BAB II
KERANGKA TEORI 2.1.2 Strategi
2.1.1 Definisi Strategi
Menurut Chandler (dalam Rangkuti, 2014:3) strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya.
Menurut David & Thomas (2003:16) Strategi perusahaan merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya. Strategi akan memaksimalkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan keterbatasan bersaing
Definisi strategi mengandung dua komponen yaitu: Future Intentions atau tujuan jangka panjang dan Competitive Advantage atau keunggulan bersaing. Kedua elemen penting dari strategi adalah:
Future Intent atau tujuan jangka panjang diartikan sebagai pengembangan wawasan jangka panjang dan menetapkan komitmen untuk mencapainya. Sumber keunggulan adalah pengembangan pemahaman yang dalam tentang pemilihan pasar dan pelanggan atau customer oleh perusahaan yang juga menunjukkan kepada cara terbaik untuk berkompetisi dengan pesaing di dalam pasar (Crown Dirgantoro, 2001:6).
2.1.3 Tipe-Tipe Strategi
Pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan berdasarkan tiga tipe strategi, yaitu strategi manajemen, strategi investasi, dan strategi bisnis (Rangkuti, 2014:7).
a. Strategi Manajemen
Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro. Misalnya, strategi pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan, dan sebagainya.
b. Strategi Investasi
Strategi ini merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi. Misalnya, apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi, dan sebagainya.
c. Strategi Bisnis
2.1.4 Jenis-Jenis Strategi
Menurut Fred R.David (2012: 252), strategi dibedakan menjadi 3 jenis yaitu:
1. Strategi-Strategi Integrasi a. Integrasi ke Depan
Integrasi ke depan (forward integration) berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. Satu cara yang efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah pewaralabaan (franchising). Bisnis memanfaatkan pewaralabaan untuk mendistribusikan produk atau jasa mereka. Bisnis dapat melakukan ekspansi secara cepat melalui pewaralabaan karena biaya dan peluang yang muncul disebar di kalangan banyak individu.
b. Integrasi ke Belakang
Integrasi ke belakang (backward integration) adalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
c. Integrasi Horizontal
suatu wilayah tertentu tanpa bertentangan dengan aturan pemerintah, ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang, ketika meningkatnya skala ekonomi, ketika organisasi memiliki modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan, dan ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial.
2. Strategi-Strategi Intensif a. Penetrasi Pasar
Penetrasi pasar (market penetration) adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar meliputi penambahan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk-produk promosi penjualan secara ekstensif, atau pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran.
b. Pengembangan Pasar
c. Pengembangan Produk
Pengembangan produk (product development) adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya membutuhkan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan.
3. Strategi Diversifikasi a. Diversifikasi Terkait
Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Strategi diversifikasi terkait berupaya mentransfer keahlian yang bernilai secara kompetitif, tips dan trik teknologis, atau kapabilitas lain dari satu bisnis ke bisnis yang lain; memadukan aktivitas-aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah ke dalam satu operasi tunggal untuk mencapai biaya yang lebih rendah; memanfaatkan nama merek yang sudah dikenal luas; kerja sama lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dan kapabilitas sumber daya yang bernilai secara kompetitif.
b. Diversifikasi Tak Terkait
atau secara finansial sedang tertekan, atau yang memiliki prospek pertumbuhan tinggi namun kekurangan modal investasi.
4. Strategi Defensif a. Penciutan
Penciutan (retrenchment) terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Penciutan dirancang untuk memperkuat kompetensi khusus dasar suatu organisasi. Penciutan bisa melibatkan penjualan lahan dan bagunan untuk mendapatkan kas yang dibutuhkan, memangkas lini produk, menutup bisnis yang tidak menguntungkan, menutup pabrik yang usang, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan membangun sistem pengendalian beban.
b. Divestasi
c. Likuidasi
Menjual seluruh aset perusahan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujud disebut likuidasi (liquidation). Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Namun demikian lebih baik menghentikan operasi daripada terus menerus menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar. 2.1.4 Manajemen Strategis
Menurut Fred (2010: 5), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Manajemen strategis berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasional.
Hunger & Wheelen (2003:4) mengatakan bahwa manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi (perencanaan strategis atau perencanaan jangka panjang), implementasi strategi, dan evaluasi serta pengendalian.
perusahaan itu sekarang berada, kemana tujuan perusahaan yang direncanakan akan dituju, serta bagaimana upaya yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut.
2.2 Persaingan
Menurut Mudrajad Kuncoro (2005:86) persaingan adalah keadaan ketika organisasi berperang atau berlomba untuk mencapai hasil atau tujuan yang diinginkan seperti konsumen, pangsa pasar, peringkat survei, atau sumber daya yang dibutuhkan.
Menurut Boyd, dkk (2000:78) setiap analisis lingkungan persaingan harus mempertimbangkan dua daerah penyelidikan utama. Yang pertama adalah struktur industri dan bagaimana sepak terjang berbagai kekuatan persaingan mempengaruhi kemampulabaan jangka panjang industri. Yang kedua adalah mengetahui posisi, strategi dan kekuatan dan kelemahan kompetitif dari lawan terdekat perusahaan, yang membantu manajemen untuk secara lebih baik mengantisipasi apa yang akan dilakukan pesaing di masa depan.
Gambar 2.1
Proses Evaluasi Pesaing
Sumber: Boyd, dkk (2000: 79) a. Tujuan Pesaing
Analisis tujuan pesaing penting karena memberikan pemahaman tentang apakah pesaing puas dengan kemampulabaan dan posisi pasarnya sekarang dan bagaimana pesaing biasanya memperkuat strategi yang sedang diterapkannya terutama ketika lingkungan berubah atau jika pesaing melakukan gerakan strategis tertentu. Tujuan mencakup sasaran keuangan, posisi kompetitif (pangsa pasar), dan tujuan-tujuan kualitatif seperti kepemimpinan dalam harga industri, teknologi produksi, dan tanggung jawab sosial. Para manajer harus mengetahui trade-off apakah yang akan pesaing buat antara tujuan kemampulabaan dan tujuan-tujuan lainnya selama waktu penuh tekanan (time of stress).
Tujuan Pesaing
Strategi Pesaing
Keberhasilan pesaing sampai saat ini
Kekuatan dan kelemahan pesaing
b. Strategi Pesaing
Analisis ini meninjau kembali strategi yang sudah dan sedang diterapkan dari setiap pesaing utama. Strategi masa lalu memberikan wawasan terhadap kegagalan dan menunjukkan bagaimana perusahaan merekayasa perubahan, terutama dalam hubungan produk pasar baru. Informasi historis itu membantu mengantisipasi program-program pemasaran strategis mana yang pesaing gunakan di masa depan.
c. Keberhasilan pesaing sampai saat ini
Tahap berikutnya adalah mengevaluasi bagaimana pesaing berhasil dalam mencapai tujuannya dan menjalankan strateginya. Ukuran-ukuran kemampulabaan mungkin sulit untuk dicapai apabila pesaing adalah bagian dari korporasi yang sangat besar dan bahkan lebih sulit lagi dimana bagian produk pasar (product-market entry) tertentu dititikberatkan. Namun demikian, lebih mungkin memperoleh estimasi penjualan dan pangsa pasar yang bisa diandalkan, bahkan pada tingkat segmen, dari berbagai macam sumber, termasuk laporan tahunan dan perusahaan jasa komersial sindikasi. Faktor penting lain ad adalah berapa kali pesaing mengalami kegagalan atau keberhasilan dalam tahun-tahun belakangan ini. Ini dapat mempengaruhi keyakinan pesaing untuk menjadi lebih baik atau lebih buruk. Demikian juga, perusahaan seharusnya menelaah bagaimana pesaing selama bertahun-tahun menanggapi perubahan pasar dan industri, termasuk perubahan strategi yang dibuat oleh perusahaan-perusahaan lain.
d. Kekuatan dan kelemahan pesaing
Sebagai bahan pertimbangan, pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan pesaing lahir dari tahap-tahap sebelumnya dalam analisis pesaing. Informasi ini penting, terutama ketika dikaitkan dengan tujuan dan strategi pesaing. Evaluasi kekuatan dan kelemahan harus memperhitungkan kepentingan relatif dari unsur-unsur penting dari program pemasaran strategis yang dibutuhkan untuk menggali situasi. Idealnya, perusahaan akan mengambil keuntungan dari kelemahan pesaing dengan menggunakan kekuatannya sendiri.
e. Perilaku masa depan pesaing
Tujuan dari analisis ini sejauh ini adalah untuk menilai perilaku masa depan pesaing berkaitan dengan tujuan dan strateginya. Untuk mengembangkan profil tanggapan untuk setiap pesaing yang penting, pertanyaan berikut ini perlu diajukan:
1. Sejauh mana pesaing merasa puas dengan posisinya sekarang?
2. Sejauh mana pesaing cenderung mengubah strateginya sekarang? Perubahan-perubahan spesifik apakah yang biasanya akan dibuat?
3. Berapa besar bobot yang akan pesaing letakkan di belakang perubahan-perubahan itu?
5. Peluang-peluang apakah yang pesaing berikan pada lawan terdekatnya? Apakah peluang-peluang ini akan bertahan dalam waktu lama atau tertutup dalam sekejap?
6. Bagaimana pesaing akan menjadi efektif dalam menanggapi perubahan lingkungan, termasuk gerakan-gerakan yang dibuat oleh pesaing-pesaingnya? Peristiwa dan perubahan apakah yang pesaing tanggapi dengan sukses dan yang ditanggapi dengan buruk? Untuk setiap peristiwa atau perubahan, tindakan nyata apakah yang paling mungkin dilakukan?
2.3 Strategi Bersaing
Menurut Stephen & Mary (2010:221) strategi bersaing/kompetitif adalah strategi tentang bagaimana organisasi akan bersaing dalam bisnisnya. Bagi organisasi kecil yang hanya berkecimpung dalam satu lini bisnis atau organisasi besar yang belum terdiversifikasi dalam berbagai produk atau pasar, strategi kompetitif menggambarkan bagaimana organisasi tersebut akan bersaing di pasar primer atau utamanya. Namun bagi organisasi yang berkecimpung dalam berbagai bisnis, setiap bisnis mempunyai strategi kompetitifnya sendiri yang mendifinisikan keunggulan kompetitifnya, produk atau jasa yang ditawarkan, pelanggan yang ingin dijangkaunya, dan kesukaannya.
organisasi. Bagaimana cara unit bisnis atau organisasi akan bersaing dalam suatu industri adalah pilihan dari strategi bersaing.
2.4 Analisis Lingkungan Internal
Menurut Fred (2012: 190) terdapat 6 kekuatan internal utama yang mempengaruhi suatu lingkungan internal perusahaan yaitu:
1. Manajemen
Fungsi manajemen (functions of management) terdiri dari lima aktivitas pokok yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf, dan pengontrolan.
2. Pemasaran
Pemasaran dapat dideskripsikan sebagai proses pendefinisian, pengantisipasian, penciptaan, serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk dan jasa. Cakupan kegiatan pemasaran ditentukan oleh konsep pemasaran yang disebut bauran pemasaran. Menurut Yazid (2003:18) dalam pemasaran jasa terdapat 7 elemen pemasaran yaitu:
1) Product
2) Price
Strategi penentuan harga sangat signifikan dalam pemberian value kepada konsumen dan mempengaruhi image produk, serta kepuasan konsumen untuk membeli.
3) Place
Place dalam service merupakan gabungan antara lokasi dan keputusan atas saluran distribusi, dalam hal ini berhubungan dengan bagaimana cara penyampaian jasa kepada konsumen dan dimana lokasi yang strategis. 4) Promotion
Yang perlu diperhatikan dalam promosi adalah pemilihan bauran promosi. Promotion mix terdiri dari advertising, personal selling, sales promotion, public relation, word of mouth, dam direct mail.
5) People
Dalam hubungannya dengan pemasaran jasa, maka people yang berfungsi sebagai service provider sangat mempengaruhi kualitas jasa yang diberikan. Keputusan dalam people ini berarti sehubungan dengan seleksi, trainning, motivasi, dan manajemen sumber daya manusia.
6) Bukti Fisik (Physical Evidence)
7)Process
Proses merupakan gabungan semua aktivitas, umumnya terdiri dari prosedur, jadwal pekerjaan, mekanisme, aktivitas dan hal-hal rutin, di mana jasa dihasilkan dan disampaikan kepada konsumen.
3. Keuangan/Akuntansi
Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi sangat penting untuk merumuskan strategi secara efektif. Faktor keuangan sering mengubah strategi yang ada dan menggeser rencana penerapan.
4. Produksi/Operasi
Fungsi produksi/operasi suatu bisnis mencakup semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang atau jasa. Manajemen produksi/operasi menangani input, transformasi, dan output yang beragam dari satu industri dan pasar ke industri dan pasar yang lain.
5. Penelitian dan Pengembangan
6. Sistem Informasi Manajemen
Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis dan menyediakan landasan bagi semua keputusan manajerial. Tujuan sistem informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja sebuah bisnis dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi manajemen mengumpulkan data mengenai pemasaran, keuangan, produksi, dan hal-hal yang terkait dengan personalia secara internal, juga faktor-faktor sosial, budaya, demografis, lingkungan, ekonomi, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif secara eksternal.
2.5 Analisis Lingkungan Eksternal
Menurut Fred (2012: 120) terdapat 5 kekuatan eksternal utama yang mempengaruhi suatu perusahaan yaitu sebagai berikut:
a. Kekuatan Ekonomi
Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari beragam strategi. Sebagai contoh, ketika tingkat suku bunga naik, dana yang diperlukan untuk ekspansi modal menjadi lebih mahal atau tidak tersedia. Selain itu, ketika pasar bertumbuh, kekayaan konsumen dan bisnis meluas. b. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis dan Lingkungan
ditantang oleh peluang dan ancaman yang muncul dari perubahan dalam variabel sosial, budaya, demografis, dan lingkungan.
c. Kekuatan Politik, Pemerintahan dan Hukum
Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum dapat merepresentasikan peluang dan ancaman utama baik bagi organisasi kecil maupun besar. Untuk industri dan perusahaan yang sangat bergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah, ramalan politik bisa menjadi bagian terpenting bagi suatu perusahaan.
d. Kekuatan Teknologi
Kekuatan teknologi mempresentasikan peluang dan ancaman besar yang harus dipertimbangkan dalam perumusan strategi. Kemajuan teknologi bisa secara dramatis mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, konsumen, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif organisasi. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan pengembangbiakan produk yang baru dan lebih baik, mengubah posisi biaya kompetitif relatif dalam suatu industri, serta mengakibatkan produk dan jasa yang ada saat ini usang. Kemajuan teknologi bisa menciptakan keunggulan kompetitif baru yang lebih baik daripada keunggulan kompetitif yang ada. e. Kekuatan Kompetitif
mudah karena banyak perusahaan memiliki divisi-divisi yang bersaing di industri yang berbeda. Banyak perusahaan multidivisional umumnya tidak menyediakan informasi penjualan dan laba menurut divisi karena alasan kompetitif.
2.6 Perumusan Strategi Bersaing
Berdasarkan konsep Fred R David dalam Husein Umar (2005: 219) terdapat 3 tahap untuk merumuskan strategi yaitu sebagai berikut:
Tahap 1 : The Input Strategi
1. Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.
Tahapan Kerja
b. Tentukan bobot (weight) dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.
c. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, dimana: 1 = di bawah rata-rata
2 = rata-rata
3 = di atas rata-rata 4 = sangat bagus
Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.
d. Kalikan nilai bobot dengan nilai ratingnya untuk mendapatkan skor semua critical success factors.
Tabel 2.1 Matriks EFE
Key External Factors Bobot Rating Skor
Peluang (Opportunities)
Ancaman (Threats) Total
Sumber: Husein Umar (2005) 2. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produksi/operasi.
Tahapan Kerja
Pada prinsipnya, tahapan kerja pada matriks IFE sama dengan matriks EFE: a. Buatlah daftar critical success factors untuk aspek internal kekuatan
(strengths) dan kelemahan (weaknesses).
b. Tentukan bobot (weight) dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.
c. Beri rating (nilai) antara 1 sampai 4 bagi masing-masing faktor yang memiliki nilai:
2 = tidak begitu lemah 3 = cukup kuat
4 = sangat kuat
Jadi, rating mengacu pada kondisi perusahaan, sedangkan bobot mengacu pada industri di mana perusahaan berada.
d. Kalikan antara bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk menentukan nilai skornya.
e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti halnya pada matriks EFE, matriks IFE terdiri dari cukup banyak faktor. Jumlah faktor-faktornya tidak berdampak pada jumlah bobot karena ia selalu berjumlah 1,0.
Tabel 2.2 Matriks IFE
Key Internal Factors Bobot Rating Skor
Kekuatan (Strength)
Kelemahan (Weakness) Total
Sumber: Husein Umar (2005) 3 Matriks Competitive Profile (CP)
hubungannya dengan posisi strategis perusahaan. Bobot, Rating, dan Score baik pada CP Matrix maupun IFE Matrix, memiliki maksud yang sama. Kedua analisis tersebut berfokus pada faktor internal. Akan tetapi, bagaimanapun juga ada beberapa perbedaan penting antara IFE Matrix dan CP Matrix. Pertama, critical success factors yang ada pada CP Matrix lebih luas, tetapi, akibatnya data menjadi kurang spesifik dan kurang aktual, serta berfokus pada pengeluaran-pengeluaran internal. Ini berbeda dengan IFE Matrix. Kedua, critical success factors yang ada dalam CP Matrix tidak dikelompokkan ke dalam kekuatan dan kelemahan seperti pada IFE Matrix. Dalam CP Matrix, rating dan score untuk perusahaan-perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan yang diteliti. Pembandingan itu dapat memberikan informasi tentang strategi internal yang penting.
Tabel 2.3 Matriks CP
Sumber: Husein Umar (2005) Tahap II : The Matching Stage 1. Matriks TOWS/SWOT
Matriks Threats – Opportunities – Weakness – Strengths (TOWS) merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat tipe strategi yang dimaksud adalah:
Critical Success
Factors Bobot
Perusahaan
Contoh Pesing 1 Pesaing 2 Rating Skor Rating Skor Rating Skor
a. Strategi SO (Strength- Opportunity)
Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan.
b. Strategi WO (Weakness- Opportunity)
Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal.
c. Strategi ST (Strength- Threat)
Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal.
d. Strategi WT (Weakness- Threat)
Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman.
Tabel 2.4 eksternal yang ada
Strategi SO
Kekuatan untuk meraih keuntungan dari peluang yang ada
Strategi WO
Memperkecil kelemahan dengan memanfaatkan keuntungan dari peluang yang ada
Threats
Ancaman-ancaman eksternal yang ada
2. Matriks Internal-Eksternal (IE)
IE Matrix bermanfaat untuk memposisikan suatu SBU perusahaan ke dalam matriks yang terdiri dari 9 sel. IE Matrix terdiri atas dua dimensi, yaitu total skor dari IFE Matrix pada sumbu X dan total skor dari EFE Matrix pada sumbu Y. Perlu diingatkan kembali bahwa masing-masing SBU perusahaan harus membentuk IFE Matrix dan EFE Matrix-nya. Pada sumbu X dari IE Matrix, skornya ada tiga yaitu: skor 1,0-1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 posisinya adalah rata-rata, dan skor 3,0-4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk EFE Matrix, skor 1,0-1,99 adalah rendah, skor 2,0-2,99 adalah sedang, dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi. IE Matrix memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu:
a) SBU yang berada pada sel I,II, atau IV dapat digambarkan sebagai Grow dan Build. Strategi-strategi yang cocok bagi SBU ini adalah Strategi Intensif seperti Market Penetration, Market Development, dan Product Development atau Strategi Terintegrasi seperti Backward Integration, Forward Integration, dan Horizontal Integration.
b) SBU yang berada pada sel-sel III, V atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi-strategi Hold dan Maintain. Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi Market Penetration dan Product Development.
Perusahaan yang dianggap paling sukses adalah perusahaan yang mampu menghasilkan bisnis yang berada pada sel I.
Tabel 2.5 Matriks IE Skor Total IFE
Kuat Rata-Rata Lemah Tahap III: The Decision Stage
Matriks Quantitative Strategies Planning (QSP)
QSPM (Quantitative Strategies Planning Matrix) adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya.
Tabel 2.6 Matriks QSPM Faktor Utama
Alternatif Strategi
Weight Strategi I Strategi II Strategi III AS TAS AS TAS AS TAS Faktor Eksternal
Faktor Internal Total
Sumber: Husein Umar (2005)
Langkah Pengembangan QSPM
1. Buatlah daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan SBU perusahaan di kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari EFE Matrix dan IFE Matrix.
2. Beri weight pada masing-masing exsternal and internal key success factors. Weight ini sama dengan yang ada di EFE Matrix dan IFE Matrix.
3. Teliti matriks-matriks pada Stage 2 dan identifikasikan strategi alternatif yang pelaksanaannya harus dipertimbangkan perusahaan. Catatlah strategi-strategi ini di bagian atas baris QSPM.
4. Tetapkan Attractiveness Score (AS), yaitu nilai yang menunjukkan kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi yang terpilih. Attractiveness Score ditetapkan dengan cara meneliti masing-masing external and internal key success factors. Tentukan bagaimana peran dari tiap faktor dalam proses pemilihan strategi yang sedang dibuat. Secara terinci, nilai Attractiveness Score harus ada pada masing-masing strategi untuk menunjukkan kemenarikan relatif dari satu strategi terhadap strategi lainnya. Batasan nilai Attaractiveness Scores adalah 1= tidak menarik, 2= agak menarik, 3= secara logis menarik, 4= sangat menarik.
6. Hitung Sum Total Attractiveness Score. Jumlahkan semua Total Attractiveness Scores pada masing-masing kolom QSPM. Dari beberapa nilai TAS yang didapat, nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggilah yang menunjukkan bahwa alternatif strategi itu menjadi pilihan utama. Nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir.
2.7 Jasa
2.7.1 Pengertian Jasa
Menurut Kotler (dalam Yazid 2003: 2) Jasa adalah setiap tindakan atau unjuk kerja yang ditawarkan oleh salah satu pihak ke pihak lain yang secara prinsip intangibel dan tidak menyebabkan perpindahan kepemilikan apapun. Produksinya bisa terkait dan juga tidak terikat pada suatu produk fisik.
Sedangkan menurut Nasution (2003:5) Jasa merupakan aktivitas, manfaat, atau kepuasan yang ditawarkan untuk dijual. Contohnya bengkel reparasi, salon kecantikan, kursus keterampilan, hotel, rumah sakit dan sebagainya
2.7.2 Karakteristik dan Klasifikasi Jasa
Produk jasa memiliki karakteristik yang berbeda dengan barang (produk fisik). Griffin (dalam Rambat, 2001:6) menyebutkan karakteristik tersebut sebagai berikut:
1. Intangibility (tidak berwujud). Jasa tidak dapat dilihat, dirasa, diraba, didengar, atau dicium sebelum jasa itu dibeli. Nilai penting dari hal ini adalah nilai tidak berwujud yang dialami konsumen dalam bentuk kenikmatan, kepuasan, atau rasa aman.
2. Unstorability. Jasa tidak mengenal persediaan atau penyimpanan dari produk yang telah dihasilkan. Karakteristik ini disebut juga tidak dapat dipisahkan (inseparability) mengingat pada umumnya jasa dihasilkan dan dikonsumsi secara bersamaan.
3. Customization. Jasa didesain khusus untuk kebutuhan pelanggan, sebagaimana pada jasa asuransi dan kesehatan.
Produk jasa bagaimanapun juga tidak ada yang benar-benar sama satu sama lain. Oleh karena itu untuk memahami sektor jasa, ada beberapa cara pengklasifikasian produk tersebut. Pertama, didasarkan atas tingkat kontak konsumen dengan pemberi jasa sebagai bagian dari sistem jasa tersebut dihasilkan. Kedua, jasa juga bisa diklasifikasikan berdasarkan kesamaannya dengan operasi manufaktur.
1. High-contact system
Pada kelompok high-contact system, untuk menerima jasa, konsumen harus menjadi bagian dari sistem. Hal ini sebagaimana yang terjadi pada jasa sejenis pendidikan, rumah sakit, dan transportasi.
2. Low-contact system
Konsumen tidak perlu menjadi bagian dari sistem untuk menerima jasa. Misalnya, pada jasa reparasi mobil dan jasa perbankan, konsumen tidak harus dalam kontak pada saat mobilnya yang rusak diperbaiki oleh teknisi bengkel.
Berdasarkan kesamaannya dengan operasi manufaktur, jasa dibagi tiga kelompok:
1. Pure service
Jasa yang tergolong high contact dengan tanpa persediaan, dengan kata lain benar-benar sangat berbeda dengan manufaktur. Jasa tukang cukur dan ahli bedah misalnya, memberikan perlakuan khusus (unik) dan memberikan jasanya pada saat konsumen ada.
2. Quasimanufacturing service
Banyak hal mirip dengan manufaktur, karena jasa ini termasuk sangat low contact dan konsumen tidak harus menjadi bagian dari proses produksi jasa. Termasuk dalam jasa tersebut adalah jasa perbankan, asuransi, kantor pos, dan jasa pengantaran.
3. Mixed service
service. Termasuk dalam kelompok jasa ini adalah jasa bengkel, toko dry cleaning, jasa ambulans, pemadam kebakaran, dan lain-lain
2.8 Penelitian Terdahulu
Tabel 2.7
2 Iis Ariska
Hasil penelitian menunjukkan bahwa Burger Al Barokah Jalan Dr.Mansyur Nomor 71 Medan dapat menerapkan beberapa strategi antara lain: (1) memberikan potongan harga khusus kepada pelanggan yang memesan dalam jumlah besar (2) mengajukan kredit kepada bank (3) berinovasi menciptakan menu burger yang memiliki varian isi yang berbeda (4) melakukan promosi untuk meningkatkan penjualan.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa Yayasan Amanah Batasa memiliki strategi keunggulan biaya menyeluruh dan berdasarkan hasil analisis SWOT dan analisis matriks QSP terdapat 6 alternatif strategi yang dapat diterapkan yaitu: melakukan kegiatan pengembangan produk; meningkatkan keunggulan produk; melakukan penetrasi pasar, menjaga hubungan baik dengan pelanggan; menempatkan tenaga kerja yang ahli/terampil terutama dalam bidang pertanian, teknologi dan manajemen; memperluas jaringan pemasaran.
digunakan untuk meningkatkan daya saing dalam menghadapi persaingan antar usaha jasa laundry yaitu faktor harga. Meskipun dari analisis persaingan matriks CPM Diva laundry masih kalah bersaing dengan Q laundry, namun berdasarkan Matriks SWOT dan Matriks IE dapat diketahui bahwa Diva laundry masih belum menggunakan kekuatan internal yang dimiliki dengan optimal untuk memanfaatkan peluang eksternal yang ada. Berdasarkan perumusan strategi bersaing yang telah dibuat, strategi bersaing yang tepat untuk Diva laundry dalam menghadapi persaingan antar usaha jasa laundry yang lain adalah strategi penetratsi pasar yang muncul dari matriks QSPM. Strategi penetrasi dapat dilaksanakan dengan menerapkan strategi dari Matriks SWOT yaitu : memperluas pangsa pasar, menjaga dan mempertahankan loyalitas konsumen, meningkatkan pelayanan demi kepuasan konsumen, melakukan periklanan dan promosi secara efektif. Dari strategi yang ada kesemuanya merupakan inti dari strategi penetrasi pasar yang dimana
perusahaan meningkatkan penjualannya atas produk dan pasar
yang telah tersedia melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih agresif. 5 Florensia
maupun pelanggan akhir. Strategi WT yaitu membuat kontrak perjanjian dengan pemasok untuk memperjelas hubungan kerja sama
dengan pemasok dan mempertahankan karyawan. Sedangkan dengan menggunakan
matriks grand strategy didapat beberapa strategi alternatif yang cocok untuk PT. Asia Inovasi Dimensi Cipta yaitu, penetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi ke
belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, atau diversifikasi terkait. 3. Dengan melihat matriks SWOT dan matriks Grand Strategy maka strategi yang tepat digunakan oleh PT Asia Inovasi Dimensi Cipta adalah strategi pengembangan pasar dan pengembangan produk.
