KERANGKA PIKIR PROSES BISNIS AKREDITASI LAM-PTKes oleh Soedarmono Soejitno

LAM-PTKes

oleh Soedarmono Soejitno

DAFTAR ISI

hal.

1 AKREDITASI SEBAGAI UPAYA PENJAMINAN MUTU... 1

2 PROSES BISNIS... 2

3 PROSES BISNIS AKREDITASI LAM-PTKes... 4

3.1 Analisis Kondisi Program Studi (Situation Appraisal)... 4

3.2 Analisis Persoalan (Problem Analysis)... 5

3.3 Analisis Keputusan (Decision Analysis)... 9

3.4 Analisis Persoalan Potensial (Potential Problem Analysis)... 10

4 DESKRIPSI PROSES BISNIS AKREDITASI OLEH LAM-PTKES... 11

Referensi ………... 13

DAFTAR KOTAK

hal. Kotak 1.1 : Pandangan Mutu Pendidikan... 2

Kotak 3.1 : Hasil Akhir Asesmen oleh Asesor LAM-PTKes... 7

Kotak 3.2 : Hasil Akhir Fasilitasi oleh Fasilitator LAM-PTKes... 11

DAFTAR GAMBAR

hal. Gambar 1.1 : Pengertian Mutu Pendidikan... 1

Gambar 2.1 : Proses dan Terminologi yang Berkaitan dengan Proses Bisnis... 3

Gambar 3.1 : Proses Bisnis Akreditasi oleh LAM-PTKes... 4

DAFTAR TABEL

hal. Tabel 3.1 : 7 Langkah Analisis Persoalan... 8

Tabel 3.2 : Analisis Hambatan / Analisis Persoalan Potensial (Potential Problem Analysis)... 11

1. AKREDITASI SEBAGAI UPAYA PENJAMINAN MUTU

Akreditasi pendidikan merupakan suatu bentuk khusus dari penjaminan mutu pendidikan yang mengarah kepada pemberian status formal oleh suatu lembaga yang kompeten yang ditunjuk secara resmi kepada program studi atau institusi pendidikan setelah memenuhi standar mutu yang ditentukan. [1;2]

Mutu adalah suatu konsep yang tidak mudah didefinisikan. Setiap definisi dari mutu akan menghasilkan konsekuensi yang berbeda berkaitan dengan standar dan indikator yang akan dipakai.

Pengertian mutu pendidikan berkisar antara 4 kutub yang saling berlawanan arah sebagaimana terlihat pada Gambar 1.1 di bawah. Definisi yang mengarah kepada salah satu kutub akan berimplikasi kepada penggunaan standar dan indikator tertentu.

Gambar 1.1 : Pengertian Mutu Pendidikan [1]

Sebagaimana terlihat pada Gambar 1.1 di atas, pada garis vertikal terdapat 2 kutub yang berlawanan arah yaitu Standar Minimal / Dasar (Basic Standards) dan Standar Prima (Excellence Standards). Garis vertikal ini menggambarkan standar yang bersifat absolut / mutlak. Sedangkan garis horisontal lebih bersifat relatif dengan 2 orientasi yang berlawanan arah yaitu Orientasi Internal Institusi (Internally Relative Orientation) dan Orientasi Eksternal Institusi (Externally Relative Orientation).

Standar Prima (Excellence Standards)

[1]

Standar ini bersifat ekslusif / elit. Semakin tinggi standar ini semakin sedikit mahasiswa yang lulus. Program studi didorong untuk sangat selektif dalam penerimaan mahasiswa barunya demi menjaga ekslusifitas standar ini.

Orientasi Internal Institusi (Internally Relative Orientation)

[1]

Sebagai tanggapan terhadap pandangan mutu yang bersifat elitis, berkembang pandangan tentang mutu yang berorientasi kepada pencapaian visi, misi dan tujuan program studi / institusi pendidikan. Fokus dari Orientasi Internal Institusi ini adalah pada efektifitas dan efisiensi dari proses pemanfaatan yang optimal dari sumber daya untuk mencapai tujuan organisasi. Saat ini pandangan tersebut paling banyak dianut.

Standar Minimal / Dasar (Basic Standards)

[1]

Pandangan mutu yang berorientasi kepada Standar Minimal / Dasar timbul sebagai tanggapan pemerintah atas perhatian yang berlebihan pada Orientasi Internal Institusi sehingga dikhawatirkan mengabaikan standar pendidikan tinggi. Pandangan yang lebih absolut terhadap mutu ini merupakan upaya penjaminan mutu oleh institusi di luar program studi / institusi pendidikan itu sendiri.

Orientasi Eksternal Institusi (Externally Relative Orientation)

[1]

Dengan semakin berpengaruhnya kekuatan pasar untuk pendidikan tinggi, maka berkembanglah pandangan mutu yang berorientasi kepada konsumen. Berbeda dengan orientasi kepada Standar Minimal / Dasar yang lebih absolut, maka pandangan ini secara relatif lebih berorientasi kepada pemangku kepentingan dan komunitas di luar program studi / institusi pendidikan.

Sebagaimana ditunjukkan oleh panah yang melingkar dalam Gambar 1.1, dominasi dari suatu pandangan mutu tertentu saling berganti dengan berjalannya waktu. Awal tahun 1980an sampai dengan awal 1990an terjadi pergeseran dari Standar Prima menuju ke Orientasi Internal Institusi. Mulai akhir tahun 1990an terjadi pergeseran ke orientasi kepada Standar Minimal / Dasar yang selanjutnya diikuti dengan Orientasi Eksternal Institusi. Tidak lama ke depan, orientasi ke Standar Prima (Excellence Standards) akan timbul kembali sejalan dengan semakin sengitnya persaingan di tingkat global. [1]

Kotak 1.1 : Pandangan Mutu Pendidikan

2. PROSES BISNIS

Proses Bisnis adalah seperangkat tugas / kegiatan yang saling berkaitan untuk mewujudkan hasil akhir (outcome) organisasi yang memiliki nilai tambah bagi pelanggannya [3;4]. Prosedur-prosedur/kegiatan-kegiatan yang saling terkait dalam Proses Bisnis secara kolektif mewujudkan Misi organisasi yang akan menentukan peran, fungsi dan hubungan dalam struktur organisasi tersebut [5].

Jadi Proses Bisnis merupakan langkah-langkah dan prosedur-prosedur yang menentukan bagaimana sumber daya organisasi digunakan untuk menghasilkan produk dan layanan dalam rangka memenuhi permintaan pelanggan dan pasar. Sebagai suatu perangkat prosedur kerja yang terstruktur, Proses Bisnis dapat diuraikan menjadi kegiatan-kegiatan spesifik yang terukur yang selalu dapat dilakukan perbaikan. [6]

Penerapan Proses Bisnis dalam organisasi : [5]

 Proses Bisnis berkaitan dengan kegiatan-kegiatan operasional dalam organisasi sendiri maupun dalam hubungan dengan pelanggannya, misalnya proses klaim asuransi.

Pada dasarnya, saling bergantinya dominasi dari suatu pandangan mutu pendidikan tertentu dari standar-standar yang absolut ke relatif; dari orientasi internal ke eksternal serta dari prima ke minimal merupakan sesuatu yang berlangsung terus menerus sesuai zaman.

 Mulainya setiap Proses Bisnis dipicu oleh kejadian tertentu (misalnya datangnya sebuah klaim asuransi) dan selesainya dalam bentuk luaran (output) yang jelas (misalnya selesainya sebuah klaim asuransi).

 Suatu Proses Bisnis dapat mencakup interaksi yang formal maupun informal antara pelaku dan peserta yang terlibat di dalamnya.

 Proses Bisnis dapat mencakup kegiatan otomatis yang terkomputerisasi dan / atau kegiatan manual.

Gambar 2.1 di bawah memperlihatkan berbagai proses dan terminologi yang berkaitan dengan Proses Bisnis.

Gambar 2.1 : Proses dan Terminologi yang Berkaitan dengan Proses Bisnis [5]

dan / atau Proses Bisnis

(Proses yang diinginkan untuk terjadi)

dideskripsikan dalam bentuk

Deskripsi Proses Bisnis

(Uraian / representasi dari apa yang diinginkan untuk terjadi )

terdiri atas Kegiatan

Kegiatan Manual (Tidak dikelola dalam

Sistem Alur Kerja Otomatis)

Kegiatan Otomatis

Subproses

Sistem Alur Kerja Otomatis

(Mengendalikan aspek otomatis yang terkomputerisasi dari Proses Bisnis)

Deskripsi Proses

(Uraian / representasi dari apa yang sebenarnya terjadi )

mencakup satu / lebih Deskripsi Kegiatan

menciptakan

& mengatur

Rincian Tugas

(Tugas yang dibebankan kepada pelaku dalam alur kerja )

Perangkat Pemicu Aplikasi

(Perangkat / aplikasi komputer untuk menunjang kegiatan)

3. PROSES BISNIS AKREDITASI LAM-PTKes

Akreditasi yang akan dilakukan oleh LAM-PTKes memiliki komponen formatif maupun sumatif. Komponen Sumatif dilakukan oleh asesor seperti yang selama ini dilakukan oleh asesor BAN-PT. Sedangkan Komponen Formatif akan dilakukan oleh fasilitator / pendamping yang ahli (coach).

Agar asesmen dan fasilitasi dalam akreditasi oleh LAM-PTKes mampu mendukung proses pembelajaran yang diharapkan oleh program studi, maka para asesor dan fasilitator LAM-PTKes perlu memiliki kemampuan analitis dalam hal sebagai berikut : [7;8]

1) Analisis Kondisi Program Studi (Situation Appraisal);

2) Analisis Persoalan yang perlu diketahui penyebabnya (Problem Analysis);

3) Analisis Keputusan tindakan untuk mengkoreksi persoalan (Decision Analysis); dan 4) Analisis Persoalan Potensial untuk mencegah hambatan di masa depan (Potential Problem Analysis).

Walaupun ke 4 kemampuan analitis di atas perlu dimiliki oleh asesor dan fasilitator LAM-PTKes, namun asesor perlu mengutamakan keahlian dalam butir 1) dan 2). Sedangkan fasilitator perlu mengutamakan keahlian dalam butir 3) dan 4). [7;8]

Analisis Kondisi Program Studi dengan ketiga proses analisis lainnya bersifat siklis / reiteratif sebagaimana terlihat pada Gambar 3.1 di bawah.

Gambar 3.1 : Proses Bisnis Akreditasi oleh LAM-PTKes [7;8;9]

Keterangan :

––

= Tindakan;

- -

= Umpan balik

3.1. ANALISIS KONDISI PROGRAM STUDI (SITUATION

APPRAISAL)

Analisis Kondisi / Situasi terdiri atas 5 langkah berikut ini : [8;9]

1) Identifikasi Isu/Perihal yang Menjadi Perhatian (Concerns), seperti :

 Penyimpangan dari standar;  Ancaman;

 Peluang;

Analisis Kondisi Program Studi (MASA KINI)

Analisis Persoalan Analisis Keputusan Analisis Persoalan Potensial Apa penyimpangannya?

Penyebabnya timbul di MASA LALU

Koreksi penyimpangannya Keputusan

untuk MASA KINI

Mencegah penyimpangan Mengamankan tindakan

 Keputusan yang harus dibuat secara mendesak;  Perubahan yang diantisipasi; dan

 Rencana yang akan dilaksanakan.

2) Spesifikasi dan memilah-milah Isu untuk ditindaklanjuti, seperti :

 Klarifikasi dan definisi Isu yang ditemukan;  Bukti adanya Isu; dan

 Penyimpangan, ancaman, peluang, keputusan, perubahan dan rencana apa yang berkaitan dengan Isu yang ditemukan ?

3) Menentukan Prioritas Isu berdasarkan 3 kriteria berikut ini : a) Gawat / dampak yang serius :

 Bagaimana dampaknya pada karyawan, pelanggan, pemangku kepentingan, masyarakat, biaya, produktifitas, reputasi dan sebagainya ?

 Bukti apa yang mendukung ?

 Isu mana yang paling gawat atau akan berdampak paling serius ?  Apa dampaknya kalau Isu tidak ditangani ?

b) Mendesak :

 Kapan batas akhir waktu untuk mengatasi Isu ?  Kapan tindakan untuk mengatasi Isu harus dimulai ?

 Kapan tindakan untuk mengatasi Isu akan menjadi semakin sulit, semakin mahal, dan/atau semakin tidak efektif ?

 Isu mana yang akan menjadi paling sulit untuk ditangani di kemudian hari ?  Bukti apa yang mendukung ?

c) Kecenderungan :

 Apakah Isu menjadi semakin gawat dan seberapa cepat perubahannya ?  Jika Isu tidak ditangani, bagaimana dan kapan kegawatannya akan berubah ?  Isu mana yang paling cepat menjadi gawat ?

 Bukti apa yang mendukung ?

4) Pilih satu atau lebih dari ketiga proses analitis lain untuk mengatasi Isu.

5) Buat rencana siapa yang akan terlibat dalam penanganan Isu; apa tugasnya; dimana keterlibatan mereka; dan sejauh apa keterlibatan mereka.

3.2. ANALISIS PERSOALAN (PROBLEM ANALYSIS)

[8;9]

Proses ini paling banyak dipakai di antara ke 4 proses dari Metode Kepner – Tregoe. Analisis Persoalan (Problem Analysis) terdiri atas 7 langkah sebagai berikut : (lihat Tabel 3.1)

Langkah 1 :

Merumuskan Persoalan sebagai :

 Penyimpangan dari standar;  Penyebabnya belum diketahui :

o Jika penyebabnya dapat segera ditemukan, maka prosesnya langsung ke Analisis Keputusan (Decision Analysis).

o Suatu persoalan baru bisa disebut “belum diketahui sebabnya”, jika setelah 5 kali bertanya “kenapa” (5 Whys technique) sudah tidak lagi diperoleh jawabannya.  Penyebabnya perlu diketahui untuk dapat ditindaklanjuti.

Langkah 2 :

Merinci Persoalan

 Persoalan dirinci dalam 4 dimensi (lihat Kolom 1 dari Tabel 5.1), yaitu : o Apa ?

 Apa obyek yang mengalami penyimpangan ?  Apa penyimpangannya ?

o Dimana ?

 Dimana pada obyek penyimpangannya terjadi ?

 Dimana lokasi penyimpangannya (pada tempat / bagian dari organisasi) ?  Dimana dari segi proses penyimpangannya ditemukan ?

o Kapan ?

 Waktu penyimpangan pertama kali diketahui  Frekuensi terjadinya penyimpangan

o Berapa Derajatnya ?

 Berapa banyak obyek yang mengalami penyimpangan ?  Berapa besarnya penyimpangan ?

 Berapa banyak penyimpangan pada tiap obyek ?

 Bagaimana kecenderungan penyimpangan dari segi besar dan frekuensinya?  Persoalan dirinci dari segi ‘terjadi’ (lihat Kolom 2) dan ‘tidak terjadinya’

penyimpangan (lihat Kolom 3) pada 4 dimensi di atas.

o Kolom Terjadinya Penyimpangan (lihat Kolom 2 dari Tabel 5.1) memberi rincian spesifikasi dari penyimpangannya.

Langkah 3 :

Mencari Perbedaan antara „terjadi‟ dan „tidak terjadinya‟ penyimpangan pada 4 dimensi di atas (lihat Kolom 4 dari Tabel 5.1).

 Kolom ini memberi gambaran awal tentang ruang lingkup dari tindakan korektif yang diperlukan.

Langkah 4 :

Menelusuri Perubahan antara „terjadi‟ dan „tidak terjadinya‟ penyimpangan pada 4 dimensi di atas (lihat Kolom 5 dari Tabel 5.1).

 Apa yang berubah sehingga ada perbedaan antara „terjadi‟ dan „tidak terjadinya‟ penyimpangan pada 4 dimensi di atas ?

 Bagaimana perubahan di atas dapat menghasilkan perbedaan ?

 Kolom ini memberi gambaran awal tentang kemungkinan penyebab adanya perbedaan antara „terjadi‟ dan „tidak terjadinya‟ penyimpangan pada 4 dimensi di atas

Langkah 5 :

Mengidentifikasi Sebab-Sebab yang Mungkin

 Dicari dari Perubahan antara „terjadi‟ dan „tidak terjadinya‟ penyimpangan pada 4 dimensi di atas.

 Eliminasi terhadap Sebab-Sebab yang Tidak Mungkin dengan cara melihat apakah sebab-sebab tersebut dapat menerangkan „terjadi‟ dan „tidak terjadinya‟ penyimpangan pada 4 dimensi di atas.

Langkah 6 :

Menentukan Sebab yang Paling Mungkin

 Sebab mana yang paling memungkinkan untuk menerangkan „terjadi‟ dan „tidak terjadinya‟ penyimpangan pada 4 dimensi di atas.

 Sebab mana yang memiliki asumsi yang paling sedikit, paling sederhana dan paling masuk di akal ?

Langkah 7 : Verifikasi Sebab

 Apa yang dapat dilakukan untuk memverifikasi asumsi-asumsi yang telah dibuat ?  Bagaimana mengobservasi sebab ini dalam prakteknya ?

 Bagaimana dapat menunjukkan hubungan sebab-akibat ?

Kotak 3.1 : Hasil Akhir Asesmen oleh Asesor LAM-PTKes

Hasil Akhir Asesmen oleh Asesor LAM-PTKes yang utamanya mencakup Analisis Kondisi Program Studi (Situation Appraisal) dan Analisis Persoalan (Problem Analysis) adalah rekomendasi Status Akreditasi program studi / institusi pendidikan

berupa salah satu dari berikut ini :  Terakreditasi;

 Akreditasi Bersyarat;  Tidak Terakreditasi.

Tabel 3.1 : 7 Langkah Analisis Persoalan [8;9] 1) RUMUSAN PERSOALAN : 1 2) RINCIAN 2 TERJADI 3 TIDAK TERJADI 4 3) PERBEDAAN 5 4) PERUBAHAN APA:  Obyek  Deviasi DIMANA:  Pada Obyek  Tempat / Bagian  Proses KAPAN:  Waktu  Frekuensi BERAPA:  Banyak  Besar  Trend ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...

5) SEBAB-SEBAB YANG MUNGKIN : 6) SEBAB YANG PALING MUNGKIN : 1. ... ... 2. ... ... 3. ... ... 7) VERIFIKASI SEBAB :

3.3. ANALISIS KEPUTUSAN (DECISION ANALYSIS)

[8;9]

Pembuatan keputusan mencakup 3 kegiatan pokok yaitu :  Menentukan tujuan dari proses membuat keputusan;  Mempertimbangkan opsi / alternatif yang ada; dan  Menilai manfaat dan risiko dari opsi-opsi yang ada.

Langkah-langkah dalam Analisis Keputusan adalah sebagai berikut : 1) Merumuskan Keputusan yang harus dibuat

 Rumusan Keputusan harus mencakup pilihan yang harus diambil berdasarkan prakondisi / prasyarat (preconditions) yang ada.

 Langkah ini perlu dilakukan berulang kali sampai diperoleh Rumusan Keputusan yang spesifik sebagai tindakan untuk mengkoreksi persoalan.

2) Mengembangkan Kriteria untuk memilih

 Kriteria disusun berdasarkan Rumusan Keputusan yang spesifik.  Merinci Kriteria Mutlak :

o Merupakan keharusan; o Dapat diukur; dan

o Harus realistis mengingat selalu ada batasan-batasan pada sistem.  Merinci Kriteria Keinginan

o Berdasarkan pembobotan menurut kesepakatan 3) Menginventarisasi Alternatif yang ada

 Berdasarkan informasi yang bersifat : o Akurat;

o Terkini; o Relevan.

4) Membatasi Alternatif

 Berdasarkan Kriteria Mutlak

o Opsi yang tidak dapat memenuhi satu saja dari Kriteria Mutlak – harus gugur (no

go).

5) Menilai Alternatif

 Berdasarkan Kriteria Keinginan

o Tiap opsi yang lolos dari penyaringan Kriteria Mutlak diberi nilai. o Nilai Total tiap opsi = Bobot X Nilai

6) Mempertimbangkan Konsekuensi Negatif dari opsi-opsi dengan nilai total tertinggi

 Tujuannya adalah mengidentifikasi risiko dalam menjalankan opsi yang akan dipilih.  Tiap Konsekuensi Negatif diberi nilai berdasarkan informasi yang dapat memberi

gambaran sebagai berikut :

o Deskripsi Konsekuensi Negatif secara potensial;

o Besarnya kemungkinan terjadi : rendah / sedang / tinggi; o Tingkat kegawatannya : rendah / sedang / tinggi.

3.4. ANALISIS PERSOALAN POTENSIAL (POTENTIAL

PROBLEM ANALYSIS)

Dalam mengupayakan kelancaran dan keberhasilan implementasi Keputusan Tindakan Korektif terhadap persoalan, diperlukan suatu pengamanan dalam bentuk pengenalan terhadap hambatan yang kemungkinan besar timbul yang akan dapat menggagalkan tindakan tersebut. Upaya pengamanan ini disebut Analisis Hambatan / Analisis Persoalan Potensial (Potential Problem Analysis). Jadi sebelum sampai pada tahap implementasi suatu tindakan, terlebih dahulu harus dilakukan Analisis Hambatannya.

Analisis Hambatan dapat diartikan sebagai berikut : [10]

 Pengenalan hambatan yang mungkin timbul pada implementasi tindakan / rencana yang dapat menggagalkan pencapaian tujuannya;

 Penetapan tindakan pencegahan bagi timbulnya hambatan tersebut; dan

 Penetapan tindakan penanggulangan jika hambatan tersebut benar-benar terjadi. Jika Fasilitator LAM-PTKes membiasakan diri melakukan Analisis Hambatan, maka kemampuan memprediksi ancaman yang akan timbul dalam pendampingan (coaching) akan menjadi lebih tajam. Jika Analisis Hambatan telah menjadi suatu kebiasaan, maka tanpa disadari cara berpikirpun berubah menjadi lebih tanggap, lebih hati-hati dan tidak terlalu mudah menyalahkan suatu keadaan sebagai sebab dari kegagalan. [8]

Suatu hal / keadaan dapat dianggap sebagai hambatan jika memenuhi 2 syarat yaitu :[10]

 Kemungkinan terjadinya besar;

 Jika terjadi akan menggagalkan pencapaian tujuan.

Langkah-langkah dalam Analisis Hambatan adalah sebagai berikut :(lihat Tabel 3.2) [10]

1) Menentukan Daerah / Wilayah Hambatan.

Hambatan (Potential Problem) dapat berasal dari luar atau dalam :

a) Hambatan dari luar, misalnya : cuaca, peraturan, keadaan ekonomi dan politik. b) Hambatan dari dalam, misalnya : dana, tenaga dan sumber daya lain.

2) Menetapkan apa hambatannya serta spesifikasinya, letak geografisnya, waktunya dan luasnya hambatan.

3) Memperkirakan besarnya kemungkinan terjadinya (probability) hambatan. 4) Menentukan sebab timbulnya hambatan.

5) Menetapkan tindakan pencegahan.

6) Memperkirakan besarnya kemungkinan masih akan timbulnya hambatan.

Walaupun tindakan pencegahan telah dilakukan, tetapi terkadang suatu hambatan tidak ditemukan tindakan pencegahannya. Ini berarti besarnya kemungkinan masih akan timbul hambatan yang serupa akan sama dengan kemungkinan timbulnya waktu pertama kali. Hal ini disebabkan oleh berbagai faktor, antara lain :

a) Ada sebab yang tidak diketahui saat dilakukan Analisis Hambatan; b) Tindakan pencegahannya tidak tuntas;

7) Menetapkan tindakan Penanggulangan (Protective Actions) :

Tindakan penanggulangan adalah tindakan yang dilakukan setelah suatu hambatan benar-benar terjadi. Tujuan dari tindakan ini adalah mengurangi akibat dari terjadinya suatu hambatan. Tindakan penanggulangan ini disiapkan sebelum suatu hambatan terjadi dan baru dilaksanakan setelah hambatan itu memang timbul.

Tabel 3.2 : Analisis Hambatan / Analisis Persoalan Potensial (Potential Problem

Analysis) [10] No Daerah / Wilayah Hambatan Hambatan & Spesifikasinya Kemungkinan timbulnya Sebab Tindakan Pencegahan Kemungkinan masih akan timbul Tindakan Penanggulangan

Kotak 3.2 : Hasil Akhir Fasilitasi oleh Fasilitator LAM-PTKes

4. DESKRIPSI PROSES BISNIS AKREDITASI OLEH

LAM-PTKES

Tabel 4.1 : Daftar Proses Bisnis Akreditasi Program Studi oleh LAMPTKes [11]

Nomor Uraian data

1 Program studi (prodi) mengirim surat permintaan kepada LAMPTKes untuk diakreditasi. 2 LAMPTKes setelah menerima surat menunjuk seorang fasilitator untuk menjadi pembimbing. 3 LAMPTKes menjawab surat dari prodi atau mengubungi melalui telpon dan menyampaikan nama

fasilitator yang telah ditunjuk.

4 Prodi setelah menerima surat LAMPTKes menyusun jadwal bimbingan dan menyampaikannya ke LAMPTKes.

5 Setelah jadwal disetujui fasilitator akan mengunjungi prodi untuk melakukan bimbingan.

PEMBIAYAAN ? KEGIATAN FASILITATOR SELAMA BIMBINGAN ?

6 Setelah kegiatan bimbingan prodi menyusun draft borang akreditasi. 7 Berkas akreditasi yang sudah lengkap dikirim ke LAMPTKes.

8 LAMPTKes menerima berkas pengajuan dan memeriksa kelengkapannya. 9 Jika berkas tidak lengkap dikembalikan/diberitahukan kekurangannya.

PERAN FASILITATOR ?

10 Berkas yang sudah lengkap dicatat.

11 LAMPTKes menunjuk asesor-asesor yang akan menilai dan mengundang mereka untuk melakukan asesmen kecukupan.

BERAPA JUMLAH ASESOR?

12 Asesor-asesor bersidang sesuai dengan jadwal dan tempat yang telah ditentukan untuk melakukan asesmen kecukupan.

13 Jika keputusan asesmen kecukupan adalah TIDAK LAYAK  pertemuan dengan fasilitator untuk membahasnya dipimpin oleh salah seorang Dean Pengawas/MWA (?) LAMPTKes.

Hasil Akhir Fasilitasi oleh Fasilitator LAM-PTKes yang utamanya mencakup Analisis Keputusan (Decision Analysis) dan Analisis Persoalan Potensial (Potential

Problem Analysis) adalah Penilaian Kapasitas Program Studi dan Rekomendasi Peningkatannya.

14 Jika keputusan layak  LAMPTKes membuat surat tugas asesmen lapangan bagi para asesor dengan tembusan ke prodi.

15 Prodi membuat jadwal asesmen lapangan untuk mendapat persetujuan LAMPTKes dan para asesor.

16 LAMPTKes membuat surat penugasan asesor untuk asesmen lapangan. 17 LAMPTKes membuat surat pemberitahuan resmi ke prodi.

18 Prodi yang telah menerima jadwal resmi dari LAMPTKes mempersiapkan segala sesuatunya (tempat kerja, penginapan, transportasi lokal, pemberitahuan/undangan kepada orang/tempat yang akan dikunjungi).

LAMPTKes PERLU MEMBUAT CONTOH JADWAL DAN KEGIATAN KUNJUNGAN. 19 LAMPTKes mengirim jadwal kunjungan ke semua asesor terkait.

APAKAH FASILITATOR HADIR PADA KUNJUNGAN LAPANGAN ?

20 Pada hari H para asesor berangkat dari tempat kedudukan masing-masing ke tempat asesmen lapangan.

BAGAIMANA PENGATURAN ASESMEN LAPANGAN JIKA PRODI MEMPUNYAI RUMAH SAKIT PENDIDIKAN ATAU FASILITAS PENDIDIKAN LAIN YANG BERADA JAUH DARI KANTOR PRODI? 21 Para asesor melakukan asesmen lapangan.

KETIKA MELAKUKAN ASESMEN LAPANGAN TIM ASESOR DAPAT BERPENCAR UNTUK MELAKUKAN KUNJUNGAN KE UNIT-UNIT YANG LETAKNYA TIDAK DALAM SATU KOMPLEKS.

22 Setiap malam tim asesor mengadakan rapat untuk membahas hasil asesmen pada hari itu dan mulai mengisi dokumen-dokumen hasil asesmen lapangan.

23 Tim asesor mempersiapkan dokumen BERITA ACARA asesmen sesuai format yang berisi temuan utama asesmen lapangan.

24 Tim asesor menyusun rekomendasi untuk program studi yang disampaikan pada acara penutupan asesmen lapangan.

25 Pada akhir asesmen BERITA ACARA asesmen ditandatangani oleh pimpinan prodi dan tim asesor. 26 Tim asesor membuat laporan asesmen lapangan dengan melampirkan berita acara asesmen dan

rekomendasi untuk dikirim kepada LAMPTKes.

SEMUA LAPORAN INI HARUS SELESAI SEBELUM TIM ASESOR MENINGGALKAN TEMPAT ASESMEN LAPANGAN.

27 LAMPTKes menerima hasil asesmen lapangan.

28 LAMPTKes melakukan validasi hasil laporan tim asesor. SIAPA TIM VALIDASI? BAGAIMANA PERAN FASILITATOR? 29 Laporan yang valid dibuat surat ketetapan hasil akreditasi.

APA YANG HARUS DILAKUKAN JIKA LAPORAN DIANGGAP TIDAK VALID? 30 LAMPTKes membuat SK, Sertifikat Akreditasi dan Rekomendasi Pembinaan.

31 LAMPTKes mengirim SK, Sertifikat Akreditasi dan Rekomendasi Pembinaan ke prodi. 32 Prodi menerima SK, Sertifikat Akreditasi dan Rekomendasi Pembinaan.

33 Jika prodi keberatan terhadap hasil akreditasi  mengajukan surat keberatan hasil akreditasi. 34 LAMPTKes menerima dan mengumpulkan surat keberatan yang masuk untuk diajukan ke tim

banding. SIAPA TIM BANDING?

35 Jika keputusan tim banding adalah keberatan itu layak  dilakukan asesmen lapangan ulang dengan tim yang berbeda/LAMPTKes mengirim tim khusus untuk melihat keadaan prodi. 36 Langkah 11 – 32 diulang dengan tim asesor baru.

37 Jika keputusan tim banding adalah bahwa keberatan itu tidak layak  LAMPTKes membuat surat pemberitahuan penolakan keberatan prodi.

REFERENSI

1. Van Damme D. Standards and Indicators in Institutional and Programme Accreditation in Higher Education: A Conceptual Framework and a Proposal; in Vlasceanu L. and Barrows LC. eds. Indicators for Institutional and Programme Accreditation in Higher/Tertiary Education. Bucharest. UNESCO-CEPES, 2004.

2. Hämäläinen K, Mustonen K, and Holm K. Standards, Criteria, and Indicators in Programme Accreditation and Evaluation in Western E u r o p e;in Vlasceanu L. and Barrows LC. eds. Indicators for Institutional and Programme Accreditation in Higher/Tertiary Education. Bucharest. UNESCO-CEPES, 2004.

3. Davenport T, Short J. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign. Sloan Management Review, Summer 1990, pp 11–27.

4. Hammer M. , Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. New York, NY: HarperBusiness. 1993.

5. Workflow Management Coalition. Workflow Management Coalition Terminology & Glossary. Hampshire,United Kingdom. 1999.

6. Business Process Re-engineering Assessment Guide. United States General Accounting Office. May 1997.

7. Soedarmono Soejitno. Kerangka Pikir Dashboard LAM-PTKes. Disampaikan pada pertemuan “Penyusunan Content Dashboard LAM-PTKes Indonesia”. Yogyakarta. 26-27 Juli 2012.

8. Soedarmono Soejitno. Laporan Ketiga : Operasionalisasi LAM-PTKes. Technical Assistance for Developing Business Plan Lembaga Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan (LAM-PTKes) Proyek Peningkatan Kualitas Pendidikan Tenaga Kesehatan (Health Professional Education Quality Improvement / HPEQ). Jakarta. Mei 2012.

9. Kepner CH, Tregoe BB. The New Rational Manager. Princeton, NJ. Princeton Research Press. 1981. 10. RE Laksmono. Analisa Hambatan. Disampaikan pada Pelatihan Penyusunan Tarif RS Pemerintah di

lingkungan Ditjen Pelayanan Medik. Cisarua, Bogor. Juli, 2000.

11. M. K. Tadjudin. Daftar proses sistem akreditasi program studi di bawah naungan LAM-PTKes. 12 Agustus 2012.