Abstrak— Adanya Undang-undang pemerintah tentang kewenangan pengelolaan pendidikan dan diperkenalkannya manajemen berbasis sekolah (MBS) direspon SMA Khadijah dengan merancang Rencana Strategis (Renstra). Akan tetapi Renstra SMA Khadijah berangkat dari Standar Nasional Pendidikan (SNP) di mana sasaran strategis dirancang di masing-masing komponen SNP.
Penelitian ini dimulai dengan analisis SWOT untuk mengetahui kondisi SMA Khadijah saat ini. Kemudian dirancang matriks untuk mengetahui alternatif prioritas strategi dengan matrik TOWS. Dari hasil penghitungan didapatkan prioritas pemilihan strategi yang dibawa ke dalam empat perspektif Balanced scorecard yang kemudian disebut sasaran strategis. Kemudian dari sasaran strategis terdefinisikan sebanyak 12 dan18 KPI. Untuk mengetahui bobot kepentingan, maka dilakukan pembobotan perspektif, sasaran strategis, dan KPI menggunakan metode pembobotan AHP.
Untuk mengukur tingkat pencapaian kinerja KPI, maka dilakukan scoring dengan membandingkan aktual dan target. Kemudian dilakukan pemberian warna hijau, kuning, dan merah untuk memberikan rambu-rambu. Dari hasil scoring didapatkan 16 KPI yang mencapai target dan 2 KPI belum mencapai target. Di akhir penghitungan didapatkan pencapaian kinerja SMA Khadijah sebesar 109,4%.
I. PENDAHULUAN
ERNYATAAN visi dan misi suatu organisasi merupakan gambaran ideal organisasi atas apa yang dicapai di masa yang akan datang melalui kegiatan operasionalnya. Untuk mencapai visi dan misi tersebut organisasi menyusun rencana-rencana strategis yang harus dilakukan oleh setiap anggota organisasi (Imelda, 2004). Dari rencana-rencana strategis tersebut kemudian diimplementasikan agar menjadi aktifitas operasional yang selaras dan secara efektif menjadi proses akumulatif dari ketercapaian visi dan misi.
Berdasarkan UU No. 34/2004 yang di antaranya mengatur kewenangan pengelolaan pendidikan di daerah, pemerintah telah menetapkan bahwa pengelolaan lembaga sekolah menjadi kewenangan dan sekaligus otonomi dari lembaga sekolah yang bersangkutan. Sebagai upaya implementasi amanat otonomi tersebut, pemerintah melalui Kementerian Pendidikan Nasional sejak tahun 2005 telah memperkenalkan dan memberlakukan pola kemandirian pengelolaan sekolah
yang dikenal dengan school-based management atau manajemen berbasis sekolah (MBS). Untuk mewujudkan tata kelola yang baik melalui MBS harus dimulai dari formulasi perencanaan yang baik, komprehensif, dan terjangkau (feasible). Oleh karena itu, banyak sekolah yang bisa merespon baik peluang ini dengan membuat perencanaan strategis yang ingin dicapai dalam jangka panjang yang tertuang dalam rencana strategis (Renstra) sekolah.
Tugas Akhir (TA) ini mengambil studi kasus di SMA Khadijah yang merupakan organisasi nonprofit. SMA Khadijah merupakan salah satu sekolah swasta yang berada di Surabaya. Sebagai lembaga publik yang memberikan pelayanan pendidikan ke masyarakat, SMA Khadijah bertujuan mencetak sumber daya manusia (SDM) yang santun, unggul, dan kompetitif. Hal ini sudah tercermin dari pernyataan visi SMA Khadijah. SMA Khadijah juga merupakan Sekolah Bertaraf Internasional (SBI). Untuk mengelola mutu organisasi, SMA Khadijah juga menerapakan ISO 9001:2008 tentang sistem manajemen mutu.
Adanya peluang otonomi sekolah dan MBS dalam pengelolaan sekolah, SMA Khadijah sudah merespon baik dengan memformulasikan Rencana Strategis (Renstra) SMA Khadijah. Renstra ini berupa capaian-capaian yang diinginkan dalam kurun waktu tahun 2011 s.d. 2016. Akan tetapi formulasi Renstra SMA Khadijah ini berangkat dari Peraturan Pemerintah RI No 19 Tahun 2005 Tentang Standar Nasional Pendidikan (SNP) yang berisi Standar (SI), Standar Proses, Standar Kompetensi Lulusan (SKL), Standar Pendidik dan Tenaga Kependidikan, Standar Sarana dan Prasarana, Standar Pengelolaan, Standar Pembiayaan, dan Standar Penilaian Pendidikan. Renstra SMA Khadijah ini berisi sasaran-sasaran strategis yang tertuang di masing-masing elemen SNP.
Formulasi Renstra seperti ini sepenuhnya sudah baik, tetapi belum terlihat adanya keselarasan dengan visi dan misi SMA Khadijah. Visi dan misi yang seharusnya menjadi ruh dan rel organisasi pada akhirnya hanya mempunyai kekuatan dalam tataran retoris saja, tidak dalam aksi dan cenderung utopis. Ketercapaian Renstra yang berangkat dari SNP belum bisa menjawab tercapainya visi dan misi SMA Khadijah dalam jangka panjang. Jika rencana strategis tidak berangkat dari visi dan misi, maka progam-progam yang diberlakukan sebagai wujud eksekusi strategi SMA Khadijah tidak terarah dan selaras untuk menjadi satu kesatuan ketercapaian visi dan misi. Terlebih tercapai tidaknya visi dan misi, SMA Khadijah belum bisa mengukur dengan tepat. Sehingga
improvement-Perancangan dan Pengukuran Kinerja Rencana
Strategis SMA Khadijah dengan Metode
Balanced Scorecard
Ahmad Zahid Ali, Syarifa Hanoum
Teknik Industri, Fakultas Teknologi Industri, Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS) Jl. Arief Rahman Hakim, Surabaya 60111
E-mail: ahmadzahidali88@gmail.com; syarifa@ie.its.ac.id
Visi SMA Khadijah 2025 Strength Weakness
Merupakan Sekolah Bertarat Internasional (SBI) Tidak semua guru dan karyawan menguasai bahasa inggris dengan baik
Sekolah Terakreditasi A Sebagian besar (70%) implementasi SBI adalah bantuan dari wali murid
Kelengkapan fasilitas laboratorium (IPA, Bahasa, dan Multimedia)
Lahan terbatas yang mengakibatkan perluasan gedung dan penambahan fasilitas sangat sulit Menerapkan ISO 9001:2008 Manajemen Mutu dan
berbasis ICT
Belum adanya penilaian terukur dari Yayasan atas berhasil tidaknya SMA Khadijah dalam memenuhi ekspektasi Yayasan
Tersedian tenaga guru dan karyawan yang berkompeten
Belum optimalnya pembelajaran dari guru yang melanjutkan S2 (tahun 2011-2012 sebanyak 6 guru) Terdapat Unit Penjamin Mutu (UPM)
Kelengkapan CCTV yang terpasang di setiap kelas dan laboratorium
Oportunity Strategi SO Strategi WO
Tingginya minat orang tua dan masyarakat untuk menyekolahkan anaknya di sekolah yang berkualitas, di antaranya adalah SMA Khadijah
Memberikan layanan pendidikan dengan kualitas guru dan karyawan yang unggul sehingga siswa dan wali puas
Peningkatan kemampuan berbahasa inggris semua guru dan karyawan
Adanya dukungan komite yang sangat baik berupa evaluasi koordinatif dan saran perbaikan
Pemantauan aktifitas dan akhlak siswa di kelas Pemerluasan lahan untuk peningkatan infrastruktur sekolah Adanya anggaran tambahan dari pemerintah
kota untuk SBI (sebanyak 30% dari semua pembiayaan SBI)
Penggunaan ICT dalam proses pengelolaan keuangan dan Proses Kegiatan Belajar (PBM)
Mencari sumber dana alternatif untuk menguatkan keuangan
Letak geografis strategis (dekat dengan jalan Ah. Yani dan di pusat Wonokromo)
Peningkatan infrastruktur layanan sekolah
(penambahan pos pelayanan kesiswaan) Peningkatan pendidikan guru yang berprestasi Dukungan pemerintah terhadap SBI (USPN
20/2003 pasal 50 ayat 3, Permendiknas No. 78 tahun 2009 tentang Penyelenggaraan Sekolah Bertaraf Internasional)
Peningkatan inovasi metode dalam pembelajaran Stabilisasi keuangan sekolah (terjaganya cashflow positif tiap tahunnya) Meluasnya penggunaan teknologi dan sistem
informasi di banyak lembaga termasuk pendidikan
Meningkatkan jaringan funding internasional Peningkatan availabilitas guru dalam memenuhi PBM
Threat Strategi ST Strategi WT
Adanya anggapan SBI itu untuk orang menengah ke atas
Pemberian beasiswa kepada 5% semua siswa bagi yang berprestasi dan tidak mampu
Dilakukan restrukturisasi Yayasan Khadijah dengan memberikan tolok ukur keberhasilan SMA Khadijah Siswa berasal dari SLTP yang beragam (periode
2011-2012 sejumlah 63 SLTP dengan 35 sekolah negeri dan sisanya swasta)
Peningkatan mutu sekolah dalam Proses Kegiatan Belajar (PBM) dan lulusan sekolah
Meningkatkan mutu proses PMB melebihi kompetitor dengan melakukan benchmarking ke sekolah-sekolah unggulan
Tingginya persaingan mutu di sekolah2 unggulan (kompetitor: SMA Al-Hikmah dan SMA Muhammadiyah)
Peningkatan hubungan baik ke lembaga pendidikan lainnya
Pusat Pendidikan Islam Internasional yang Mencetak SDM Santun, Unggul, dan Kompetitif
improvement melalui hasil evaluasi pengukuran strategi tidak pernah ditemukan.
Oleh karena itu, untuk mengukur keberhasilan visi dan misi, SMA Khadijah membutuhkan rencana-rencana strategis yang saling selaras. Rencana strategis ini nantinya menjadi penjembatan antara misi dan visi untuk ketercapaian di masa yang akan datang. Kemudian untuk mengukur keberhasilan kinerja rencana strategis, SMA Khadijah membutuhkan tool untuk mengukur tingkat keberhasilan rencana strategis. Tercapai tidaknya kinerja rencana strategis, yang secara akumulasi membentuk kinerja sistem SMA Khadijah, akan bisa terlihat dari hasil pengukuran yang dilakukan. Salah satu tool yang tepat untuk pengukuran kinerja adalah Balanced scorecard.
Sebagai tool untuk mengukur kinerja organisasi,
Balanced scorecard menerjemahkan visi dan strategi suatu organisasi ke dalam tujuan dan ukuran operasional (Hansen & Mowen). Tujuan dan ukuran operasional tersebut kemudian dinyatakan ke dalam empat perspektif yaitu, financial, customer, internal business process, dan learning & growth.
Balanced scorecard sendiri banyak digunakan dan diimplementasikan secara luas di organisasi yang berorientasi profit, di mana perspektif financial menjadi drive untuk perspektif lainnya. Akan tetapi meluasnya penggunaan Balanced scorecard di berbagai organisasi dan banyaknya penelitian, Balanced scorecard dapat dimodifikasi untuk memenuhi penerapan di organisasi yang tidak berorientasi pada profit. Hal ini seperti disebutkan oleh Imelda dalam jurnalnya (2004), di mana yang menjadi driver adalah perspektif customer. Tercapainya layanan kepada
lah yang menjadi tujuan utama. Untuk penyesuaian dengan organisasi nonprofit, perspektif customer dapat dimodifikasi menjadi perspektif stakeholder (Duffy, 2005). Sehingga dalam pelaksanaanya, Balanced scorecard disesuaikan dan dimodifikasi untuk SMA Khadijah sebagai salah satu organisasi nonprofit.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi sasaran strategis yang selaras dengan visi dan misi SMA Khadijah, menentukan Key Performance Indicator (KPI) sebagai pengukuran keberhasilan sasaran strategis yang dirancang, dan menghasilkan scoring ketercapaian kinerja KPI sistem SMA Khadijah.
Manfaat yang akan diperoleh dari penelitian ini adalah dapat mengetahui sasaran strategis yang selaras dengan visi dan misi SMA Khadijah, mengetahui KPI sebagai pengukuran keberhasilan sasaran strategis, dan mengetahui hasil scoring kinerja KPI dan sistem SMA Khadijah. Dengan manfaat yang akan diperoleh, SMA Khadijah dapat melakukan peningkatan kinerja di periode selanjutnya dan merubah beberapa target KPI agar sesuai dengan perkembangan zaman dan menjadi lebih baik.
II. URAIANPENELITIAN A. Hasil dan Pembahasan
SMA Khadijah merupakan lembaga yang menyediakan jasa pendidikan kepada masyarakat. Jika pendidikan berkualitas adalah yang diinginkan masyarakat, maka SMA Khadijah harus bisa merespon dengan perancangan strategi yang matang. Strategi yang matang ini akan membantu perjalanan SMA Khadijah menjadi lebih baik dan terarah. Sejauh ini SMA Khadijah sudah merespon baik dengan perancangan visi dan misi. Visi dan misi ini bukanlah rentetan kata dan kalimat yang hanya hendak dijadikan retorika saja, tetapi harus menjadi ekspektasi SMA Khadijah dalam jangka panjang yang dicapai. Visi SMA Khadijah adalah untuk menjadi “Pusat Pendidikan Islam Internasional yang Mencetak SDM Santun, Unggul, dan Kompetitif.” Untuk mencapai visi, SMA Khadijah sudah merancang misi-misi. Akan tetapi keberadaan visi dan misi belum diikuti dengan perancangan dan pengukuran strategi yang selaras dengan visi dan misi. Perancangan strategi SMA Khadijah dibentuk dalam Rencana Strategis (Renstra) SMA Khadijah yang berangkat dari Peraturan Pemerintah RI No. 19 Tahun 2005 Tentang Standar Nasional Pendidikan yang berisi Standar Isi (SI), Standar Proses, Standar Kompetensi Lulusan (SKL), Standar Pendidik dan Tenaga Kependidikan, Standar Sarana dan Prasarana, Standar Pengelolaan, Standar Pembiayaan, dan Standar Penilaian Pendidikan. Perancangan Renstra seperti ini pada akhirnya membuat sasaran strategis yang ingin dicapai tidak terlihat selaras dengan visi dan misi. Dampak yang terjadi adalah visi dan misi yang diusung belum bisa dilihat sebagai ruh organisasi yang menuntun ketercapaian di masa yang akan datang. Oleh karena itu, dalam penelitian ini dilakukan perancangan rencana strategis dan pengukuran strategi dengan menggunakan Balanced scorecard.
1) Perancangan SWOT SMA Khadijah
Proses penelitian ini dimulai dengan analisis internal (strength dan weakness) dan eksternal (opportunity dan threat) yang disebut analisis SWOT. Analisis SWOT ini kemudian dipetakan menjadi pilihan strategi yang akan digunakan SMA Khadijah. Sedangkan alternatif strategi yang terdapat di matriks TOWS terdapat di Tabel 1.
Setelah melakukan analisis TOWS yang dipetakan di matriks TOWS, maka selanjutnya dilakukan prioritasisasi alternatif strategi dengan melakukan peghitugan IFE dan EFE. Dari hasil penghitungan kemudian dipetakan ke dalam peta SWOT (TOWS map). SWOT map terdapat di gambar 1.
2) Perancangan Balanced Scorecard SMA Khadijah
Perancangan SWOT SMA Khadijah yang menghasilkan pilihan strategi, diteruskan ke dalam perancangan balanced scorecard. Strategi-strategi SMA Khadijah dibawa ke dalam empat perspektif balanced scorecard berupa financial, stakeholder, internal business process, dan learning & growth. Strategi-strategi yang ada kemudian disebut sebagai sasaran strategis, di mana strategi tersebut menjadi sasaran yang harus dicapai untuk ketercapaian visi dan misi SMA Khadijah. Untuk melihat hubungan antarsasaran strategis baik secara vertikal maupun horisontal, sasaran strategis masing-masing perspektif balance scorecard dipetakan ke dalam peta strategi (strategy map). Strategy map SMA Khadijah ditampilkan ke dalam gambar 2. Sasaran strategis ini kemudian diukur ke dalam tolak ukur tertentu yang berisi target dan aktual yang kemudian disebut key performance indicator (KPI).
O S W T 20 50 Stabilisasi Pertumbuhan Bertahan Diversifikasi Gambar 1 SWOT Map SMA Khadijah
Setelah diketahui KPI tiap sasaran strategis maka dapat ditentukan tingkat kepentingan (pembobotan) dari tiap perspektif dan masing-masing KPI. Hal ini dilakukan untuk mengetahui pengaruh masing-masing indikator terhadap pencapaian kinerja SMA Khadijah. pembobotan dilakukan dengan menggunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP) di mana data diperoleh dari melalui pengisian kuisioner yang dilakukan oleh Kepala SMA Khadijah. Hasil kuisioner diteruskan ke pengolahan data dengan menggunakan bantuan software Expert Choice 2000. Berikut adalah bobot tingkat kepentingan perspektif dan tiap KPI.
Tabel 2 Tingkat kepentingan tiap pesrpektif
Perspective of BSC Weight
Financial 0.243
Stakeholder 0.236
Internal business process 0.049
Learning & Growth 0.473
Tabel 3 Tiap kepentingan KPI perspektif financial
Key Performance Indicator (KPI) Weight
Persentase nilai cashflow positif 0.250
Jumlah dana dari sumber lain 0.750
Tabel 4 Tingkat kepentingan KPI perpektif stakeholder
Key Performance Indicator (KPI) Weight
Persentase kepuasan stakeholder 0.800
Jumlah komplain yang masuk 0.200
Tabel 5 Tingkat kepentingan KPI perspektif internal business process
Key Performance Indicator (KPI) Weight
Rata-rata nilai UN 0.195
Persentase lulusan yang diterima di perguruan tinggi 0.098 Jumlah lembaga yang bekerja sama 0.049 Persentase guru yang memenuhi kualifikasi jenjang
pendidikan 0.195
Jumlah guru yang mengikuti shortcourse / diklat 0.098 Rata-rata nilai kepribadian dan akhlak mulia 0.250
Nilai rata-rata rapot siswa 0.087
Persentase prestasi eksternal yang diraih siswa 0.029
Tabel 6 Tingkat kepentingan KPI perpektif learning & growth
Key Performance Indicator (KPI) Weight
Persentase guru dan karyawan yang mengikuti progam
peningkatan bahasa inggris 0.275
Jumlah guru yang diikutkan pendidikan lanjut 0.092 Persentase kelas yang terpasang LCD dan komputer 0.083 Jumlah titik hotspot di lingkungan sekolah 0.041 Persentase kehadiran peserta pertemuan 0.233 Persentase progam integrasi kultur Aswaja di lingkungan sekolah yang terlaksanakan 0.278
Kepuasan stakeholder Tercapainya target stabilisasi keuangan Meningkatkan sumber alternatif keuangan Meningkatkan kualitas pelayanan dan pelmbelajaran Meningkatkan kerjasama dengan lembaga lain Meningkatkan mutu pendidikan Meningkatkan nilai kepribadian dan akhlak mulia siswa Meningkatkan inovasi dalam pembelajaran Terciptanya kultur sekolah yang bernuansa Aswaja Meningkatkan kompetensi guru dan karyawan Meningkatkan penggunaan ICT
Internal Business Process
Learning & Growth
Stakeholder Financial
Terselenggaranya penyampaian
program dan evaluasi ke guru dan
karyawan
Relative Performance
Absolute Performance
Persentase nilai cashflow positif 6.1% 120.0% 7.3%
Jumlah dana dari sumber lain 18.2% 126.4% 23.0%
Total Total 24.3% 30.3%
Persentase kepuasan stakeholder 18.9% 119.3% 22.5%
Persentase stakeholder yang tidak memberikan
komplain 4.7% 69.4% 3.3%
Total Total 23.6% 25.8%
Rata-rata nilai UN 1.0% 112.5% 1.1%
Persentase lulusan yang diterima di perguruan
tinggi 0.5% 116.0% 0.6%
Jumlah lembaga yang bekerja sama 0.2% 300.0% 0.7%
Persentase guru yang memenuhi kualifikasi jenjang
pendidikan 1.0% 98.0% 0.9%
Jumlah guru yang mengikuti shortcourse / diklat 0.5% 37.1% 0.2%
Rata-rata nilai kepribadian dan akhlak mulia 1.2% 94.4% 1.2%
Nilai rata-rata rapot siswa 0.4% 94.4% 0.4%
Persentase prestasi eksternal yang diraih siswa 0.1% 80.0% 0.1%
Total Total 4.9% 5.1%
Persentase guru dan karyawan yang mengikuti
progam peningkatan bahasa inggris 13.0% 130.0% 16.9%
Jumlah guru yang diikutkan pendidikan lanjut 4.3% 29.4% 1.3%
Persentase kelas yang terpasang LCD dan komputer 3.9% 100.0% 3.9%
Jumlah titik hotspot di lingkungan sekolah 2.0% 90.0% 1.8%
Persentase kehadiran peserta pertemuan 11.0% 108.0% 11.9%
Persentase progam integrasi kultur Aswaja di
lingkungan sekolah yang terlaksanakan 13.1% 95.0% 12.5%
Total Total 47.3% 48.2% Internal business process Learning & Growth Scoring Traffict Light Financial Stakeholder Perspective
of BSC Key Performance Indicator (KPI)
Total Weigth
Tahapan selanjutnya adalah pengukuran ketercapaian sasaran strategis yang merepresentasikan kinerja SMA Khadijah. Pengukuran kinerja KPI dilakukan dengan membandingkan pencapaian kinerja aktual dengan target kinerja. Data yang digunakan dalam pengukuran dan penilaian kinerja adalah pencapaian KPI SMA Khadijah pada tahun 2011.
Pencapaian kinerja bergantung pada perolehan skor yang dicapai tiap KPI. Untuk mengetahui pencapaian KPI perlu dibuat scoring system dan traffic light sebagai rambu-rambu apakah KPI tersebut sudah mencapai target atau belum. Penentuan scoring system didasarkan pada metode higher is better, yang ketentuan skor pencapaian adalah semakin tinggi pencapaian target yang dihasilkan, maka semakin baik dan skor semakin tinggi.
Berikut adalah batasan yang digunakan dalam traffic light system SMA Khadijah:
• Kategori merah: skor KPI ≤ 50%. Kategori ini mengindikasikan bahwa pencapaian KPI jauh di bawah target, sehingga mutlak membutuhkan perhatian SMA Khadijah lebih serius.
• Kategori kuning: skor KPI 51% − 79%. Kategori ini mengindikasikan bahwa pencapaian KPI belum mencapai target yang ditentukan namun nilainya mendekati target. Sekolah harus berhati-hati terhadap pencapaian KPI ini
dan perlu meningkatkan lagi.
• Kategori hijau: skor KPI ≥ 80%. Kategori ini mengindikasikan bahwa pencapaian KPI sudah melampaui target, sehingga harus mempertahankan pencapaian dari KPI ini.
Perhitungan pencapaian dan target kinerja KPI sistem SMA Khadijah untuk periode 2011 dapat dilihat selengkapnya pada tabel 7.
Dari tabel 7, sebagian besar KPI mempunyai skor yang tinggi yang berarti target yang ingin dicapai sudah tercapai dan bahkan ada yang melampaui. Tapi SMA Khadijah harus berbenah lagi karena masih ada KPI yang mempunyai skor cukup rendah persentase eksternal yang diraih siswa. Sedikitnya prestasi ekstenal, terutama perlombaan akademik, dari yang diikuti siswa menunjukkan bahwa pembelajaran belum sepenuhnya berlangsung inovatif yang membantu siswa lebih mudah memahami mata pelajaran. Siswa yang mudah memahami mata pelajaran dan mempunyai nilai tinggi akan bisa bersaing dengan siswa dari sekolah unggulan lainnya.
Selain skor pencapaian yang berwarna kuning, terdapat KPI berwarna merah yang artiya skor yang dihasilkan masih sangat rendah, yaitu KPI jumlah guru yang mengikuti shortcourse/diklat. Pentingnya keikutsertaan guru dalam shortcourse/diklat adalah untuk meningkatkan kualitas pelayanan dan pembelajaran PBM di SMA Khadijah. Semakin banyak guru yang mengikuti shortcourse/diklat, maka guru Tabel 7 Hasil scoring dan traffic light masing-masing KPI SMA Khadijah pada tahun 2011
semakin mempunyai peluang untuk meningkatkan pelayanan dan pembelajaran kepada siswa. Akan tetapi keikutsertaan guru dalam shortcourse/diklat masih sangat rendah dan jauh dari target yang diinginkan. Jumlah guru yang mengikuti shortcourse/diklat selama tahun 2011 adalah 13 sedangkan target yang diinginkan adalah 35 guru. Meski kesempatan untuk mengikuti shortcourse/diklat sangat banyak, sedikitnya guru yang diikutkan karena terkait kebijakan SMA Khadijah yang harus diberikan. Kebijakan ini adalah mengambil guru yang available dan tidak sedang mempunyai jam di PBM. Selain itu pemilihan guru hanya kepada guru-guru tertentu dan berulang karena harus sesuai dengan mata pelajaran yang diajarkan dan kompetensi yang dimiliki guru. Karena skor KPI jumlah guru yang mengikuti shortcourse/diklat masih sangat rendah, SMA Khadijah harus meningkatkan ketercapaian ini.
Berdasarkan penilaian dan pegukuran kinerja SMA Khadijah pada tahun 2011, diperoleh pencapaian masing-masing perspektif. Kinerja pencapaian masing-masing-masing-masing perspektif adalah 30,3% untuk perspektif financial. Perspektif stakeholder mempunyai kinerja pencapaian 25,8%. Sedangkan perspektif internal business process mempunyai kinerja pencapaian 5,1%. Dan perspektif learning & growth mempunyai pencapaian kinerja 48,2%. Kinerja pencapaian masing-masing perspektif ini didapatkan dari nilai absolute performance yang merupakan penjumlahan hasil kali dari relative performance dengan total weight masing-masing KPI.
Pencapaian kinerja perspektif dapat diketahui dengan cara membandingkan kinerja pencapaian perspektif dengan kinerja target realistis yang dalam hal ini bobot perspektif. Hal ini digunakan untuk mencari sejauh mana pencapaian kinerja tiap perspektif. Tingkat pencapaian target ditunjukkan di tabel 8.
Tabel 8 Hasil pencapaian target kinerja perspketif dan sistem SMA Khadijah Perspektif Kinerja Pencapai an Kinerja target realistis Tingkat pencapaia n target Traffic Light Financial 30.30% 24.30% 124.70% Stakeholder 25.80% 23.60% 109.30% Internal Business Process 5.10% 4.90% 104.10% Learning & growth 48.20% 47.30% 101.90% Total kinerja pencapaian 109.40% 100.00% 109.40%
Secara keseluruhan SMA Khadijah mempunyai kinerja sistem yang baik karena melampaui target dengan sebesar 109,4%. Hal ini menunjukkan bahwa sistem SMA Khadijah sudah berjalan dengan baik dan mempunyai kinerja yang memuaskan.
III. KESIMPULAN
Dari penelitian perancangan dan pengukuran kinerja rencana strategis SMA Khadijah dengan metode Balanced scorecard ini, didapatkan kesimpulan yaitu:
1. Sasaran strategis SMA Khadijah yang sesuai dengan visi dan misi terbagi ke dalam empat perspektif Balanced scorecard dengan sasaran strategis yang seperti di Gambar 2.
2. KPI yang terdefinisikan sebanyak 18 yaitu seperti yang tercantum di Tabel 7.
3. 16 KPI dari masing-masing sasaran strategis sudah tercapai sesuai dengan yang ditargetkan. Akan tetapi ada dua KPI yang mempunyai rambu-rambu masing-masing warna kuning dan merah dengan arti keduanya belum mencapai target. Yang mempunyai rambu-rambu warna kuning adalah KPI prestasi eksternal yang diraih siswa. KPI ini belum mencapai target mesiki sudah mendekati target. KPI yang mempunyai rambu-rambu warna merah adalah jumlah guru yang mengikuti shortcourse/diklat. KPI ini mempunyai skor pencapaian rendah. Akan tetapi secara keseluruhan SMA Khadijah sudah mempunyai kinerja pencapain target yang baik yaitu sebesar 109,4%.
DAFTARPUSTAKA
[1] Averson, Paul, Building a Government Balanced Scorecard: Phase
2 -Implementation and Automation, http:\\www.balanced
scorecard.org. 25 September 2011
[2] Averson, Paul, A Balanced Scorecard for City & County Services, http:\\www.balanced scorecard.org. 25 September 2011
[3] Campbell, Dennis, Datar, Srikant, Kulp, Cohen, Susan dan Narayanan, V. G. Using the Balanced Scorecard as a Control
System for Monitoring and Revising Corporate Strategy,
http:\\www.ssrn.com, 25 September 2011.
[4] Duffy, A. 2005. Balanced Scorecard for Public Scholls:
Accountability Beyond Test Scores.
[5] Fenny W., 2009, Destination Statement Strategy Map & BSC,
Certified Strategy Execution Professional (CSEP), p. 54
[6] Hamid Tohidi, A. J., Aslan Aazimi Afshar 2010. Using balanced
scorecard in educational organizations.
[7] Hansen, Don R and Mowen, Maryanne M (2003), Management
Accounting, sixth edition, South-Western, America.
[8] Imelda 2004. Implementasi Balanced Scorecard pada Organisasi Publik. Accounting.
[9] Kaplan, R. S. (2001). Strategic Performance Measurement and
Management in Nonprofit
[10] Kaplan, R. dan D. Norton. 1996. The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action, edisi satu. United States Of
America : Harvard Business School Press.
[11] Kaplan, R. S. and D. P. Norton (2004). Strategy Maps –
Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes.
[12] Malina, Mary, A. dan Selto, Frank, H.,Communicating and Controlling Strategy: an Emperical Study of the Effectiveness of the Balanced Scorecard, http:\\www.ssrn.com. 25 September 2011
[13] Robert S. Kaplan, D. P. N. 2001. Strategy-Focused Organization, Boston, Harvard Business School Press.
[14] Robert S. Kaplan, D. P. N. 2008a. The Execution Premium, Boston, Harvad Business Press.
[15] Robert S. Kaplan, D. P. N., Edward A. Barrows Jr. 2008b.
Developing the Strategy: Vision, Value Gaps, and Analysis. Balanced Scorecard Report.
[16] Rohm, Howard, A Balancing Act : Developing and Using
Balanced Scorecard, http:\\www.performance-measurement.net.
