BAB V
LINGKUNGAN GLOBAL
Globalisasi mengacu pada pada strategi untuk mengejar peluang di mana pun di dunia yang memungkinkan suatu perusahaan untuk mengoptimalkan fungsi bisnisnya di negara tempatnya beroprasi. Suatu perusahaan dengan penjualan global mungkin memiliki aktivitas mendesain perangkat lunak yang bernilai tinggi di Irllandia, sedangkan perusahaan tersebut mencapai biaya produksi terendah melalui pengalihdayaan kegiatan produksi ke India.
Terdapat dua teori utama terkait pengenalan suatu produk secara global yaitu :
1. Standarisasi merupakan penggunaan produk, jasa, dan pesan yang umum di seluruh pasar di dunia untuk menciptakan citra produk yang kuat.
Standarisasi berjalan dengan baik pada tahun 1990an, saat produsen merek global mengalami penurunan pangsa pasarnya karena pelanggan merasa lebih cocok dengan produk lokal yang mencerminkan identitas budayanya. Perubahan prilaku pelanggan merupakan awal evolusi strategi internasional.
Standarisasi perlahan digantikan oleh sistem adaptasi lokal yang merupakan pencipta produk dan jasa yang dimodifikasi dan pengguna suatu pesan yang diciptakan sendiri guna mencapai permintaan populasi lokal.
2. Adaptasi nilai-nilai setempat (Customization)
Kesadaran mengenai peluang strategi yang dihadapi oleh perusahaan-perusahaan global serta ancaman yang di hadapi adalah penting bagi para penyusun rencana dihampir seluruh industri domestik Amerika Serikat. Beberapa perusahaan yang berkantor pusat di AS yang memperoleh lebih dari 50% laba tahunannya dari operasi luar negeri adalah Citicorp, Coca-cola ExxonMobil, Gilette, IBM, Otis Elevator, dan Texas Instruments. Faktanya 100 perusahaan global AS memperoleh rata-rata 37% dari laba operasinya di liuar negeri. Hal yang sangat menarik lainnya adalah perubahan perusahaan-perusahaan global berbasis luar negeri yang beroprasi di AS. “Investasi asing langsung” di As saat ini bernilai lebih dari $90 miliar yang sebagian besar di peroleh dari perusahaan-perusahaan Jepang, Jerman, dan Prancis.
PENGEMBANGAN PERUSAHAAN GLOBAL
Evolusi dari suatu perusahaaan gobal yang sering kali diikuti oleh kemajuan dari tingkatan strategi yang terlibat :
-Tingkat Pertama : Sering kali diikuti oleh aktivitas ekspor-impor, memiliki dampak minimal terhadap orientasi manajemen saat ini atau terhadap lini produkyang sudah ada.
Tingkat Kedua : Dapat melibatkan lisensi asing dan transfer teknologi, membutuhkan sedikit perubahan dalam manajemen atau operasi.
Tingkatan strategi yang paling terlibat ditandai oleh peningkatan substansial dalam investasi asing, di mana aset asing merupakan porsi yang paling signifikan dari total aset. Pada tingkatan ini, perusahaan tersebut mulai muncul sebagai perusahaan global dengan pendekatan global terhadap produksi, penjulan, keuangan, dan pengendalian.
MENGAPA PERUSAHAAN-PERUSAHAAAN MELAKUKAN GLOBALISASI
Keunggulan teknologi yang pernah di alami oleh AS telah turun secara derastis selama 30 tahun terakhir.Pada akhir 1950an, leebih dari 80% inovasi teknologi utama dunia pertama kali di perkenalkan di AS. Akan tetapi, AS telah memperoleh kembali sebagian dari keunggulan teknologinya yang hilang. Melalui globalisasi, perushaan-perusahaan AS sering kali dapat memperoleh manfaat dari industri dan teknologi yang dikembangkan diluar negeri. Bahkan, perusahaan jasa yang relatif kecil yang memiliki keunggulan kompetitif khusus dapat memanfaatkan operasi yang besar di luar negeri.
Pada banyak situasi, perkembangan global berfungsi sebagai senjata kompetitif. Penetrasi langsung ke pasar asing dapat mengeringkan arus kas penting dari operasi domestik pesaing asing. Hilangnya peluag, turunnya laba, dan terbatasnya produksi yang diakibatnya dapat mengurangi kemampuan pesaing tersebut untuk menginvasi pasar AS.
Perusahaan-perusahaan yang terutama beroprasi dilingkungan domestik harus mengambil keputusan penting berkitan dengan upaya globalisasinya : Haruskah mereka bertindak sebelum terpaksa melakukannya karena tekanan kompetitif ?
1. Haruskah mereka bertindak proaktif dengan memasuki pasar global sebelum didahului perusahaan-perusahaan lain dengan demikian menikmati keunggulan pendatang awal yang sering kali diperoleh perusahaan-perusahaan pengambil risiko yang memperkenalkan produk atau jasa baru
2. Atau bertindak reaktif dengan mengambil pendekatann yang konservatifdan mengikuti erusahaan-perushaan lain memasuki pasar global ketika permintaan konsumen terbukti dan biaya pengenalan prouk atau jasa baru yyang tinggi telah diserap oleh pesaing ?
ORIENTASI STRATEGI PERUSAHAAN
Perusahaan-perusahaan multinasional pada umumnya menuenjukan satu dari empat orientasi ke arah aktivitas luar negerinya.
Empat orientasi tersebut adalah :
1. Orientasi Etnosentris
Ketika nilai dan prioritas dari organisasi induk mengarahkan pengambilan keputusan strategi dari seluruh operasi internasionalnya.
Ketika budaya dari negara di mana suatu strategi adalah untuk diimplementsikan yang diperbolehkan untuk mendominasi proses pengembilan keputusan internasional perusahaan.
3. Orientasi regiosentris
Ketika induk perusahaan memadukan tujuannya sendiri dengan tujuan-tujuan dari unit-unit internasionalnya untuk mengembangkan strategi-strategi yang sesuai dengan daerah tersebut.
4. Orientasi geosentris
Ketika suatu perusahaan internasional mengadopsi sebuah sistem pendekatan untuk membuat keputusan strategis yang menekankan pada integrasi global.
Perusahaan-perusahaan Amerika sering kali mengadopsi orientasi regiosentris ketika menjalankan strategi di Eropa. Perusahaan-perusahaan ritel elektronik AS telah mencoba memadukan struktur perusahaan dan keahliannya dengan struktur dan keahlian dari perusahaan-peruahaan Eropa.
Orientasi Perusahaan
Etnosentris Polisentris Regiosentris Geosentris Misi Profitabilitas
Tata kelola Dari atas ke bawah
Strategi Integrasi global Daya tanggap tingkat nasional
produk Hierarki divisi area, dengan otonomi
unit-Budaya Negara asal Negara tuan
berdasarkan aktivitas inti perusahaan. Terlihat jelas dari tampilan tersebut bahwa orientasi strategis dari suatu perusahaan global memainkan peran utama dalam menentukan inti pengendalian dan prioritas korporasi dari para pengambilan keputusan perusahaan.
AWAL GLOBALISASI
Penilainan eksternal dan internal dilakukan sebelum suatu perusahaan memasuki pasar global.
Penilaian eksternal melibatkan pemeriksaan yang medalam terhadap fitur-fitur penting dan lingkungan global, terutama terhadap status negara tuan rumah dalam bidang-bidang seperti kemajuan ekonomi, kendali politik, dan nasionalisme.
Penilaian internal melibatkan identifikasi atas kekuatan-kekuatan dasar dari operasi suatu perusahaan.
KOMPLEKSITAS LINGKUNGAN GLOBAL
Terdapat lima faktor yang memberikan kontribusi bagi kompleksitas ini :
1. Perusahaan global menghadapi berbagai lingkungan politik , ekonomi, hukum, sosial, dan budaya serta berbagai tingkat perubahan didalam masing-masing lingkungan tersebut.
2. Interaki antara lingkungan nasional dan luar negeri sangatlah rumit karena terdapat masalah mengenai kedaulatan negara serta kondisi ekonomi dan sosial yang jauh berbeda.
3. Pemisahaan geografis, perbedan budaya dan kewarganegaraan serta variasi dalam praktik bisnis cenderung membuat upaya komunikasi dan pengenalian antara kantor pusat dengan perusaaan-perusahaan afiliasinya di luar negri menjadi sulit.
5. Perusahaan-perusahaan global memiliki keterbatasan dalam pilihan strategi kompetitifnya yang diakibatkan oleh berbagai blok regional dan ekonomi, seperti masyarakat Ekonomi Eropa-MEE, Area Perdagangan Bebas Eropa, dan Area Perdagangan Bebas Amerika Latin.
MASALAH PENGENDALIAN PERUSAHAAN GLOBAL
Faktor melekat yang memperumit banyak perusahaan global adalah bahwa kebijakan keuangannya biasanya dirancang untuk meraih sasaran induk perusahaan dan tidak begitu memperhatikan sasaran dari negara tuan rumah. Bias ini menimbukan konflik antara berbagai bagian dari perusahaan global tersebut, antara perusahaan secara keseluruhan dengan negara asal dan negara tuan rumah, dan antara negara asal dengan negara tuan rumah itu sendiri. Konflik diperkuat dengan digunakannya berbagai skenario untuk memindahkan laba dari satu negara ke negara lain guna menghindari pajak, meninimalkan risiko , atau untuk mencapai tujuan-tujuan lain.
Contoh dari kebutuhan akan koordinasi dala usaha-usaha global dan bukti bahwa perusahaan dapat berhasil merencanakan kolaborsi global ( misalnya melalui rasionalisasi produk) adaalah Ford Escort ( Eropa), mobil terlaris di dunia, dengan jaringan manufakturing komponen yang terdiriatas pabrik-pabrik di 15 negara.
PERENCANAAN STRATEGIS GLOBAL
Aktivisme pemangku kepentingan (stakeholder activism) mengacu pada tuntutan yang dikenakan kepada perusahaan global oleh lingkungan asing dimana perusahaan beraktivitas, terutama oleh pemerintah asing.
Industri Multidomestik dan Industri Global 1. Industri Multidomestik
Merupakan industri dimana persaingan tersegmentasi dari satu negara ke negara lain. Dengan demikian, sekalipun perusahaan global berada dalam industri tersebut, persaingan di satu negara bersifat independen dari persaingan di satu negara bersifat independen dari persaingan di negara-negara lain. Contoh dari industri semacam itu mencakup industri ritel, asuransi, dan pendanaan konsumen.
Faktor-faktor yang meningkatan derajat sifat multidomestik dari suatu industri mencakup :
Kebutuhan akan produk-produk khusus untuk memenuhi selera dan preferensi pelanggan lokal
Fragmentasi industri, dengan banyak pesaing di setiap pasar nasional. Kurangnya skala ekonomis dalam aktivitas-aktivitas fungsional dari
perusahaan-perusahaan di industri tersebut
Saluran distribusi jaringan yang unik di setiap negara
Sebuah contoh yang menarik tentang strategi multidomestik adalah salah satu strategi yang dirancang oleh Renault-Nissan untuk industri otomotif yang berbiaya rendah. Strategi Renault meliputi perancangan mobil yang sesuai dengan anggapan para pembeli di negara yang berbeda, dibandingkan dengan produksi mobil yang memenuhi standar keamanan dan emisi negara-negara Eropa barat dan AS atau dengan preferensi pelanggan tentang kecanggihan teknologi dan desain yang bergaya.
2. Industri Global
Adalah suatu industri di mana persaingan melintasi batas negara. Perencanaan manajemen strategis harus menjadi global paling tidak karena enam alasan berikut :
Lingkungan tugas manajemen global yang semakin luas. Globalisasi perusahaan yang semakin meningkat.
Ledakan informasi.
Persaingan global yang semakin meningkat. Perkembangan teknologi yang pesat.
Perencanaan manajemen strategis menumbuhkan kepercayaan diri pada manajemen.
Faktor-faktor yang menciptakan industri global adalah :
Skala ekonomi dalam aktivitas-aktivitas fungsional dari perusahaan-perusahaan di industri tersebut.
Tingginya pengeluaran penelitian dan pengembangan atas produk sehingga memerlukan lebih dari satu pasar untuk menutup biaya tersebut.
Adanya industri yang didominasi oleh perusahaan-perusahaan global yang mengharapka konsistensi produk dan jasa lintas pasar.
Adanya kebutuhan produk yang homogen lintas pasar, yang mengurangi kebutuhan untuk menyesuaikan produk untuk setiap pasar. Adanya sekelompok kecil pesaing global.
Rendahnya peraturan perdagangan dan peraturan mengenai investasi asing langsung.
Tantangan Global
1. Lokasi dan koordinasi dari aktivitas-aktivitas fungsional
2. Masalah lokasi dan koordinasi
Suatu industri dapat diperingkat di sepanjang kontinum yang berkisar dari multidomestik di satu titik ekstrem hingga global di titik ekstrem yang lain. Mungkin hanya diperlukan sedikit koodinasi atas aktivitas fugsional lintas negara di industri mutidomestik karena persaingann terjadi dalam setiap negara di industri semacam itu. Namun, etika industrinya menjadi semakin global, perusahaan harus mulai mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas fungsionalnya yang semakin banyak sehingga dapat bersaing lintas negara secara efektif.
Persyaratan Pasar dan Karakteristik Produk
Bisnis telah menentukan bahwa keberhasilan dipasar asing sering kali menuntut lebih dari sekedar mengirimkan produk perusahaan yang telah diterima dengan baik secara domestik ke luar negri.perusahaan-perusahaan harus menilai dua dimensi untama dari permintaan pelanggan : penerimaan pelanggan atas produk standard dan tingkat inovasi produk yang diinginkan.
STRATEGI KOMPETITIF BAGI PERUSAHAAN DI PASAR ASING
Ekspor untuk Ceruk Pasar
Pendekatan ceruk pasar utama bagi perusahaan yang ingin melakukan ekspor adalah memodifikasi karakteristik kinerja atau pengukuran dari produk yang dipilih agar memenuhi permintaan luar negeri. Menggabungkan kriteria produk dari pasar AS ataupun dari pasar asing dapat menjadi proses yang lamban dan melelahkan. Namun, terdapat sejumlah teknik ekspansi yang menyediakan pengetahuan bagi perusahaan AS untuk mengeksploitasi peluang di lingkungan yang baru. Misalnya saja, meniru inovasi produk di negara yang tidak menekankan perlindungan paten dan menggunakan perjanjian kontrak nonekuitas dengan rekanan asing dapat membantu mempercepat inovasi produk. N.V. Philips dan berbagai pesaing Jepang, seperti Sony dan Matsushita, kini berkerja sama mengembangkan standar bersama utuk produk global dalam pasar-pasarnya. Siemens, dengan penelitian dan pengembangan yang tersentralisasi dalam bidang elektronik, juga berhasil dengan pendekatan ini.
Ekspor biasanya membutuhkan investasi modal yang minimal, organisasi tersebut mempertahankan standar pengendalian kualitas atas proses produksi dan persediaan barang jadi, sedangkan risiko kelangsungan usaha perusahaan biasanya minimal. Selainitu, Departemen Perdagangan AS melalui Program Ekspor Sekarang dan badan-badan pemerintah terkait menurunkan risiko dari perusahaan-perusahaan kecil yang menyediakan informasi ekspor dan saran pemasaran.
Lisensi dan Kontrak Manufakturing
lisensi yang adalah perusahaan AS kepada penerima lisensi yang bermotivasi. Sebagian besar berupa hak paten, merek, atau pengetahuan teknikyang diberikan kepada penerima lisensi selama periode waktu tertentu dengan imbalan berupa royalti dan untuk menghindari tarif atau kuota impor. Bell South dan U.S. West, dengan berbagai keunggulan kompetitif pemasaran dan jasa yang berharga di Eropa, telah memperluas sejumlah lisensi untuk menciptakan jaringan PC di Inggris.
Terdapat dua masalah dalam lisensi :
1. Kemungkinan bahwa rekanan asing akan memperoleh pengalaman dan berevolusi menjadi pesaing utama setelah kontrak berakhir. Pengalaman dari beberapa perusahaan elektronik AS dengan perusahaan-perusahaan Jepang memperlihatkan bahwa para penerima lisensi memperoleh potensi untuk menjadi pesaing yang kuat.
2. Masalah potensial lainnya berasal dari hilangnya kendali pemberi lisensi atas proses produksi, pemasaran, dan distribusi umum dari produk-produknya. Hilangnya kendali ini meminimalkan tingkat kebebasan suatu perusahaan pada saat mengevaluasi peluangnya pada masa depan.
Waralaba
Warlaba merupakan suatu bentuk khusus lisensi, yang memberikan hak kepada terwaralaba untuk menjual produk atau jasa yang sudah terkenal, dengan menggunakan merek atau nama dagang, prosedur yang telah dikembangkan secara hati-hati, dan strategi pemasaran perusahaan induk. Sebagai imbalannya, terwaralaba membayarkan komisi kepada perusahaan induk, yang umumnya di dasarkan pada volume penjualan pewaralaba di area pasar yang sudah ditetukan. Waralaba dioperasikan oleh investor lokal yang harus menaati kebijakan ketat dari induk perusahaan.
Ventura Bersama
Ketika semakin matang, kebanyakan strategi multinasional dari perusahaan-perusahaan AS akan mencakup suatu ventura bersama dengan perusahaan-perusahaan di negara sasaran. AT&T megambil pilihan ini dalam strateginya untuk memproduksi PC sendiri dengan bergabung dalam beberapa ventura bersama produsen-produsen Eropa guna memperoleh teknologi yang diperlukan dan memosisikan dirinya untuk ekspansi di Eropa. Karena JV diawali dengan penggabungan modal, peralatan produksi atau pemasaran, paten, merek dagang, atau keahlian manajemen yang disepakati bersama, ventura bersama menawarkan hubungan kerja sama yang relatif lebih permanen dibandingkan ekspor atau kontrak manufakturing.
memproduksi pesawat penumpang besar untuk pasar dunia sebagai hasil langsung dari JV antara beberapa perusahaan di Inggris, Prancis, Spanyol, dan Jerman.
Cabang di Luar Negeri
Cabang asing merupakan perpanjangan perusahaan di pasar asing untuk unit bisnis strategis dengan lokasi terpisah yang bertanggung jawab langsung melaksanakan tugas-tugas operasional yang dituaskan kepadanya oleh manajemen korporat, termasuk penjualan, layanan konsumen, dan distribusi fisik. Negara tuan rumah mungkin mengharuskan agar cabang tersebut “didomestikasi” yang memiliki beberapa manajer lokal di posisi tengah dan atas. Cabang tersebut kemungkinan besar terletak di luar yurisdiksi AS, dengan kewajiban yang mungkin tidak terbatas hanya pada aset dari cabang tersebut, dan lisensi bisnis untuk operasi mungkin berjangka waktu pendek sehingga mengharuskan perusahaan untuk memperbaharuinya ketika terjadi perubahan aturan bisnis.
Investasi Penyertaan Saham
Perusahaan kecil dan menengah dengan potesi pertumbuhan yang tinggi sering kali memiliki kebutuhan akan dana tambahan agar dapat tumbuh lebih lanjut sebelum memutuskan untuk menjual sahamnya kepada publik.Perusahaan-perusahaan ini sering kali meminta dukungan dari perusahaan modal ventura atau perusahaan ekuitas swasta(private equity) yang menginvestasikan uang para pemegang sahamnya di perusahaan baru dan di perusahaan kecil serta menengah lainnya yang berpotensi sangat menguntugkan.Sebagai ganti dari kepemilikan saham di perusahaan kecil atau menengah tersebutt,seringkali merupakan posisi mayoritas atau pengendali,perusahaan modal ventura atau ekuitas swasta menyediakan modal investasi dan beragam layanan bisnis,termasuk keahlian menejemen.
Anak Perusahaan dengan Kepemilikan Penuh
Mendirikan anak perusahaan di luar negeri dengan kepemilikan penuh di pertimbangkan oleh perusahaan yang mampu dan bersedia membuat komitmen investasi tertinggi di pasar luar negeri.Perusahaan-perusahaan tersebut menekankan kepemilikan penuh terhadap anak perusahaannya karena alasan pengendalian dan efisiensi manajemen.Keputusan mengenai kebijakan ini produk lokal,ekspansi,laba,dan dividen biasanya tetap berada di tangan para manajer senior di AS.
