i
KONTRIBUSI KINERJA KOMITE MADRASAH
DAN KEPEMIMPINAN KEPALA MADRASAH
TERHADAP PENINGKATAN MUTU MADRASAH
PADA MI AL-
MA’ARIF KEBUMEN DAN ROWOBONI
KEC. BANYUBIRU KAB. SEMARANG
TAHUN PELAJARAN 2016/2017
Oleh: Ziadatul Hasanah
12010150032
Tesis diajukan sebagai pelengkap persyaratan untuk gelar Magister Pendidikan
PROGRAM PASCASARJANA
INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI SALATIGA
v ABSTRAK
“Kontribusi Kinerja Komite Madrasah dan Kepemimpinan Kepala Madrasah terhadap
Peningkatan Mutu Madrasah pada MI Al-Ma’arif Kebumen dan MI Al-Ma’arif Rowoboni Kecamatan Banyubiru Kabupaten Semarang Tahun pelajaran 2016/2017”. Tesis Program Studi Pendidikan Agama Islam (PAI), Program Pasca Sarjana, Institut Agama Islam Negeri Salatiga, pembimbing Prof. Dr. H. Muh Zuhri, MA.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kontribusi kinerja komite madrasah dan kepemimpinan kepala madrasah terhadap peningkatan mutu madrasah. Penelitian ini menggunakan metode kualitatif, menggunakan observasi, wawancara atau penelaahan dokumen. Data yang disajikan dalam bentuk verbal bukan dalam bentuk angka.
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan dapat disimpulkan bahwa Kontribusi kinerja komite madrasah terhadap peningkatan mutu sarana prasarana dan SDM di MI Al-Ma’arif Kebumen dalam kategori baik. Dibuktikan bahwa adanya kesesuaian antara kompetensi dengan bidang tugas yang diemban. Sedangkan Kontribusi kinerja komite madrasah terhadap peningkatan mutu sarana prasarana dan SDM di MI Al-Ma’arif Rowoboni dalam kategori cukup. Dibuktikan bahwa adanya ketidaksesuaian antara kompetensi dengan bidang tugas yang diemban.
vi ABSTRACT
"Contributions Performance and Leadership Committee Madrasah Principals of the Quality Improvement at the Madrasah Al-Maarif Kebumen Mi and Mi Al-Maarif Rowoboni Banyubiru District of Semarang District school year 2016/2017". Thesis Studies Islamic Religious Education (PAI), Graduate Program, State Islamic University in Salatiga, supervisor Prof. Dr. H. Muh Zuhri, MA.
This study aims to determine the contribution of performance school committee and the leadership of headmaster to improving the quality of madrasah. This study uses a qualitative method, using observation, interview or review documents. The data presented in the form of verbal rather than in the form of numbers.
Contributions performance school committee to improve the quality of infrastructure and human resources in MI Al-Ma'arif Kebumen in both categories. Proved that the compatibility between the competence to field duties. While the school committee's performance Contributions to improving the quality of infrastructure and human resources in MI Al-Ma'arif Rowoboni in the category enough. Proved that the discrepancy between competence with field duties.
vii
PRAKATA
Puji syukur senantiasa penulis panjatkan kepada Allah Swt. yang telah memberi rahmat, taufik dan hidayahNya sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis sebagai salah satu pelengkap persyaratan untuk gelar Magister Pendidikan Islam. Sholawat serta salam semoga tercurahkan atas tauladan umat akhir zaman, Nabi Muhammad Saw. Penulis menyadari dalam proses penulisan tesis ini tidak lepas dari berbagai hambatan, namun berkat bimbingan, bantuan berbagai pihak, serta ridha dari Allah Swt, penulisan tesis ini dapat selesai dengan baik.
Pada kesempatan ini penulis menyampaikan terimakasih kepada yang terhormat :
1. Dr. Rahmat Hariyadi selaku Rektor IAIN Salatiga.
2. Dr. H. Zakiyuddin, M.Ag. selaku Direktur Program Pascasarjana IAIN Salatiga.
3. Prof. Dr. H. Muh Zuhri, MA yang telah memberikan bimbingan dalam menyelesaikan tesis ini.
4. Guru Besar dan Dosen beserta Staff Pascasarjana IAIN Salatiga.
5. Rozikin, S. Ag selaku Kepala MI Al-Ma’arif Kebumen Kecamatan Banyubiru Kabupaten Semarang.
viii
7. Rekan-rekan guru di MI Al-Ma’arif Kebumen Kecamatan Banyubiru Kabupaten Semarang.
8. Rekan-rekan guru di MI Al-Ma’arif Rowoboni Kecamatan Banyubiru Kabupaten Semarang.
9. Ayah, Ibu dan Suamiku tercinta, keluarga, serta anakku atas doa restu dan motivasinya
Akhirnya, dengan segala kerendahan hati penulis menyadari masih terdapat kekurangan dalam tesis ini, sehingga penulis mengharapkan adanya saran dan kritik yang bersifat membangun demi kesempurnaan tesis ini.
Banyubiru, 21 Maret 2017
ix DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL………..i
HALAMAN PENGESAHAN………ii
HALAMAN………iii
ABSTRAK ……….iv
PRAKATA ……….vii
DAFTAR ISI………ix
BAB I PENDAHULUAN……….1
A.Latar Belakang Masalah………1
B. Rumusan Masalah……….2
C. Signifikansi Penelitian………... 3
D. Kajian Pustaka………...4
E. Metode Penelitian………. 10
F. Sistematika Penulisan……… 12
BAB II PROFIL MADRASAH………...13
A.Madrasah Ibtidaiyah Al-Ma’arif Kebumen………..13
B. Madrasah Ibtidaiyah Al-Ma’arif Rowoboni………... 14 BAB III KONTRIBUSI KINERJA KOMITE MADRASAH DALAM
x
A. Peningkatan Mutu Sarana dan Prasarana………... 16
B. Peningkatan Mutu SDM………... 18
BAB IV KONTRIBUSI KEPEMIMPINAN KEPALA MADRASAH DALAM PENINGKATAN MUTU SARANA PRASARANA DAN SDM A. Peningkatan Mutu Sarana dan Prasarana………... 25
B. Peningkatan Mutu SDM………... 29
BAB V PENUTUP... 39
A.Simpulan... 39
B. Saran... 40 DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Pendidikan merupakan sarana mendasar upaya manusia untuk memperoleh kelangsungan hidupnya, dan secara instrumental pendidikan merupakan satu infrastruktur untuk pengembangan sumber daya manusia dan pelestarian budaya dalam proses alih generasi secara berkesinambungan.1 Sebagai pendidik diharapkan mampu menjadikan peserta didik sesuai dengan tujuan pendidikan.
Dalam keputusan Menteri Pendidikan Nasional nomor 044/U/2002 tanggal 2 april 2002 komite sekolah merupakan badan mandiri yang mewadahi peran serta masyarakat dalam rangka meningkatkan mutu, pemerataan, dan efisiensi pengelolaan pendidikan di satuan pendidikan, baik pada pendidikan pra sekolah, jalur pendidikan sekolah maupun jalur pendidikan luar sekolah. Akan tetapi tidak semua komite madrasah mampu memimpin sesuai dengan keputusan menteri tersebut.
Kepala madrasah merupakan guru yang diberikan tugas tambahan untuk memimpin suatu sekolah yang diselenggarakan proses belajar-mengajar. Dalam perspektif behaviorisme pembelajaran diartikan sebagai proses pembentukan hubungan antara rangsangan (stimulus) dan balas (respons). Hasil pembelajaran yang diharapkan adalah perubahan perilaku berupa kebiasaan.2 Pada
1Mohammad Surya, Bunga Rampai Guru dan Pendidikan, Jakarta: Balai Pustaka, 2004, 139. 2Agus Suprijono, Cooperative Learning: Teori & Aplikasi Paikem, Yogyakarta: Pustaka
kenyataannya, masih terdapat kecenderungan kepala sekolah/madrasah yang menguasai beberapa kompetensi saja.
Madrasah dikatakan bermutu apabila proses belajar mengajar berjalan dengan baik dan lancar sehingga hasil pembelajaran sesuai dengan tujuan pendidikan. Akan tetapi jika mutu madrasah rendah maka akan memberikan akibat langsung pada rendahnya mutu peserta didik, karena proses untuk melahirkan peserta didik hanya dapat melalui jalur pendidikan dan proses pembelajaran yang bermutu pula.
Kinerja komite dan kepala madrasah yang optimal akan memberikan kontribusi terhadap peningkatan mutu pendidikan. Namun berdasarkan hasil pengamatan di MI Al-Ma’arif Kebumen dan Rowoboni Kecamatan Banyubiru, penulis menemukan bahwasanya kinerja antara komite madrasah dan kepala madrasah kurang optimal sehingga menghambat dalam meningkatkan mutu madrasah.
B. Rumusan Masalah
Mutu yang dikaji dalam penelitian ini hanya mencakup:
1. Bagaimanakah kontribusi kinerja komite madrasah terhadap peningkatan mutu sarana prasarana dan SDM di MI Al-Ma’arif Kebumen dan Rowoboni Kecamatan Banyubiru Kabupaten Semarang Tahun Pelajaran 2016/2017? 2. Bagaimanakah kontribusi kepemimpinan kepala madrasah terhadap
3
C. Signifikansi Penelitian 1. Tujuan Penelitian
Sesuai dengan rumusan masalah, maka tujuan penelitian yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah:
a. Untuk mengetahui kontribusi kinerja komite madrasah terhadap peningkatan mutu sarana prasarana dan SDM di MI Al-Ma’arif Kebumen dan Rowoboni Kecamatan Banyubiru Kabupaten Semarang Tahun Pelajaran 2016/2017.
b. Untuk mengetahui kontribusi kepemimpinan kepala madrasah terhadap peningkatan mutu sarana prasarana dan SDM di MI Al-Ma’arif Kebumen dan Rowoboni Kecamatan Banyubiru Kabupaten Semarang Tahun Pelajaran 2016/2017.
2. Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat antara lain: a. Manfaat teoretik
Dari segi teoretik, penelitian ini memberikan informasi tentang kontribusi kinerja komite madrasah dan kepemimpinan kepala madrasah terhadap peningkatan mutu sarana prasarana dan SDM di Madrasah. b. Manfaat praktis
Manfaat praktis yang diharapkan dari penelitian ini antara lain: a) Sebagai masukan bagi kepala madrasah dalam mengambil kebijakan
b) Diharapkan bermanfaat bagi komite madrasah dalam memberikan partisipasi secara optimal sebagai bentuk tanggung jawab terhadap peningkatan mutu sarana prasarana dan SDM di madrasah.
c) Digunakan oleh pemerintah untuk analisis kebutuhan madrasah sesuai dengan anggaran dan kemampuan yang ada, serta untuk pengambilan kebijakan dibidang pendidikan.
D. Kajian Pustaka
1. Penelitian Terdahulu
Karman Ojo memaparkan bahwa (1) kinerja komite sekolah berkorelasi dengan r sebesar 0,53% dan memberikan kontribusi dengan nilai koefisien determinasi sebesar 28,10% (2) kepemimpinan kepala sekolah berkorelasi dengan r sebesar 0,626, dan nilai koefisien determinasi sebesar 39,20%, (3) kinerja komite sekolah dan kepemimpinan kepala sekolah memiliki korelasi sebesar 0,676. model regresi dapat digunakan untuk memprediksi perubahan variabel Y dengan persamaan Y = 4,550 + 0,051 x 1 + 0,395 x 2.3
Abdul Ghani Abdullah menunjukkan bahwa beberapa faktor peranan kepemimpinan kepala sekolah mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap peningkatkan kualitas sekolah dan peningkatan profesionalisme para guru. Peningkatan maksimum kualitas sekolah dapat tercapai apabila sekolah dapat memberi penekanan yang lebih terhadap aspek kolaborasi di kalangan guru, perlatihan dalam pelayanan, dan pemantauan yang kontinu
3Karman Ojo, “Kontribusi Kinerja Komite Sekolah Dan Kepemimpinan Kepala Sekolah
Terhadap Peningkatan Mutu Pembelajaran Di Sekolah :Studi Deskriptif Pada Sekolah Dasar
5
terhadap ruang kelas, dan sebaliknya mengurangkan penekanan terhadap tindakan inkuri secara individu.4
Jammalullail Abdul Wahab menunjukkan hubungan yang signifikan antara tingkat kepemimpinan transformasional dan guru bekerja komitmen. Implikasi dari penelitian ini adalah bahwa para pemimpin harus selalu memastikan tinggi kepemimpinan kinerja memiliki hubungan yang signifikan dengan kepuasan dan sekolah staf staf komitmen.5
Saniyyatus Sa’diyyah menunjukkan bahwa Kontrol terhadap perencanaan program sekolah dilaksanaan secara langsung dengan mengikutu rapat tahunan yaitu tahun ajaran baru, namun pada saat pelaksanaan program konite madrasah hanya mengawasi dan menilai melalui laporan secara tertulis.6
Sri wardiah menunjukkan bahwa strategi komite sekolah dalam peningkatan mutu pendidikan melalui beberapa kegiatan diantaranya: Rapat rutin dengan warga sekolah pada setiap akhir semester, bersama-sama sekolah membuat rumusan visi dan misi sekolah, menyusun RKAS dan RAPBS serta mengembangkan potensi kearah yang lebih baik. Kendala komite sekolah dalam peningkatan mutu pendidikan adalah kurangnya komunikasi antara sekolah dengan komite sekolah karena kurangnya waktu
4Abdul Ghani Abdullah, “Headmaster’s Managerial Roles Under Schoolbased Management
and School Improvement: A Study In Urban Secondary Schools Of Bangladesh”, Educationist, Volume 2, Number 2 (Juli 2008), 63.
5Jammalullail Abdul Wahab, “Headmasters’ Transformational Leadership And Their
Relationship With Teachers’ Job Satisfaction And Teachers’ Commitments”, International Education Studies, Volume 7, Number 13 (Juli 2014), 1913-1939.
6Saniyyatus Sa’diyyah, “The Role Analysis Committee Madrasah as a Board of Supervisors in
yang dimiliki oleh komite sekolah, sehingga program komite sekolah menjadi kurang efektif.7
Ravik Karsidi menghasilkan tiga temuan: sebagian besar partisipasi orang tua hanya dalam bentuk pemenuhan aspek material, seperti uang sekolah dan buku; sebagian besar orangtua memiliki pemahaman yang salah bahwa sekolahlah yang harus bertanggung jawab sepenuhnya terhadap pendidikan anak; orang tua yang sibuk cenderung tidak perduli terhadap perkembangan proses belajar anak-anaknya. Untuk menciptakan modal sosial bagi anak-anaknya, orang tua perlu lebih aktif dalam proses belajar anak-anak, bekerjasama dengan pengelola sekolah, dan aktif dalam perencanaan kegiatan sosial.8
Dari penelitian yang ada, kebanyakan mengungkap kinerja komite sekolah dan kepemimpinan kepala sekolah hanya pada satu lembaga, dalam hal ini penulis memilih beberapa lokasi untuk komparatif.
2. Kerangka Teori
Dalam penelitian ini terdapat tiga variabel yang menjadi fokus penelitian diantaranya:
a. Kinerja Komite Madrasah
Komite madrasah adalah badan mandiri yang mewadahi peran serta masyarakat dalam rangka meningkatkan mutu, pemerataan, dan
7Sri Wardiah, “Strategi Komite Sekolah Dalam Peningkatan Mutu Pendidikan di SD Negeri 1
Lhoknga”, Jurnal Administrasi Pendidikan, Volume 3, Nomor 2 (Mei 2015), 12-21.
8Ravik Karsidi, “Parent Involvement on School Committees as Social Capital to Improve
7
efisiensi pengelolaan pendidikan disatuan pendidikan madrasah, baik pada pendidikan prasekolah maupun pendidikan dasar dan menengah.9
Berdasarkan pasal 56 ayat (1) UUSPN No. 20/2003 menegaskan bahwa masyarakat berperan dalam peningkatan mutu pelayanan pendidikan yang meliputi perencanaan, pengawasan, dan evaluasi program pendidikan melalui dewan pendidikan dan komite sekolah/madrasah. Berkaitan dengan komite sekolah UUSPN No. 20/2003 pasal 56 ayat (3) menyatakan bahwa komite sekolah/madrasah, sebagai lembaga mandiri, dibentuk dan berperan dalam peningkatan mutu pelayanan dengan memberikan pertimbangan, arahan dan dukungan tenaga, sarana dan prasarana, serta pengawasan pendidikan pada tingkat satuan pendidikan. Oleh karena itu sebagai komite madrasah harus mampu menguasai kompetensi-kompetensi dalam meningkatkan mutu madrasah.
b. Kepemimpinan Kepala Madrasah
Dilihat dari fungsi kepala sekolah sebagai manajer atau pemimpin sekolah, maka salah satu fungsi yang harus dilakukan adalah sebagai pengambil keputusan. Dalam kaitannya dengan fungsi tersebut, kepala sekolah memiliki pandangan tertentu dalam memberi kesempatan kepada masyarakat untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan.10
9Khaeruddin dkk, Kurikulum Tingkat Satuan Pendidikan, Konsep dan Implementasinya di
Madrasah, Jogjakarta: Nuansa Aksara, 2007, 248-249.
10Rodliyah, Partisipasi Masyarakat Dalam Pengambilan Keputusan dan perencanaan di
Dalam Permendiknas No. 13 tahun 2007 dinyatakan bahwa kepala sekolah/madrasah diharapkan memiliki kompetensi kepribadian, manajerial, kewirausahaan, supervise, dan sosial.
The headmaster is the keystone in the arch of school administration; he is the hub of the educational effort. The headmaster is a group leader who knows how to involve people, how to arrange conditions and initiate processes that will bring out the best in each participant.11
Berdasarkan teori di atas maka sebagai kepala sekolah selain menjadi pimpinan, dia juga menjadi guru yang mampu mencerdaskan peserta didik sesuai dengan tujuan pendidikan yang diharapkan. Dengan demikian madrasah akan meluluskan peserta didik yang berkualitas dan dapat meningkatkan mutu madrasah.
c. Mutu Madrasah
Quality of education was measured through: (1) level of student achievement, comparing three regions in the country and to some extent using international benchmarks, as well as the identification of variables
that are linked to achievement; (2) students’ views of their schooling experience; and (3) the extent to which madrasahs meet the draft Minimum Service Standards being developed by the Ministry of National Education (MoNE), based on the Board for National Education Standards (Badan Standar Nasional Pendidikan; BSNP).12
Alia and Qawmi Madrasahs are both managed by committees. The main duties of the committees are to approve annual budgets, appoint teachers, and to create a convenient atmosphere for study. Often a Madrasah founder heads the committee in the beginning, until the Madrasah has become more stable and institutionalized. The committees are usually comprised of renowned community members and religious figures. In Alia Madrasahs, the committees include government
11S.K Kochhar, “School Administration and management”, Revised and Enlarged edition
(ed.), New Delhi: Sterling Publisher Put Ltd, 2011: 14.2.
9
representatives. These officials usually ensure that government regulations are followed, particularly when hiring new teachers.13
Mutu pendidikan dapat dilihat dalam dua hal, yakni mengacu pada proses pendidikan dan hasil pendidikan. Proses pendidikan yang bermutu terjadi apabila seluruh komponen pendidikan terlibat dalam proses pendidikan itu sendiri. Faktor-faktor dalam proses pendidikan adalah berbagai input, seperti bahan ajar, sarana sekolah, dukungan administrasi dan lain sebagainya. Sedangkan mutu pendidikan dalam konteks hasil pendidikan mengacu pada prestasi yang dicapai oleh sekolah pada tiap kurun waktu tertentu.14
Madrasah yang bermutu adalah madrasah yang dapat memenuhi standar nasional pendidikan seperti memenuhi standar isi, menyelenggarakan proses pembelajaran dengan tepat, memenuhi standar kompetensi lulusan, memenuhi standar pendidik dan tenaga pendidikan, memiliki sarana dan prasarana yang standar, menerapkan standar pengelolaan dengan MBM, memenuhi standar pembiayaan dan memenuhi standar penilaian pendidikan.15 Dalam Peraturan Menteri Pendidikan Nasional nomor 24 Tahun 2007 standar Sarana dan Prasaran untuk Sekolah Dasar/Madrasah Ibtidaiyah (SD/MI) sekurang-kurangnya memiliki ruang kelas, ruang perpustakaan, laboratorium IPA, ruang
13Amr Abdalla
, “
Bangladesh Educational Assessment Pre-Primary And Primary MadrasahEducation In Bangladesh”, Bangladesh: BEPS Activity, 2004: 21.
14Donni Juni Priansa, Manajemen Supervisi …. 12.
15Khaeruddin dkk, Kurikulum Tingkat Satuan Pendidikan, Konsep dan Implementasinya di
pimpinan, ruang guru, tempat beribadah, ruang UKS, jamban, gudang, ruang sirkulasi, dan tempat bermain/berolahraga.
E. Metode Penelitian
1. Jenis dan Pendekatan Penelitian
Jenis penelitian ini adalah penelitian kualitatif berdasarkan studi lapangan
(field research) dengan pendekatan deskriptif naturalistik. Penelitian ini termasuk penelitian lapangan (Field Research), yaitu research yang dilakukan dikancah atau medan terjadinya gejala-gejala.16 Maka jenis data yang dibutuhkan dan yang digunakan adalah jenis data lapangan yang disajikan secara deskriptif. Sumber datanya ialah situasi wajar, peneliti mengumpulkan data berdasarkan observasi situasi wajar, sebagaimana adanya. Peneliti adalah instrument kunci yang mengadakan pengamatan dan wawancara sendiri.17
2. Sumber Data
Sumber data dalam penelitian ini meliputi: 1) Data Primer
Data primer dalam penelitian ini diperoleh dari komite madrasah dan kepala madrasah di MI Al-Ma’arif Kebumen dan Rowoboni Kecamatan Banyubiru Kabupaten Semarang.
2) Data Sekunder
16Sutrisno Hadi, Metodologi Research, jilid 1, Yogyakarta: Andi Offset, 2000, 9.
17Sugiyono, Metode Penelitian Pendidikan, Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D,
11
Data sekunder dalam penelitian diperoleh dari guru dan karyawan MI Al-Ma’arif Kebumen dan Rowoboni Kecamatan Banyubiru Kabupaten Semarang.
3. Teknik Pengumpulan Data
Peneliti mengambil data kualitatif melalui beberapa tahap yang meliputi: a. Observasi
Observasi partisipan dilakukan oleh peneliti dengan menggunakan pedoman sebagai instrumen pengamatan.18 Peneliti terlibat langsung, sehinggga observasi partisipan digunakan untuk mencari data-data tentang kontribusi kinerja komite madrasah dan kepemimpinan kepala madrasah terhadap peningkatan mutu madrasah di MI Al-Ma’arif Kebumen dan Rowoboni.
b. Wawancara
Wawancara dilakukan secara open-ended, tak berstruktur, sehingga lebih fleksibel.19 Daftar yang dimintai wawancara adalah komite madrasah, kepala madrasah dan guru sebagai supervisor untuk mengetahui tentang kontribusi kinerja komite madrasah dan kepemimpinan kepala madrasah terhadap peningkatan mutu madrasah. c. Dokumentasi
Dokumentasi ini berupa arsip-arsip tentang profil MI Al-Ma’arif Kebumen dan Rowoboni kecamatan Banyubiru.
18Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian (Suatu Pendekatan Praktek), Jakarta: Rineka
Cipta, 2002, 129.
4. Metode Analisis Data
Analisis dilakukan dengan cara menghubungkan data sehingga akan diketahui adanya relasi kausalitas (hubungan sebab akibat), korelasi
(hubungan saling mempengaruhi) dan relasi linear (adanya pengaruh data yang satu terhadap data yang lainnya). Pola pikir yang digunakan dalam analisis ini adalah pola induksi, yaitu proses berpikir yang diawali dengan pengamatan yang khusus untuk kemudian diambil kesimpulan yang bersifat umum.20
F. Sistematika Penulisan
Tesis ini disusun dalam lima bab diantaranya: Bab I pendahuluan, yang terdiri atas latar belakang masalah, rumusan masalah, tujuan penelitian, kajian pustaka, kerangka teori, metode penelitian, dan sistematika penulisan. Bab II profil Madrasah, MI Al-Ma’arif Kebumen dan Rowoboni. Bab III analisis kinerja komite madrasah terhadap peningkatan mutu madrasah, MI Al-Ma’arif Kebumen dan Rowoboni. Bab IV analisis kepemimpinan kepala madrasah terhadap peningkatan mutu madrasah, MI Al-Ma’arif Kebumen dan Rowoboni. Bab V penutup, yang berupa kesimpulan dan saran.
13
BAB II
PROFIL MADRASAH
A. Madrasah Ibtidaiyah Al-Ma’arif Kebumen
Madrasah Ibtidaiyah Al-Ma’arif Kebumen didirikan pada tahun 1956. Madrasah ini secara geografis terletak di Desa Kebumen Kecamatan Banyubiru Kabupaten Semarang Provinsi Jawa Tengah Kode Pos 50664. Madrasah Ibtidaiyah Al-Ma’arif Kebumen dibangun dengan menggunakan dana swadaya masyarakat.
Gedung Madrasah Ibtidaiyah Al-Ma’arif Kebumen didirikan di atas tanah wakaf dengan NSS 111233220080.21 Saat ini Madrasah Ibtidaiyah Al-Ma’arif Kebumen telah terakreditasi B sejak tahun 2009. Jumlah siswa Madrasah Ibtidaiyah Al-Ma’arif Kebumen pada tahun ajaran 2016/2017 berjumlah 318 siswa, sedangkan jumlah guru dan karyawan di Madrasah Ibtidaiyah Al-Ma’arif Kebumen berjumlah 15 guru dengan status 3 PNS dan 10 Wiyata serta 2 karyawan. Sehingga keadaan SDM di MI
Al-Ma’arif Kebumen sudah dalam kategori baik.
Jumlah siswa di Madrasah Ibtidaiyah Al-Ma’arif mengalami peningkatan yaitu dari 299 siswa pada tahun ajaran 2015/2016 menjadi 318 siswa pada tahun ajaran 2016/2017. Sarana prasarana Madrasah Ibtidaiyah Al-Ma’arif Kebumen dalam kategori bagus buktinya telah memiliki fasilitas sarana/prasarana pendidikan: 10 Ruang kelas,
21Rozikin, Profil MI Al-Ma’arif Kebumen Kecamatan Banyubiru Kabupaten Semarang
masing berukuran 7 x 8 m, 1 ruang Guru jadi satu dengan ruang kepala madrasah, 1 Ruang UKS, 1 Ruang Perpustakaan, 1 Mushola, 1 Ruang Gudang, 4 WC Siswa, 1 WC Guru, serta halaman sekolah yang dimanfaatkan sebagai tempat upacara dan lapangan olahraga.
Visi Madrasah Ibtidaiyah Al-Ma’arif Kebumen adalah Terwujudnya pendidikan yang berkwalitas dan bermanfaat bagi masyarakat didunia dan akherat, sedangkan misi Madrasah Ibtidaiyah Al-Ma’arif Kebumen adalah sebagai berikut:
1) Melaksanakan pendidikan melalui pembinaan aqidah Islamiyah yang
berakhlakul karimah ‘ala ahlussunah waljamaah.
2) Pelayanan dan pengabdian yang sungguh dengan menejemen yang baik dan tertata.
3) Mengusahakan tenaga pendidik yang dapat menjadi suri tauladan dan sumberdaya yang tinggi
4) Melaksanakan kegiatan pendidikan yang dapat menciptakan anak didik yang kreatif, aktif, cerdas trampil dan soleh.
5) Menjalin hubungan dan kerja sama yang harmonis dengan masyarakat kerja.
B. Madrasah Ibtidaiyah Al-Ma’arif Rowoboni
15
Ibtidaiyah Al Ma’arif Rowoboni adalah Yayasan Pendidikan Ma’arif NU
dengan NSM 111233220081 dan terakreditasi B. Gedung madrasah didirikan pada tahun 1957 dengan status tanah wakaf seluas 950 m2 sehingga status bangunannya adalah milik madrasah.22 Jumlah ruang kelas terdiri dari 6 Ruang dan jumlah rombongan belajar terdiri dari 6 rombongan belajar (kelas I s/d VI).
Jumlah siswa Madrasah Ibtidaiyah Al-Maárif Rowoboni pada tahun ajaran 2016/2017 berjumlah 84 siswa yang terdiri dari 19 siswa kelas I, 12 siswa kelas II, 11 siswa kelas III, 13 siswa kelas IV, 15 siswa kelas V dan 14 siswa kelas VI. Sedangkan Jumlah guru keseluruhan ada 6 orang terdiri dari 1 guru PNS dan 5 guru tetap.
Madrasah Ibtidaiyah Al-Ma’arif Rowoboni memiliki fasilitas sarana/prasarana pendidikan: 6 Ruang kelas, masing-masing berukuran 7 x 8 m, 1 ruang Guru, satu ruang kepala madrasah, 2 WC Siswa, serta halaman sekolah yang dimanfaatkan sebagai tempat upacara dan lapangan olahraga.
Visi Madrasah Ibtidaiyah Al-Ma’arif Rowoboni adalah terwujudnya madrasah yang handal dan islami, sedangkan misi Madrasah Ibtidaiyah Al- Ma’arif Rowoboni adalah menyiapkan siswa yang memiliki aqidah salimah, akhlak karimah, akal yang cerdas, ilmu yang luas, serta amal shalih dan menjadikan madrasah sebagai rujukan dan tujuan belajar
22Arifudin Hirawan, Profil MI Al-Ma’arif Rowoboni Kecamatan Banyubiru Kabupaten
16
BAB III
KONTRIBUSI KINERJA KOMITE MADRASAH DALAM
PENINGKATAN MUTU SARANA PRASARANA DAN SDM
A.
Peningkatan Mutu Sarana dan PrasaranaPenelitian ini dilakukan penulis pada pertengahan semester genap, yang menjadi responden di MI Al-Ma’arif Kebumen adalah ketua komite madrasah (Khadziq Faisol) dan para anggota komite madrasah (Muhammad Adib, Sobirin, Thoha, Asnawi, Mahbud, Nur Sururiyah, Khamim, dan Achmad Bindari). Sedangkan yang menjadi responden di MI Al-Ma’arif Rowoboni adalah ketua komite madrasah (Solikin) dan para anggotanya.
Komite madrasah harus memiliki kompetensi di bidangnya masing-masing dengan tujuan supaya dapat diperdayakan dalam rangka meningkatkan kualitas madrasah baik berupa peningkatan infrastruktur maupun pembangunan sarana prasana. Komite MI Al-Ma’arif Kebumen dalam memperbaiki sarana prasarana mencarikan dana penyelenggaraan pendidikan dengan mencari trobosan yaitu mencari dana dari masyarakat yang peduli pendidikan, dari dunia usaha dan industri.
17
1. Komite madrasah bertindak sebagai pemberi pertimbangan dalam penentuan dan pelaksanaan kebijakan pendidikan di MI Al-Ma’arif Kebumen.
2. Komite madrasah sebagai pendukung baik yang berwujud pemikiran maupun tenaga dalam meningkatkan mutu madrasah. 3. Pengontrol dalam rangka mengontrol dari setiap kegiatan atau
program terencana yang dilaksanakan di MI Al-Ma’arif Kebumen. 4. Mediator antara lembaga madrasah dengan masyarakat atau wali
murid dalam penyelenggaraan peningkatan mutu madrasah.23 Dari hasil wawancara yang penulis lakukan dengan komite madrasah di MI Al-Ma’arif Rowoboni bahwa komite madrasah sifatnya mendukung dan memberikan tanggapan yang positif terhadap upaya-upaya yang dilakukan kepala madrasah dalam meningkatkan mutu sarana prasarana. Sebagaimana yang diungkapkan oleh Bapak Solikin:
Kepala sekolah sangat terbuka dengan saya, setiap ada program baru yang mau diterapkan disekolah selalu musyawarah dengan saya. Disini saya memberikan respon yang baik dan memberikan masukan-masukan untuk program baru yang mau diterapkan.24 Komite madrasah MI Al-Ma’arif Rowoboni datang ke madrasah kalau di undang oleh madrasah/kalau ada urusan permasalahan yag mendesak. Komite madrasah di MI Al-Ma’arif Rowoboni adalah lembaga yang sudah lama berdiri tetapi lembaga ini belum memiliki program kerja secara tertulis. Namun komite madrasah MI Al-Ma’arif Rowoboni sudah mulai terlihat dalam program-program di madrasah khususnya mengenai
sarana dan prasarana. Komite madrasah bersama dengan warga madrasah mengadakan sosialisasi kebutuhan sarana dan prasarana kepada wali siswa mengenai pembangunan fisik berupa bangunan madrasah yang mulai mengalami rusak ringan. Dengan diadakannya sosialisasi tersebut terdapat beberapa wali siswa yang menyumbangkan dana dan tenaga dalam pembenahan madrasah.
Dalam menjalankan tugasnya komite madrasah mendapatkan dukungan dari kalangan masyarakat sekitar MI Al-Ma’arif Rowoboni. Sebagaimana yang diungkapkan oleh Bapak Syaifudin:
Dukungan dari masyarakat di Rowoboni ini sangat luar biasa, sebagai contoh ketika mengadakan pembenahan bangunan madrasah. Masyarakat disekitar membantu pembangunan baik dari segi material maupun non material.25
Dukungan tersebut terjadi ketika bangunan MI Al-Ma’arif Rowoboni mengalami rusak berat. Komite madrasah mengadakan sosialiasi dengan masyarakat dan warga MI Al-Ma’arif Rowoboni. Hasil sosialisasi ini menjadikan masyarakat merasa prehatin dan antusias dalam memperbaiki gedung madrasah.
B. Peningkatan Mutu SDM
Berdasarkan penggalian dokumen data kepengurusan di MI
Al-Ma’arif Kebumen, pengurus komite madrasah berjumlah sembilan yang terdiri dari Khadziq Faisol, S.Sos (tokoh masyarakat) sebagai ketua, Muhammad Adib (dewan guru) sebagai sekretaris I, Sobirin (tokoh
19
masyarakat) sebagai sekretaris II, Thoha (tokoh pendidikan) sebagai pengendalian kualitas layanan madrasah, Asnawi (tokoh agama) sebagai bidang sarpras madrasah, Mahbud (tokoh masyarakat) sebagai bendahara I, Nur Sururiyah (dewan guru) sebagai bendahara II, Khamim (wali murid) sebagai bidang kerjasama informasi madrasah, dan Achmad Bindari, S.Ag (dewan guru) sebagai bidang usaha madrasah.26
Dari data kepengurusan komite MI Al-Ma’arif Kebumen menunjukkan bahwa pembentukan komite madrasah sudah memenuhi syarat karena komite madrasah sudah mewakili dari perwakilan orang tua murid, anggota masyarakat yang memiliki perhatian terhadap pendidikan, tokoh masyarakat, perwakilan dari dewan guru, dan perwakilan alumni.
Dalam meningkatan mutu SDM MI Al-Ma’arif Kebumen, Komite madrasah selalu berkoordinasi dengan kepala madrasah dan dewan guru. Dengan bukti setiap 3 bulan sekali diadakan pertemuan bersama kepala madrasah dan dewan guru untuk membahas perencanan kegiatan madrasah dengan melihat prioritas kegiatan yang bisa meningkatkan mutu madrasah.27 Setiap ada permasalahan dipecahkan dengan musyawarah bersama semua warga madrasah. Sedangkan dalam melaksanakan program madrasah dilakukan dengan merencanakan program dalam jangka pendek, jangka menengah dan jangka panjang.
26 Wawancara dengan Achmad Bindari, pada tanggal 04 April 2017.
Hubungan kerja antara komite dengan warga madrasah dalam kategori optimal. Hal ini dapat dibuktikan dari hasil wawancara
dengan Moh Son’ani yang menyatakan:
Kami selaku komite madrasah mengikuti dan memikirkan program kerja di madrasah. Sebagai contoh kami ikut rapat penyusunan kurikulum KTSP, bimbingan penyusunan silabus dan KKM, dan kegiatan kebersihan lingkungan setiap hari jumat.28
Setiap proses kerja akan berhasil jika dipengaruhi faktor-faktor pendukung. Tetapi proses kerja tersebut bisa juga kurang berhasil secara efektif dan efisien, atau bahkan tidak berhasil sama sekali jika faktor penghambat lebih besar daripada faktor pendukung. Demikian halnya komite madrasah di MI Al-Ma’arif Kebumen dalam menjalankan program kerjanya terdapat bebagai faktor pendukung dan faktor penghambat.
Faktor pendukung dalam menjalankan program kerja komite madrasah adalah besarnya dukungan dari wali murid, dewan guru dan kepala madrasah di MI Al-Ma’arif Kebumen. Besarnya dukungan ini memperlancar setiap kegiatan-kegiatan dalam meningkatkan mutu madrasah di MI Al-Ma’arif Kebumen. Karena tanpa dukungan baik berupa pemikiran, tenaga maupun dana dari berbagai pihak, mustahil kegiatan-kegiatan komite madrasah dapat berjalan sesuai dengan rencana.
Adapun faktor penghambat dalam menjalankan program kerja komite madrasah adalah kesibukan pribadi dari masing-masing pengurus komite madrasah cukup menghambat proses kerja komite madrasah. Kesibukan ini berimbas kepada pertemuan rutin atau dalam
21
mensosialisasikan program kerja selanjutnya. Kehadiran pengurus komite madrasah dalam rapat sifatnya sangat penting, karena rapatt tersebut membahas tentang program kerja yang akan dilaksanakan maupun yang telah terlaksana. Jika yang bersangkutan tidak hadir, maka akan menghambat jalannya kegiatan yang akan dilaksanakan. Disamping itu, masih adanya pengurus komite madrasah yang tidak melaksanakan tugasnya. Hal ini jelas menghambat organisasi dalam melaksanakan program kerjanya. Akibatnya tanggung jawab yang seharusnya dipikul, akan membebani pengurus yang lain, yang seharusnya tidak memikul tanggung jawab tersebut. Padahal setiap pengurus komite madrasah sudah mempunyai tanggung jawab masing-masing. Jika sudah demikian, maka program kerja bisa saja tidak berjalan.
Faktor pendukung komite madrasah dalam meningkatkan mutu SDM di MI Al-Ma’arif Kebumen harus terus diberdayakan dengan menjalin hubungan yang harmonis terhadap stakeholder pendidikan khususnya wali murid. Kemudian faktor penghambat yang ada dapat diminimalisir, dengan melakukan pembinaan terhadap komite madrasah dalam hal wawasan keorganisasian komite madrasah dan wawasan dalam bidang pendidikan. Baik mengikuti seminar-seminar pendidikan ataupun mengadakan pelatihan-pelatihan keorganisasian.
Kepengurusan komite madrasah di MI Al-Ma’arif Rowoboni pada periode 2015-2020 adalah Kepala Desa Rowoboni sebagai pelindung, KH.
sebagai penasehat, Sholikin (tokoh masyarakat) sebagai ketua, Sanadi dan Sri Tamalikah (tokoh masyarakat) sebagai sekretaris, Saefodin dan Hj. Muflikhah (tokoh agama) sebagai bendahara, Sugito dan Meta Rosida (tokoh masyarakat) sebagai seksi pendidikan, Yusri dan Mulyadi (wali
siswa) sebagai seksi humas, Ma’ruf Daldiri dan Sukamto (wali siswa) sebagai seksi pengawas pendidikan dan Sarwono, Mawardi, Bandiyah, dan kodirin (tokoh masyarakat) sebagai seksi sarana prasarana madrasah.29
Dari data kepengurusan komite MI Al-Ma’arif Rowoboni menunjukkan bahwa pembentukan komite madrasah belum memenuhi syarat karena komite madrasah belum mewakili dari perwakilan dewan guru dan perwakilan alumni. Sehingga dalam mengemban tugas belum sesuai dengan kompetensi.
Komite madrasah Al-Ma’arif Rowoboni memperhatikan pada proses pembelajaran minimal dilakukan oleh komite madrasah tiga bulan sekali, ini dilakukan oleh komite madrasah dalam rangka peningkatan proses pembelajaran dan untuk dapat mengevaluasi proses pembelajaran yang dilakukan oleh madrasah. Keterlibatan komite dalam meneliti proses pembelajaran bukanlah untuk mencampuri pihak madrasah akan tetapi pihak komite memposisikan sebagai partner yang akan meningkatkan proses pembelajaran dan lebih dari itu dengan melihat proses pembelajaran komite madrasah akan mengetahui kelebihan dan kekurangan sehingga dapat dinetralisir kelemahan yang ada.
23
Dalam melaksanakan perannya sebagai komite madrasah, kegiatan yang terangkum dalam tujuh fungsi komite madrasah dapat membantu peningkatan mutu SDM di satuan pendidikan. Kegiatan-kegiatan tersebut antara lain:
a. Mendorong tumbuhnya perhatian dan komitmen masyarakat terhadap penyelenggaraan pendidikan yang bermutu.
b. Melakukan kerjasama dengan masyarakat.
c. Menampung dan menganalisis aspirasi, ide, tuntutan, dan berbagai kebutuhan pendidikan yang diajukan oleh masyarakat.
d. Memberikan masukan, pertimbangan, dan rekomendasi kepada satuan pendidikan mengenai:
1) kebijakan dan program pendidikan
2) Rencana Anggaran Pendidikan dan Belanja Sekolah (RAPBS) 3) kriteria kinerja satuan pendidikan
4) kriteria tenaga kependidikan 5) kriteria fasilitas pendidikan
6) dan hal-hal lain yang terkait dengan pendidikan
e. Mendorong orangtua dan masyarakat berpartisipasi dalam pendidikan guna mendukung peningkatan mutu SDM dan pemerataan pendidikan.
Dalam proses pelaksanaan program kerja, Komite MI AL-Ma’arif Rowoboni bertindak sebagai pengarah dan pemberi motivasi agar pelaksanaan program kerja dapat berjalan dengan lancar. Pengarahan dalam proses pelaksanaan sangat penting, karena pengarahan yang dilakukan sebelum memulai bekerja, berguna untuk menekankan hal-hal yang perlu ditangani, urutan prioritas, prosedur kerja dan lain-lainnya agar pelaksanaan pekerjaan dapat efektif dan efisien.30
Salah satu faktor penghambat komite madrasah dalam menjalankan tugas adalah pertemuan rutin 3 bulan sekali belum dilaksanakan. Hal ini terjadi dikarenakan kesibukan dari anggota komite madrasah dan kurangnya kesadaran anggota komite madrasah terhadap peningkatan mutu di MI Al-Ma’arif Rowoboni. Dengan demikian dalam menjalankan tugas sebagai komite madrasah kurang maksimal karena terdapat beberapa permasalahan yang seharusnya terselesaikan menjadi tertunda dan menumpuk.
25
BAB IV
KONTRIBUSI KEPEMIMPINAN KEPALA MADRASAH DALAM PENINGKATAN MUTU SARANA PRASARANA DAN SDM
A. Peningkatan Mutu Sarana dan Prasarana
Penelitian ini dilakukan penulis pada pertengahan semester genap, yang menjadi responden adalah MI Al-Ma’arif Kebumen dan MI
Al-Ma’arif Rowoboni.
Kepala MI Al-Ma’arif Kebumen berstatus PNS sejak tahun 1990. Menjabat sebagai kepala madrasah atas tunjukan dari yayasan kemudian diusulkan ke pemerintah pada tahun 2004.31 Selain menjabat sebagai kepala madrasah beliau juga menjabat sebagai guru (formal) dan ketua KKM Kecamatan Banyubiru (non formal).
Berdasarkan penggalian data dan dokumen madrasah, keadaan sarana prasarana yang ada di MI Al-Ma’arif Kebumen meliputi barang inventaris tidak bergerak dan barang inventaris bergerak. Adapun barang invertaris tidak bergerak meliputi: tanah seluas 2.436 m2, 8 ruang kelas dengan keadaan baik, 1 ruang kepala madrasah dengan keadaan baik, 1 ruang komite madrasah dengan keadaan baik, 1 ruang guru dengan keadaan baik, 1 ruang UKS dengan keadaan baik, 1 mushola dengan
31 Wawancara dengan Rozikin Kepala MI Al-Ma’arif Kebumen, pada tanggal 27 Februari
keadaan rusak, 1 gudang dengan keadaan baik, 1 taman toga dengan keadaan baik, 2 WC guru dengan keadaan baik, 2 WC siswa dengan keadaan baik, 1 tempat praktek sikat gigi dengan keadaan baik, 1 halaman bermain seluas 600 m2 dengan keadaan baik.
Barang invertaris bergerak meliputi: meja siswa 150 buah dengan kondisi baik, 260 kursi siswa dengan kondisi baik, 18 meja kursi guru dan kepala madrasah dengan kondisi baik, 1 set meja kursi tamu dengan kondisi baik, 6 rak buku dengan kondisi baik, 2 buah TV dengan kondisi baik, 2 tape recorder dengan kondisi baik, 2 DVD player dengan kondisi baik, 2 salon dengan kondisi baik, 3 unit computer dengan kondisi baik, 2 alat olahraga dengan kondisi baik, 1 set alat dapur dengan kondisi baik, 3 set alat peraga IPA dan IPS dengan kondisi baik, 3 set alat peraga Matematika dengan kondisi baik, 1 set buku pelajaran dengan kondisi baik dan 1 tempat tidur UKS dengan kondisi baik.
Sarana dan prasarana MI Al-Ma’arif Kebumen telah memenuhi standar sarana prasarana. Sarana prasarana yang ada itu jika didayagunakan secara maksimal akan dapat memberikan kontribusi dalam proses kegiatan pembelajaran di madrasah. Sebagaimana yang diungkapkan oleh Rozikin:
Sarana prasarana yang mendukung proses pembelajaran diantaranya adalah perpustakaan dan tempat praktek sikat gigi. Sarana ini jika dimanfaatkan oleh guru yang mengajar dikelas akan dapat mendukung program peningkatkan kualitas pembelajaran siswa.32
27
Strategi yang dilakukan kepala MI Al-Ma’arif Kebumen dalam meningkatkan mutu sarana prasarana adalah dengan memanfaatkan dana yang ada dan mencari terobosan lain untuk:
1. Perbaikan/pengadaan/pembangunan gedung dan ruangan sesuai dengan kebutuhan madrasah.
2. Pengadaan/perbaikan/penambahan peralatan praktik laboratorium IPA, IPS, dan Komputer.
3. Pengadaan/perbaikan/penambahan modul, buku, referensi, diktat, dan lain-lain.
4. Pengadaan/perbaikan/penambahan alat peraga atau media pembelajaran pada semua mata pelajaran.
5. Peningkatan perawatan sarana dan prasarana madrasah. 6. Pengadaan/perbaikan/penambahan sarana TU.
7. Pelaksanaan evaluasi pengembangan sarana dan prasarana madrasah. Berdasarkan penggalian data dan dokumen madrasah, keadaan sarana prasarana yang ada di MI Al-Ma’arif Rowoboni meliputi barang inventaris tidak bergerak dan barang inventaris bergerak. Adapun barang inventaris tidak bergerak meliputi: tanah seluas 950 m2, luas bangunan 450 m2, 4 ruang kelas dalam kondisi rusak ringan, 1 ruang guru dalam kondisi rusak ringan, dan 2 kamar mandi siswa dalam kondisi rusak ringan.
baik, 2 almari arsip TU dalam kondisi 1 rusak 1 baik, 5 rak perpustakaan dalam kondisi 2 rusak 3 baik, 1 almari koperasi dalam kondisi rusak, 1 kotak PPK dalam kondisi sedang, 1 set computer dalam kondisi sedang, 1 printer Epson dalam kondisi rusak, 4 raket dalam kondisi baik, 1 bola sepak dalam kondisi rusak, 1 lap loncat jauh dalam kondisi rusak, 1 globe dalam kondisi rusak, 4 peta dalam kondisi rusak, 10 atlas dalam kondisi 6 rusak 4 baik dan KIT IPA dalam kondisi rusak.
Sarana dan prasarana MI Al-Ma’arif Rowoboni belum memenuhi standar sarana prasarana. Namun kepala MI Al-Ma’arif Rowoboni selalu berkoordinasi dengan guru dan komite dalam melengkapi sarana prasarana madrasah. Namun kepala MI Al-Ma’arif Rowoboni memiliki strategi dalam meningkatkan mutu sarana prasarana madrasah sebagaimana yang diungkapkan oleh Arifudin Hirawan:
Dalam melengkapi sarana prasarana MI, saya mencari terobosan dana dari masyarakat dengan melibatkan komite madrasah. Bantuan masyarakat ini ada yang berupa material dan non material. Dengan begitu sedikit demi sedikit sarpras di MI sini sudah lumayan terpenuhi walaupun masih banyak kekurangan.33 Dalam meningkatkan mutu sarana dan prasarana di MI
Al-Ma’arif Rowoboni kepala madrasah membentuk tim khusus untuk melakukan kerjasama dalam rangka perbaikan sarana dan prasarana. Hal tersebut dilakukan oleh kepala madrasah karena untuk:
1. Melengkapi sarana dan prasarana madrasah.
33Wawancara dengan Arifudin Hirawan Kepala MI Al-Ma’arif Rowoboni, pada tanggal 04
29
2. Memperbaiki sarana dan prasarana baik dalam kondisi rusak ringan maupun rusak berat.
3. Perawatan sarana dan prasarana dalam keadaan baik. B. Peningkatan Mutu SDM
Berdasarkan penggalian dokumen data kepegawaian di MI
Al-Ma’arif Kebumen, pegawai MI Al-Ma’arif Kebumen berjumlah tujuh belas yang terdiri dari Rozikin, S.Ag status PNS menjabat sebagai kepala madrasah, Siti Barokah, S.Ag status PNS menjabat sebagai guru kelas I A, Khusnu Indrawati sebagai guru kelas I B, M. Adib sebagai guru kelas II A, Dwi Astuti sebagai guru kelas II B, Mustamiroh sebagai guru kelas III A, Achmad Bindari, S.Ag sebagai guru kelas III B, Nur Latifah sebagai guru kelas IV A, M. Sofiyul Hadi sebagai guru kelas IV B, Budiningsih, S.Pd sebagai guru kelas V A, Anis Ardiana K sebagai guru kelas V B, Siti Maemonah. S.Ag status PNS sebagai guru kelas VI A, Nur Sururiyah status PNS sebagai guru kelas sebagai guru kelas VI B, Son’ani, S.Pd sebagai guru bahasa inggris, Inna Imroatun sebagai guru agama, Alun Sassia bagian administrasi, dan Supri bagian kebersihan.
madrasah di awal tahun ajaran melaksanakan rapat bersama dewan guru, komite madrasah dan wali siswa dengan melihat prioritas kegiatan yang dapat meningkatkan mutu madrasah. Setiap ada permasalahan dipecahkan dengan musyawarah bersama semua warga madrasah.
MI Al-Ma’arif Kebumen menerapkan dua macam kurikulum yaitu kurikulum KTSP untuk mapel umum sesuai Peraturan Pemerintah nomor 19 tahun 2003 tentang Standart Nasional Pendidikan. Sekolah mempunyai kewenangan/kewajiban mengembangkan Kurikulum Tingkat Saruan Pendidikan (KTSP) dan silabusnya. Berkenaan dengan hal tersebut diatas maka MI Al-Ma’arif Kebumen bersama sekolah-sekolah dalam gugus Yos Sudarso mengembangkan Kurikulum Tingkat Satuan Pendidikan bersama silabusnya Kurikulum tersebut telah diteliti dan disyahkan penggunaannya oleh kepala dinas pendidikan kab. Semarang tanggal 30 Mei 2007 dan dinyatakan berlaku mulai tahun pelajaran tahun 2007/2008. MI Al-Ma’arif Kebumen menerapkan kurikulum 2013 pada mapel agama.34
Program kerja kepala madrasah di MI Al-Ma’arif Kebumen meliputi:35
b. Kegiatan awal tahun pelajaran
1) Merencanakan kebutuhan guru setiap mata pelajaran. 2) Pembagian tugas mengajar.
34Rozikin, Profil MI Al-Ma’arif Kebumen Kecamatan Banyubiru Kabupaten Semarang
Provinsi Jawa Tengah Tahun Pelajaran 2016/2017, Banyubiru: UPTD Pendidikan Kecamatan Banyubiru, 2017, 6.
35 Wawancara dengan Rozikin Kepala MI Al-Ma’arif Kebumen, pada tanggal 27 Februari
31
3) Menyusun program pengajaran, jadwal pelajaran dan kalender pendidikan.
4) Menyusun kebutuhan buku pelajaran dan buku pegangan guru. 5) Menyusun kelengkapan alat pelajaran dan bahan pelajaran. 6) Mengadakan rapat guru.
c. Kegiatan harian
1) Memeriksa daftar hadir guru, tenaga teknis pendidikan dan tenaga tata usaha.
2) Mengatur dan memeriksa kegiatan di sekolah.
3) Memeriksa program pengajaran dan persiapan lainnya yang menunjang proses belajar mengajar.
4) Menyelesaikan surat-surat, angka kredit guru, menerima tamu dan menyelenggarakan pekerjaan kantor lainnya.
5) Mengatasi hambatan-hambatan terhadap berlangsungnya belajar mengajar.
6) Mengatasi kasus yang terjadi.
7) Memeriksa segala sesuatu menjelang sekolah usai. 8) Melaksanakan supervisi kegiatan belajar mengajar. d. Kegiatan mingguan
1) Melaksanakan upacara bendera pada hari senin dan hari-hari besar.
2) Melaksanakan senam kesegaran jasmani.
4) Mengadakan rapat mingguan untuk menjadi bahan rencana kegiatan mingguan.
5) Memeriksa keuangan sekolah.
6) Mengatur penyediaan keperluan perlengkapan kantor/sekolah e. Kegiatan bulanan
1) Melaksanakan kegiatan penyelesaian kegiatan setoran spp, gaji pegawai/guru, laporan bulanan, rencana keperluan perlengkapan kantor/sekolah dan rencana belanja bulanan.
2) Melaksanakan pemeriksaan umum f. Kegiatan semester
1) Menyelenggarakan perbaikan alat-alat sekolah yang diperlukan. 2) Menyelenggarakan buku induk siswa.
3) Menyelenggarakan persiapan pelaksanaan ulangan umum semester.
4) Menyelenggarakan evaluasi kegiatan BK OSIS, UKS dan Ekstrakurikuler.
5) Menyelenggarakan kegiatan akhir semester. g. Kegiatan akhir tahun pelajaran
1) Menyelenggarakan penutupan buku inventaris dan keuangan. 2) Menyelenggarakan ulangan umum dan ujian akhir.
3) Kegiatan kenaikan kelas dan pelulusan.
33
5) Menyelenggarakan penyusunan rencana keuangan tahun yang akan datang.
6) Menyelenggarakan penyusunan rencana perbaikan dan pemeliharaan sekolah dan alat pendidikan.
7) Menyelenggarakan pembuatan laporan akhir tahun pelajaran. 8) Melaksanakan kegiatan penerimaan siswa baru.
Dalam melaksanakan program kerja kepala madrasah menjalin komunikasi dengan para guru secara harmonis, sebagaimana yang diungkapkan oleh Ibu Nur Sururiyah:
Kepala disini sangat baik dengan guru, kami dijadikan seperti keluarganya sendiri. Sehingga dalam menjalankan program madrasah dibahas secara kekeluargaan. Dalam meningkatkan mutu madrasah kami dengan kepala madrasah selalu bertukar pikiran dan mengadakan rapat jika sifatnya penting.36
Kepala madrasah memberikan bimbingan terhadap guru dalam melaksanakan proses belajar mengajar sehingga pembelajaran akan berhasil sesuai dengan tujuan pendidikan. Dalam membuat administrasi guru diberi bimbingan oleh kepala madrasah agar sesuai dengan pedomannya. Sedangkan dalam melaksanakan program madrasah dilakukan dengan pembagian tugas kepada semua guru serta mengevaluasi hasil kegiatan dengan tertib.
Perkembangan siswa dari tahun ketahun mengalami peningkatan. Dengan bukti pada tahun ajaran 2010/2011 siswa berjumlah 256
meningkat berjumlah 318 siswa pada tahun ajaran 2016/2017.37 Selain itu siswa MI Al-Ma’arif Kebumen juga telah meraih berbagai prestasi sebagai contoh lomba olimpiade mipabi putra dan putri juara 1, LCC Agama juara 2, Mengarang cerpen juara 2, Desain batik juara 2, pantomime juara 2, MTQ juara 3, teknik informatika juara 3, dan ke Nu an juara 2.
Hubungan kerja antara kepala MI Al-Ma’arif Kebumen dengan Komite madrasah dalam kategori optimal. Hal ini dibuktikan adanya berbagai program kerja yang dilaksanakan bersama komite madrasah diantaranya:
a. Melaksanakan penyuluhan dalam rangka membangun komitmen orang tua siswa dan masyarakat terhadap pendidikan.
b. Untuk menutup kekurangan anggaran sekolah terutama event yang belum masuk dalam RAPBS, Komite Sekolah menggalang dana sumbangan suka rela dari orang tua peserta didik.
c. Menggalang dana dari masyarakat DUDI (Dunia Usaha dan Industri).38 Dalam menjalankan tugasnya, kepala madrasah mendapatkan dukungan dari guru, masyarakat, dan komite madrasah. Hal ini dibuktikan adanya kerja sama antara kepala madrasah, guru, masyarakat, dan komite madrasah dalam meningkatkan mutu madrasah melalui berbagai kegiatan dan program kerja baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.
37 Wawancara dengan Siti Barokah Guru Kelas III, pada tanggal 27 Februari 2017. 38 Wawancara dengan Rozikin Kepala MI Al-Ma’arif Kebumen, pada tanggal 27 Februari
35
Dengan dukungan ini kepala madrasah menjadi semangat dalam menjalankan tugasnya.
Namun disisi lain terdapat hambatan dalam meningkatkan mutu madrasah diantaranya ada sebagian masyarakat yang kurang sependapat dengan program madrasah. Selain itu lokasi MI Al-Ma’arif kebumen berdekatan dengan SD N Kebumen sehingga ada sebagian masyarakat yang lebih berpihak pada program di SD tersebut.39 Hambatan ini tidak begitu dipermasalahkan karena MI Al-Ma’arif kebumen mempunyai jaringan yang luas.
Berdasarkan penggalian dokumen data kepegawaian di MI
Al-Ma’arif Rowoboni, pegawai MI Al-Ma’arif Rowoboni berjumlah enam yang teridiri dari Arifudin Hirawan, S.Pd.I status PNS menjabat sebagai Kepala Madrasah dan guru kelas IV, Ani Ristiyani, A.Ma sebagai
bendahara dan guru kelas I, Ummi Ati’’ Uwaida, S. Th.I sebagai guru kelas VI, M. Rif’an Salis sebagai guru kelas III, Nur Hidayati, A.Ma
sebagai guru kelas II, dan Anis Thohiroh, S.Pd.I sebagai guru kelas V. Dari data kepegawaian yang ada menunjukkan bahwa belum ada kesesuaian ijazah dengan bidang tugas yang diberikan kepada pegawai di MI Al-Ma’arif Rowoboni. Namun kepala MI Al-Ma’arif Rowoboni memiliki strategi tersendiri dalam meningkatkan mutu SDM yaitu dengan selalu mempertimbangkan beberapa alternatif agar tidak terjadi hal-hal yang negatif. Kepala MI Al-Ma’arif Rowoboni memenuhi lima aspek
kompetensi, yaitu kepribadian, sosial, manajerial, supervisi, dan kewirausahaan. Kompetensi tersebut merupakan kekuatan kepala madrasah dalam mengelola madrasah dengan baik. Madrasah sebagai suatu komunitas pendidikan membutuhkan seorang figur pemimpin yang dapat mendayagunakan semua potensi yang ada dalam madrasah untuk suatu visi dan misi madrasah.
MI Al-Ma’arif Rowoboni menerapkan kurikulum KTSP sesuai Peraturan Pemerintah nomor 19 tahun 2003 tentang Standart Nasional Pendidikan. Sekolah mempunyai kewenangan/kewajiban mengembangkan Kurikulum Tingkat Saruan Pendidikan (KTSP) dan silabusnya. Mutu di MI Al-Ma’arif Rowoboni sudah baik sebagaimana yang diungkapkan oleh Bapak Arifudin Hirawan:
Menurut saya mutu SDM sini sudah bagus dibandingkan dengan tahun-tahun sebelumnya. Dibuktikan dari kedisiplinan guru dalam mengemban tugasnya
37
Hubungan kerja antara kepala MI Al-Ma’arif Rowoboni dengan komite madrasah dalam kategori cukup. Sebagaimana yang diungkapkan oleh Bapak Arif Hirawan:
Komite disini belum bisa dijadikan sebagai teman diskusi karena sifatnya hanya mendukung dan mengarahkan. Hal tersebut bisa terjadi mungkin karena adanya faktor politik dan kesibukan dari komite. Jadi ketika ada masalah komite kurang memberikan solusi karena sifatnya hanya mendukung dengan kata-kata “mpun monggo pripun paling saene”.
Kepala madrasah menjalin hubungan yang harmonis dengan lingkungan dalam mencari gagasan baru, mengintegrasikan setiap kegiatan, memberikan teladan kepada seluruh tenaga kependidikan di madrasah dan mengembangkan model-model pembelajaran. Hasil temuan di lapangan kepala MI Al-Ma’arif Rowoboni memiliki strategi dalam membuat rencana program baik program jangka panjang, menengah, maupun pendek selalu melibatkan guru, anggota masyarakat, dan komite. Seperti di sampaikan oleh Ani Ristiyani ”Ya, bahwa kepala madrasahnya dalam membuat program jangka panjang, menengah maupun pendek selalu mengadakan rapat yang dihadiri oleh pengawas sekolah, anggota komite, tokoh masyarakat setempat, dan guru.40
Kepala madrasah dalam merencanakan program jangka panjang, menengah maupun pendek didahului dengan membuat analisis SWOT yang berfungsi untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan
40 Wawancara dengan Ani Ristiyani guru MI Al-Ma’arif Rowoboni, pada tanggal 1 maret
ancaman yang dimiliki dan dihadapi oleh sekolah. Program sekolah yang di buat adalah sebagai berikut:
a. Program jangka panjang (6 tahunan). b. Program jangka menengah (3 tahunan). c. Program jangka pendek (1 tahunan).41
Faktor yang mendukung tercapainya mutu SDM di MI Al-Ma’arif Rowoboni antara lain dari pendidik dan tenaga kependidikan, terlihat dari guru-guru yang memberikan tugas kepada peserta didik yang menunjang pada hasil pembelajaran dan tenaga kependidikan yang berusaha untuk mengoptimalkan layanan. Kemudian dari peserta didik yang merupakan sasaran pendidikan, hasil lulusan yang mempengaruhi kualitas pendidikan karena nantinya memberikan kualifikasi yang baik. Faktor inilah yang bisa menjadi salah satu pendorong diakuinya sebuah madrasah akan kualitasnya. Faktor pendukung berikutnya adalah orangtua. Orangtua sangat berpengaruh pada pendidikan anak terlihat dari pengarahan yang baik kepada anak didik.
Faktor penghambat kepemimpinan kepala madrasah dalam peningkatan mutu MI Al-Ma’arif Rowoboni kurangnya program kegiatan yang diberikan oleh komite madrasah dan kurangnya keberanian dari sedikit guru yang ditunjuk untuk secara penuh bertanggungjawab dan menjalankan program kegiatan madrasah. Dalam hal ini membutuhkan pendampingan langsung sehingga bisa terarah dan berjalan dengan baik
41 Wawancara dengan Arifudin Hirawan Kepala MI Al-Ma’arif Rowoboni, pada tanggal 1
39
BAB V
PENUTUP
A. Simpulan
Kontribusi kinerja komite madrasah terhadap peningkatan mutu sarana prasarana dan SDM di MI Al-Ma’arif Kebumen dalam kategori baik. Dibuktikan bahwa adanya kesesuaian antara kompetensi dengan bidang tugas yang diemban. Sedangkan Kontribusi kinerja komite madrasah terhadap peningkatan mutu sarana prasarana dan SDM di MI Al-Ma’arif Rowoboni dalam kategori cukup. Dibuktikan bahwa adanya ketidaksesuaian antara kompetensi dengan bidang tugas yang diemban.
B. Saran
1. Kepala Madrasah
a. Kepala madrasah diharapkan dapat menerapkan gagasan baru yang dapat direspon oleh komite madrasah dan guru sesuai dengan kewenangan selaku kepala madrasah.
b. Kepala madrasah sebaiknya melakukan pemantauan dan kerjasama yang baik dengan komite madrasah dan guru, hal ini untuk mengetahui dan mendiagnosa berbagai kemajuan yang dicapai madrasah dalam proses belajar mengajar.
c. Kepala madrasah sebagai pendidik dalam melaksanakan tugas harus professional dan penuh tanggung jawab.
d. Kepala Madrasah selalu berkoordinasi dengan baik antara komite, wali siswa dan guru-guru.
2. Komite Madrasah
a. Komite Madrasah sebaiknya memiliki jam kerja tersendiri.
b. Komite Madrasah sifatnya tidak hanya mendukung akan tetapi juga terlibat langsung dalam kegiatan madrasah.
DAFTAR PUSTAKA
Abdullah, Abdul Ghani, “Headmaster’s Managerial Roles Under Schoolbased Management and School Improvement: A Study In Urban Secondary
Schools Of Bangladesh”, Educationist, Volume 2, Number 1 (2008): 63-64.
Ali, Mohammad. Quality of Education in Madrasah : main study. Melbourne:
Marbawi, 2011.
Arikunto, Suharsimi. Prosedur Penelitian (Suatu Pendekatan Praktek). Jakarta: Rineka Cipta, 2002.
Abdalla, Amr. Bangladesh Educational Assessment Pre-Primary And Primary Madrasah Education In Bangladesh. Bangladesh: BEPS Activity, 2004. Bahtiar, Amsal. Filsafat Agama. Jakarta: Logis Wacana Ilmu, 1997.
Hadi, Sutrisno. Metodologi Research, jilid 1. Yogyakarta: Andi Offset, 2000. Hirawan, Arifudin. Profil MI Al-Ma’arif Rowoboni Kecamatan Banyubiru
Kabupaten Semarang Provinsi Jawa Tengah Tahun Pelajaran 2016/2017. Banyubiru: UPTD Pendidikan Kecamatan Banyubiru, 2017.
Karman, Ojo, “Kontribusi Kinerja Komiote Sekolah Dan Kepemimpinan Kepala Sekolah Terhadap Peningkatan Mutu Pembelajaran Di Sekolah :Studi
Deskriptif Pada Sekolah Dasar Negeri Di Kabupaten Tasikmalaya”, Tesis, Universitas Pendidikan Indonesia, 2010.
Keputusan menteri pendidikan nasional nomor 044/U/2002 tanggal 2 april 2002. Kochhar S.K. “School Administration and Management”. New Delhi: Sterling
Publisher Put Ltd., 2011.
Rodliyah. Partisipasi Masyarakat Dalam Pengambilan Keputusan dan perencanaan di Sekolah. Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2013.
Rozikin. Profil MI Al-Ma’arif Kebumen Kecamatan Banyubiru Kabupaten Semarang Provinsi Jawa Tengah Tahun Pelajaran 2016/2017. Banyubiru: UPTD Pendidikan Kecamatan Banyubiru, 2017.
Sa’diyyah, Saniyyatus, “The Role Analysis Committee Madrasah as a Board of
Supervisors in Improving The Quality of Education Management in MI Al
Sudjana, Nana. Penilaian Hasil Proses Belajar Mengajar. Bandung: Remaja Rosdakarya, 2013.
Sugiyono. Metode Penelitian Pendidikan, Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung: Alfabeta, 2013.
Suprijono, Agus. Cooperative Learning: Teori & Aplikasi Paikem. Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2009.
Surya, Mohammad. Bunga Rampai Guru dan Pendidikan. Jakarta: Balai Pustaka, 2004.
Karsidi, Ravik, “Parent Involvement on School Committees as Social Capital to
Improve Student Achievement (Sebelas Maret University, Indonesia)”,
Excellence in Higher Education (2013): 1-6.
Khaeruddin dkk. Kurikulum Tingkat Satuan Pendidikan, Konsep dan Implementasinya di Madrasah. Jogjakarta: Nuansa Aksara, 2007.
Peraturan Menteri Pendidikan Nasional nomor 24 Tahun 2007.
Wahab, Jammalullail Abdul “Headmasters’ Transformational Leadership And Their Relationship With Teachers’ Job Satisfaction And Teachers’ Commitments”, International Education Studies (2014): 1913-1939. Wardiah, Sri, “Strategi Komite Sekolah Dalam Peningkatan Mutu Pendidikan di
DAFTAR PERTANYAAN
KINERJA KOMITE MADRASAH
1. Siapa ketua dan anggota dari komite madrasah di MI Al-Ma’arif Kebumen?
2. Apa tujuan dibentuknya Komite Madrasah di MI Al-Ma’arif Kebumen? 3. Bagaimana Bapak memaknai Mutu Pendidikan khususnya pendidikan
Madrasah Ibtidaiyah di MI Al-Ma’arif Kebumen?
4. Bagaimana strategi peningkatan mutu di MI Al-Ma’arif Kebumen?
5. Bagaimana Komite Madrasah menentukan program kerja, membagi
tanggung jawab
kepada anggotanya, melaksanakan program kerjanya, dan mengevaluasi program kerjanya?
6. Bagaiman upaya pengembangan kualitas peserta didik di MI Al-Ma’arif Kebumen?
7. Bagaimana hubungan kerja antara komite dan kepala madrasah di MI
Al-Ma’arif Kebumen?
8. Apakah komite madrasah memiliki jam kerja tersendiri dalam rangka meningkatkan mutu madrasah?
9. Apa faktor pendukung pengelolaan komite Madrasah di MI Al-Ma’arif Kebumen?
Transkip Wawancara dengan Komite Madrasah Jabatan : Kepala Madrasah di MI Al-Ma’arif Kebumen Hari/Tanggal : Senin, 3 Maret 2017
Tempat : Rumah Khadziq Faisol Waktu : 15.00-16.00
1. Ketua saya sendiri untuk anggota nanti lihat diprofil madrasah ada.
2. Untuk membantu madrasah agar lebih bisa maju terutama kaitannya dengan sarana prasarana dan hubungannya dengan masyarakat disekitar sini. Karena kami selaku komita juga turut mempromosikan madrasah. 3. Mutu di MI sini sudah bagus karena jumlah siswanya dari tahun ke tahun
meningkat. Selain itu siswa-siswa disini sering mendapatkan juara dalam mengikuti perlombaan.
4. Kami selalu mengadakan rapat rutin per tiga bulan sekali. Didalam rapat tersebut kami membuat program-program baik program jangka panjang, menengah maupun pendek.
5. Setiap membuat program kerja kami selalu mengadakan pembagian tugas sehingga masing-masing anggota mempunyai tugas yang berbeda-beda. 6. Dalam rapat kami meminta kepada para guru untuk melaporkan nilai
anak-anak apakah sudah sesuai dengan KKM atau belum. Jika belum maka kami akan memberikan arahan dan perbaikan.
7. Harmonis. Kami selalu berkoordinasi dengan warga madrasah apalagi kalau ada program kerja baru.
8. Belum punya. Karena faktor kesibukan dari masing-masing anggota. 9. Masyarakat sekitar sangat mendukung kami apalagi warga madrasah.
Mereka sangat antusias ketika kami selaku komite mengadakan acara yang berkaitan dengan kemasyarakatan.
DAFTAR PERTANYAAN
KINERJA KEPEMIMPINAN KEPALA MADRASAH
1. Sudah berapa tahun bapak menjabat sebagai kepala madrasah?
2. Selain menjadi kepala madrasah apakah Bapak mempunyai jabatan lain? 3. Apa motivasi Bapak menjadi kepala madrasah di MI Al-Ma’arif
Kebumen?
4. Bagaimana Bapak memaknai mutu pendidikan khususnya pendidikan Madrasah di MI Al-Ma’arif Kebumen?
5. Bagaimana strategi peningkatan mutu di MI Al-Ma’arif Kebumen?
6. Bagaimana upaya Bapak dalam meluluskan peserta didik yang berkualitas sesuai dengan tujuan pendidikan?
7. Bagaimana hubungan kerja antara kepala madrasah dengan guru di di MI Al-Ma’arif Kebumen?
8. Bagaimana hubungan kerja antara komite dengan kepala madrasah di MI Al-Ma’arif Kebumen?
9. Apa faktor pendukung dalam melaksanakan berbagai program di MI
Al-Ma’arif Kebumen?
10.Apa faktor penghambat dalam melaksanakan berbagai program di MI
Transkip Wawancara dengan Kepala Madrasah
Jabatan : Kepala Madrasah di MI Al-Ma’arif Kebumen Hari/Tanggal : Senin, 27 Februari 2017
Tempat : Kantor Kepala Madrasah Waktu : 08.00-10.00
1. Saya menjabat sebagai Kepala Madrasah dari tahun 1990 atas tunjukan dari yayasan kemudian diusulkan ke pemerintah tahun 2004.
2. Secara formal tidak ada. Non formal sebagai ketua KKM di Kecamatan Banyubiru.
3. Motivasi saya sebagai laki-laki yang menyandang status PNS sehingga agak gesit, cepet dalam kegiatan apapun. Selain itu pada tahun 1990 yang bisa naik kendaraan baru saya sendiri.
4. Sudah bagus. Saya meneruskan saja dalam meningkatkan mutu di madrasah ini bersama-sama dengan guru.
5. Melalui ekstrakurikuler, les-les, baca Al-Qur’an melalui metode Yanbua dan Qiroati.
6. Dari kelas 4-5 menambahkan materi. Kelas 6 penambahan jam dengan mendatangkan guru les. keluar dari MI peserta didik sudah bisa baca Al-Quran dengan baik, tahlil, sunnah-sunnah Rosul, dan pidato.
7. Harmonis, saya anggap seperti keluarga sendiri sehingga kami sering bertukar pendapat mengenai program-program madrasah dalam rangka meningkatkan mutu disini. Jika sifatnya penting maka diadakan rapat.
8. Harmonis, pertemuan rutin 3 bulan sekali selalu dilaksanakan akan tetapi jika sifatnya penting kami mengundang komite madrasah.
9. Masyarakat, guru dan tokoh-tokoh masyarakat sangat antusias.
DAFTAR PERTANYAAN MUTU SARANA DAN PRASARANA
1. Bagaimana kondisi sarana dan prasarana di MI Al-Ma’arif Kebumen saat ini?
2. Berapa luas lahan MI Al-Ma’arif Kebumen?
3. Apakah di MI Al-Ma’arif Kebumen sudah memiliki surat pendirian bangunan madrasah?
4. Apakah jumlah rombel dengan banyak siswa sudah terpenuhi?
5. Apakah ruang kantor seperti ruang guru dan kepala madrasah sudah ada? 6. Bagaimana kondisi bangunan madrasah dan prasarana yang ada?
7. Bagaimana perawatan sarana prasarana yang sudah ada?
8. Dalam rangka meningkatkan mutu sarana dan prasarana, strategi apa yang dilakukan oleh madrasah?
9. Langkah-langkah apa saja yang dilakukan madrasah dalam memperbaiki sarana dan prasarana?
