STRATEGIC MANAGEMENT
Definisi Manajemen :
A.F Stoner : Manajemen adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian upaya dari anggota organisasi serta penggunaan sumua sumber daya yang ada pada organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.
Mary Parker Follet : Manajemen adalah suatu seni, karena untuk melakukan suatu pekerjaan melalui orang lain dibutuhkan keterampilan khusus.
R. Terry : Manajemen merupakan suatu proses khas yang terdiri dari tindakan-tindakan perencanaan, pengorganisasian, penggerakan dan pengendalian yang dilakukan untuk menentukan serta mencapai sasaran yang telah ditentukan melalui pemanfaatan sumberdaya manusia dan sumberdaya lainnya. Lawrence A. Appley: Manajemen adalah seni pencapaian tujuan yg dilakukan melalui usaha orang lain. Horold Koontz dan Cyril O’donnel : Manajemen adalah usaha untuk mencapai suatu tujuan tertentu
melalui kegiatan orang lain.
Secara umum yang bisa kita jadikan pegangan adalah “Manajemen adalah suatu proses yang terdiri dari rangkaian kegiatan, seperti perencanaan, pengorganisasian, penggerakan dan pengendalian atau pengawasan, yang dilakukan untuk menentukan dan mencapai tujuan yang telah ditetapkan melalui pemanfaatan sumberdaya manusia dan sumberdaya lainnya”.
Definisi
Strategi :
“Strategi” berasal dari dari bahasa Yunani yaitu strategos. Pengertian secara umum Strategi adalah proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.
Secara khusus, strategi memiliki makna tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang menjadi tujuan organisasi di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi.
Definisi
Manajemen Strategik
J. David Hunger dan Thomas L. Wheelen : “Strategic Management is that a set of managerial decisions and actions that determines the long-run performance of a corporation”, (Manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang).
Gregory G. Dees & Alex Miller : Manajemen strategis adalah suatu proses kombinasi antara tiga aktivitas yaitu analisis strategi, perumusan strategi dan implentasi strategi (Djaslim Saladin, 2003). Pearch dan Robinson (1997) : Manajemen strategis adalah kumpulan dan tindakan yang menghasilkan
perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi.
Fred R. David : Manajemen strategi adalah seni dan ilmu untuk memformulasi, menginplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuan.
Michael A. Hitt & R. Duane Ireland & Robert E. Hoslisson (1997) : Manajemen strategis adalah proses untuk membantu organisasi dalam mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai, dan bagaimana seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai.
Michael Polter : Manajemen strategis adalah sesuatu yang membuat perusahaan secara keseluruhan berjumlah lebih dari bagian-bagian dengan demikian ada unsure sinergi di dalamnya.
H. Igor Ansof : Manajemen strategis adalah analisis yg logis tentang bagaimana perusahaan beradaptasi thd lingkungan baik berupa ancaman maupun kesempatan dalam berbagai aktivitasnya. Lawrence R. Jauch dan Wiliam F. Gluech ( 1998) : Manajemen Strategis adalah sejumlah keputusan dan
Manajemen strategis merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu organisasi, untuk mencapai tujuan.
SWOT Analysis
Step 1 : Menentukan Strengths & Weaknessess Gambar 1: Kerangka analisis SWOT Identifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi
merupakan hasil pemindaian terhadap lingkungan internal organisasi. Untuk mendapatkan hasil analisis kekuatan dan kelemahan yang tepat, maka data yang dimiliki harus valid dan reliabel. Selain itu, penggunaan metode dan tools harus tepat, karena akan menjadi salah satu constraint dalam menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi.
Gambar 2: Kerangka analisis SW Mengacu kepada konsep 7S-McKinsey Framework, organisasi dapat digambarkan berdasarkan 7 (tujuh) komponen yang saling berhubungan satu sama lain, yaitu Strategy, Structure, System, Shared Value, Skill, Staff, dan Style. Sehingga dengan metode 7S ini kita dapat mengelompokkan kekuatan dan kelemahan organisasi dgn menggunakan berbagai management tools yang ada, seperti :
- Value Chain Analysis
- Organization Culture Analysis - Workload Analysis
- Competency Analysis - IT Evaluation Analysis - Financial Analysis dll.
Untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan, diperlukan adanya pembanding (dapat berupa standrad/best practise yang ada), untuk membandingkan kondisi internal perusahaan dengan kompetitor. Jika kedua hal tersebut tidak mungkin dilakukan maka penentuan kekuatan dan kelemahan dapat dilakukan melalui expert judgment, yaitu dengan meminta pendapat pakar/ahli dibidangnya. Misalkan untuk melihat bagaimana kekuatan atau kelemahan perusahaan dari perspektif tata kelola perusahaan (Good Corporate Governance), kita dapat menggunakan framework CGCG UGM – yang menggunakan 5 (lima) prinsip GCG untuk menilai tata kelola perusahaan, yaitu transparency, accountability&responsibility, responsiveness, independency & fairness – untuk mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan tata kelola organisasi.
Selanjutnya identifikasi kekuatan dapat dilakukan, dimana jika kondisi saat ini lebih baik daripada kondisi yang terdapat pada standard/best practise, maka kita bisa katakan hal itu sebagai sebuah kekuatan. Sebaliknya, jika kondisi perusahaan lebih buruk atau dibawah standard/best practise atau kondisi organisasi kompetitor, maka kita bisa katakan hal itu sebagai kelemahan. Kemudian dilakukan pemetaan kekuatan dan kelemahan dengan menggunakan 4 (empat) perspektif balanced scorecard yaitu keuangan (finance), pelanggan (customer), proses internal (internal process) dan pertumbuhan dan pembelajaran (learning and growth).
Karena kelemahan identik dengan masalah, maka identifikasi kelemahan tidak bisa dilakukan hanya dengan melihat gap seperti pada identifikasi kekuatan. Sebab kita tidak tahu apakah masalah yang kita identifikasi adalah masalah yang sebenarnya atau hanya masalah yang nampak di permukaan saja. Agar kita mendapatkan akar permasalahan dari permasalahan tersebut, maka digunakan tools fishbonediagram atau diagram tulang ikan untuk mencari akar permasalah dari masalah yang mucul.
Setelah kekuatan dan kelemahan berhasil dipetakan, selanjutnya adalah mengidentifikasi peluang (opportunities) dan ancaman / tantangan (threats) yang ada pada lingkungan eksternal organisasi. Gambar berikut menunjukkan kerangka dalam mengidentifikasi peluang dan ancaman perusahaan.
Lingkungan eksternal organisasi dapat dilihat Gambar 3: Kerangka analisis OT dari 7 aspek, yaitu : Politic, Economy, Social, Technology,
Environment, Legal, & Competition. Ada beberapa tools dan metode yang dapat digunakan, diantaranya adalah
PESTEL Analysis, Five forces porter model dan Supply-Demand Analysis.
Untuk menentukan peluang dan ancaman dapat digunakan metode analisis dampak (impact analysis), dimana ditentukan apa dampak ketujuh aspek di atas terhadap organisasi. Jika dampak tersebut menguntungkan organisasi, maka kita tandai hal tersebut sebagai peluang. Sebaliknya jika merugikan organisasi, maka kita dapat mengidentifikasi sebagai ancaman. Contohnya pemberitaan media tentang kandungan zat
kimia berbahaya pada mie instant. Hal ini akan sangat merugikan perusahaan jika kita adalah perusahaan yang juga memproduksi produk seperti mie instan. Pemberitaan ini akan memberikan dampak terhadap penjualan produk mie instan yang dilakukan perusahaan. Kita identifikasi hal tersebut sebagai ancaman perusahaan.
Step 3 : Matriks SWOT
Output dari analisis SWOT adalah strategi, dimana kita akan mendapatkan strategi :
Menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang bisnis yang dimiliki (strategi SO), Menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman bisnis (Strategi ST),
Mengatasi kelemahan untuk memanfaatkan peluang bisnis yang dimiliki (strategi WO), dan Mengatasi kelemahan untuk mengatasi ancaman bisnis (Strategi WT).
Berdasarkan teori Kaplan & Northon (dalam buku Execution Premium), dalam melakukan analisis SWOT, ada cara yang efektif untuk menurunkan strategi sampai ke level operasional, seperti ditunjukkan pada gambar berikut ini.
Jika pada analisis SWOT umumnya output Gambar 3: Matrix SWOT menggunakan kerangka BSC yang dihasilkan adalah strategi SO, ST, WO dan
WT, maka pada analisis SWOT menggunakan BSC ini output yang dihasilkan adalah isu-isu strategis yang terkait dengan lingkungan bisnis internal dan eksternal perusahaan dari perspektif keuangan, pelanggan, proses internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan menggunakan isu-isu strategis ini selanjutnya kita dapat menentukan sasaran strategis, Do-Well (Critical Success Factor – CSF) dan ukuran pendahuluan, sebelum akhirnya memetakan menjadi ukuran dan inisiatif strategi untuk masing-masing perspektif BSC.
PESTEL ANALYSIS FRAMEWORK
PESTEL : Political – Economic – Sociological – Technological – Legal – Environmental. PESTLIED : Political–Economic–Social–Technological–Legal–International–
STEEPLE : Social/Demographic – Technological – Economic – Environmental – Political
– Legal - Ethical.
S L E P T : Social – Legal – Economic – Political - Technological. Political :
Government type and stability.
Freedom of press, rule of law
Levels of bureaucracy & corruption.
Regulation and de-regulation trends.
Social and employment legislation.
Tax policy, and trade and tariff controls.
Environmental and consumer-protection
legislation.
Likely changes in the political environment .
Economic:
Stage of business cycle.
Unemployment and labor supply.
Labor costs.
Impact of globalization.
Current & projected economic growth, inflation and interest rates.
Levels of disposable income and income distribution.
Impact of technological change on the economy & likely changes in the economic environment.
Socio-Cultural:
Population growth rate and age profile.
Population health, education and social mobility, and attitudes to these.
Population employment patterns, job market freedom and attitudes to work.
Press attitudes, public opinion, social attitudes and social taboos.
Socio-cultural changes ; Lifestyle choices and attitudes to these.
Technological Environment: Impact of emerging technologies.
Impact of Internet, reduction in communications costs and increased remote working.
Research & Development activity.
Impact of technology transfer.
THE PEST ANALYSIS CONSISTS OF FIVE MAIN STEPS :
1. Understand a category's relevant trends
research the important variables of the organisation's strategy determine the long term trends that apply to these variables research the past behaviour of these variables
analyse the predictability of the trend lines and their fluctuations assess the impact of these trends on the organisation
2. Understand trend interdependencies
analyse which trends are interrelated
determine which trends conflict by understanding movements in opposite directions
3. Distill likely issues from the identified trends
validate the impact of trends on the organisation
distill the most critical trends that have the greatest impact given the organisation's objectives
4. Forecast the direction of issues
run a sensitivity test to assess impact (take -10% of your worst case scenario)
5. Derive implications for the organisation
assess the affect of critical environmental changes on the industry
assess affect of critical environmental changes on a firm's competitive position assess the affect of critical environmental changes on a direct competitor's position. validate a firm's competitive position given the likely positions of its direct competitors'
PRIORITY
TIPE
PEKERJAAN
PENTING
TIDAK PENTING
Mendesak
Tugas A
P enting dan mendesak.
Maka,
Kerjakan segera dengan baik.
Tugas B
M
endesak,
maka kerjakanlah dengan cepat,
tetapi tidak penting,
jadi jangan terlalu lama
menger-jakannya.
Tidak
Mendesak
Tugas C
P enting, tapi tidak mendesak.
Diperlukan waktu untuk dapat me-ngerjakannya dengan baik.
Untuk itu, diperlukan usaha dan waktu. pastikan Anda tidak meninggalkannya terlalu lama, atau pekerjaan itu akan menumpuk dan menjadi mendesak.
Tugas D
Ti
dak penting dan tidak mendesak.
Jangan buang waktu untuk tugas ini sampai tugas yang lain selesai. Bahkan, pertimbangkanlah apakah Anda perlu mengerjakannya atau tidak. Jika mungkin negosiasikan dgn teman sejawat untuk membagi tugas ini.
Pareto Principle
:
“Twenty percent of your time will produce 80% of your productive output”.
Parkinson’s Law
:
“Pekerjaan akan bertambah sedemikian rupa sehingga waktu kerja anda tidak cukup.
Waspadalah!”
Kita melakukan segala sesuatu dalam kerangka waktu.
Waktu tak akan pernah kembali.
Waktu adalah modal ‘gratis’ yang berdampak besar terhadap kesuksesan hidup.
Penundaan ialah pencuri ulung kesuksesan.
Mulailah dengan hal-hal yang berdampak besar.
Bagilah waktu secara proporsional (keseimbangan kuantitas & kualitas)
Bagi perusahaan, strategi merupakan langkah yang dilakukan, dalam jangka pendek maupun jangka panjang, untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Strategi dapat dikelompokkan ke dalam 3 (tiga) tingkatan, yaitu :
1. Strategi Generik
2. Strategi Utama (Grand Strategy) 3. Strategi Fungsional
1. Strategi Generik. merupakan strategi umum yang diterapkan perusahaan dalam meraih keunggulan kompetitif (competitive advantage). Karena bersifat umum, maka strategi ini dapat diterapkan pada semua jenis industri. Porter mengklasifikasikan strategi generik kedalam 3 (tiga) kategori, yaitu :
Strategi cost leadership ; Merupakan strategi penentuan harga termurah. Perusahaan menjual produk/jasa dengan harga paling murah dibanding kompetitor lain, sehingga sulit disaingi oleh kompetitornya.
Strategi differentiation ; Strategi dengan mengeluarkan produk / layanan yang unik dengan harga bersaing sehingga tidak dapat disaingi oleh kompetitornya.
Strategi segmentasi/fokus ; Fokusnya pada segmen pasar tertentu. Strategi ini dapat berupa fokus pada harga termurah (cost leadership), fokus pada kualitas produk yang unik (differentiation) atau pada keduanya (cost leadership &
differentiation. Strategi ini biasanya diterapkan oleh perusahaan yang sudah
matang dan menjadi leader dalam industrinya.
2. Strategi Utama. Strategi utama atau dikenal juga sebagai strategi korporat, merupakan landasan dalam memformulasikan strategi fungsional. Strategi Utama merupakan penurunan dari strategi generik yang menjabarkan langkah-langkah strategis perusahaan dalam mencapai visi dan misi perusahaan.
3. Strategi Fungsional. Strategi tingkat ketiga ini juga merupakan penjabaran strategi diatasnya, yaitu strategi utama. Strategi ini bersifat spesifik pada beberapa area dalam organisasi, seperti teknologi, sumberdaya manusia dan keuangan. Ada 5(lima) macam strategi fungsional yang merupakan penjabaran dari strategi utama, yaitu : Strategi Pemasaran ; Strategi Keuangan ; Strategi SDM ; Strategi Produksi/operasi & Strategi sistem informasi/teknologi informasi.
Hubungan ketiga strategi. Gambar berikut menunjukkan keselarasan (alignment) antara strategi generik, strategi utama dan strategi fungsional serta penurunannya menjadi program kerja dan penentuan budget yang dibutuhkan :
melenceng dari strategi utama/strategi korporat dan strategi generik yang sudah didefinisikan oleh pimpinan. Sebaliknya, garis hijau menggambarkan bagaimana budget hingga strategi utama dapat mendukung strategi generik perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan. Analogi keselarasan tersebut, mengarahkan kepada apa yang harus dilakukan perusahaan, baik di level manajemen tingkat atas (high level
management), tingkat menengah (medium level) maupun level manajemen tingkat
bawah/operasional (low level), termasuk menentukan berapa budget yang dibutuhkan dalam melaksanakan strategi untuk mencapai tujuan perusahaan.
Dinamika pelaksanaan strategi
Sebuah strategi yang telah tertuang dalam dokumen rencana strategis perusahaan tidaklah bersifat mutlak / konstan. Dalam pelaksanaan strategi (biasanya rencana strategis dibuat untuk jangka waktu 5 tahun) terjadi perubahan pada lingkungan bisnis eksternal perusahaan yang terjadi akibat perubahan politik, ekonomi, sosial, teknologi ataupun meningkatnya kondisi persaingan pada industri. Untuk itu, perusahaan perlu mencermati hal tersebut agar dapat bertahan dan memenangkan kompetisi.
Gambar 2: Dinamisasi Strategi
Gambar 2 mengilustrasikan bagaimana siklus strategi yang terjadi selama 5 (lima) tahun pelaksanaanya. Perubahan lingkungan bisnis eksternal perusahaan dapat memicu lahirnya strategi baru (emerging strategy) dan atau menggugurkan strategi lama yang sudah tidak relevan. Proses verifikasi validitas dan reliabilitas strategi ini sebaiknya dapat dilakukan setiap tahun, mengingat hadirnya internet mempercepat perubahan yang terjadi pada lingkungan eksternal, khususnya teknologi. Ketepatan penggunaan alat ukur dan validitas data yang tersedia merupakan penentu keberhasilan verifikasi strategi yang dilakukan perusahaan demi menjada up-to-date nya strategi yang dilaksananakan tiap tahun.
Kesimpulan
Secara umum, ada 2 (dua) hal penting yang harus diperhatikan perusahaan dalam merencanakan, melaksanakan dan mengevaluasi strategi untuk mencapai tujuan dalam mewujudkan visi dan misinya, yaitu:
1. Memastikan terjadinya keselarasan antar strategi dari strategi generik hingga penentuan prosedur dan budget pada perusahaan
2. Mencermati perubahan lingkungan bisnis eksternal dengan mengeliminasi strategi yang sudah tidak layak dan atau merumuskan strategi baru, dimana proses verifikasi strategi dilakukan dengan menggunakan alat ukur yang tepat serta data yang akurat.
5M adalah istilah yang merujuk pada faktor produksi utama yang dibutuhkan oleh suatu organisasi agar dapat beroperasi secara maksimal.[1]Dalam bahasa Inggris dikenal dengan istilah Model 5 M.[2]
Isi dari model 5M adalah :
1. Man (Manusia), merujuk pada manusia sebagai tenaga kerja.[3]
2. Machines (Mesin), merujuk pada mesin sebagai fasilitas/alat penunjang kegiatan perusahaan baik operasional maupun nonoprasional.[3]
3. Money (Uang/Modal),merujuk pada uang sebagai modal untuk pembiayaan seluruh kegiatan perusahaan.[3]
BERPIKIR STRATEGIS
Salah satu inti dari pola pikir sistem adalah berpikir strategis. Apakah yang dimaksud dengan ini?
Menurut Peter Senge (1994), berpikir secara strategis berangkat dari refleksi atas inti utama yang
terdapat dalam suatu persoalan yang ditangani dan tantangan-tantangan utama yang dihadapi.
Dengan demikian, berpikir secara strategis lebih berupa proses untuk memahami dua hal pokok
yang saling terkait: yaitu
fokus
dan
kesadaran atas waktu
(
timing
).
Fokus
lebih mengacu pada kemampuan kita dalam menempatkan perhatian kita. Kita senantiasa
dihadapkan pada berbagai macam persoalan hidup, yang datang silih berganti dari waktu ke waktu.
Tidak jarang kita menjadi begitu mudah bingung karena aliran persoalan bisa jadi sangat hebat
menerpa kita. Masih ingat bagaimana Stephen Covey mengajarkan matriks “genting” dan
“penting”?
Kemampuan untuk tetap fokus pada
apa yang hendak kita capai
tergantung sepenuhnya pada
keterampilan kita melihat persoalan
secara sistematis. Kita senantiasa
dituntut
untuk
mampu
menempatkan beragam persoalan:
Kuadran 1: mana yang penting
sekaligus genting;
Kuadran 2: mana yang penting tetapi
tidak genting;
Kuadran 3: mana yang tidak penting
tetapi genting;
Kuadran 4: mana yang tidak penting
sekaligus tidak genting.
Kemampuan dan keterampilan kita
menempatkan berbagai persoalan dalam kotak matriks macam itu membuat kita lebih mampu
mengatur skala prioritas. Kita menjadi lebih mampu secara jernih membuat jarak dengan berbagai
persoalan juga.
Keadaran waktu (timing) mengacu pada pemahaman akan dinamika perubahan yang sangat erat
kaitannya dengan panjang-pendeknya waktu yang dibutuhkan untuk suatu perubahan. Ada kalanya
suatu perubahan tertentu membutuhkan jangka waktu yang panjang; dengan demikian mustahil
bila hendak dicapai dalam waktu yang singkat. Jenis perubahanyang lain bisa saja hanya
membutuhkan waktu yang pendek, namun juga harus diasari pula bahwa dampak dari perubahan
berdurasi pendek macam ini pun cenderung tidak berlangsung lam pul. Ada pula jenis-jenis
perubahan yang bisa dicapai dsecar langsung, dan ada yang justru merupakan dampak samping
dari suatu perubahan di tempat lain.l Pemahaman akan beragam model dan wkatu yang
dibutuhkan, serta bagaimana perubahan bisa dicapai merupakan esensi dasar dari kemampuan
berpikir strategis.
Ketika kita hendak mengusung perubahan penuh makna, tidak jarang kita dihadapkan pada konflik
berikut: antara tujuan yang hendak dicapai dengan aturan yang berlaku; di satu sisi, kita
menghendaki terbagi-baginya kekuasan dan kewenangan dan di lain pihak kita juga menghendaki
perbaikan dalam pengendalian dan koordinasi. Kegagalan dalam mengeksekusi berpikir strategis
akan berimbas pada persoalan yang sering dijumpai oleh bawahan. Mereka mengeluhkan kebijakan
kontradiktif yang mereka rasakan jauh dari ketulusan.
Misalnya, kita berharap para guru untuk berani berinisiatif, mereka mendapatkan peluang dan
keleluasaan serta kebebasan. Namun pada waktu yang sama, ada keraguan dan ketakutan
kalau-kalau mereka tidak mampu mereka bertanggung jawab dengan kebebasan yang mereka nikmati
tersebut.
Sama halnya, kita berharap bahwa organisasi kita akan jauh lebih tanggap akan perkembangan di
sekitar kita, namun pada waktu yang sama juga kita menghendaiknya agar tetap stabil, dan erat
(
coherent
) dalam hal identitas, tujuan dan visi yang diperjuangkannya.
Di lain waktu kita menghendaki produktivitas yang tinggi di satu sisi, namun pada waktu yang sama
kita juga menghendaki kreativitas yang sama pula. Kemampuan berpikir strategis mengangkat
beragam dilema macam ini ke permukaan, dan memakainya sebagai katalisasi atas imaginasi dan
inovasi yang bisa ditawarkan untuk mengusung perubahan.
***
Berpikir strategis sangat erat kaitannya dengan kesediaan untuk melatih diri membiasakan melihat
persoalan dari berbagai sudut pandang. Tidak jarang orang terlalu nyaman dengan cara
pandangnya sendiri, artinya mereka tidak cukup nyaman ketika berhadapan dengan pandangan
orang lain yang berbeda.
Apakah kita berani menilik ulang bagaimana kita biasa memandang apa yang kita yakini
selama ini?
DISIPLIN KELIMA: SYSTEMS THINKING
Pola pikir sistem (
systems thinking
) bukan lagi hal baru bagi berbagai kalangan. Namun, baru pada
tahun 1990, ketika Peter Senge menerbitkan buku
The fifth discipline: The art and practice of the
learning organization
gagasan tentang pola pikir sistem ini menyebar dengan begitu cepat. Dalam
konteks organisasi apapun, tentu saja termasuk lembaga pendidikan, pola pikir sistem macam ini
dibutuhkan sebagai alat, cara pandang, dan sekaligus strategi pemecahan yang unik.
Mengapa kita perlu mengembangkan pola pikir sistem? Dalam pengertian yang paling sederhana,
pemikiran sistem mengajarkan pentingnya berfokus pada gambar besar, dan mengurangi
kecenderungan berpikir pada tahap detail. Bila diterapkan dalam upaya untuk menciptakan kultur
sekolah yang lebih responsif terhadap perubahan, pemikiran sistem macam ini barangkali
menuntut para administrator sekolah untuk lebih berkonsentrasi pada
kecenderungan-kecenderungan besar untuk perubahan, bukan pada kejadian-kejadian kecil sehari-hari.
Dengan kata lain, pemikiran sistem memberi inspirasi bagi para pemimpin untuk lebih melihat pola
hubungan antar berbagai hal. Pemikiran ini juga memotivasi untuk mengubah fokus dari
komponen-komponen manajemen organisasi ke hubungan sebab dan akibat yang mendasarinya.
1. Seeing interrelationships, not things, and processes, not snapshots.
2. Moving beyond blame.
Kita cenderung menyalahkan satu sama lain atau lingkungan di luar diri kita ketika muncul masalah.
Padahal, yang menjadi penyebab hampir semua persoalan organisasi adalah sistem yang buruk,
bukan semata-mata orang-orang yang tidak berkompeten atau tidak bermotivasi. Cara berpikir
sistem mengajarkan bahwa tidak ada sesuatu yang di luar diri kita – bahwa kita dan penyebab dari
persoalan yang kita hadapi adalah sebuah sistem tunggal.
3. Distinguishing detail complexity from dynamic complexity.
Sejumlah tipe kompleksitas memiliki makna lebih strategis dibandingkan dengan yang lain.
Kompleksitas detail muncul dari beragam variabel perubahan yang muncul pada waktu bersamaan.
Beragam variable macam ini sering membawa dampak yang cukup bermakna bagi para partisipan.
Kompleksitas dinamis, di lain pihak, mengacu pada sebab dan dampak jangka panjang. Perubahan
yang muncul bersifat sangat lembut dan jarang dirasakan oleh para partisipan yang berada di dalam
sistem tersebut.
4. Focusing on areas of high leverage.
Beberapa orang menyebut bahwa pemikiran sistem merupakan “ilmu baru yang tidak
mencerahkan” karena ajaran ini menegaskan bahwa solusi-solusi yang paling jelas dan masuk akal
justru tidak disarankan untuk dipilih. Dikatakan bahwa solusi-solusi macam itu paling-paling hanya
akan memecahkan persoalan jangka pendek, dan bahkan bisa memperburuk keadaan di masa yang
akan datang. Pemikiran sistem ini juga mengajarkan bahwa aksi yang kecil dengan fokus yang jelas
dapat menghasilkan perbaikan yang bermakna dan berkelanjutan, jika aksi macam itu ditempatkan
pada porsi yang tepat. Para pemikir yang menyumbang ajaran pemikiran sistem merujuk gagasan
macam ini pada prinsip “kayu pengungkit” (leverage). Memecahkan persoalan yang sulit sering
ditentukan oleh kemampuan meletakkan di mana kayu pengganjal untuk menghasilkan angkatan
yang lebih tinggi – tentu dengan upaya seminimal mungkin – guna memungkinkan perubahan yang
bermakna dan berkelanjutan.
5. Avoiding symptomatic solutions
Tekanan dan desakan untuk segera mengubah hal-hal dalam kultur sekolah yang disfungsional
dalam waktu cepat bisa jadi sangat kuat. Sayangnya, dengan begitu luasnya pola pikir linear di
dalam sekolah dan juga masyarakat secara umum, upaya untuk perbaikan biasanya berfokus pada
penanganan simptomatis, bukan pada akar permasalahannya. Kecenderungan macam ini hanya
berdampak pada pembenahan masalah sementara waktu, dan memunculkan lebih banyak tekanan
di waktu-waktu mendatang dalam bentuk intervensi tingkat rendah.
***
Gagasan tentang
systems thinking
sangat
terbuka untuk dikembangkan & diterapkan pd
kehidupan personal maupun institusional.
Pada
tataran implementatif, akan muncul beragam
tarik-menarik yang bersifat paradoksal. Dituntut
dengan membawa keranda kematian diri, karena orang macam ini dengan sendirinya terjebak ke
dalam kebenaran semu.
BERPIKIR STRATEGIS (STRATEGIC THINKING)
Adalah kemampuan menilai dan mengembangkan visi dan strategi yang berorientasi pada masa depan yang berkaitan dengan pengetahuan dan analisa yang memadai tentang faktor internal:kebutuhan bisnis, kemampuan dan potensi, serta faktor eksternal : Kecenderungan (trend) pasar, industri, politik dan ekonomi. Intinya, apakah seseorang berpikir mengenai visi jangka panjang dan memahami dampak dari tindakan atau keputusannya dalam jangka panjang?
Menilai dan mengaitkan tugas jangka pendek atau sehari-hari dalam konteks strategi bisnis atau perspektif yang jangka panjang; mempertimbagkan apakah sasaran jangka pendek akan menunjang sasaran jangka panjang. Mengkaji kesesuaian antara tindakan sendiri terhadap rencana strategis bank. Mempertimbangkan gambaran yang lengkap (“big picture”) setiap menghadapi peluang atau proyek atau berpikir tentang aplikasi jangka panjang ketika mengambil tindakan.
Memahami perkiraan arah industri dan bagaimana perubahan2 dapat mempengaruhi perusahaan. Memikirkan bagaimana proses kebijakan dan metode yang dilakukan saat ini (bukan tindakannya, namun hal-hal yang sedang terjadi-ongoing issue) bisa berdampak terhadap perkembangan dan kecenderungan (trend) ekonomi, politik dan teknologi dimasa mendatang. 3. Mengembangkan dan menetapkan sasaran, tujuan atau proyek jangka panjang. Merumuskan strategi untuk digunakan sebagai pedoman bagi tim, fungsi atau perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan.
4.Menyusun kembali tim, fungsi dan atau bank yang dinilai akan dapat mencapai tujuan jangka panjang dengan lebih baik. Merencanakan serangkaian tindakan untuk mencapai sasaran atau visi jangka panjang; dan atau berbagi (share) tentang visi masa depan tim, fungsi atau bank yang diinginkan.
Cara Pengembangan
Cara terbaik untuk mengembangkan kompetensi ini ialah belajar berpikir dan bertindak seperti seseorang yang memiliki kompetensi ini dengan tingkat kedalaman yang tinggi. Pemantauan yang teratur terhadap penetapan sasaran kerja dan pengkajian terhadap pencapaian sasaran kerja tersebut adalah sangat penting. Memang sulit, tetapi masih mungkin dilakukan untuk mengembangkan kemampuan untuk menyelaraskan berbagai visi jangka panjang dan berbagai konsep dengan pekerjaan sehari-hari.
Contoh Aktivitas Dalam Pekerjaan Sehari-hari:
1. Menatakerjakan catatan berbagai situasi yang dapat digunakan untuk meneliti berbagai fakta mengenai pemikiran strategis yang dibuat oleh orang lain . Pola pikir apa saja yang dapat dilihat? Apa yang mereka pikirkan saat mereka mengembangkan strategi-strategi dimaksud. 2.Membaca berbagai strategi perusahaan lain diberbagai majalah bisnis atau buku. Memikirkan seberapa baiknya strategi dimaksud bila diterapkan diperusahaannya.
3. Menganalisis berbagai produk dan jasa perusahaannya dari sudut pandang pelanggan.
4. Mempelajari sejarah Perusahaannya. Mendiskusikan dengan para pegawainya yang telah lama bekerja tentang pa yang telah terjadi dan mengapa terjadi.
5. Mempelajari praktek unggulan (benchmarking) dari berbagai perusahaan lain.
6. Mempelajari strategi perusahaan lain, memikirkan berbagai ancaman dan peluang yang potensial terhadapnya.
8. Mengembangkan metodologi untuk mengevaluasi situasi eksternal. Mengembangkan pendekatan baku untuk memperoleh dan bereaksi terhadap informasi baru tentang perubahan industri yang dinamis, apakah berasal dari pelanggan, pemerintah, pesaing atau sumber-sumber lain.
9. Mengantisipasi dampak perubahan lingkungan bagi perusahaannya. Membuat daftar tentang perubahan-perubahan yang mungkin terjadi terhadap industri dan bagaimana dampaknya terhadap produk atau jasa perusahaan. Melakukan penilaian tentang kemungkinan setiap kejadian (rendah, sedang atau tinggi) dan kerangka waktunya. Menggunakan informasi ini untuk memprioritaskan strategi, memfokuskan diri pada kejadian yang memiliki dampak yang paling signifikan terhadap organisasi dan kemungkinan terjadinya paling tinggi.
Proses Berpikir Strategis
Pemikiran strategis membentuk dasar bagi pengambilan keputusan strategis. Tanpa dasar ini, keputusan dan tindakan setelahnya kemungkinan akan terpecah dan tidak sejalan dengan kesehatan organisasi dalam jangka panjang. Karena itu, pemikiran strategis jauh lebih merupakan proses intuitif atau perasaan dibandingkan perencanaan jangka panjang atau taktis. Pada awalnya yang penting adalah memperoleh kesatuan pendapat di antara anggota tim manajemen mengenai sifat dan lingkup bisnis, prinsip yang akan menjadi dasar operasi, dan arah yang akan dituju sebagai suatu organisasi. Jadi penekanannya bukan pada mempersoalkan cara mencapai hasil yang diperlukan.
Pemikiran strategis adalah arena untuk memimpikan masa depan tanpa harus dihambat oleh hal-hal praktis. Dengan kata lain, bukan saja memproyeksikan seperti apakah bentuk organisasi di masa datang tanpa perlu mengkhawatirkan apakah hal itu bisa dilaksanakan.
1. Nilai-nilai. Mewakili pendirian filosofis manajer yang bertanggung jawab untuk menuntun organisasi meniti perjalanan yang berhasil. Sebagian dari nilai ini ada yang bersifat tetap, seperti etika, kualitas, dan keselamatan. Nilai lain, seperti respons terhadap pelanggan, keberagaman produk/jasa, dan profitabilitas, bisa berubah pada suatu saat, bergantung pada sifat bisnis. Nilai berfungsi sebagai landasan pemikiran pada saat mengolah misi, visi, dan strategi.
2. Misi. Adalah pernyataan yang menjelaskan konsep organisasi, sifat bisnis yang digeluti, pihak yang dilayani, dan prinsip serta nilai yang jadi landasan untuk berbisnis.
3. Visi. Adalah representasi dari apa yang diyakini sebagai bentuk organisasi di masa depan dalam pandangan pelanggan, karyawan, pemilik, dan stakeholder penting lainnya. Pernyataan visi bisa tersendiri atau menjadi bagian dari pernyataan misi.
4. Strategi. Menunjukkan arah yang harus dituju oleh organisasi, sebagai daya dorong, dan faktor utama lainnya yang akan membantu menentukan produk, jasa, dan pasar di masa depan.
Dalam hal ini, maksimal tiga pernyataan terpisah akan dihasilkan oleh proses pemikiran strategis: pernyataan misi, pernyataan visi, dan pernyataan strategis. Walaupun demikian, ada manfaatnya jika kita sebelumnya melihat nilai, misi, visi dan strategi secara terpisah untuk mengetahui apa wawasan yang dapat diberikannya. Sehingga dapat memutuskan apakah akan lebih menguntungkan, jika mengkombinasikan beberapa di antaranya atau seluruhnya, atau membiarkannya tetap terpisah. Paling tidak, perlu mempunyai pernyataan misi yang menurut penilaian merupakan dokumen terpenting satu-satunya yang akan dibuat dalam proses perencanaan.
Rencana Strategis
Anda perlu membuat sebuah rencana … sebuah rencana strategis. Ini adalah cetak-biru dari kegiatan, strategi dan rencana kerja bagi organisasi anda atau bisnis anda yang dirancang agar anda bisa meraih tujuan anda secara efisien, bijaksana, dan berbiaya efektif. Rencana Strategi sebaiknya dibuat dengan mengikuti pendekatan empat langkah sederhana:
Misi adalah versi ringkas dari keseluruhan rencana anda. Misi harus merangkum dengan jelas siapa anda, apa tujuan yang ingin anda raih dan bagaimana anda akan melakukannya. Jangan terlalu panjang dan rumit. Seperti namanya, misi harus ringkas: sebuah ‘pernyataan’ .
b. Mengidentifikasi TUJUAN (GOAL) yang akan membimbing anda kepada misi
Tujuan merupakan turunan dari misi. Segala sesuatu dalam misi yang menunjukkan organisasi anda harus ‘berada ditempat tertentu’ (mencapai hal pada tahap tertentu) selama jangka waktu tertentu membutuhkan tujuan. Contohnya, jika misi organisasi anda menyatakan bahwa organisasi akan menjadi ‘penyedia utama pelayanan jasa konsultasi di Indonesia’, maka salah satu tujuan anda seharusnya adalah ‘meningkatkan pasar jasa konsultasi menjadi X% pada tahun 20XX’.
c. Menentukan SASARAN (OBJECTIVES) yang akan membantu anda meraih tujuan
Sasaran adalah sesuatu yang mendorong anda mencapai tujuan. Tanpa sasaran maka cita-cita anda hanya akan mengapung di angkasa dan tidak akan pernah tercapai. Sasaran menjadi cara untuk mencapai tujuan dan pada akhirnya mencapai misi anda.
d. Membuat RENCANA KERJA yang mendorong anda mencapai sasaran
Rencana kerja tidak selalu tercantum dalam rencana strategi, tetapi pasti ada gunanya. Sayangnya, rencana kerja juga sangat menyita waktu. Sebuah rencana kerja adalah penjelasan terinci tentang kegiatan tertentu yang diperlukan untuk memenuhi sasaran yang direncanakan. Rencana kerja mencakup permasalahan tertentu dan pada dasarnya dibutuhkan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:
Apa yang harus dikerjakan? Bagaimana mengerjakannya? Siapa yang akan mengerjakannya? Kapan pekerjaan itu akan diselesaikan?
Rencana kerja harus bisa memenuhi kebutuhan sendiri secara nyata, misalnya anda harus bisa mengambil salah satu bagian rencana strategis dan menyerahkannya kepada seseorang yang mengetahui dengan tepat apa yang harus dikerjakan tanpa perlu melihat rencana strategis secara keseluruhan.
Jadi, untuk merangkum semua hal di atas, bahkan sebelum anda sampai pada penjelasan proyek secara terinci, lembaga donor ingin tahu hal-hal berikut ini dari anda:
Nama dan posisi anda dalam organisasi atau proyek. Nama organisasi dan alamat kontak lengkapnya.
Komunitas yang anda layani dan hubungan anda dengan mereka. Misi, tujuan, dan strategi organisasi.
Struktur lembaga anda dan siapa saja yang ada didalamnya. Tingkat keahlian staf dan/atau sukarelawan yang terlibat.
Kekuatan khusus anda sebagai sebuah organisasi dalam konteks dibagian mana fungsi anda. Riwayat anda sehubungan dengan dampak, kompetensi, proyek dan pengelolaan keuangan.
Demi untuk menambah transparansi dan akuntabilitas mereka, organisasi-organisasi Brasil mempublikasikan laporan keuangan mereka di koran-koran utama negeri itu dan juga di situs web lembaga mereka. Laporan tahunan juga tersedia dan bisa
di-download. Ada juga inisiatif dariBrazilian institute of Social and Ekonomic Analyses (IBASE= Institut Analisis Sosial dan Ekonomi
Brasil), yang telah mengembangkan suatu alat yang dinamakan ‘Social Balance’ bagi LSM-LSM di Brasil. Oxfam
