UMIYATI_TRANSFORMASI LEARNING ORGANIZATION KE

(1)

TRANSFORMASI LEARNING ORGANIZATION KE TEACHING ORGANIZATION: UPAYA ORGANISASI MENCAPAI SUKSES DI ERA KOMPETISI GLOBAL

16

TRANSFORMASI LEARNING ORGANIZATION KE

TEACHING ORGANIZATION: UPAYA ORGANISASI MENCAPAI SUKSES DI ERA KOMPETISI GLOBAL

Umiyati Idris

Ilmu Administrasi - STISIPOL Candradimuka Palembang

Abstract

In these competities times, a learning organization isn’t enough. The resource of competitive have been to shift from raw material or physic asset to knowledge assets appropriate with technology and developed globally. That’s why for increase knowledge asset, we must fundamentally to change our way organize like from learning organization to form teaching organization as soon as use the most human important are human resource.

Keywords: learning organization, teaching organization, raw material or physic asset, knowledge assets

PENDAHULUAN

Pada era global seperti sekarang ini manajemen perubahan bukan menjadi suatu permasalahan yang besar bagi organisasi, tetapi yang lebih penting adalah

bagaimana menciptakan

“management of surprise”. Owen (Dharma, 2001) menyatakan bahwa selain pentingnya lingkungan eksternal yang mempengaruhi kehidupan bisnis, faktor ketersediaan waktu untuk

beradaptasi juga turut membatasi ruang gerak organisasi terutama sejalan dengan teknologi yang berubah begitu cepat. Banyak perubahan yang terjadi di dunia kerja sehingga memberikan pengaruh yang signifikan terhadap cara-cara pekerjaan seharusnya dilakukan dalam organisasi. Keterampilan dan keahlian yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan telah berubah secara dramatis dari waktu ke waktu.

Organisasi memerlukan transformasi sehingga organisasi harus terus membutuhkan kerjasama yang pada dari beberapa sumber daya yang dimiliki untuk tumbuh mejadi besar, kokoh bertahan, tangguh menghadapi perubahan, dan unggul dalam persaingan, supaya terjadi kerjasama maka diperlukan pemimpin yang dapat memberikan penetahuan keterampilan, dan kemampuan bagi summer daya manusianya, di mana bagian per bagian mengerti dan penuh komitmen, intens menjalankan tugas dan tanggung jawab masing-masing, serta mendukung satu sama lain unbtuk memberikan kontribusi terbail bagi organisasi.

(2)

17

tersebut karena pemfokusan secara konstan pada pengembangan sumber daya manusia untuk dijadikan para leader yang to teach the people tentang isu-isu kritikal terhadap bisnis dan mengajarkan sumber daya manusia bagaimana mengantisipasi perubahan-perubahan yang terjadi secara deal dengan perubahan-perubahan tersebut. Untuk mencapainya, learning organization merupakan syarat mutlak bagi kompetensi teaching organization.

Artikel ini menekankan pentingnya teaching organization untuk dapat melatih dan mengembangkan keahian dan keterampilan setiap individu dalam organisasi. Diawali kosep kearning yang mendasari terbentuknya teaching organization. Kemudian perubahan-perubahan struktural yang terjadi pada organisasi. Akhirnya organisasi membentuk SDM yang kompeten dengan the best leaders are the best teachers.

TINJAUAN PUSTAKA

Munculnya Learning Organization

Secara umum “learning” didefinisikan sebagai suatu proses di mana individu-individu memperoleh pengetahuan dan wawasan baru untuk merubah perilaku dan tindakan mereka. Belajar secara tradisi dibagi ke dalam domain kognitif (intellectual), afektif (emotional), dan psikomotorik (physical).

Schein (Dharma, 2001) menyatakan bahwa agar individu atau organisasi belajar lebih cepat mereka harus memahami bahwa belajar bukan merupakan konsep yang “unitary”. Dengan demikian belajar memiliki perbedaan baik dari segi wawasan waktu yang terkait dengan belajar itu sendiri maupun penerapannya dalam setiap tahap proses belajar dan perubahannya.

Kebanyakan teori belajar memusatkan perhatian kepada perolehan pengetahuan dan wawawsan yang lazim dikenal sebagai “cognitive learning” yang secara implicit mengandung esensi perolehan informasi dan pengetahuan melalui berbagai kegiatan kognitif. Pandangan ini mengandul dua hal:

1. Belajar dapat terjadi hanya jika pembelajar mengenal suatu permasalahan dan termotivasi untuk mepelajarinya.

2. Walaupun pembelajar memiliki wawasan, pembelajar sering tidak dapat menghasilkan bentuk perilaku keterampilan yang konsisten untuk memecahkan permasalahan.

Pada mulanya “Learning Organization” telah mulai didiskusikan dalam beberapa literatur sekitar tahun 1920. Namun, sejak tahun 1980 hanya sedikit perusahaan yang menyadari pentingnya “Learning Organization” di dalam meningkatkan kinerja perusahaan. Schwandt (ibid) mendefinisikan learning organization sebagai: “system of action, actors, symbols, and process that enables an organization to transform information into valued knowledge, which in turn increase its long-run adaptive capacity”.

(3)

18

mempunyai kesempatan untuk belajar dari sesama anggota organisasi dan membuat kesimpulan dan konsensus bersama terhadap apa yang seharusnya dilakukan organisasi.

Berdasarkan beberapa pandangan di atas meyakinkan kita bahwa “Learning Organization” merupakan iklim yang dapat mendorong dan mempercepat individu, kelompok, dan organisasi belajar. Learning organization mengajarkan kita untuk menerapkan proses berpikir kritis dalam memahami apa yang seharusnya dilaksanakan dan mengapa kita melaksanakannya. Para individu sebagai sumber daya manusia organisasi membantu organisasinya untuk belajar dari kesalahan, kegagalan, dan keberhasilan. Dengan demikian, mereka mengakui dan menyadari adanya perubagan lingkungan dan berusaha mengadaptasi perubahan tersebut secara efektif.

Learning Orientations

Ada tujuh orientasi pembelajaran yang harus dilakukan agar sistem pembelajaran di dalam organisasi dapat berlangsung (Nevis, et.al., 1995):

1. Knowledge Source: Internal and External, Pilihan untuk

mengembangkan ilmu

pengetahuan secara internal versus pilihan untuk memperoleh pengetahuan yang dikembangkan

secara eksternal. Perbedaan ini dapat terlihat sebagai perbedaan antara inovasi dengan adaptasi atau imitasi.

2. Product-Process: What?-How Penekanan pada akumulasi pengetahuan mengenai apa produk/jasa-versus bagaimana organisasi mengembangkan, membuat, dan menyampaikan produk/jasa.

3. Documentation Mode: Personal-Public, Ilmu pengetahuan adalah sesuatu yang dimiliki secara individual versus ketersediaan secara umum untuk mengetahui dan bagaimana cara mendapatkannya.

3. Dissemination Mode: Formal-Informal. Formal, factor yang menentukan, metode sharing learning organisasi secara luas versus metode informal seperti interaksi sehari-hari yang bersifat kebetulan.

4. Learning Focus: Incremental- Transformatif, Pembelajaran yang bersifat incremental atau perbaikan verssus pembelajaran transformasi atau radikal.

5. Value Chain Focus: Design-Delever, Penekanan pada investasi pembelajaran dalam engineering atau aktivitas produksi (fungsi mendisain dan membuat) versus aktivitas penjualan atau pelayanan (fungsi pemasaran dan penyampaian).

6. Skill Development Focus: Individual-Group, Pengembangan keahlian versus keahlian tim atau kelompok. Organisasi dapat mengembangkan keahliannya dengan kedua cata tersebut, baik secara individu maupun kelompok. Hal ini akan membantu organisasi untuk dapat menaksir mana yang baik.

(4)

19

terjebak dalam apa yang disebut sebagai kebekuan paradigma, di mana mereka mengalami tunnel vision dan akhirnya jatuh ke fanatisme sempit.

Kedua, movement to new learning. Pergerakan ke pembelajaran baru membutuhkan pelatihan, demonstrasi, dan pemberdayaan. Melalui pelatihan dan demonstrasi ketepatan dari pelatihan itu, karyawan dapat diperkuat untuk, mewujudkan perilaku yang sebelumnya terlihat samar-samar membayangkannya. Perilaku baru harus diajarkan secara hati-hati dan sensitif. Belajar memahami lingkungan sekitar, juga memerlukan kerja keras. Tepatnya sumber daya manusia organisasi dituntut untuk belajar secara makro dan menjadi generalis sekaligus mendalami secara mikro dan menjadi spesialis. Hanya cara demikian organisasi dapat memnahami dunia sekeliling secara utuh, multidisipliner, integral, tajam, dan akurat.

Ketiga, refreezing the learned behavior. Pembekuan kembali perilaku yang dipelajari melalui penerapan penguatan dan umpan balik. Dua prinsip ini menyarankan agar pola baru yang teradaptasi oleh lingkungan internal maupun eksternal diterapkan dengan memberikan imbalan untuk memotivasi dan menggairahkan kembali para karyawan, atau dengan langsung diterapkan kepada pola kerja sekarang tentunya memiliki sanksi bila tidak melakukannya. Tetapi ketiga tahapan ini akan berubah karena perubahan terus terjadi. Dengan kata lain, perusahaan akan membutuhkan trasnformasi secara terus menerus, menciptakan dan mempertahankan perubahan Dengan demikian tahapan prinsip pembelajaran dapat berubah menjadi unfreezing movement to new learning, never refreeze.

PEMBAHASAN

Perubahan-perubahan Struktural pada Organisasi

Menghadapi perubahan yang terjadi secara berkesinambungan, organisasi perlu melakukan transformasi secara fundamental agar tetap bertahan hidup. Organisasi harus inovatif dan kreatif serta fleksibel dalam menghadapi perubahan ini. Transformasi organisasional yang diperlukan antara lain adalah:

1. Mendefinisikan lingkungan bisnis yang terus berubah, oganisasi perlu melakukan significant changes terhadap bisnis mereka, mengantisipasi perubahan lingkungan dan para pelanggannya.

2. Membentuk dan mendukung struktur organisasi nonhirarki (flat). Secara empiris struktur organisasi yang tinggi menyebabkan arus informasi dan proses pengambilan keputusan harus bertahap, hal ini akan memakan waktu yang lama dan berjalan tidak efisien.

3. Kepemimpinan dan share value. Share value merupakan pembentukan organisasional dan perilaku individual. Ini dijalankan tanpa memerlukan mekanisme kontrol eksternal. Setiap anggota organisasi bertindak sebagai pemimpin, selain itu perbedaan hirarkis seperti karyawan, manajer, staf, professional harus mengalami perubahan. 4. Perubahan bahasa sesuai dengan keadaan yang menciptakan kebersamaan. Bahasa

(5)

20

Maka sekarang bagaimana menciptakan teaching organization? Bagaimana bentuknya? Bila learning organization sudah tidak mampu lagi menjawab tantangan atau permasalahan sekarang ini sehingga terjadi terjadi transformasi learning kepada teaching organization. Jawabannya, tida ada single blueprint. Teaching organization membutuhkan personal input dan dedikasi para pemimpin dengan para karyawannya (Gambar 1). Teaching organization dapat diciptakan tergantung dengan keahlian dan keterampilan para leader dan realitas lingkungan bisnis. Ada beberapa elemen yang mendukung adanya proses teaching dalam organisasi baik antara para leader atau leader dengan bawahannya, yaitu (Tichy, Noel M dan El Cohen, 1998):

1. Leadership pipeline. Organisasi mempunyai map job description, sehingga dapat menentukan karir mereka kemana nanti arahnya. The map meliputi assessment skill, specially skill yang dibutuhkan sumber daya manusia ada masa yang akan dating. Tujuan utama “map” adalah menjaga para pemimpin pipeline full. Sebagai contoh: bila kita tidak membutuhkan 4 karyawan atas satu pekerjaan, jangan melakukannya, lebih baik mengambil karyawan yang “good to run” dalam bisnis yang dijalani. 2. Coaching key leaders. Seorang pemimpin mempunyai kewajiban untuk mengajarkan

keahlian dan keterampilan pada setiap tingkat dalam perusahaan. Contohnya: Bila ada salah satu pekerjaan yang terbuka, sehingga banyak calon karyawan dari luar maupun dari dalam yang melamar pekerjaan tersebut. Untuk mengantisipasi agat tidak terjadi kekosongan tersebut maka para leader senior secara konstan melakukan benchmark talent.

Gambar 1: Skema Input dan Output Teaching Organization

3. Organizational structure that encourages leadership development. Struktur organisasi dapat memberikan dorongan untuk pengembangan para leader, seperti struktur yang birokrasi membuat para leader mengembangkan perilakunya sendiri dengan belajar satu dengan yang lain. Sehingga pada sesi ini para leader dapat assessing, coaching dan teaching para leader yunior.

(6)

21

Becoming a Teacher

Dalam membentuk teaching organization, para leader harus meletakkan suatu kekuatan dan talenta yang unik terhadap organisasi tersebut. Faktor penting di sini apakah para leader telah disiapkan untuk melakukan hal-hal berikut:  Mempertimbangkan

pengembangan para leader sebagai core competitive competency.  Mengembangkan teachable point

of view kepada bagaimana mengoperasikannya, dan membuat organisasi berkembang.

 Metode desain dan pelaksanaan teaching dalam skala yang luas, dan membuat pasti tentang teaching melampaui keahlian secara teknikal untuk memasukkan pengembangan dan mengasah kemampuan kepemimpinan.

Beberapa faktor penting untuk membentuk seorang leader melakukan teaching, seperti mempertimbangkan pengembangan seorang pemimpin dan kompetensi kompetitif intinya, mengembangkan teachable points of view pada pengoperasian dan pertumbuhan organisasi, dan bagaimana mengajarkan orang lain untuk menjadi pemimpin, membuat metode yang memiliki skala yang luas tersebut merupakan karakteristik yang akan dibahas secara detail sebagai berikut (Tichy, Noel M, dan Eli Cohen, 1998).

1. Developing leaders as a core competency. Kebanyakan organisasi melihat kekuatan kompetitif pada perencanaan strategi yang cermat dan secara efidien memenuhi kebutuhan pelanggan. Teaching organization juga memperlihatkan strategi-strategi unggulan dan pelaksanaan yang brilliant, tetapi pandangan mereka mengenai penyebab dan pengaruh berbeda satu dengan yang lain. Teaching organization memulai dengan premis bahwa SDM merencanakan strategi dan pelaksanaannya. Kemudian menyamakan pemfokusan pada pengembangan SDM.

Para leader dengan sudut pandang berbeda membuat putusan dari orang-orang dengan memakai matrik lain. Ini mengartikan tidak hanya memilih yang kadang-kadang berbeda, tetapi juga cara untuk memilih tersebut juga berbeda. Karena pembuat keputusan memiliki keahlian kepemimpinan yang penting, para leader dengan teaching organization mengajarkan pada yang lain dengan memberitahukan proses pembuatan keputusan sehingga setiap orang dapat melihat bagaimana dan mengapa mereka melakukan keputusan tersebut.

2. Teaching points of view. Komitmen untuk mengajarkan merupakan langkah utama yang penting untuk membentuk teaching organization. Tetapi pada masa peralihan learning organization ke teaching organization para pemimpin memiliki kemampuan to teach the people, ini memiliki arti bahwa para leader harus memiliki sudut pandang teachable.

(7)

22

tidak dapat membuat keputusan-keputusan secara konsisten dan mengambil tindakan efektif yang membuat para leader di tempat utama. Tetapi untuk menyampaikan pengetahuan mereka kepada yang lain, para leader harus mampu mengutarakan dengan jelas mengenai sudut pandangnya agar para SDM mengerti dan memahaminya. Dengan kata lain, para leader mengembangkan sudut pandangnya kepada teachable ponts of view.

3. Institutionalized methods of teaching on wide scale. Ketika organisasi menerima banyak pengembangan bagi para leader, ini merupakan strategi yanga sangat penting dan bersifat mendesak, kemudian teaching itu sendiri kebetulan atau ditargetkan kepada para pemain yang memiliki sedikit high-potential. Organisasi memilih menjadi teaching organization memiliki

proses formal untuk membuat teaching mengambil tempat seluruhnya. Karena perubahan keadaan sangat cepat sekali dalam bisnis setiap hari, organisasi dengan fastest dan best respon adalah organiasasi yang menang nantinya. Untuk menemukan tantangan-tantangan tersebut, organisasi membutuhkan seluruh SDM dijajarkan dan dikumpulkan pada arah yang sama, setiap orang harus mengerti dan berkenaan dengan tujuan organisasi, mengoperasikan ide-idenya dan nilai-nilai yang dianut oleh organisasi. Komando dan penyesuaian hirarki dalam kenyataanya sangatlah lambat dan para karyawan tidak bekerja dengan baik.

Teaching organization akan membuat organisasi sebagai pemenang dalam era kompetisi global sehingga kebutuhan akan teaching organization akan menuntut organisasi untuk:

 Memiliki kemauan investasi tidak hanya sumber daya orgabisasi, tetapi juga diri mereka sendiri.

 Menentukan secara serius mekanisme pengembangan karir bagi semua orang di seluruh level organisasi, dan tidak hanya di level atas saja.

 Mengembangkan struktur operasi, menciptakan insentif dan budaya yang memungkinkan terjadinya proses teaching.

 Mengembangkan program skala luas untuk melakukan teaching ide dan diseminasi cara baru dalam berpikir dan bekerja secara cepat.

Implementasi Teaching Organization terhadap Pelatihan dan Pengembangan

Seorang leader untuk dapat melakukan teaching for training dan development, bila ia telah mengetahui dengan benar apa yang akan dilakukan seperti mengetahui teknik training sampai dengan evaluasinya. Teknik training yang diajarkan adalah (Anthony, William P., 1996):

(8)

23

2. Lecture, melakukan teaching dengan teknik ini apabila kelompoknya besar. 3. Job coaching, teknik yang terbaik dalam on-the-job technique, di samping ada

supervisor menengah dan mentor.

4 Computer-assiested instruction, sama dengan multi media, sehingga bagi para leader yang berada pada level atas dan menengah sangat efektif bila melakukan pengajaran melalui teknik ini (Phinkett, Street, 1991).

5. Case analysis, teknik kombinasi dari role-playing dan atau gaming, dengan kata lain adanya simulasi mengenai analisis suatu kasus.

Setelah mengetahui teknik-teknik training dan pengembangan, sekarang para leader harus tahu mengevaluasinya. Evaluasi pelatihan dan pengembangan sebagai berikut (Ibid):

 Reaction, bagaimana reaksi atas pendistribusian kuesioner kepada para partisipan untuk membuat kesimpulan tentang program yang telah dibuat.  Learning, menentukan kapan pelatihan

dilakukan mulai dari tekniknya, proses sampai dengan program pelatihan. Alat-alat performance test dan paper test.

Kemudian mendemonstrasikan

tingkatan-tingkatan keterampilan dan keahlian melalui latihan secara simultan atau melalui role-playing.

 Behaviour, berasal dari individu seperti para supervisor atau coworker yang dekat dengan para trainee untuk dapat mengevaluasi kinerja mereka.

 Results, data diperoleh dari evaluasi

program pelatihan meliputi cost saving, projected dan actual profit, pertambahan penjualan, pengurangan kecelakaan kerja, rendahnya turn over dan absensi atau penambahan produktivitas. Bila sesuai, program pelatihan dilakukan bila tidak sesuai program pelatihan di sesuaikan kembali.

KESIMPULAN

Perubahan akan terus berlangsung menyebabkan organisasi perlu melakukan transformasi dari bentuk organisasi pembelajaran yang sampai saat ini masih populer menjadi teaching organisasi. Untuk mencapai sukses di tengah kompetisi global, seorang pemimpin haru dapat mengajarkan keahlian dan keterampilan kepada para bawahan atau teman setingkatnya, ada kemauan untuk terbuka dari berbagai pengalaman, melakukan upaya untuk menyerap pengalaman dari proses teaching, dan menggunakan setiap kesempatan untuk memberikan pengetahuan dan pemahaman kepada orang lain.

(9)

24

Teaching organization memberikan pelatihan dan pengembangan dapat diterima secara cepat dan mudah, sehingga para leader dapat secara efektif dan efisien dalam menjalankan tugasnya, karena ada pepatah mengatakan “the best leaders are the best teachers”. Bila SDM dapat dengan cepat melakukan pelatihan dan pengembangan, maka competitive advantage akan SDM akan mudah ditiru, tetapi keahlian dan keterampilan yang melekat pada SDM itu sendiri sulit untuk ditiru. Melihat pada kondisi kompetitif yang makin menajam, tidak ada cara lain organisasi perlu melakukan transformasi dari learning organization ke teaching organization karena berdasarkan bukti-bukti empiris telah membuktikan hal tersebut.

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, William P., et.al., 1996. Strategic Human Resource Management, Florida: The Dryden Press.

Gibson, James, et. al., 1994. Organization: Behavior, Structure, Processess, Boston: Richard D. Irwin.

Ludeman, Kate, 1991. Measuring Skills and Behavior, Training and Development, November, 61-66.

Lancourt, Joan, and Charles Savage, 1995. Organizational Transformation and the Changing Role of the Human Resource Function. Compensation & Benefit Management, Autumn, 42-49.

Phinkett, Daniel, et. al., 1991. A Strategy for Success: Performance-Based Human Resource Development. Diversity Implications from an Occupation Human Resource Forecast, 43-61.

Kelly, Robert E., 1994. In Praise Followers, Managers as Leaders, p. 84-90.

Surya Dharma, 2001. Meningkatkan Kompetensi Sumber Daya Manusia melalui Organisasi Pembelajaran (Learning Organization), Manajemen Usahawan Indonesia, Jakarta: Lembaga Manajemen FEUI.

Tichy, Noel M., and Eli Cohen, 1998. The Teaching Organization, Training and Development, July, 27-33.