BAB II
KERANGKA TEORI 2.1 Strategi
2..1.1 Pengertian Strategi
Kata strategi berasal dari bahasa Yunani yang berarti kepemimpinan dalam ketentaraan (Dirgantoro,2001 : 5). Konotasi ini berlaku selama perang yang kemudian berkembang menjadi manajemen ketentaraan dalam rangka mengelola tentara bagaimana melakukan mobilisasi pasukan dalm jumlah yang besar, bagaimana megkoordinasikan komando yanng jelas, dan lain sebagainya. Menurut Rangkuti (2001 : 3), strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan.
Menurut Muslich (1997:11), strategi adalah rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan antara keunggulan strategi perusahaan faktor intern) dengan tantangan lingkungannya (faktor ekstern). Rencana yang disatukan artinya bahwa rencana tersebut mengikat semua bagian perusahaan menjadi satu kesatuan yang tergabung dalam rencana strategis perusahaan. Rencana yang menyeluruh artinya meliputi semua aspek penting perusahaan harus dicakup dalam rencana strategis ini. Rencana yanng terpadu artinya semua rencana yang dibuat secara partial di dalam perusahaan harus merupakan serangkaian rencana yang terintegrasi. Artinya antara rencana yanng satu dengan rencana yang lain yang ada di dalam perusahaan saling mendukung dan tidaknsatu pun rencana partial yang bertentangan degan rencana strategis.
menghadapi lingkungan dan membantu organisasi dalam meraih tujuannya (2007: 362). Strategi harus berubah dari waktu ke waktu agar sesuai dengan kondisi lingkungan, namun harus tetap kompetitif, perusahaan mengembangkan strategi yang berfokus pada kompetensi utama, mengembangkan sinergi dan menciptakan nilai bagi pelangggan.
2.1.2 Tingkatan Strategi
Dalam perusahaan bisnis, manajer strategis umumnya berpikir dengan tiga tingkatan strategi. Tingkatan strategi tersebut adalah strategi di tingkat perusahaan, strategi di tingkat bisnis dan strategi tingkat fungsional (Daft, 2007:365).
1. Strategi di Tingkat Perusahaan
Strategi ini berkaitan dengan perusahaan secara keseluruhan dan kombinasi antara unit bisnis dan rangkaian produk yang membentuk kesatuan organisasi. Tindakan strategis di tingkat ini biasanya terkait dengan akuisisi usaha baru: penambaha atau divestasi unit bisnis, pabrik atau rangkaian prosuk dan usaha bersama dengan perusahaan baru di area baru.
2. Strategi di Tingkat Bisnis
pengembangan, perubahan produk, pengembangan produk, peralatan dan fasilitas, dan ekspansi atau pengurangan produk.
3. Strategi di Tingkat Fungsional
Strategi ini berkaitan dengan seluruh fungsi utama termasuk keuangan, penelitian dan pengembangan, penjualan dan produksi.
Gambar 2.1 Tingkatan Strategi
Strategi perusahaan
Strategi Bisnis
Strategi Fungsional
(Sumber: Hunger & Wheelen, 2003: 26)
2.2 Manajemen Strategis
2.2.1 Defenisi Manajemen Strategis
Beberapa defenisi manajemen strategis sebagai berikut (Dirgantoro, 2001:9) :
a. Suatu proses berkesinambungan yang membuat organisasi secara keseluruhan dapat match dengan lingkungannya, atau dengan kata lain organisasi secara keseluruhan dapat selalu responsif terhadap
perubahan-Kantor Pusat Perusahaan
Unit bisnis
Produksi
Unit bisnis
SDM Litbang
Unit bisnis
perubahan di dalam lingkungannya, baik yang bersifat internal maupun eksternal
b. Kombinasi ilmu dan seni untuk memformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan yang bersifat cross-fungsional yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya.
c. Usaha untuk mengembangkan kekuatan yang ada di perusahaa untuk menggunakan atau menangkap peluang bisnis yang muncul guna mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan.
Dari defenisi-defenisi tersebut ada beberapa kesamaan dasar yang bisa ditangkap, yaitu adanya tujuan yang ingin dicapai, perubahan lingkungan yang harus diantisipasi serta strategi yang harus diimplementasikan.
Menurut Hunger & Wheelen (2003:4), manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan yang menetukankinerja perusahaan dalam jangka panjang.
2.2.2 Proses Manajemen Strategis
Gambar 2.2 Proses Manajemen Strategis
Sumber : Hunger & Wheelen,( 2003:11)
2.3 Analisis Lingkungan
Analisa lingkungan adalah proses memonitoring terhadap lingkungan organisasi yang bertujuan untuk mengidentifikasikan peluang (opportunities) dan tantangan (threats) yang mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuannya (Dirgantoro, 2001: 38). Tujuan dilakukannya analisis lingkungan adalah agar organisasi dapat mengantisipasi lingkungan organisasi sehingga dapat bereaksi scara cepat dan tepat untuk kesuksesan organisasi.
Menurut Situmorang (2008 : 230), secara umum lingkungan organisasi dapat dikategorikan ke dalam 2 bagian yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal.
2.3.1 Lingkungan Eksternal yang terdiri :
a. Lingkungan umum adalah suatu lingkungan dalam lingkungan eksternal organisasi yang menyusun faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup luas Pengamatan
Lingkungan
Perumusan Strategi
Implementasi Strategi
dan faktor-faktor tersebut pada dasarnya di luar dan terlepas dari operasi perusahaan. Faktor-faktor tersebut diantaranya:
1. Faktor ekonomi
Faktor ekonomi mengacu kepada sifat, cara dan arah dari perekonomian dimana suatu perusahaan akan atau sedang berkompetisi. Indikator dari kesehatan perekonomian suatu negara antara lain adalah tingkat inflasi, tingkat suku bunga, defisit atau surplus perdagangan, tingkat tabungan pribadi dan bisnis, serta produk domestik bruto.
2. Faktor Sosial
Faktor-faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan mencakup keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang, dan gaya hidup dari orang-orang di lingkungan dimana perusahaan beroperasi.
3. Faktor Politik dan Hukum
Faktor politik dan hukum mendefenisikan parameter-parameter hukum dan bagaimana pengaturan pperusahaan harus beroperasi. Beberapa tindakan politik dan hukum juga didisain untuk memberi manfaat dan melindungi perusahaan. Di dalam bisnis, kepastian hukum menjadi salah satu faktor yang paling penting bagi pengusaha dalam menjalankan bisnisnya.
4. Faktor Teknologi
dramatis telah mengubah produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses persaingan.
5. Faktor Demografi
Faktor demografi ini adalah ukuran populasi, percampuran etnis serta distribusi pendapatan. Perusahaan harus menganalisis perubahan faktor ini dalam konteks yang global, bukan hanya secara domestik.
b. Lingkungan Industri
Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang menghasilkan komponen-komponenyang secara normal memiliki implikasi yang relatif spesifik dan langsung terhadap oprasionalisasi perusahaan. Lima kekuatan persaingan atau yang dikenal dengan The Five Forces Model menjadi model analisis lingkungan industri. Kelima kekuatan persaingan tersebut adalah :
a. Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Pendatang baru dalam industri biasanya dapat mengancam pesaing yang ada karena pendatang baru sering kali membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pangsa pasar, serta seringkali pula memiliki sumber daya yang besar.
b. Tingkat Rivalitas Diantara Pesaing yang Ada
c. Tekanan dari Produk Pengganti
Produk pengganti/ barang substitusi merupakan salah satu persaingan dari perusahaan-perusahaan. Ancaman dari produk substitusi ini kuat jika konsumen dihadapkan paa sedikitnya switching cost dan jika produk substitusi tersebut mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. d. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Pembeli biasanya membeli barang dengan harga yang termurah dengan meminta kualitas yang tinggi dan pelayanan yang lebih baik. Hal ini membuat persaingan antara perusahaan dalam industri yang sama. Biasanya kekuatan tawar-menawar pembeli meningkat jika situasi berikut terjadi: (1) Pembeli membeli dalam jumlah yang besar, (2) Produk yang dibeli adalah produk standar dan tidak terdiferensiasi, (3) Pembeli memperoleh laba yang rendah, (4) Produk industri tidak penting untuk produk atau jasa pembeli, (5) Pembeli menempatkan suatu ancaman melakukan integrasi kehulu untuk membuat produk industri.
e. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Gambar 2.3 Lima Kekuatan Persaingan Michael Porter
Sumber : Situmorang (2008 : 232)
2.3.2 Lingkungan Internal
Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada di dalam organisasi tersebut dan secara normal memiliki implikasi yang langsung dan khusus pada perusahaan. Analisa lingkungan internal perusahaan merupakan proses untuk menentukan dimana perusahaan atau pemerintah daerah mempunyai kemampuan yang efektif sehingga perusahaan dapat memanfaatkan peluang secara efektif dan dapat menangani ancaman di dalam lingkungan. Menurut Hunger & Wheelen (2003:), bidang fungsional yang menjadi variabel dalam analisis internal adalah:
Tekanan dari produk pengganti
Kekuatan tawar menawar pemasok
Kekuatan tawar menawar
pembeli Tingkat rivalitas di
antara pesaing yang ada
1. Budaya Perusahaan
Budaya perusahaan adalah sekumpilan keyakinan, harapan dan nilai yang dipelajari dan dibagikann oleh anggota-anggota organisasi dan disampaikan dari generasi ke generasi berikutnya.
2. Pemasaran
Tujuan pemasaran adalah mempengaruhi tingkat, waktu dan karakter permintaan dalam suatu cara yang akan membantu perusahaan mencapai tujuannya. Manajer pemasaran menghubungkan perusahaan dengan konsumennya dan dengan pesaingnya, karena itu manajer harus peduli terutama pada posisi pasar perusahaan dan bauran pemasarannya.
a. Posisi dan segmentasi pasar
Posisi pasar menunjukkan bidang-bidang khusus bagi konsetrasi pemasaran dan dapat diekspresikan dalam bentuk pasar produk dan lokasi geografis
b. Bauran pemasaran
Bauran pemasaran menunjukkan kombinasi tertentu variabel-variabel kunci di bawah pengawasan perusahaan yang dapat dipakai untuk mempengaruhi permintaan dan memperoleh keunggulan kompetitif. Variabel tersebut adalah produk, harga, promosi dan distribusi.
c. Daur hidup produk
orang-oang pemasaran menyetujui bahwa produk yang berbeda memiliki bentuk daur hidup yang berbeda pula, pertimbangan dalam daur hidup merupakan faktor penting dalam perumusan strategi. 3. Keuangan
Keuangan perusahaan sangat penting untuk memformulasikan strategi secara efektif. Aspek keuangan mencakup uang dari berbagai sumber yang digunakan oleh perusahaan. Aliran dana operasi organisasi harus dimonitor.
4. Penelitian dan pengembangan
Teknologi pasar menentukan posisi pasar dan jenis persaingan yang dihadapi. Dalam hal ini manajer bertanggung jawab mengusulkan dan melaksanakan strategi teknologis perusahaan denga mempertimbangkan tujuan dan kebijakan perusahaan.
5. Operasi
Dalam operasi, yang harus dilakukan adalah mengembangkan dan mengoperasikan sebuah sistem yang akan menghasilkan jumlah produk dan jasa yang dibutuhkan dengan kualitas tertentu pada harga yang sudah ditentukan pula dan dalam waktu yang sudah dibagikan.
6. Sumber daya manusia
7. Sistem informasi
Mengenai sistem informasi, yang dilakukan adalah merancang dan mengelola aliran informasi dalam organisasi dengan cara-cara yang dapat meningkatkan produktivitas dan pengambilan keputusan . Informasi harus dikumpulkan, disimpan, dan digabungkan dalam suatu metode tertentu sehingga nantinya dapt menjadi jawaban atas pertanyaan-pertanyaan operasional dan strategis.
2.4 Crafting (mengukir) dan Executing (mengeksekusi) Strategi
Crafting dalam hal ini bukan hanya sekedar dalam arti mengukir dalam artian sederhana tetapi arti yang lebih mendalam tentang strategi. Menurut Arthur Thomson, dkk (2010:17), Crafting and Executing Strategy
merupakan tugas-tugas prioritas utama manajerial dalam dua alasan yang sangat besar. Pertama, ada kebutuhan yang mendesak bagi manajer untuk secara proaktif membentuk atau megukir bagaimana bisnis perusahaan akan dilakukan. Strategi yang jelas dan beralasan adalah resep manajemen untuk melakukan bisnis. Peta jalan untuk keungguan kompetitif, rencana permainan untuk menyenangkan pelanggan dan meningkatkan kinerja keuangan.
dan penerapan strategi memilki dampak positif yang tinggi pada pertumbuhan pendapatan, laba dan tingkat pengembalian investasi. Perusahaan yang memiliki arah yang kurang jelas, memiliki target kerja yang kabur atau tidak berat, memiliki strategi kacau atau cacat, atau tidak bisa menjalankan strategi kompeten adalah perusahaan yang kinerja keuangan mungkin menderita dan bisnis yang beresiko jangka panjang.
Merumuskan dan menjalankan strategi adalah fungsi inti manajemen. Di antara semua hal yang dilakukan oleh manajer, tidak ada yang mempengaruhi kesuksesan utama atau kegagalan yang lebih mendasar daripada seberapa baik tim manajemennya menggamnarkan tujuan perusahaan, mengembangkan langkah-langkah strategi yang efektif dalam pendekatan bisnis dan mengejar apa yang perli dilakukan secara interna untuk menghasilkan hari yang baik, peneraan strategi dan keunggulan bersaing.
Proses manajerial perumusan dan melaksanakan strategi perusahaan terdiri dari lima tahap yang saling terkait dan terpadu:
dibandingkan dorongan lain bagi manajer untuk menarik kesimpulan yang beralasan tentang situasi dan bagaimana memodifikasi produk/pasar/teknologi dan kondisi jangka panjang.
2. Menetapkan tujuan dan menggunakannya sebagai tolak ukur untuk mengukur kinerja dan kemajuan perusahaan.
Tujuan manajerial menetapkan tujuan adalah untuk mengkonversi visi strategis dalam kinerja sasaran-hasil tertentu dan hasil manajemen perusahaan yang ingin dicapai. Tujuan yang ingin dicpai adalah kuantitatif, atau terukur dan mengandung tenggat waktu utnuk pencapaian.
3. Menyusun strategi untuk mencapai tujuan dan menggerakkan perusahaan sepanjang perjalanan strategis dimana manajemen telah dipetakan.
4. Menerapkan dan melaksanakan strategi yang dipilih secara efisien dan efektif.
Mengelola implementasi dan pelaksanaan strategi adalah orientasi terhadap operasional.kegiatan menjadikan semua hal terjadi ditujukan untuk melakukan kegiatan bisnis inti secara strategi-cara mendukung. Hal itu dengan mudah menjadi hal yang paling menuntut dan menyita waktu bagian dariproses manajemen strategis. Mengubah rencana strategis ke dalam tindakan dan uji hasil kemampuan seorang manajer untuk mengarahkan perubahan organisasi, memotivasi orang, memperkuat kompetensi perusahaan dan kemampuan bersaing, membuat dan memelihara iklim kerja yang mendukung strategi dan memenuhi atau mencapai sasaran kinerja. Inisiatif untuk menempatkan strategi dan menjalankannya dengan mahir harus diluncurkan dan dikelola di bernagai bidang organisasi.
5. Mengevaluasi kinerja dan memulai penyesuaian korektif dalam arah jangka panjang perusahaan, tujuan, strategi, atau penerapan mengingat pengalaman aktual, kondisi yang berubah, ide-ide baru, dan kesempatan baru.
industri dan kondisi yang kompetitif dan sasaran kinerja terpenuhi, eksekutif perusahaan mungkin memutuskan untuk tinggal saja. Hanya rencana strategis dan melanjutkan dengan upaya untuk pelaksanaan strategi yang cukup.
Gambar 2.4 Tahapan Proses Crafting dan Executing Strategy
(sumber : Arthur Thomson dkk, 2010: 24)
2.5 Pemilihan Alternatif Strategi
Menurut Situmorang (2008: 240), jenis-jenis strategi alternatif yaitu: 1. Strategi Integrasi
a. Integrasi ke depan, memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali pada distributor atau pengecer.
Menetapkan
b. Integrasi ke belakang, strategi yang mencari kepemilikan atau kendali lebih besar pada perusahaan pemasok.
c. Integrasi horizontal, merujuk pada strategi strategi mencari kepemilikan dari atau kendali yang lebih besar atas perusahaan asing
2.Strategi Progresif
a. Penetrasi pasar, berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang sudah ada di pasar yang sudah lewat, usaha pemasaran yang lebih gencar. Penetrasi pasar termasuk menambah jumlah wiraniaga, menambah belanja iklan, menawarkan barang promosi, penjualan eksentif atau menambah usaha publisitas. b. Pengembangan pasar, memperkenalkan produk atau jasa yang
sudah ada ke wilayah geografi yang baru, misalnya banyaknya produk-produk internasional yang masuk ke daerah Indonesia. c. Pengembangan Produk, strategi yang mencari peningkatan
penjualan dengan memperbaiki dan memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada. Pengembangan produk biasanya memerlukan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan. 3.Strategi Diversifikasi
b. Diversifikasi horizontal, menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan untuk pelanggan yang sudah ada. Misalnya Coca Cola yang merambah pasar air minum dalam botol serta teh.
c. Diversifikasi konglomerat adalah menambah produk atau jasa baru. Beberapa perusahaan melakukan diversifikasi konglomerat sebagian didasarkan pada laba dari memecah mecah perusahaan yang dibeli dan menjual divisi sebagian demi sebagian.
4. Strategi Defensif
a. Usaha patungan, strategi populer yang terjadi kalau ada dua perusahaan atau lebih membentuk kemitraan atau konsorsium sementara dengan tujuan kapitalisasi attau beberapa peluang. Strategi ini dapat dianggap defensif hanya karena perusahaan tidak melakukan proyek sendirian
b. Penghematan/ penciutan, terjadi ketika suatu organisasi mengubah kelompok lewat penghematan biaya dan aset untuk mendongkrak penjualan dan laba yang menurun. Kadang- kadang disebut strategi berbalik atau reorganisasional. Penciutan didisain untuk memperkuat kompetensi khas mendasar dari organisasi.
modal terlalu besar, atau tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lain.
d. Likuidasi, menjual semua aset perusahaan, bagian demi bagian, untuk nilai dari aset berwujud.
e. Strategi kombinasi, dimana organisasi mengusahakan kombinasi dari dua atau lebih strategi secara simultan tetapi suatu strategi kombinasi mungkin membawa resiko yang istimewa bila dilaksanakan terlalu jauh.
2.6 Pengembangan Usaha
Menurut Solihin (2006), pengembangan usaha dapat dilakukan melalui tahap-tahap pengembangan usaha sebagai berikut:
1. Memiliki ide bisnis
Usaha apapun yang akan dikembangkan oleh seorang wirausahawan pada mulanya berasal dari ide bisnis. Ide usaha yang dimiliki seorang wirausahawan dapat berasal dari berbagai sumber. Ide tersebut muncul setelah melihat keberhasilan orang lain atau karena adanya sense of business yang kuat dari wirausahawan.
2. Penyaringan ide/konsep usaha
wirausahawan akan menterjemahkan ide tersebut dalam konsep usaha yang lebih spesifik.
3. Pengembangan rencana usaha
Wirausahawa adalah orang yang melakukan penggunaan sumber daya untuk memperoleh keuntungan. Dengan demikian komponen utama yang harus dikembangkan oleh wirausahawan adalah perhitungan laba rugi dari bisnis tersebut. selain itu, yang juga harus diperhatikan adalah kecenderungan pasar saat ini maupun yang akan datang. Rencana usaha tersebut akan menjad panduan bagi pelaksanaan usaha.
4. Implementasi rencana usaha pada pengendalian usaha
Rencana usaha yang dibuat kemudian diimplementasikan dalam pelaksaan usaha. Dalam kegiatan implementasi rencana usaha, seorang wirausaha akan mengerahkan berbagai sumber daya yang dibutuhkan seperti modal, material dan tenaga kerja untuk menjalani kegiatan usaha. Setelah itu dilakukan proses evaluasi dengan membandingkan hasil pelaksanaan usaha dengan target usaha yang telah dibuat dalam perencanaan usaha. Melalui pelaksanaan kegiatan usaha, seorang pengusaha juga akan memperoleh umpan balik yang dapat digunakan untuk melakukan perbaikan dalam pelaksanaan kegiatan usaha, penetapan tujuan dan strategi baru atau melakukan tindakan koreksi.
Pengembangan usaha dapat dilakukan dengan teknik sebagai berikut (Suryana, 2006:156):
Cara ini dapat dilakukakan dengan menambah skala produksi, tenaga kerja, teknologi, sistem distribusi dan tempat usaha. Ini dilakukan bila perluasan usaha atau peningkatan output akan menurunkan biaya jangka panjang, yang berarti mencapai skala ekonomis (economics of scale). Sebaliknya, bila peningkatan output mengakibatkan peningkatan biaya jangka panjang (diseconomic of scale), maka tidak baik untuk dilakukan. Denga kata lain, bila produk barang dan jasa yang dihasilkan sudah mencapai titik paling efisien, maka perluasan skala ekonomi tidak bisa dilakukan, sebab akan mendorong kenaikan biaya.
2. Perluasan cakupan usaha
penjumlahan biaya produksi dari masing-masing jenis produk itu apabila diproduksi secara terpisah.
Menurut Indivara (2008:60), mengembangkan usaha dapat dilakukan dengan beberapa langkah berikut:
1. Menyisihkan dana harian atau bulanan untuk mengembangkan usaha yang akan digunakan untuk:
a. Menambah jumlah dan ragam barang/jasa yang dijual. b. Memperbesar tempat usaha demi kenyamanan konsumen c. Menambah lokasi usaha
d. Memperbesar jaringan usaha e. Menjadi agen (semi grosir)
2. Kecermatan dalam menyusun cash flow (aliran keuangan) 3. Mengoptimalkan ruang yang ada.
Mengoptimalkan ruang yang ada berarti menata ruang secara efisien karena faktor tata letak sangat mempengaruhi image konsumen terhadap produk. Langkah-langkah yang bisa dilakukan adalah :
a. Mengutamakan pelayanan konsumen b. Penempatan barang dagangan dan stok
c. Fokus, artinya prosuk unggulan berada ddi tempat yang mudah dijangkau oleh konsumen.
4. Menerapkan Quality Control (QC)
Jadi, produk yang terbaik saja yang akan dijual kepada konsumen, sementara produk gagal/tidak lolos seleksi bisa dijadikan semacam alat promosi.
5. Persaingan sehat
Persaingan yang sehat perlu diterapkan dalam dunia usaha. Persaingan yang sehat dapat dicapai dengan menggali kelebihan yag dimiliki dan melihat kelebihan bisnis.
6. Mengatasi piutang
Dalam kegiatan bisnis, sering dijumpai seorang pembeli yang berniat membeli dengan menghutang. Jika hal ini tidak bisa diantisipasi dengan baik, akan membuat bisnis menjasi lemah. Beberapa langkah yang bisa dilakukan adalah meengenali pelanggan secara pribadi, melayani dengan mengantisipasi penipuan dan kecurangan, dan mengarahkan sesuai dengan kemampuan pembeli.
7. Jumlah pegawai yang efektif
Jumlah karyawan yang dimiliki harus tepat karena kekurangan dan kelebihan karyawan akan menimbulkan permasalahan.
8. Nilai plus bisnis
2.7 Analisis SWOT
2.7.1 Pengertian Analisis SWOT
Menurut Rangkuti (2001 :18), Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strength) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman ( Threats). Proses pengambilan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan.
Kekuatan (strength) adalah segala sesuatu yang bagus yang dapat diperbuat oleh perusahaan atau suatu karakteristik yang memiliki kapabilitas penting. Kekuatan itu dapat berupa keahlian (skill), keunggulan/kompetensi inti (core competence), sumber daya, kemampuan bersaing, teknologi superior, dll. Kelemahan adalah (weakness) adalah segala sesuatu yang merupakan kekurangan perusahaan, atau kondisi yang tidak menguntungkan perusahaan.
2.7.2 Cara membuat analisis SWOT
Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan faktor eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang (opportunities) dan ancaman (threats) dengan faktor internal kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness).
Analisis situasi mengharuskan para pihak perusahaan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang juga harus memperhatikan ancaman dan kelemahan. Dengan identifikasi terhadap peluang, kekuatan, ancaman dan tantangan tersebut dari hasil analisis SWOT akan diperoleh strategi alternatif perusahaan dalam memutuskan arah kemana perusahaan berkembang.
Gambar 2.5 Diagram Analisis SWOT
3 Mendukung strategi 1. Mendukung strategi
Turn-around agresif
4 Mendukung 2. Mendukung strategi
Strategi defensif diversifikasi
(sumber : Rangkuti, 2001 : 19)
BERBAGAI PELUANG
BERBAGAI ANCAMAN
KEKUATAN INTERNAL KELEMAHAN
INTERNAL
BERBAGAI PELUANG
Kuadran 1. Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapt memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus ditetapkan dalam strategi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy)
Kuadran 2. Meskipun menghadapi ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan strategi diversifikasi (produk/pasar)
Kuadran 3. Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di pihak lain, ia menghadapi berbagai kendala/ kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal prusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik
2.7.3 Tahapan Perencanaan Strategis Melalui Analisis SWOT
Menurut Rangkuti (2009), proses penyusunan perencanaan strategis melalui tiga tahap analisis, yaitu:
1. Tahap pengumpulan data
Tahap ini bukan sekedar kegiatan pengumpulan data, tetapi juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian data dan pra-analisis. Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua yaitu data eksternal dan data internal. Data eksternal dapat diperoleh dari lingkungan di luar perusahaan seperti analisis pasar, analisis kompetitor, analisis komunitas, anslisi pemasok, analisis pemerintah dan analisis kelompk kepentingan tertentu. Data internal diperoleh dari dalam perusahaan itu sendiri seperti laporan keuangan, laporan kegiatan sumber daya manusia, laporan kegiatan operasional dan laporan kegiatan pemasaran. Metode yang dipakai dalam tahap ini adalah matriks faktor internal strategi (Internal Factor Analysis Summary) dan matriks faktor strategi eksternal (Eksternal Factor Analyis Summary)
2. Tahapan Analisis
3. Tahap Pengambilan Keputusan
Pada tahap pengambilan keputusan akan digunakan Matriks SWOT untuk memperoleh alternatif strategi yang tepat bagi perusahaan sesuai dengan posisi perusahaan yang telah digambarkan pada matriks SWOT.
2.8Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) 2.8.1 Defenisi UMKM
Berdasarkan Undang-Undang Nomor 20 tahun 2008 tentang UMKM yang dikutip dari www.bi.go.id, ada beberapa kriteria yang digunakan untuk mendefenisikan Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM).
1. Usaha Mikro adalah usaha produktif milik orang perorangan dan/atau badan usaha perseorangan yang memenuhi kriteria Usaha Mikro sebagaimana diatur dalam Undang-Undang ini.
2. Usaha Kecil adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau bukan cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dari Usaha Menengah atau Usaha Besar yang memenuhi kriteria Usaha Kecil sebagaimana dimaksud dalam Undang-Undang ini.
atau Usaha Besar dengan jumlah kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunansebagaimana diatur dalam Undang-Undang ini.
Kriteria UMKM menurut Undang-undang No. 20 Tahun 2008 : 1. Kriteria Usaha Mikro adalah sebagai berikut :
a. Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp 50.000.000,00 (lima puluh juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau
b. Memiliki hasil penjualan tahuan paling banyak Rp 300.000.000,00 (tiga ratus juta rupiah)
2. Kriteria Usaha Kecil adalah sebagai berikut:
a. Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp 50.000.000,00 (lima puluh juta rupiah) sampai dengan paing banyak Rp 500.00.000,00 (lima ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau
b. Memiliki hasil penjualan tahunan lebih dariRp 300.000.00,00 (tiga ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp2.500.000,000,00 (dua milyar lima ratus juta rupiah)
3. Kriteria Usaha Menengah adalah sebagai berikut:
b. Memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp 2.500.000.000,00 (dua milyar lima ratus juta rupiah) sampai dengan Rp 50.000.000.000 (lima puluh milyar rupiah.
Selain menggunakan nilai moneter sebagai kriteria, sejumlah lembaga negara seperti Departemen Perindustrian dan Badan Pusat Statistik (BPS), selama ini juga menggunakan jumlah pekerja sebagai ukuran untuk membedakan skala usaha antara UMI (Usaha Mikro), UK (Usaha Kecil), UM (Usaha Menengah) dan UB ( Usaha Besar). Misalnya, menurut Badan Pusat Statistik (BPS), UMI (atau di sektor industri manufaktur umum disebut industri rumah tangga) adalah unit usaha dengan jumlah pekerja tetap hinggga 4 orang; UK antara 5 hingga 19 pekerja; dan UM dari 20 sampai dengan 99 orang. Perusahaan-perusahaan dengan jumlah pekerja di atas 99 orang masuk dalam kategori UB (Tambunan, 2009:16).
2.8.2 Peran Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM)
Di negara sedang berkembang di Asia, Afrika dan Amerika Latin, UMKM juga berperan sangat penting, khususnya dari perspektif kesempatan kerja dan sumber pendapatan bagi kelompok miskin, distribusi pendapatan dan pengurangan kemiskinan dan pembangunan ekonomi perdesaan. Di negara sedang berkembang, UMKM memegang peranan sangat penting. Dengna jumlah usaha yangsangat banyak, jauh melebihi jumlah usaha besar, maka kelompok usaha ini memiliki peran yang sangat besar terutama di pedesaan. Dapat dikatakan bahwa kemajuan ekonomi di pedesaan ditentukan oleh kemajuan dan perkembangnan UMKM nya.
2.9Kerangka Konseptual
Kerangka konseptual dari penelitian ini adalah sebagai berikut: Gambar 2.6 Kerangka Konseptual
Sumber : diolah oleh peneliti
USAHA KERAJINAN SAPU MORO BONDO
Analisis Lingkungan Eksternal :
Peluang
Ancaman Analisis Lingkungan
Internal :
Kekuatan
Kelemahan
Lingkungan Usaha
Matriks IFAS
Matriks EFAS
Matriks SWOT
