1
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Menurut Ray Williams sebagai Presiden International Coach Federation (National Post, 4 April 2007) mengungkapkan bahwa business coaching adalah profesi yang memiliki pertumbuhan berada pada urutan kedua tercepat di dunia setelah teknologi informasi. Hal ini didorong oleh banyak kepemimpinan tidak efektif yang telah memberikan kontribusi terhadap permintaan untuk executive coaching. Hal tersebut ditunjukkan dengan fakta bahwa pengeluaran tahunan untuk business coaching di Amerika Serikat telah mencapai satu juta dollar (Harvard Business Review, November 2004). Sementara itu pemakaian business coaching di Inggris telah tersebar luas dan diperoleh data bahwa 88% perusahaan sudah menggunakan coaching di dalam organisasinya (University of Bristol Newsletter 2005).
Adapun pertumbuhan organisasi dengan menggunakan coaching telah dilakukan juga oleh Institute Management Australia dimana 70% dari perusahaan yang menjadi anggotanya telah memekerjakan para coach untuk melakukan business coaching (Inside Business Channel 2, Juli 2006). Data yang ada menyatakan bahwa terdapat 40.000 orang di Amerika Serikat yang telah bekerja sebagai business coach atau life coach. Selain itu juga, pasaran dari business coaching senilai 2,4 juta dollar dan kini bertumbuh 18% pertahunnya (Market Data Report 2007).
2
dengan coaching mampu mendorong para eksekutif untuk dapat mengambil keputusan yang strategis dan mengelola sumber daya organisasi sesuai tantangan dan kebutuhan organisasi.
Smith dan Sandstrom (1999) menegaskan bahwa coaching adalah alat strategis untuk meningkatkan fleksibilitas perilaku dan membantu para eksekutif untuk mengidentifikasi tantangan, merenungkan dan mengambil tindakan yang tepat untuk kepentingan organisasi. Hal serupa juga dinyatakan Warrenfeltz (2000) bahwa keberadaan coaching mampu mendorong organisasi untuk lebih efisien dan efektif dalam pengelolaan sumber daya manusia.
Fenomena executive coaching juga didukung hasil riset empiris di bidang tersebut yang mengalami perkembangan yang pesat (Filipezak, 1998; Kilburg, 1996; Quick dan Macik-Frey, 2004; Feldman dan Lankau, 2005; Nieminen et al., 2013). Perkembangan literatur executive coaching di bidang konsultasi manajemen, pelatihan dan pengembangan, serta konsultasi psikologi juga mengalami peningkatan (Kampa-Kokesch dan Anderson, 2001). Adapun Joo (2005) menyatakan bahwa riset executive coaching
berelasi dengan mentoring, kesuksesan karir, balikan (feedback) 360 derajat, serta pelatihan dan pembelajaran. Dalam kerangka konseptualnya, Joo (2005) menyajikan anteseden dari keberhasilan executive coaching adalah karakteristik coach, karakteristik coachee dan dukungan organisasi. Anteseden tersebut mengikuti proses pendekatan, hubungan dan penerimaan
feedback dari coaching sehingga menghasilkan outcome berupa self-awareness dan pembelajaran. Hasil akhirnya adalah kesuksesan individual dan organisasi. Riset lain oleh Bono et al. (2009) memberi bukti empiris bahwa psikologi dalam executive coaching berperan penting dalam perubahan perilaku manager sebagai sumber daya manusia di organisasi.
3 dengan seorang konsultan yang berfokus pada penyediaan pimpinan yang mau melakukan feedback tentang perilaku kinerja dan peningkatan efektivitasnya dalam pekerjaan, serta organisasinya. Feedback yang bersumber dari banyak pihak disebut sebagai multisource feedback (MSF).
Penilaian kinerja karyawan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh atasan langsung dan/atau tak langsung yang disebut sebagai penilaian kinerja karyawan single-source feedback. Penilaian seperti ini memiliki banyak kelemahan dan bias, karena sangat tergantung selera pimpinan terhadap bawahannya. Oleh karena itu, kini mulai dikembangkan penilaian kinerja model 360 derajat. Pengembangan manajemen sumber daya manusia untuk penilaian kinerja karyawan dengan umpan balik 360 derajat telah dikenal sebagai umpan balik multisumber atau penilaian multisumber. Umpan balik 360 derajat memiliki berbagai nama: umpan balik dari banyak penilai (multi-rater feedback), penilaian dari bawah ke atas (upward appraisal), umpan balik rekan sekerja (co-worker feedback), penilaian multi perspektif (multiperspective ratings), umpan balik satu lingkaran penuh ( full-circle feedback). Angka 360 menunjukan 360 derajat dalam suatu lingkaran dengan figur individual di pusat lingkaran.
Penilaian kinerja karyawan yang menggunakan umpan balik 360 derajat dilakukan oleh karyawan sendiri, kelompok “peer”, bawahan dan atasan. Dalam beberapa kasus umpan balik 360 derajat ini, penilaian kinerja diri dilakukan dari sumber eksternal seperti pelanggan dan pemasok atau pemangku kepentingan lainnya. Proses ini melibatkan pihak luar perusahaan seperti konsumen, klien dan penjual. Proses ini pun memiliki keterlibatan dan kredibilitas tinggi dari karyawan dalam memengaruhi peningkatan perilaku, kinerja dan komunikasi. Pola ini memberi karyawan kesempatan untuk mengetahui bagaimana mereka dinilai orang lain, termasuk untuk melihat ketrampilan dan perilakunya.
4
perbaikan signifikan dalam hal peningkatan kinerja, karena masing– masing masih bersikap subyektif. Namun setelah proses berlangsung selama tiga tahun maka mulai tampak ada peningkatan kinerja. Selain itu studi yang dilakukan Reilly et al. (1996) menunjukkan adanya peningkatan kinerja di bidang administrasi pada tahun-tahun pertama dan berlangsung terus setelah dua tahun berikutnya. Menurut (Maylett dan Riboldi, 2007) model 360 derajat ini dapat digunakan untuk memprediksi kinerja karyawan yang sifatnya berkesinambungan, sehingga MSF memiliki keunggulan dibandingkan dengan single-source feedback.
Penelitian di bidang MSF berkembang sangat pesat pada beberapa dekade terakhir yaitu dalam hal pengembangan, penilaian dan pengambilan keputusan personil (Antonioni, 1996; Brutus dan Derayeh, 2002; Burtus et al., 2006; Hedge et al., 2001; Waldman et al., 1998). Dalam konteks perkembangan pemimpin, proses MSF yang pertama mencakup pengumpulan nilai oleh pemimpin supervisor, rekan sejawat, laporan langsung, dan diri sendiri, dan kedua, berbagi hasil dengan pemimpin untuk memfasilitasi pembelajaran dan kemajuan (Dalessio, 1998). Riset empiris menunjukkan bahwa pengaruh MSF terhadap efektivitas pemimpin masih inkonklusif atau masih sulit diinterpretasikan (Hezlett, 2008; McCharty dan Garavan, 2006), namun perubahan yang dilakukan oleh pemimpin setelah menerima MSF adalah positif, meski nilai perubahannya masih kecil karena hanya beberapa pemimpin memiliki kesadaran untuk berubah setelah menerima feedback.
5 (2013) menunjukkan bahwa ada hubungan positif antara MSF terhadap efektivitas manajer sebagai pimpinan. Multisource feedback dengan feedback workshop memiliki nilai lebih kecil dibanding feedback workshop yang dikombinasi dengan executive coaching. Namun demikian, riset Nieminen et al. (2013) belum mempertimbangkan tipe kepemimpinan dalam executive coaching seperti yang diulas oleh Hezlett (2008). Nieminen et al. (2013) memberikan bukti empiris yang sama bahwa executive coaching dengan MSF dalam workshop meningkatkan kinerja individual coachee. Dalam penelitian Kochanowski et al. (2010) diketahui bahwa hasilnya konsisten dengan hasil dari studi kuasi-eksperimental oleh Smither et al. (2003). Efek dari intervensi umpan balik memiliki pengaruh terhadap taktik pengaruh proaktif. Masey (2010) menjelaskan bahwa taktik pengaruh proaktif adalah upaya oleh seorang manajer pemasaran kepada agen untuk melakukan kepatuhan atau kerja sama dalam mencapai target dan keefektifan manajer ditentukan sebagian oleh tingkat pengaruh informal mereka di dalam organisasi. Taktik pengaruh proaktif yang biasa dilakukan manajer pemasaran di Indonesia yaitu taktik pengaruh proaktif yang meliputi rational persuasion, inspirational appeal, collaboration, dan consultation. Dampak dari intervensi umpan balik hanya ditemukan untuk collaboration dan
consultation.
6
Tipe kepemimpinan memegang peranan penting dalam suatu organisasi. Perbedaan tipe perilaku pemimpin akan menyebabkan dampak
feedback pun menjadi berbeda (Kochanowski et al., 2010). Hubungan antara perilaku dan keterampilan kepemimpinan berdampak positif terhadap efektivitas organisasi. Hal ini terkait erat dengan nilai-nilai, norma -norma perilaku, dan praktik kerja (Denison dan Mishra, 1995; Denison et al., 2003). Penggunaan feedback terhadap perubahan perilaku dengan mempertimbang-kan tipe kepemimpinan berpotensi meningkatmempertimbang-kan kinerja individual dan dampak selanjutnya dapat meningkatkan kinerja organisasi.
7 pemimpin untuk mengubah mentalitas dan perilaku pengikut menjadi lebih baik.
Kepemimpinan transformasional memiliki makna dan orientasi masa depan (future oriented) diantaranya kebutuhan menanamkan budaya inovasi dan kreatifitas dalam meningkatkan meningkatkan mutu dan eksistensi pengembangan organisasi ke depan. Hal ini penting karena kondisi persaingan yang dihadapi organisasi masa kini menuntut terciptanya organisasi yang berkualitas, produktif, serta profesional dalam menapaki masa depan dengan segala tantangan yang ada. Kepemimpinan transformasional menurut Avilio dan Bernard M. Bass (2005) memiliki karakteristik yang membedakan dengan tipe kepemimpinan yang lainnya seperti charisma yaitu memberikan visi dan misi yang masuk akal, menimbulkan kebanggaan, menimbulkan rasa hormat dan percaya. Karakteristik lainnya adalah inspiration yang merupakan cara mengomunikasikan harapan yang tinggi, menggunakan simbol untuk memfokuskan upaya, mengekspresikan tujuan penting dengan cara yang sederhana. Selanjutnya karakteristik lainnya yaitu intellectual stimulation, yaitu bagaimana meningkatkan intelegensi, rasionalitas, dan pemecahan masalah secara teliti. Terakhir adalah karakter individualized consideration
yaitu memberikan perhatian pribadi, melakukan pelatihan dan konsultasi kepada setiap bawahan secara individual. Tipe kepemimpinan semacam ini akan mampu membawa kesadaran pengikut (followers) dengan memunculkan ide–ide produktif, hubungan yang sinergikal, kebertanggungjawaban, kepedulian edukasional, cita-cita bersama, dan nilai– nilai moral.
8
tugas kesehariaannya. Kepemimpinan transformasional pada prinsipnya mengubah budaya organisasi. Gundersen et al. (2012) dalam risetnya menemukan bahwa tipe kepemimpinan transformasional di lingkungan kerja yang dinamis memberikan dampak kinerja yang efektif bagi karyawan dan efektifitas bagi organisasi.
Cunningham dan Cordeiro (2006) dalam hal kepemimpinan mendasarkan pada tipe kepemimpinan transformasional menyebutkan empat hal penting yang perlu mendapat perhatian pemimpin untuk mewujudkan tujuan kinerja organisasi secara efektif yaitu: (1) Membuat visi yang ideal, menarik dan dapat dicapai, pemimpin perlu mengkaji data dan informasi organisasi yang tersedia serta memelajari kebutuhan lingkungan internal dan trend perkembangan lingkungan eksternal; (2) Merumuskan visi untuk mendapatkan visi yang benar-benar ideal. Pemimpin mengkaji kembali kekuatan dan kelemahan internal organisasi serta memprediksi kemungkinan masa depan yang ideal yang bisa dicapai dalam kurun waktu antara 5 – 10 tahun; (3) Mengomunikasikan visi yang pada dasarnya adalah konsep impian masa depan yang penuh makna bahkan misteri. Oleh karena itu visi harus disebarluaskan kepada pihak-pihak yang bekepentingan dalam organisasi. Hal ini dimaksudkan supaya pesan-pesan inti yang terkandung didalamnya dapat dipahami dan dirasakan sebagai kebutuhan bersama, serta menjadi simbol kebanggaan dalam menggerakkan roda organisasi; (4) Deployment
dapat diartikan sebagai bentuk upaya menerjemahkan dan menyebarluaskan visi ke dalam realita dengan cara membangun budaya kerja yang kondusif.
Deployment dalam konteks ini juga dapat berarti mencegah kecenderungan penyebaran perkembangan kearah yang tidak diinginkan. Tipe kepemimpinan tersebut banyak diimplemtasikan dalam kepemimpinan yang berkaitan dengan edukasi dan admistratif, dan memiliki ciri–ciri yang dimiliki kepemimpinan transformasionl.
9 penjualan, kepala bengkel ataupun kepala departemen dan yang lain-lain. Model kepemimpinan ini memang perlu diterapkan sebagai salah satu solusi krisis kepemimpinan, terutama dalam bidang yang mengarah kepada tujuan masa depan yang lebih baik. Adapun alasan–alasan mengapa pentingnya penerapan model kepemimpinan transformasional bagi suatu organisasi yaitu: (1) secara signifikan meningkatkan kinerja organisasi, (2) secara positif dihubungkan dengan orientasi pemasaran jangka panjang dan kepuasan pelanggan, (3) membangkitkan komitmen yang lebih tinggi para anggotanya terhadap organisasi, (4) meningkatkan kepercayaan pekerja dalam manajemen dan perilaku keseharian organisasi, (5) meningkatkan kepuasan pekerja melalui pekerjaan dan pemimpin, serta (6) mengurangi stress para pekerja dan meningkatkan kesejahteraan.
Sedangkan menurut Bycio et al. (1995) kepemimpinan transaksional adalah tipe kepemimpinan dengan pemimpin yang perhatiannya berfokus pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran, standar kerja, penugasan kerja, dan penghargaan. Burns (1978) memaparkan bahwa kepemimpinan transaksional merupakan hubungan antara pemimpin dengan bawahan didasarkan pada serangkaian aktivitas tawar menawar antar keduanya. Karakteristik kepemimpinan transaksional adalah contingent reward dan management by-exception. Tipe kepemimpinan ini juga dianggap sangat tepat untuk dipergunakan dalam situasi atau tuntutan yang sifatnya target, seperti layaknya pada bidang penjualan.
10
Miller, 1994). Hal ini juga ditegaskan oleh Goddart (2003) bahwa setiap situasi yang berbeda membutuhkan tipe kepemimpinan yang berbeda.
Penelitian Rasool (2010) menggunakan true experimental design
yang secara empiris mengevaluasi keefektifan pelatihan kepemimpinan transformasional. Aspek simbol dan emosi pada kepemimpinan telah memberi ketertarikan yang besar untuk penelitian sejak 1980-an. Teori kepemimpinan transformasional dipengaruhi oleh hasil kerja Burns (1978) dan penelitian Bass (1985) yang menerangkan akan pentingnya aspek kepemimpinan. Riset empiris menemukan bahwa pemimpin transformasional meningkatkan motivasi (Bogler, 2001), kepuasan kerja, dan komitmen (Koh, 1990). Kepemimpinan transformasional muncul sebagai pendekatan yang efektif dalam tatanan organisasi (Leithwood 1994).
Penggunaan MSF dari berbagai sumber telah menjadi metode yang populer bagi pengembangan kepemimpinan selama 10 tahun terakhir, dan kini telah digunakan secara luas dalam organisasi besar (London & Smither, dalam Yukl, 2006; Zentis, 2007). Senada dengan hal ini, Atwater dan Brett (2006) menyebutkan bahwa metode MSF dapat menjadi metode yang bermanfaat untuk meningkatkan efektivitas perilaku pemimpin dan pada akhirnya memengaruhi sikap karyawan secara positif.
Penelitian lain tentang penggunaan metode MSF terkait dengan kepemimpinan menyatakan bahwa metode tersebut mampu menunjukkan perubahan perilaku yang positif dan meningkatkan kesadaran diri (Atwater dan Brett, 2006), meningkatkan perilaku kepemimpinan individu secara efektif (Smither et al., 2005), membuat perubahan positif pada sikap dan kelekatan karyawan (Atwater dan Brett, 2006), meningkatkan kesadaran individu untuk merubah perilakunya selama proses pengembangan serta meningkatkan kepuasan kerja karyawan (Zentis, 2007).
11 melalui dialog, kesadaran diri, tanggung jawab personal untuk berkembang dan pembelajaran cepat. Selain itu individu yang terikat dalam hubungan
coaching dapat memiliki perspektif yang segar pada tantangan dan peluang pribadi, meraih keterampilan berpikir dan pembuatan keputusan, mencapai efektivitas pribadi dan peningkatan kepercayaan diri dalam melaksanakan pekerjaan dan peran dalam hidupnya.
Studi Parker et al., (2006) menyatakan bahwa executive coaching
dapat meningkatkan pengembangan pada 3 (tiga) wilayah kompetensi, yaitu perilaku kepemimpinan sebesar 82%, membangun tim sebesar 41% dan mengembangkan staf sebesar 36%. Dalam tataran mekanisme, executive coaching dapat dilakukan melalui interaksi orang per orang yaitu orang yang akan dikembangkan kepemimpinannya dengan seorang coach melalui sesi
coaching berdasarkan data dari perspektif stakeholders (dapat melalui 360
12
yang diharapkan memberikan dampak yang signifikan terhadap peningkatan kinerja karyawan dalam perusahaan. Pada prinsipnya pendekatan kepemimpinan transformasional menunjukkan tingkat kepedulian pemimpin untuk melakukan transformasi dan memengaruhi tindakan yang dilakukan serta pendekatan yang dilakukan oleh pemimpin. Hal ini berdampak pada setiap aspek kapabilitas dan pengalaman kepemimpinan, termasuk kemampuan pribadi untuk berubah, strategi perubahan yang dikembangkan, tipe kepemimpinan dan keputusan, pola komunikasi, serta respon pribadi.
Transformasi pengembangan sumber daya manusia yang lain adalah dalam hal penggunaan behavioral feedback yang semula single feedback
menjadi multisource feedback. Secara empiris, masih sedikit hasil riset yang menyatakan bahwa metode tersebut efektif (Kochanowski et al., 2010). Hasil riset empiris menunjukkan metode tersebut secara umum lemah dan inkonsisten (Smither et al., 2005; Yukl dan Seifert 2005). Metode yang digunakan sebagai behavioral feedback masih banyak yang sifatnya tunggal yaitu dari bawahan saja (Atwater et al., 2000; Van Dierendonck, et al., 2007) yang berdampak lebih kecil terhadap perubahan perilaku bawahan. Perkembangan berikutnya dalam praktik tidak lagi menggunakan single feedback melainkan menggunakan MSF dalam executive coaching, sehingga hal ini menarik untuk diteliti lebih intensif.
13 telepon, 14% dengan bantuan webcam dan skype, 11% dalam bentuk e-mail
dan 3% konferensi video. Sebuah tren yang sedang berkembang terhadap
coaching secara virtual juga terdapat di Cina (Bresser, 2013). International Coaching Federation (ICF) Global Coaching Study menunjukkan bahwa pada tahun 2012 di Amerika Utara, coaching melalui telepon bahkan telah menjadi metode yang paling disukai, sedangkan di Eropa Barat hanya 9% yang belum menggunakan media online (ICF, 2012). Namun demikian,
coaching melalui media modern tampaknya menjadi fenomena yang berkembang (Grant dan Zackon, 2004; ICF, 2007) dan diperkirakan terus ada peningkatan dalam penggunaannya (Frazee, 2008).
E-Coaching adalah istilah yang sering digunakan bergantian dengan
virtual coaching, jarak coaching, coaching online, dan coaching jarak jauh. Clutterbuck dan Hussein (2010) misalnya mengacu pada e-coaching sebagai hubungan perkembangan antara coach dan coachee, yang dimediasi melalui
e-mail dan dapat dilengkapi dengan media lainnya. Definisi alternatif menganggap e-coaching sebagai hubungan teknologi dalam mediasi antara
coach dan coachee dengan tujuan memfasilitasi pertumbuhan coachee (Hernez-Broome, 2010).
Di antara modalitas teknologi yang digunakan untuk menyampaikan
coaching jarak jauh yaitu penggunaan telepon dianggap paling sering digunakan (Berry, 2005; Grant & Zackon 2004; Poepsel, 2011), dan dampak positifnya terhadap kinerja telah didukung oleh bukti empiris (Ghods, 2009; Filsinger et al., 2014). Beberapa penelitian lain menunjukkan media coaching
baik yang dilakukan dengan tatap muka langsung, maupun coaching melalui media telepon memberi hasil terhadap peningkatan kinerja (Nieminen et al., 2013; Kochnowski et al., 2010).
Kelemahan penggunaan media telepon adalah coachee memiliki keterbatasan dalam menangkap dan mendokumentasi materi yang diberikan
14
dibaca berulang, lebih mudah dipahami dan dapat diinternalisasi lebih mendalam. Riset terkini yaitu Ghods dan Boyce (2013) dan Filsinger et al., (2014) memberi bukti empiris bahwa selain media telpon, modalitas
coaching berbasis teks berbantuan perangkat virtual seperti skype, teleconference, surel, SMS, whats app mulai banyak digunakan. Sehubungan dengan modalitas coaching berbasis teks, penelitian menghasilkan temuan menggembirakan yaitu adanya dampak positif dari peran coaching terhadap kinerja (Poepsel, 2011; Wang, 2000). Penelitian McLaughlin (2013) menyarankan bahwa penggunaan modalitas berbasis teks berbantuan perangkat virtual dalam coaching diperlukan penelitian dan penerapan yang semakin mendalam karena dapat sebanding dan bisa lebih kuat dari coaching
tatap muka.
Telah ada sejumlah riset tentang executive coaching maupun
multisource feedback menggunakan metode eksperimen yang merupakan satu metode yang menguji hubungan kausalitas antar variabel (Shadish et al., 2002). Namun demikian, kebanyakan metode eksperimen dalam executive coaching didesain menggunakan single-group pre-post design dengan pengukuran purwauji (pretest) dan purnauji (posttest) pada satu kelompok eksperimental saja, seperti pada penelitian oleh Bailey dan Fletcher (2002), Hazucha et al. (1993), Luthans dan Peterson (2003). Penggunaan satu kelompok eksperimental tersebut memiliki kelemahan yaitu sulit untuk diinterpretasikan hasilnya karena tidak ada kelompok kontrol sebagai pembanding kelompok eksperimen. Hanya sedikit penelitian yang menggunakan true field experiment dengan kelompok kontrol dan randomisasi pada kelompok eksperimen seperti halnya penelitian oleh Atwater et al. (2000); Seifert dan Yukl (2005); Seifert et al., (2003); Van Direndonck et al., (2007).
15 dan satu kelompok eksperimen menerima workshop dan executive coaching
selama lima belas bulan. Variabel dependen dalam riset Neiminen et al. (2013) tersebut adalah perubahan peringkat multisource feedback dan peringkat keefektifan kepemimpinan, dimana seorang manajer dalam melakukan executive coaching dari waktu ke waktu memiliki peningkatan perilaku kepemimpinan atau dikatakan dari waktu ke waktu memiliki dampak positif. Hal ini sesuai temuan dan sejajar dengan literatur yang berkembang yang menjelaskan efek positifnya executive coaching terhadap
self-efficacy, peningkatan self-rated sebagai pemimpin. Dalam penelitian tersebut pada akhir program para manajer peringkat efektifitas menjadi lebih baik, memberikan bukti bahwa terjadi perubahan positip dalam pertumbuhan diri dan membentuk persepsi orang lain.
Berbagai penelitian tentang executive coaching menunjukkan bahwa MSF dapat diberikan melalui coaching yang sifatnya umum tanpa memerhatikan tipe kepemimpinan dari coach. Sementara itu, media coaching
yang banyak dilakukan adalah dengan tatap muka memiliki keterbatasan dalam hal penentuan waktu pertemuan antara coach dan coachee. Keterbatasan coaching dengan tatap muka menyebabkan tidak cepatnya pengambilan keputusan atas persoalan-persoalan yang dialami oleh coachee. Penelitian terkini (Filsenger et al., 2014) mengusulkan penggunaan short message service (SMS) dan surel untuk mengatasi keterbatasan tersebut. Hakikat dari coaching itu sendiri bukan pada media komunikasi, tetapi pada substansi dari coaching dan cara berkomunikasi.
16
yang baru harus dilakukan pelatihan, adaptasi kerja dan budaya perusahaan. Menyadari hal tersebut maka beberapa tahun terakhir sudah dilakukan bentuk pelatihan, workshop, seminar dan proses implementasi terhadap pola tipe kepemimpinan transformasional kepada seluruh level pimpinan. Untuk menunjang peningkatan kinerja, bagian sumber daya manusia telah mengembangkan penilaian kinerja dengan pola multisource feedback. Meski memiliki dampak pada peningkatan kinerja dan perilaku karyawan, namun belum sesuai apa yang diharapkan, oleh karena itu pengembangan yang dilakukan perusahaan yaitu dengan menerapkan executive coaching disemua lini, termasuk pada bagian pemasaran dan penjualan.
Berkaitan dengan fenomena eksternal dan internal tersebut, maka riset ini bertujuan memberi dukungan empiris bahwa intervensi executive coaching dalam tipe kepemimpinan meningkatkan taktik pengaruh proaktif, khususnya tipe kepemimpinan transformasional dan transaksional.
1.2 Identifikasi Gap Penelitian
Pengembangan sumber daya manusia secara praktik di perusahaan- perusahaan menggunakan berbagai metode antara lain training, on the job training, presentasi, mentoring, konseling, coaching, rotasi, single/ multisource feedback, kenaikan rank/pangkat, jabatan dan assessment center. Bentuk-bentuk pengembangan ini merupakan transformasi dari praktik pengembangan sumber daya manusia, bahkan sering dalam praktiknya dilakukan secara paralel sesuai dengan kebutuhan pimpinan untuk mempercepat pengembangan karyawan.
Dalam praktek di perusahaan masih banyak yang menggunakan metode behavioral feedback sifatnya tunggal yaitu dari bawahan saja (Atwater et al., 2000; Van Dierendonck et al., 2007) dan berdampak lebih kecil terhadap perubahan perilaku bawahan. Perkembangan berikutnya dalam praktik adalah penggunaan, multisource feedback pada executive coaching
17 Penelitian executive coaching dan MSF terkini adalah Niemenin et al. (2013) dan hasil penelitian menunjukkan peningkatan efektifitas manajer sebagai pemimpin dalam berkinerja. Namun, Neiminen et al. (2013) belum mempertimbangkan tipe kepemimpinan. Neiminen tidak meneliti tentang kaitanya executive coaching dengan tipe kepemimpinan, khususnya tipe kepemimpinan transformasional dan transaksional.
Media coaching yang selama ini dilakukan dengan tatap muka dan media telepon memberi hasil meningkatkan kinerja karyawan dan organisasi (Nieminen et al., 2013; Kochanowski et al., 2010). Riset terkini yaitu Ghods dan Boyce (2013) dan Filsinger et al. (2014) memberi bukti empiris bahwa
executive coaching bisa dilakukan berbantuan perangkat virtual antara lain
skype, teleconference, surel, short message service (SMS), whats app dan berbagai media virtual lainnya.
Pengembangan penelitian selanjutnya oleh Filsinger (2014) dapat dikombinasi dengan celah penelitian dari Nieminen et al. (2013) dan Kochanowski et al. (2010) yang belum mempertimbangkan tipe kepemimpinan dalam executive coaching. Pengembangan penelitian ini adalah dengan menggunakan e-coaching dalam bentuk surel yang mempertimbangkan tipe kepemimpinan coach dalam executive coaching.
Sedangkan dalam pengukuran kinerja para tenaga penjualan diukur dengan produktivitas, sehingga perilaku yang terjadi adalah berdasarkan hasil yang berdampak pada perilaku para tenaga penjualan yaitu asal mendapatkan SPK (Surat Pesanan Kendaraan). Akibatnya, para tenaga penjualan mementingkan output dan mengabaikan strategi penjualan yang harusnya sesuai dengan nilai-nilai yang ditanamkan perusahaan. Tugas para kepala penjualan memastikan mereka melakukan peran tenaga penjualan sesuai koridor yang sudah dimiliki perusahaan, sehingga kepala penjualan memiliki tanggungjawab untuk membantu para tenaga penjualan melakukan tugasnya dengan benar.
18
pemodelan terjadi dengan baik maka penilaian kepala penjualan akan menggunakan taktik pengaruh proaktif, yaitu rational persuasion, inspirational appeals, consultation, dan collaboration.
Riset tentang executive coaching maupun multisource feedback yang menggunakan metode eksperimen biasanya pengujian dengan menghubungankan kausalitas antar variabel (Shadish et al., 2002). Namun demikian, kebanyakan metode eksperimen dalam executive coaching
didesain menggunakan single-group pre-post design dengan pengukuran purwauji (pretest) dan purnauji (posttest) pada satu kelompok eksperimental saja, seperti halnya pada penelitian oleh Bailey dan Fletcher, 2002; Haruscha, Hezlett dan Schneider 1993; Luthans dan Peterson 2003). Hanya sedikit penelitian yang menggunakan true field experiment dengan kelompok kontrol dan randomisasi pada kelompok eksperimen, misalnya oleh Atwater et al., 2000; Seifert dan Yukl, 2005; Seifert et al., 2003; Van Direndonck et al., 2007). Nieminen et al. (2013) menggunakan kelompok kontrol dan kelompok eksperimen dengan quasi-experimental design pada manajer menengah instansi pemerintahan. Adapun penelitian ini menggunakan true field experiment dengan kelompok kontrol dan randomisasi pada kelompok eksperimen.
1.3 Rumusan Masalah
Berangkat dari gap penelitian, maka fokus yang menjadi persoalan dalam riset ini adalah bahwa “efektifitas pemberian executive coaching
ditentukan oleh tipe kepemimpinan”. Fokus persoalan penelitian yang telah dirumuskan dalam penelitian ini yang memberikan arahan bagi peneliti untuk persoalan penelitian tersebut melalui pendekatan yang dilakukan dengan merumuskan beberapa pertanyaan penelitian berikut ini:
19 2. Apakah penerapan executive coaching dapat meningkatkan taktik
pengaruh proaktif subjek pada tipe kepemimpinan transformasional? 3. Apakah penerapan executive coaching dapat meningkatkan taktik
pengaruh proaktif subjek pada tipe kepemimpinan transaksional?
4. Apakah ada perbedaan taktik pengaruh proaktif antara tipe kepemimpinan tranformasional dibandingkan dengan tipe kepemimpinan transaksional dalam penerapan executive coaching?
1.4 Tujuan Penelitian
Tujuan yang dirumuskan dalam studi ini tidak terlepas dari persoalan penelitian dan pertanyaan penelitian yang telah dirumuskan. Mengacu pada kedua rumusan tersebut, maka dapat dirumuskan pula tujuan yang hendak dicapai dari penelitian ini, yaitu:
1. Menguji perbedaan pengaruh antara tipe kepemimpinan transformasional dan tipe kepemimpinan transaksional terhadap taktik pengaruh proaktif subjek.
2. Menguji penerapan executive coaching untuk meningkatkan taktik pengaruh proaktif subjek pada tipe kepemimpinan transformasional. 3. Menguji penerapan executive coaching untuk meningkatkan taktik
pengaruh proaktif subjek pada tipe kepemimpinan transaksional.
4. Menguji perbedaan taktik pengaruh proaktif antara tipe kepemimpinan tranformasional dibandingkan dengan tipe kepemimpinan transaksional dalam penerapan executive coaching.
1.5. Manfaat Penelitian 1.5.1 Manfaat Teoritis
20
menggunakan self-rating dan pengukuran dari pimpinan serta peer sebagai pengukur kinerja dalam bentuk taktik pengaruh proaktif. Penelitian ini menggunakan metode field experiment dengan pre-post design untuk menjawab kelemahan metode penelitian tentang executive coaching. Metode eksperimen memiliki keunggulan dalam menguji hubungan kausal. Oleh karena penelitian sebelumnya menggunakan desain eksperimen semu (quasi experiment) dengan durasi waktu panjang (longitudinal) maka terdapat beberapa potensi gangguan yang muncul. Salah satu gangguan yang terjadi adalah adanya mortalitas pada partisipan yang menyebabkan partisipan yang menyelesaikan tahap eksperimen tidak lengkap. Penelitian ini mengusulkan penggunaan desain eksperimen lapangan (field experiment) sebagai kontribusi metodologisnya. Penggunaan desain eksperimen lapangan memiliki keunggulan yaitu lebih terkendalinya subjek dalam menerima manipulasi.
Hasil penelitian ini diharapkan bermanfaat bagi perusahaan dalam mengembangkan metode executive coaching dan tipe kepemimpinan yang tepat sehingga dapat meningkatkan kualitas sumber daya manusia dan kinerja organisasi secara menyeluruh.
1.5.2 Manfaat Manajerial
