ARMSTRONG’S HANDBOOK OF PERFORMANCE MANAGEMENT
Mengelola Kinerja Organisasi & Mengelola Kinerja Tim ( Chapter 17 & 18 )
MATA KULIAH MANAJEMEN KINERJA Dosen: Prof. Dr. Ir. Anoesyirwan Moeins, M.Sc., M.M
KELOMPOK 1 - TUGAS 4
• Ronald Listio Nim 2165290007
• Natasha C Nim 165290013
• Deira Razzaaq Nim 165290015
UNIVERSITAS PERSADA INDONESIA MAGISTER SAINS PISIKOLOGI
JAKARTA
ARMSTRONG’S HANDBOOK OF PERFORMANCE MANAGEMENT
Mengelola Kinerja Organisasi CHAPTER 17
A. Proses Pengelolaan Kinerja Organisasi
Secara aktif mengelola kinerja hanyalah menjalankan bisnis – menjalankan seluruh bisnis sebagai satu kesatuan. Ini adalah siklus berkelanjutan dari perencanaan, pelaksanaan, pengukuran hasil, dan perencanaan tindakan selanjutnya. Dalam konteks inisiatif strategis yang lebih besar, itu berarti perbaikan terus-menerus.
Dimensi Pengelolaan Kinerja Organisasi
Mengelola kinerja organisasi mencakup lima dimensi:
Menciptakan visi untuk masa depan
Perencanaan – menentukan keadaan organisasi saat ini, dan mengembangkan strategi untuk meningkatkan keadaan itu;
Merancang, mengembangkan dan mengimplementasikan intervensi perbaikan
Merancang, mendesain ulang, mengembangkan, dan menerapkan pengukuran dan evaluasi sistem
Menempatkan sistem pendukung budaya untuk menghargai dan memperkuat kemajuan
B. Pendekatan Strategis Untuk Mengelola Kinerja Organisasi
Pendekatan strategis untuk mengelola kinerja organisasi berarti mengambil pandangan yang luas dan jangka panjang tentang ke mana arah bisnis dan mengelola kinerja dengan cara yang memastikan bahwa dorongan strategis ini dipertahankan. Tujuannya adalah untuk memberikan arah dalam lingkungan yang sering bergejolak sehingga kebutuhan bisnis organisasi dan kebutuhan individu dan kolektif karyawannya dapat dipenuhi dengan pengembangan dan penerapan sistem terpadu untuk mengelola dan mengembangkan kinerja. Ada juga peluang bagi manajemen kinerja untuk membantu mendorong perubahan
organisasi. Alih-alih menjadi inisiatif taktis, mungkin manajemen kinerja memiliki peran yang lebih strategis untuk dimainkan. Tantangannya adalah untuk manajemen kinerja untuk mempertahankan peran strategis daripada cenderung ke arah kegiatan taktis, seperti proses. Manajemen kinerja dapat memberikan cara baru dalam memandang kinerja dan membantu menanamkan perilaku baru dan memfasilitasi perpindahan ke budaya yang lebih terbuka dan lebih fokus pada pencapaian keluaran baru.
1. Menerapkan Manajemen Kinerja Organisasi Strategis
Sistem manajemen kinerja organisasi bersifat strategis dalam arti bahwa mereka selaras dengan strategi bisnis organisasi dan mendukung pencapaian tujuan strategisnya.
Mereka akan fokus pada pengembangan sistem kerja dan lingkungan kerja serta pengembangan individu. Untuk mengembangkan sistem dan membuatnya berfungsi secara efektif, penting untuk memastikan bahwa strategi dipahami, termasuk, seperti yang dikatakan proses penting tetapi membingungkan di mana aset tidak berwujud akan diubah menjadi hasil nyata.
Gambar 17.1 Peta strategi
Peta ini menunjukkan tujuan keseluruhan untuk meningkatkan profitabilitas yang diukur dengan pengembalian modal yang digunakan. Pada baris berikutnya peta menunjukkan bahwa kontributor utama peningkatan profitabilitas adalah peningkatan margin kotor (selisih antara nilai penjualan dan harga pokok penjualan), peningkatan
kemampuan operasional dan manajemen biaya yang lebih baik. Pada tingkat bawah berikutnya tujuannya adalah untuk meningkatkan omset penjualan untuk meningkatkan margin kotor. Cara mencapainya ditetapkan dalam kelompok tujuan berikutnya dan interkoneksinya, yang terdiri dari peningkatan kepuasan pelanggan dan efektivitas tenaga penjualan, inovasi dalam pengembangan dan pemasaran produk/pasar, dan peningkatan layanan pelanggan dan tingkat kualitas. Tujuan utama dari peningkatan kemampuan operasional ditopang oleh pengembangan kinerja tinggi dan kontribusi sumber daya manusia organisasi. Yang terakhir ini didukung oleh tujuan manajemen sumber daya manusia di bidang manajemen kinerja, manajemen bakat, tingkat keterlibatan karyawan serta pembelajaran dan pengembangan.
2. Pendekatan Pemangku Kepentingan Untuk Manajemen Kinerja Organisasi Strategis
Kerangka kerja prisma pertunjukan didasarkan pada proposisi bahwa organisasi ada untuk memuaskan pemangku kepentingan mereka dan keinginan serta kebutuhan mereka harus dipertimbangkan terlebih dahulu. Istilah prisma pertunjukan adalah Sebuah prisma membiaskan cahaya. Ini menggambarkan kerumitan tersembunyi dari sesuatu yang tampaknya sederhana seperti cahaya putih. Begitu pula dengan Performance Prism. Ini menggambarkan kompleksitas pengukuran dan manajemen kinerja yang sebenarnya. Ini adalah alat bantu berpikir yang berupaya mengintegrasikan lima perspektif terkait dan menyediakan struktur yang memungkinkan para eksekutif memikirkan jawaban atas lima pertanyaan mendasar:
Kepuasan pemangku kepentingan: Siapa pemangku kepentingan kita dan apa yang mereka inginkan dan butuhkan?
Kontribusi pemangku kepentingan: Apa yang kita inginkan dan butuhkan dari pemangku kepentingan kita?
Strategi: Strategi apa yang perlu kita terapkan untuk memuaskan keinginan dan kebutuhan ini?
Proses: Proses apa yang perlu kita lakukan untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan ini?
Kemampuan: Kemampuan apa – orang, praktik, teknologi, dan infrastruktur – yang perlu kita terapkan untuk memungkinkan kita mengoperasikan proses secara lebih efektif dan efisien?
C. Sistem Manajemen Kinerja Bisnis
Sistem manajemen kinerja bisnis (BPM) dapat digunakan untuk mendukung pencapaian strategi manajemen kinerja. Ini adalah pendekatan berbasis teknologi informasi (TI) untuk manajemen kinerja organisasi yang merupakan serangkaian proses bisnis dan aplikasi yang dirancang untuk mengoptimalkan pengembangan dan pelaksanaan strategi Bisnis.
Kerangka kerja BPM terdiri dari empat proses inti. Yaitu: 1) mengembangkan strategi; 2) perencanaan; 3) pemantauan dan analisis; dan 4) mengambil tindakan korektif. Dua langkah pertama mewakili perumusan strategi bisnis sedangkan dua langkah terakhir menentukan bagaimana memodifikasi dan mengeksekusi strategi. Proses loop tertutup ini menangkap strategi bisnis dan kemudian menerjemahkannya ke dalam operasi bisnis yang selaras secara strategis.
Gambar 17.2 Siklus perencanaan kinerja Bisnis
Sistem transaksional seperti perencanaan sumber daya perusahaan (sistem informasi seluruh perusahaan yang dirancang untuk mengoordinasikan semua sumber daya, informasi, dan aktivitas yang diperlukan untuk menyelesaikan proses bisnis seperti pemenuhan pesanan atau penagihan), manajemen hubungan pelanggan
(CRM), manajemen rantai pasokan (SCM), dan manajemen sumber daya manusia (HCM) membantu menjalankan operasi bisnis sehari-hari. Sistem manajemen kinerja bisnis mengintegrasikan sistem ini dan memungkinkan eksekutif untuk mengelola bisnis secara
strategis dengan menyediakan informasi di semua fungsi yang selaras dengan imperatif strategis dengan menjawab tiga pertanyaan dasar: 1) Di mana saja kita? 2) Dimana kita sekarang? 3) Kemana kita akan pergi? dan memberikan dasar untuk menjawab pertanyaan kunci keempat: 4) Bagaimana kita sampai di sana?
D. Kemampuan Organisasi
Kemampuan organisasi adalah kapasitas organisasi untuk berfungsi secara efektif. Ini tentang kemampuannya untuk menjamin kinerja tingkat tinggi, mencapai tujuannya (keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dalam bisnis komersial), memberikan hasil dan, yang penting, memenuhi kebutuhan para pemangku kepentingannya. Tujuannya adalah untuk meningkatkan efektivitas organisasi dengan memperoleh kinerja yang lebih baik dari orang-orang, membuat mereka bekerja sama dengan baik, meningkatkan proses organisasi seperti perumusan dan implementasi strategi dan pencapaian kualitas dan tingkat layanan pelanggan yang tinggi, dan memfasilitasi manajemen perubahan.
Kemampuan Organisasi Dan Pengembangan Organisasi
Pengembangan organisasi adalah 'suatu proses sistem yang luas dari pengumpulan data, diagnosis, perencanaan tindakan, intervensi dan evaluasi. Kemampuan organisasi dapat dianggap sebagai hasil pengembangan organisasi tetapi lebih fokus pada manajemen kinerja.
E. Manajemen Kinerja Dan Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen modal manusia (HCM) berkaitan dengan memperoleh, menganalisis dan melaporkan data yang menginformasikan arah nilai tambah, manajemen orang, strategis, investasi dan keputusan operasional di tingkat perusahaan dan di tingkat manajemen garis depan. Data manajemen kinerja merupakan sumber informasi penting tentang sumber daya manusia dan kontribusinya terhadap Bisnis. Data manajemen kinerja dapat digunakan untuk:
Menunjukkan kemampuan organisasi untuk meningkatkan tingkat kompetensi
Menilai berapa lama waktu yang dibutuhkan seorang karyawan baru untuk mencapai kinerja yang optimal
Memberikan umpan balik tentang program pengembangan termasuk induksi, pembinaan dan pendampingan dalam hal peningkatan kinerja atau kapasitas untuk mengambil peran baru;
Menunjukkan keberhasilan program rekrutmen internal;\
Menunjukkan seberapa sukses organisasi dalam mencapai tujuannya pada individu, tingkat tim dan departemen
Melacak tingkat keterampilan dan pergerakan dalam setiap kesenjangan keterampilan dalam organisasi;
Mencocokkan perilaku aktual dengan perilaku yang diinginkan;
Menilai komitmen terhadap nilai dan misi;
Menilai pemahaman tentang strategi dan kontribusi.
F. Manajemen Kinerja Dan Manajemen Bakat
Orang-orang berbakat memiliki bakat, kemampuan, dan bakat khusus yang memungkinkan mereka untuk bekerja secara efektif. Manajemen bakat adalah proses mengidentifikasi, mengembangkan, merekrut, mempertahankan, dan menyebarkan orang-orang ini. Istilah ini mungkin hanya merujuk pada perencanaan suksesi manajemen dan kegiatan pengembangan manajemen, meskipun gagasan ini tidak benar-benar menambahkan apa pun ke proses yang sudah dikenal ini kecuali nama baru, meskipun diakui cukup menggugah. Lebih baik menganggap manajemen talenta sebagai kumpulan kegiatan yang lebih komprehensif dan terintegrasi, yang tujuannya adalah untuk mengamankan aliran talenta dalam suatu organisasi, mengingat talenta adalah sumber daya perusahaan yang utama. Manajemen bakat bergantung pada proses manajemen kinerja untuk memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan memberi penghargaan (dalam arti luas) orang-orang berbakat. Manajemen kinerja memastikan bahwa mereka mengembangkan bakat mereka dengan belajar dari pengalaman melalui umpan balik yang konstruktif, dengan pembinaan dan dengan perumusan dan implementasi rencana pengembangan pribadi.
G. Mengembangkan Budaya Kinerja Tinggi
Organisasi mencapai kinerja tinggi yang berkelanjutan melalui sistem kerja yang mereka adopsi tetapi sistem ini dikelola dan dioperasikan oleh orang-orang. Oleh karena itu, pada
akhirnya, pekerjaan berkinerja tinggi adalah tentang meningkatkan kinerja melalui orang- orang. Hal ini dapat dilakukan melalui pengembangan dan penerapan budaya kinerja tinggi melalui sistem kerja kinerja tinggi di mana manajemen kinerja memegang peranan penting.
1. Budaya Kinerja Tinggi
Budaya kinerja tinggi adalah budaya di mana pencapaian kinerja tingkat tinggi adalah cara hidup. Ciri-ciri budaya tersebut diuraikan di bawah ini:
Manajemen mendefinisikan apa yang dibutuhkan dalam bentuk kinerja perbaikan, menetapkan tujuan untuk sukses dan memantau kinerja untuk memastikan bahwa tujuan tercapai
Praktik kerja alternatif diadopsi seperti desain ulang pekerjaan, tim kerja otonom, kelompok perbaikan, pengarahan tim, dan kerja fleksibel.
Orang tahu apa yang diharapkan dari mereka – mereka memahami tujuan mereka dan akuntabilitas.
Orang merasa bahwa pekerjaan mereka layak dilakukan, dan ada kecocokan yang kuat antara pekerjaan dan kemampuan mereka
Orang-orang diberdayakan untuk memaksimalkan kontribusi mereka.
Ada kepemimpinan yang kuat dari atas yang melahirkan keyakinan bersama dalam pentingnya perbaikan berkelanjutan
Ada fokus untuk mempromosikan sikap positif yang menghasilkan keterlibatan, tenaga kerja yang berkomitmen dan termotivasi
Proses manajemen kinerja diselaraskan dengan tujuan bisnis untuk memastikan bahwa orang-orang terlibat dalam mencapai tujuan dan standar yang disepakati.
Kapasitas orang dikembangkan melalui pembelajaran di semua tingkatan untuk mendukung peningkatan kinerja dan diberikan kesempatan untuk memanfaatkan sepenuhnya keterampilan dan kemampuan mereka.
Sekumpulan talenta memastikan pasokan yang berkelanjutan dari orang-orang berkinerja tinggi dalam peran-peran kunci.
Orang dihargai dan dihargai sesuai dengan kontribusi mereka.
Orang-orang terlibat dalam mengembangkan praktik kinerja tinggi.
Ada iklim kepercayaan dan kerja sama tim, yang bertujuan untuk memberikan yang khas layanan kepada pelanggan.
Ada garis pandang yang jelas antara tujuan strategis organisasi dan tujuan departemen dan stafnya di semua tingkatan.
2. Sistem Kerja Berkinerja Tinggi
Budaya kinerja tinggi dapat dikembangkan melalui sistem kerja kinerja tinggi (HPWS) yang adalah sistem HRM yang konsisten dan koheren secara internal yang difokuskan pada pemecahan masalah operasional dan penerapan kompetitif perusahaan. Hal ini karena memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
Ini menghubungkan keputusan seleksi dan promosi perusahaan dengan kompetensi yang divalidasi model
Ini adalah dasar untuk mengembangkan strategi yang memberikan dukungan yang tepat waktu dan efektif untuk keterampilan yang dibutuhkan untuk menanamkan strategi perusahaan.
Ini memberlakukan kebijakan kompensasi dan manajemen kinerja yang menarik, mempertahankan, dan memotivasi karyawan berkinerja tinggi.
3. Kontribusi Manajemen Kinerja
Manajemen kinerja berkontribusi pada pengembangan budaya kinerja tinggi melalui HPWS dengan secara umum menyampaikan pesan dalam organisasi bahwa kinerja tinggi itu penting. Ini mendefinisikan apa itu kinerja tinggi dan bagaimana manajer dan tim mereka harus mencapainya. Ini menjelaskannbagaimana kinerja harus diukur dan langkah - langkah yang harus diambil untuk memantau hasil dibandingkan dengan harapan. Cara untuk mendapatkan kinerja tinggi disediakan dengan memotivasi orang, mendefinisikan ekspektasi kinerja yang tersirat dalam kontrak psikologis, menciptakan tingkat keterlibatan yang tinggi dan meningkatkan keterampilan dan kompetensi melalui umpan balik, pembinaan, dan perencanaan pengembangan pribadi.
H. Mengukur Performa Indikator Kinerja Utama
Indikator kinerja utama (KPI) adalah hasil atau hasil yang diidentifikasi sebagai hal yang penting untuk pencapaian kinerja tinggi dan memberikan dasar untuk menetapkan tujuan dan mengukur kinerja. Mereka harus mempertimbangkan persyaratan semua pemangku
kepentingan dan harus menambahkan tanggung jawab sosial ke dalam daftar tujuan bisnis dengan memasukkan inisiatif lingkungan, keragaman, dan kesejahteraan karyawan dalam rangkaian KPI. Sistem pengukuran harus memastikan bahwa kinerja dalam kaitannya dengan KPI dicatat dan dianalisis dan informasi ini diteruskan ke manajer yang bertanggung jawab untuk ditindaklanjuti.
Kartu Skor Berimbang
Scorecard cenderung berkonsentrasi pada ukuran keuangan. Tujuan dari balanced scorecard adalah untuk melawan kecenderungan perusahaan untuk berkonsentrasi pada pelaporan keuangan jangka pendek. Mereka menekankan bahwa tidak ada ukuran tunggal yang dapat memberikan target kinerja yang jelas atau memusatkan perhatian pada area kritis bisnis. Manajer menginginkan presentasi yang seimbang dari ukuran keuangan dan operasional. Konsep asli kartu skor mereka mengharuskan manajer untuk menjawab empat pertanyaan dasar, yang berarti melihat bisnis dari empat perspektif terkait.
Gambar 17.3 Balanced scorecard
Dasbor
Dasbor adalah tampilan grafis, yang dirancang untuk menyampaikan ukuran kinerja utama pada sistem intranet organisasi kepada khalayak luas sehingga dapat diasimilasi dan ditindaklanjuti dengan mudah dan cepat. Dasbor sebagian besar merupakan kendaraan pengiriman data. Dasbor menggunakan tombol, tampilan 'lampu lalu lintas' dan grafik untuk membuat informasi kinerja tersedia saat dan saat diperlukan.
Gambar 17.4 Contoh Dasbor
Dasbor menyediakan cara yang cepat dan nyaman bagi orang - orang untuk menilai kinerja mereka dengan mengacu pada metrik bisnis yang penting untuk tempat mereka dalam organisasi. Dengan demikian mereka dapat memulai tindakan korektif yang cepat sesuai kebutuhan. Dasbor dapat dibangun menggunakan umpan waktu nyata atau hampir waktu nyata dari sistem garis depan gudang data. Tampilan dasbor dapat ditingkatkan dengan bagan, grafik, atau bahkan data tabular.
Gambar 17.5 Contoh Dashboard Dengan: (1) Dial, (2) Traffic Light, (3 Dan 4) Grafik
Gambar 17.6 Dasbor Pelaporan Sumber Daya Manusia Untuk Manajer Area: Secara Nasional
Mengembangkan Langkah-Langkah
Setiap pendekatan manajemen kinerja berdasarkan pengukuran yang dijelaskan di atas – kartu skor, kartu skor seimbang, dan dasbor – bergantung pada kualitas ukuran yang digunakan. Langkah-langkah berikut harus diambil ketika mengembangkannya:
Libatkan sebanyak mungkin pihak yang berkepentingan dalam program pembangunan
Identifikasi faktor kunci yang mendorong kinerja.
Mendefinisikan indikator kinerja utama (KPI).
Tentukan metrik apa yang diperlukan, yaitu apa yang harus diukur dan mengapa, untuk memberikan informasi kinerja terkait masing-masing KPI.
Putuskan bagaimana mengukur – bagaimana informasi terkait dengan ukuran dan kinerja berkaitan dengan setiap KPI harus dikumpulkan dan disajikan
Mengatur sistem untuk mengkomunikasikan informasi tentang kinerja melalui media tersebut sebagai kartu skor atau dasbor
Mengelola Kinerja Tim CHAPTER 18
Tim Dan Kinerja
Purcell, Hutchinson dan Kinnie (1998) tunjukkan, tim dapat menyediakan 'jembatan yang sulit dipahami antara tujuan individu karyawan dan tujuan organisasi... tim dapat menyediakan media untuk menghubungkan target kinerja karyawan dengan faktor-faktor penting untuk keberhasilan bisnis.' Ini merupakan aspek penting dari manajemen kinerja dan memberikan pembenaran lebih lanjut untuk membayar lebih banyak perhatian untuk menerapkannya pada tim. Cara penerapannya akan terkait dengan faktor-faktor berikut yang memengaruhi kinerja tim:
• kejelasan tujuan tim dalam hal harapan dan prioritas;
• bagaimana pekerjaan dialokasikan ke tim;
• bagaimana tim bekerja (prosesnya) dalam hal kohesi, kemampuan menangani konflik dan tekanan internal, hubungan dengan tim lain;
• sejauh mana tim mampu mengelola dirinya sendiri – menetapkan tujuan dan prioritas, memantau kinerja;
• kualitas kepemimpinan – bahkan tim swakelola membutuhkan arah yang tidak dapat mereka hasilkan sendiri;
• tingkat keterampilan yang dimiliki oleh masing-masing anggota tim (termasuk multi- keterampilan);
• sistem dan dukungan sumber daya yang tersedia untuk tim.
Kinerja Anggota Tim Individu
Anggota tim individu dapat mempengaruhi kinerja tim dalam tiga cara:
1) pekerjaan aktual yang mereka lakukan dan keterampilan, kompetensi, dan perilaku yang mereka terapkan pada pekerjaan;
2) pekerjaan yang mereka lakukan sebagai anggota tim; dan 3) kinerja tim secara keseluruhan.
Meskipun penting untuk mempertimbangkan manajemen kinerja tim secara keseluruhan (yang akan dibahas selanjutnya dalam bab ini), penting juga untuk mempertimbangkan tingkat
kinerja dan kompetensi yang dicapai oleh masing-masing anggota tim. Jelas, kriteria utama adalah kontribusi yang mereka berikan kepada tim baik dari segi hasil maupun proses.
Kompetensi Tim
Berikut ini adalah pilihan dari beberapa kompetensi utama untuk anggota tim yang dikembangkan oleh Hay/ McBer (Gross, 1995):
Definisi Tim
Sebelum memulai pengembangan proses manajemen kinerja tim, penting untuk menentukan tim mana yang akan terlibat. Ada empat tipe dasar tim:
• Tim organisasi terdiri dari orang-orang yang secara luas terkait bersama seperti dalam tim manajemen puncak, atau kepala departemen dalam suatu organisasi. Anggota tim dapat dikaitkan satu sama lain dengan persyaratan untuk mencapai tujuan keseluruhan.
• Tim kerja terdiri dari anggota mandiri dan tetap yang bekerja erat bersama-sama dan saling bergantung untuk mencapai hasil tertentu.
• Tim proyek terdiri dari orang-orang yang dikumpulkan dari berbagai fungsi untuk diselesaikan tugas selama beberapa bulan atau bahkan bertahun-tahun.
• Tim ad hoc terdiri dari orang-orang yang dikumpulkan dari dalam departemen atau dari sejumlah fungsi untuk mengatasi masalah langsung.
Proses manajemen kinerja paling tepat dalam tim kerja yang terjalin erat dan tim proyek yang sudah berdiri lama. Secara umum, mereka dapat berperan dalam pengelolaan kinerja dalam tim organisasi. Mereka akan menjadi tidak pantas secara formal dan berkelanjutan dalam tim ad hoc.
Ukuran Kinerja Untuk Tim
Ukuran kinerja untuk tim akan terkait dengan tujuan tim dan tujuan khusus serta standar kinerjanya. Berikut ini adalah beberapa contoh bagaimana ukuran kinerja ditetapkan dan digunakan oleh berbagai organisasi.
• Divisi Keuangan Asosiasi Otomotif – di departemen pemrosesan, di mana volume tinggi dan tugas-tugas rutin harus dilakukan, langkah-langkahnya adalah produktivitas dan kualitas.
• Badan Manfaat – ukuran disepakati antara manajer dan anggota tim berdasarkan definisi tugas, standar kinerja, dan rentang waktu.
• Dewan Borough Dartford – langkah-langkah terkait dengan target yang ditetapkan untuk tugas yang cocok untuk semua atau sebagian besar tim untuk dilakukan bersama dan berbeda dari tugas yang ditetapkan untuk anggota tim individu.
• IBM – 'tim penawaran' (tim proyek yang bertanggung jawab untuk mengembangkan solusi bagi pelanggan) memiliki kinerja yang diukur dengan mengacu pada keberhasilan mereka dalam memenangkan kontrak.
• Lloyds Bank – kinerja tim cabang di bawah level manajemen junior terkait dengan dua tantangan: 'tantangan penjualan', yang terkait dengan penjualan cabang melawan target, dan 'service challenge', yang didasarkan pada data yang diperoleh dari kuesioner pelanggan dan belanja misteri.
• Norwich Union – ukuran kinerja untuk tim konsultan perencanaan keuangan didasarkan pada 'bisnis bersih yang diterbitkan', dan pada kriteria untuk tingkat aktivitas, janji yang dihadiri, kuesioner yang diselesaikan dan kasus yang diterbitkan.
• Pearl Assurance – ukuran kinerja untuk pemrosesan kebijakan dan tim klaim terdiri dari ukuran 'keras' untuk kecepatan dan akurasi pemrosesan, dan ukuran 'lunak' untuk tingkat layanan kepada pelanggan internal dan eksternal.
• Peringkat Xerox – ukuran kinerja atau 'metrik' untuk tim penjualan didasarkan pada cus kepuasan pelanggan, pendapatan penjualan dan pangsa pasar.
Jenis Tindakan
Oleh karena itu, ukuran kinerja tim dalam sampel ini terutama berkaitan dengan keluaran, tingkat aktivitas (misalnya kecepatan pelayanan), layanan dan kepuasan pelanggan, dan hasil keuangan). Sebagian besar ukuran untuk tim, seperti untuk individu (lihat Bab 4), kemungkinan besar termasuk dalam satu atau lebih kategori ini.
Sebuah perbedaan dibuat oleh Harrington-Mackin (1994) antara ukuran keluaran/hasil kinerja tim dan ukuran masukan/proses. Keluaran/hasil terdiri dari:
• Pencapaian tujuan tim;
• Kepuasan pelanggan;
• Kuantitas pekerjaan;
• Kualitas kerja;
• Pengetahuan proses;
• Pemeliharaan sistem teknis.
Langkah-langkah input/proses terdiri dari:
• Dukungan proses tim;
• Partisipasi;
• Kolaborasi dan upaya kolektif;
• Pengambilan keputusan partisipatif;
• Hubungan antarpribadi;
• Penerimaan perubahan;
• Kemampuan beradaptasi dan fleksibilitas.
Langkah-langkah tim proyek
Langkah-langkah tim proyek akan mengacu pada tujuan proyek, yang dapat dipentaskan melalui sejumlah tonggak antara. Ukurannya terutama adalah sejauh mana tujuan, sebagaimana didefinisikan dalam kerangka acuan atau singkat untuk tim proyek, telah dicapai, waktu yang dibutuhkan, biaya yang dikeluarkan, efektivitas anggota tim yang telah bekerja sama, sejauh mana pelanggan atau klien internal dan eksternal puas dan, pada akhirnya, dampak proyek terhadap kinerja organisasi.
Proses Manajemen Kinerja Tim
Kegiatan manajemen kinerja tim mengikuti urutan yang sama seperti untuk manajemen kinerja individu:
• Menyepakati tujuan;
• Merumuskan rencana untuk mencapai tujuan
• Mengimplementasikan rencana;
• Memantau kemajuan;
• Meninjau dan menilai pencapaian;
• Mendefinisikan kembali tujuan dan rencana berdasarkan tinjauan.
Tujuannya harus memberi tim dengan pemimpin tim mereka jumlah tanggung jawab maksimum untuk melaksanakan semua kegiatan. Fokusnya harus pada manajemen diri dan pengarahan diri sendiri.
Kegiatan utama dalam menetapkan tujuan kerja dan proses serta melakukan tinjauan tim dan tinjauan individu dijelaskan di bawah ini.
Menetapkan tujuan kerja
Tujuan kerja untuk tim ditetapkan dengan cara yang sama seperti tujuan individu (lihat Bab 7). Mereka akan didasarkan pada analisis tujuan tim dan akuntabilitasnya untuk mencapai hasil. Target dan standar kinerja harus didiskusikan dan disepakati oleh tim secara keseluruhan. Ini dapat menentukan apa yang diharapkan untuk disumbangkan oleh masing- masing anggota. Tim proyek akan menyetujui rencana proyek yang menentukan apa yang harus dilakukan, siapa yang melakukannya, standar yang diharapkan dan skala waktu.
Menetapkan tujuan proses
Tujuan proses juga paling baik didefinisikan oleh tim yang berkumpul dan menyetujui bagaimana mereka harus berperilaku sebagai tim di bawah judul yang terkait dengan daftar kompetensi tim dan ukuran kinerja yang dirujuk sebelumnya dalam bab ini, termasuk:
Penerapan Manajemen Kinerja
• Hubungan antarpribadi;
• Kualitas partisipasi dan upaya kolaboratif dan pengambilan keputusan;
• Hubungan tim dengan pelanggan internal dan eksternal;
• Kapasitas tim untuk merencanakan dan mengendalikan kegiatannya;
• Kemampuan tim dan anggotanya untuk beradaptasi dengan tuntutan dan situasi baru;
• Fleksibilitas di mana tim beroperasi;
• Efektivitas keterampilan individu yang digunakan;
• Kualitas komunikasi dalam tim dan antara tim dan tim lain atau individu.
Ulasan Kinerja Tim
Rapat tinjauan kinerja tim menganalisis dan menilai umpan balik dan mengontrol informasi tentang pencapaian bersama mereka terhadap tujuan dan rencana proyek.
Agenda rapat tersebut dapat berupa:
1. Ulasan umpan balik umum:
– kemajuan tim secara keseluruhan;
– masalah yang dihadapi oleh tim yang menyebabkan kesulitan atau terhambat kemajuan;
– membantu dan menghambat operasi tim.
2. Ulasan pekerjaan:
– seberapa baik tim telah berfungsi;
– review kontribusi individu yang dibuat oleh setiap anggota tim – yaitu peer review
– diskusi tentang masalah baru yang dihadapi oleh masing-masing anggota tim.
3. Pemecahan masalah kelompok:
– analisis alasan untuk setiap kekurangan atau masalah lain;
– kesepakatan tentang apa yang perlu dilakukan untuk menyelesaikannya dan mencegah terulangnya masalah tersebut.
4. Perbarui tujuan:
– tinjauan persyaratan, peluang, atau ancaman baru;
– amandemen dan pemutakhiran tujuan dan rencana proyek.
Meninjau kinerja anggota tim individu
Proses untuk mengelola kinerja tim tidak boleh mengabaikan kebutuhan anggota tim.
Sebagai Mohrman dan Mohrman (1995) menunjukkan: 'Kinerja antara individu, tim dan organisasi [kebutuhan] cocok, tetapi kebutuhan individu harus dipenuhi pada waktu yang
sama.' Mereka bertanya bagaimana kebutuhan individu dapat dipenuhi sambil tetap mendorong berbagi yang diperlukan di tingkat kelompok.
Individu harus menerima umpan balik atas kontribusi mereka kepada tim dan pengakuan oleh pemimpin tim mereka dan sesama anggota tim atas pencapaian mereka.
Perhatian khusus harus diberikan pada pengembangan pribadi mereka, tidak hanya sebagai anggota tim yang ada tetapi juga untuk peran masa depan yang mungkin mereka ambil di tim lain, sebagai kontributor individu atau sebagai pemimpin tim. Individu harus menyetujui tujuan mereka sebagai anggota tim dengan pemimpin tim mereka tetapi ini juga dapat didiskusikan pada pertemuan tim.
Tujuan pribadi dan rencana pengembangan pribadi juga dapat dirumuskan untuk persetujuan dengan pemimpin tim. Tinjauan kinerja dan pengembangan antara pemimpin tim dan individu dapat berkonsentrasi pada kontribusi yang terakhir untuk tim, tingkat kinerja dalam hal kompetensi kerja tim, dan kemajuan dalam menerapkan rencana pengembangan pribadi. Proses peer review juga dapat digunakan di mana anggota tim menilai satu sama lain di bawah judul seperti:
• kontribusi keseluruhan terhadap kinerja tim;
• kontribusi pada kegiatan perencanaan, pemantauan dan peninjauan tim;
• menjaga hubungan dengan anggota tim lain dan pelanggan internal/eksternal;
• berkomunikasi;
• bekerja secara fleksibel (mengambil peran yang berbeda dalam tim jika diperlukan);
• kerjasama dengan anggota tim lainnya.
Terima Kasih Prof Untuk Selalu Memberikan Bimbingannya
