaruhi kegiatan seluruh proyek?
4. Berapakah probabilitas jika sebuah proyek dapat diselesaikan dengan waktu yang efektif?
5. Dalam situasi yang normal, apakah sebuah proyek dapat berjalan lebih cepat daripada waktu normal, sesuai waktu normal, atau dapat juga berjalan lebih lambat?
6. Dalam suatu waktu tertentu, apakah biaya yang dikeluarkan dapat sama, kurang, atau bahkan lebih daripada estimasi biaya?
7. Apakah terdapat sumber daya yang tersedia untuk menyelesaikan proyek tepat waktu?
8. Apabila proyek dapat diselesaikan lebih cepat, apakah dapat mengurangi biaya?
Tahap-tahap yang harus diperhatikan apabila menggunakan metode PERT(Program Evaluation and Review Technique), yaitu : mengidentifikasi masalah, membangun atau memilih metode yang akan digunakan, menginput data-data, membangun solusi-solusi yang ada, menguji solusi yang ada, menganalisis hasil dari pengujian dari solusi tersebut, dan mengimplementasikan hasilnya (Render, Stair, Hanna, 2003, p522).
Gambar 2.10 Tahap Menggunakan Metode PERT (Program Evaluation and Review Technique)
Sumber : Render, Stair, dan Hanna, ”Quantitative Analysis for Management”, 2003, p522
Setelah masalah diidentifikasikan ke dalam kegiatan-kegiatan (tahap 1), dan pihak manajemen mulai memilih metode yang harus digunakan (tahap 2), maka jaringan kerja dapat digambar atau dibuat(tahap 3). Pembuatan jaringan kerja dalam metode PERT(Program Evaluation and Review Technique) juga sama dengan pembuatan jaringan kerja dalam metode CPM. Terdapat dua jenis, yaitu : AON (Activity on Node), yaitu setiap
Defining the Problem
Developing a Model
Acquiring Input Date
Developing a Solution
Testing the Solution
Analyzing the Results
Implementing the Results
simpul melambangkan kegiatannya dan AOA (Activity on Arrow), yaitu setiap garis melambangkan kegiatannya (Render, Stair, dan Hanna, 2003, p523).
Langkah selanjutnya (tahap 4) adalah mengestimasi waktu penyelesaian masing- masing kegiatan hingga penyelesaian proyek secara keseluruhan(Render, Stair, dan Hanna, 2003,p523). Mengestimasi waktu untuk sebuah proyek yang baru bukanlah sebuah pekerjaan yang mudah apabila tidak didasari dengan data historis, dan para manajer tidak yakin akan estimasi masing-masing kegiatan. Oleh karena itu, penggunaan metode PERT membagi waktu menjadi tiga jenis estimasi untuk masing-masing aktivitas, yaitu (Render, Stair dan Hanna, 2003, p524):
• Waktu Optimis (a) : disini waktu dari masing-masing kegiatan, dianggap dapat berjalan seoptimal atau seminim mungkin, dimana probabilitas akan terjadinya kegiatan kecil (misalnya hanya 1/100).
• Waktu Pesimis (b) : dimana waktu dari masing-masing kegiatan, dianggap yang berjalan seburuk mungkin (terlambat) dan merupakan kondisi yang paling tidak disukai. Hal ini juga memiliki probabilitas yang kecil karena setiap kegiatan kecil kemungkinannya untuk selalu terlambat.
• Waktu normal (m) : dimana merupakan waktu yang paling normal atau wajar dalam melakukan sebuah kegiatan.
Metode PERT (Program Evaluation and Review Technique) mengasumsikan penyusunan estimasi waktu berdasarkan pendistribusian probabilitas beta (Beta Probability Distribution). Dimana pengestimasian waktu (t) berdasarkan distribusi beta(Render, Stair, dan Hanna, 2003,p524) :
t = a + 4m + b 6
Dan juga jika kita ingin mengetahui varians waktu penyelesaian proyek : Variance : b-a
6
Gambar 2.11 Pendistribusian Probabilitas Beta untuk Estimasi Tiga Jenis Waktu Sumber : Render, Stair, dan Hanna, ”Quantitative Analysis for Management”, 2003, p524
Setelah menemukan varians dan waktu estimasi melalui formulasi diatas, maka kita akan dapat merumuskan jalur kritisnya(tahap 5). Telah diketahui, bahwa jalur kritis merupakan jalur yang terpenting dalam sebuah kegiatan proyek. Jalur ini harus berjalan dengan efektif agar tidak menimbulkan keterlambatan bagi keseluruhan proyek. Untuk menemukan jalur kritis dalam metode PERT(Program Evaluation and Review Technique), terlebih dahulu diperlukan identifikasi terhadap setiap kegiatan dalam jaringan kerja, yaitu (Render, Stair, dan Hanna, 2003, p526) :
Activity Time P
r o b a b i l i t y
Most Optimistic Time (a)
Most Likely Time (m)
Most Pessimistic Time (b) Probability of 1 in 100
of a Occuring
Probability of 1 in 100 of b Occuring 2
